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Sportsponsoring als Instrument des Customer Relationship Management (CRM)

Diplomarbeit 2007 132 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhangverzeichnis

1 Zur Relevanz des Sportsponsoring als Instrument des CRM

2 Grundlagen des CRM
2.1 Zum Begriff CRM
2.1.1 Definition und Abgrenzung
2.1.2 Philosophie des CRM
2.2 Vorteile und Zielsetzung des CRM
2.3 Erfolgskette des CRM
2.3.1 Ein Überblick
2.3.2 Zum Konstrukt Kundenzufriedenheit
2.3.2.1 Definition der Kundenzufriedenheit
2.3.2.2 C/D-Paradigma als integrativer Rahmen verhaltenswissenschaftlicher Theorien
2.3.2.3 Einflussfaktoren der Kundenzufriedenheit
2.3.2.4 Mögliche Auswirkungen der Kundenzufriedenheit
2.3.3 Zum Konstrukt Kundenbindung
2.3.3.1 Definition der Kundenbindung
2.3.3.2 Ausgewählte verhaltenswissenschaftliche Kundenbindungstheorien
2.3.3.3 Einflussfaktoren der Kundenbindung
2.3.3.4 Mögliche Auswirkungen der Kundenbindung
2.3.4 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
2.4 Instrumente des CRM im Überblick

3 Grundlagen des Sportsponsoring
3.1 Zum Begriff Sponsoring
3.1.1 Definition und Einordnung in den Marketing-Mix
3.1.2 Erscheinungsarten und –formen des Sponsoring
3.2 Ziele des Sportsponsoring
3.2.1 Ökonomische Ziele des Sportsponsoring
3.2.2 Psychografische Ziele des Sportsponsoring
3.3 Wirkung und Wirkungsmessung des Sportsponsoring
3.3.1 Verhaltenswissenschaftliche Theorien und Modelle zur Erklärung der Wirkung des Sportsponsoring
3.3.1.1 Emotionale Konditionierung
3.3.1.2 Modell der Wirkungspfade
3.3.1.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
3.3.2 Wirkungsmessung des Sportsponsoring
3.3.2.1 Bedeutung der Wirkungsmessung
3.3.2.2 Methoden der Wirkungsmessung im Sportsponsoring: Ein Überblick
3.3.2.3 Probleme der Wirkungsmessung
3.3.3 Empirische Ergebnisse zur Wirkung des Sportsponsoring
3.4 Sportsponsoring als integrativer Bestandteil der Unternehmenskommunikation

4 Sportsponsoring als erlebnisorientiertes CRM-Instrument
4.1 Eignung des Sportsponsoring als Instrument des CRM
4.2 Sportsponsoring und die Erfolgskette des CRM: Ein Überblick
4.3 Einfluss des Sportsponsoring auf die Erfolgskette des CRM
4.3.1 Steigerung der Kundenzufriedenheit durch Sportsponsoring
4.3.2 Steigerung der Kundenbindung durch Sportsponsoring
4.3.3 Steigerung des Unternehmenserfolgs durch Sportsponsoring

5 Fazit, Managementimplikationen und Forschungsausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Unterschiede zwischen transaktions- und beziehungsorientiertem Marketing

Tab. 2: Mögliche Auswirkungen der Kundenbindung

Tab. 3: Instrumente des CRM im Überblick

Tab. 4: Ausgewählte Definitionen des Sponsoring und dessen konstitutive Merkmale

Tab. 5: Methoden der Wirkungsmessung im Sportsponsoring

Tab. 6: Überblick über speziellere Theorien und Konzepte zur Entstehung von Kundenzufriedenheit

Tab. 7: Ausgewählte empirische Ergebnisse zur Wirkung des Sportsponsoring

Anhangverzeichnis

Anhang A: Verhaltenswissenschaftliche Konzepte zur Entstehung von Kunden-
zufriedenheit

Anhang B: Funktionsverläufe des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Anhang C: Empirische Ergebnisse zur Wirkung des Sportsponsoring

Anhang D: Integration des Sportsponsoring in die Anzeigenwerbung

1 Zur Relevanz des Sportsponsoring als Instrument des CRM

In der heutigen Zeit sehen sich viele Unternehmen mit einer veränderten Wettbewerbsumwelt konfrontiert (vgl. Glaum/Hommel/Thomaschewski 2003, S.826ff.). Gesättigte, stagnierende und zunehmend transparenter werdende Märkte, der daraus folgende Verdrängungswettbewerb, die zunehmende Austauschbarkeit von Produkten und Leistungen, die Verkürzung der Produktlebenszyklen und das immer weiter steigende Anspruchsniveau der Kunden gehen mit einer Veränderung der Unternehmensstrategie einher (vgl.Backhaus/Baumeister/Mühlfeld 2005, S.201; Becker 2006, S.81; Meffert 2005, S.147): Weg von einem transaktionsorientierten Marketing mit seinem Fokus auf eine kurzfristig ausgerichtete Neukundenakquisition, hin zu mehr Kundenorientierung und Intensivierung einer vorhandenen Geschäftsbeziehung (vgl. Gummesson 1996, S.31; Hennig-Thurau/Hansen 2000, S.5). Im Zuge der beschriebenen Entwicklungstendenzen gewinnt das Thema Customer Relationship Management (CRM) sowohl in der Wissenschaft als auch in der Unternehmenspraxis entscheidend an Bedeutung (vgl. Götz et al. 2006, S.411; Holland 2004, S.182ff.; Raab/Werner 2005, S.13; Reinartz/Krafft/
Hoyer 2004, S.293).

Die Bedeutung der Marketing-Kommunikation für Unternehmen ist im Laufe der letzten Jahrzehnte ebenfalls kontinuierlich gestiegen (vgl. Bauer/Sauer/Wagner 2003, S.I;
Riedmüller 2003, S.5; Volk 1994, S.472). Die unternehmerische Kommunikationsarbeit sieht sich durch die Veränderung der allgemeinen Wettbewerbs- und Kommunikationsbedingungen vor neue Herausforderungen gestellt (vgl. Kroeber-Riel/Esch 2004, S.13ff.; Meenaghan 1995a, S.2ff.; Meffert 2000, S.678). Unternehmen befinden sich heute hinsichtlich ihrer Marketingstrategie in einem Kommunikationswettbewerb (vgl. Bruhn 1995, S.28; Bruhn 2003a, S.25; Bruhn 2005a, S.24). In dem Bemühen dieser Entwicklung gebührend Rechnung zu tragen, ist eine Verschiebung im Einsatz der Kommunikationsinstrumente von traditionellen zu innovativen Aktivitäten zu konstatieren (vgl. Nufer 2006, S.10; Tomczak/Müller/Müller 1995, S.12). Erforderlich ist eine beziehungsorientierte Kommunikationspolitik, die eine effektive, zielgruppenspezifische Konsumentenansprache in einem emotionalen Umfeld und die damit verbundene überdurchschnittliche Zugänglichkeit für subtile Werbebotschaften ermöglicht (vgl. Babin 1995, S.171; Lautenschläger/Zimmermann 2002, S.29).

Die derzeitige Popularität des Sponsoring [1] ist kennzeichnend für die aktuelle Entwicklungsphase, in der sich das Marketing momentan befindet (vgl. Nufer 2006, S.9).
Sponsoring hat sich als ein geeignetes Kommunikationsinstrument bewährt und etabliert, um bspw. mit den Zielgruppen vor Ort in Dialog zu treten und Beziehungen auszubauen (vgl.Bruhn 2005a, S.336; Cornwell/Maignan 1998, S.18; Nicholls/Roslow/Dublis 1999, S.360). Eine aktuelle Studie belegt, dass in Deutschland in diesem Jahr 4 Mrd. Euro für Sponsoringmaßnahmen ausgegeben werden (vgl. Pilot 2007). In Deutschland, Österreich und der Schweiz setzen 73 Prozent der über 4000 befragten umsatzstärksten Unternehmen in ihrem Kommunikations-Mix auf Sponsoring. Der Anteil der Sponsoringaufwendungen am gesamten Kommunikationsbudget beträgt durchschnittlich 15 Prozent (vgl.Pleon 2006, S.11). Sportsponsoring (vgl. Kap. 3) ist mit einem Volumen von
2,5 Mrd. Euro die am häufigsten eingesetzte Sponsoringart (vgl. Pilot 2007) und bildet deshalb einen Schwerpunkt dieser Arbeit. Im Zuge der Neuorientierung der Kommunikationspolitik und der vermehrten Erlebnisorientierung der Konsumenten bietet sich Sportsponsoring aus unterschiedlichen Gründen als Kommunikationsplattform an (vgl. Bruhn 2003b, S.15f.; Hermanns 1997, S.64; Kap. 4.1). So eignet es sich bspw. für den Sponsor hervorragend, seine Zielgruppen auf neuen, dem Trend der Zeit entsprechenden Wegen anzusprechen (vgl. Drees 1997, S.241).

Ungeachtet dieser deutlichen Entwicklungen, die sowohl für die zunehmende Bedeutung des CRM als auch für die Etablierung des relativ jungen Kommunikationstools Sportsponsoring verantwortlich scheinen, liegt nach derzeitigem Kenntnisstand des Verfassers zum gegenwärtigen Zeitpunkt keine Studie vor, die das Sportsponsoring mit der CRM-Erfolgskette verknüpft und als Instrument des CRM betrachtet. Eine Sichtung insbesondere der nach dem JOURQUAL-Zeitschriften-Ranking (vgl. Hennig-Thurau/Walsh/
Schrader 2003, S.4ff.) relevantesten wissenschaftlichen Veröffentlichungen stützt diese These. Vor diesem Hintergrund erscheint die Schließung dieser Forschungslücke als geboten. Zentrale Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist es daher, ein umfassendes Verständnis der Eignung des Sportsponsoring zur nachhaltigen Beeinflussung der im Mittelpunkt dieser Untersuchung stehenden Erfolgskette des CRM zu liefern. Dabei soll aufgezeigt werden, dass die zentralen Konstrukte der CRM-Erfolgskette – Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Unternehmenserfolg – durch den Einsatz des erlebnisorientierten Kommunikationsinstruments Sportsponsoring gesteigert werden können.

Basierend auf dieser Zielsetzung gliedert sich der Lauf der Untersuchung neben dem vorliegenden einleitenden Kapitel in vier weitere Kapitel. Einen grafischen Überblick über den Aufbau der Untersuchung liefert Abbildung (Abb.) 1. Im folgenden Kapitel 2 werden zunächst die Grundlagen des CRM ausführlich erläutert. Im Mittelpunkt steht die Erfolgskette des CRM und deren zentrale Konstrukte Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.

Anschließend widmet sich Kapitel 3 dem Sponsoring. Die Tatsache, dass Sportsponsoring nach wie vor die am häufigsten eingesetzte Sponsoringart ist, spiegelt auch diese Arbeit wider. Nach einer kurzen allgemeinen Begriffsklärung liegt der Fokus im weiteren Verlauf auf den Zielen, der Wirkung und der Wirkungsmessung des Sportsponsoring sowie der notwendigen Integration in die Kommunikationspolitik des Unternehmens.

Aufbauend auf den in Kapitel 2 und 3 erörterten theoretisch-konzeptionellen Grundlagen, setzt sich Kapitel 4 mit der zentralen Zielsetzung dieser Arbeit auseinander. Ausgangspunkt ist die Erfolgskette des CRM, die in Kapitel 2 beschrieben wird. Schrittweise wird dargelegt, welche Möglichkeiten bestehen, das erlebnisorientierte Instrument Sportsponsoring zur Steigerung der Konstrukte Kundenzufriedenheit und Kundenbindung und schließlich des Unternehmenserfolgs einzusetzen.

Kapitel 5 fasst die wesentlichen Erkenntnisse der Arbeit kurz zusammen, um Handlungsempfehlungen für die Unternehmenspraxis abzuleiten. Den Abschluss der vorliegenden Arbeit bildet ein kurzer Forschungsausblick.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Grafischer Überblick über den Aufbau der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

2 Grundlagen des CRM

2.1 Zum Begriff CRM

2.1.1 Definition und Abgrenzung

In der Literatur findet sich eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen für das CRM (vgl.Götz et al. 2006, S.412). Eine allgemein akzeptierte und einheitliche Begriffsbestimmung existiert in der Wissenschaft und Praxis jedoch nicht (vgl. Grabner-Kräuter/
Schwarz-Musch 2006, S.176; Payne/Frow 2005, S.168). Auf Basis der in der Literatur gesichteten Begriffsauffassungen gelingt es, vier Dimensionen als konstitutive Merkmale des CRM zu identifizieren: Strategie, Prozess, Organisation und Technologie (vgl. Boulding et al. 2005, S.157; Hippner 2006, S.18; Hippner/Wilde 2003, S.6; Homburg/
Sieben 2005, S.437; Kamakura et al. 2005, S.280; Kim/Suh/Hwang 2003, S.6; Payne/
Frow 2005, S.168; Reinartz/Krafft/Hoyer 2004, S.294f.; Rigby/Reichheld/
Schefter 2002, S.102; Schoder/Madeja 2004, S.38; Wilson/Daniel/McDonald 2002, S.198; Wright/Stone/Abbott 2002, S.340).

Ohne an dieser Stelle auf die vielfältigen Definitionen von CRM im Detail einzugehen, orientiert sich die vorliegende Arbeit an den weit gefassten Begriffsverständnissen von Payne / Frow (2005) und Boulding et al.(2005) : „CRM unites the potential of relationship marketing strategies and IT to create profitable, long-term relationships with
customers …. This requires a cross-functional integration of processes, people, operations, and marketing capabilities that is enabled through information, technology, and applications“ (Payne/Frow 2005, S.168). CRM „also includes the integration of all these activities across the firm, linking these activities to both firm and customer value, [and] extending this integration along the value chain“ (Boulding et al. 2005, S.157). Es zeigt sich, dass CRM mehr oder weniger mit CRM-Systemen gleichgesetzt wird, deren Aufgabe in der Automatisierung kundenbezogener Prozesse sowie in der Sammlung und Auswertung von Kundendaten liegt (vgl. Hippner 2006, S.17). Aspekte der Informationstechnologie werden jedoch häufig überbetont (vgl. Homburg/Krohmer 2006, S.529), das manche Wissenschaftler auch als „IT-getriebene[n] Aktivismus“ (Homburg/Sieben 2005, S.437) bezeichnen. CRM ist weitaus mehr als softwaregestützte Prozessautomatisierung (vgl.Buck-Emden/Saddei 2005, S.503; Hippner 2006, S.18; Holland 2004, S.177). Unter CRM ist vielmehr ein ganzheitlicher Ansatz der Unternehmensführung zu verstehen, bei dem der Kunde im Mittelpunkt steht (vgl. Gerdes 2005, S.382f.;
Homburg/Sieben 2005, S.459; Reinartz/Krafft/Hoyer 2004, S.293f.; Schumacher/Meyer 2004, S.19). Auch diese Arbeit orientiert sich bewusst an einem eher betriebswirtschaftlich orientierten CRM-Verständnis und fokussiert dabei die CRM-Erfolgskette, auf die im weiteren Verlauf noch verstärkt eingegangen wird.

Ein häufig zu beobachtendes Phänomen liegt in der fehlenden Differenzierung bzw.
synonymen Verwendung der Begriffe CRM, Kundenbindungsmanagement und Relation-
ship Marketing (RM). Abb. 2 zeigt eine Abgrenzung dieser Begriffe. Das Kundenbindungsmanagement betrachtet ausschließlich den aktuellen, bereits bestehenden Kundenstamm (vgl. Homburg/Bruhn 2005, S.8; Meffert 2005, S.149). Dagegen schließt es die Gewinnung potenzieller Kunden sowie die Rückgewinnung verlorener Kunden nicht mit ein. Das Kundenbindungsmanagement muss als integraler Bestandteil des CRM verstanden werden (vgl. Hippner 2006, S.19) und steht im Zentrum des Aktivitätsspektrums (vgl.Stauss/Seidel 2007, S.34). Der CRM-Ansatz gilt als umfassendes Konzept zur Unterstützung der Kundenbindung und beschränkt sich auf die Gestaltung der Kundenbeziehungen. Das CRM hat sich direkt aus dem RM entwickelt (vgl. Hippner 2006, S.19), welches Gegenstand des folgenden Kapitels ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Abgrenzung des CRM von verwandten Begriffen

Quelle: in Anlehnung an Hippner (2006, S.20)

2.1.2 Philosophie des CRM

Die Betrachtung von Beziehungen zu verschiedenen Marktteilnehmern wird in der Marketingforschung seit jeher thematisiert (vgl. Bagozzi 1975, S.32; Kotler 1972, S.47f.; Wilson 1995, S.335). Im Zusammenhang mit den in Kapitel (Kap.) 1 beschriebenen Entwicklungen wandelte sich das Marketingverständnis in den letzten beiden Jahrzehnten von einem episodenhaften und aktionistischen Transaktionsmarketing hin zu einem langfristigen und investiven Beziehungsmarketing (vgl. Diller/Kusterer 1988, S.211; Webster 1992, S.5ff.). Dieser Wandel wird insbesondere in der englischsprachigen Literatur als zentraler Paradigmenwechsel innerhalb des Marketings verstanden (vgl. Grönroos 1994, S.14f.; Gummesson 1996, S.31ff.). Das Konzept des Beziehungsmarketing geht auf Berry zurück, der RM als „attracting, maintaining and … enhancing customer relation-
ships“ (Berry 1983, S.25) definiert. Eine ähnliche Definition wählen Morgan / Hunt : RM „refers to all marketing activities directed toward establishing, developing, and maintaining successful relational exchanges“ (Morgan/Hunt 1994, S.22).

Einen schematischen Vergleich des transaktions- und beziehungsorientierten Marketings zeigt Tabelle (Tab.) 1. Das primäre Ziel des RM (vgl. Bruhn 2001, S.9f.) ist die mittel- bis langfristige Kundenbindung und die Pflege des bestehenden Kundenstamms (vgl.Grönroos 1995, S.253; Payne/Rapp 2003, S.5; Shani/Chalasani 1992, S.34). Basierend auf einer stabilen Kundenzufriedenheit soll das RM eine langfristige Geschäftsbeziehung (vgl. Diller/Kusterer 1988, S.211f.; Plinke 1989, S.307f.) sichern und ein Abwandern wertvoller Kunden zur Konkurrenz verhindern (vgl. Berry/Gresham 1986, S.45). Die fokussierte Dauer der Beziehung unterscheidet das beziehungsorientierte Marketing vom transaktionsorientierten Marketing. Im Bewusstsein der Vorteile bspw. der Kundenbindung hat das RM eine über eine einzelne Transaktion hinausgehende
mittel- bis langfristige Perspektive (vgl. Kotler et al. 2007, S.555). Die Kommunikation mit dem Kunden, der als gleichwertiger Partner betrachtet wird, erfolgt anhand eines individualisierten und interaktiven Dialogs. Ein kontinuierlicher Kundenkontakt ist ein weiteres Merkmal des beziehungsorientierten Marketings (vgl. Schumacher/Meyer 2004, S.18). Zur Bewertung des Kunden wird der Kundenwert oder der Kundendeckungsbeitrag verwendet (vgl. Bruhn 2001, S.13). Auf dieser Basis erfolgt eine bewusste Selektion aussichtsreicher Kundenbeziehungen und eine Entscheidung, ob es sich lohnt, in eine Geschäftsbeziehung mit einem Kunden zu investieren (vgl. Diller/Kusterer 1988, S.218).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Unterschiede zwischen transaktions- und beziehungsorientiertem Marketing

Quelle: in Anlehnung an Bruhn (2002b, S.32); Coviello et al. (2002, S.35); Grönroos (1994, S.11); Hoekstra/Leeflang/Wittnik (1999, S.57ff.)

Wie bereits in Kap. 2.1.1 erläutert, hat sich das CRM direkt aus dem Beziehungsmarketing entwickelt. CRM kann als eine neue Unternehmensstrategie bzw. Unternehmensphilosophie angesehen werden, die eine Neuausrichtung sämtlicher Geschäftsprozesse erfordert und den Kunden als Marktteilnehmer in den Mittelpunkt der Unternehmensaktivitäten rückt (vgl. Becker 2006, S.633; Götz et al. 2006, S.411; Hippner/Wilde 2003, S.6). Kundenorientierung kann als zentrales Prinzip des CRM verstanden werden. Eine kundenorientierte Unternehmensführung bezweckt die Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten an den Kundenbedürfnissen (vgl. Bruhn 2002a, S.22; Kühn 1991, S.98ff.). Ein effektives CRM generiert höhere Kundenzufriedenheit, dadurch eine gefestigte Kundenbindung und letztlich höheren Unternehmenserfolg (vgl. Götz et al. 2006, S.411). Bevor jedoch auf die Kundenzufriedenheit als grundlegende Zielsetzung eines kunden-
orientierten Beziehungsmanagements umfassend in Kap. 2.3.2 eingegangen wird,
widmet sich das folgende Kapitel zunächst den Vorteilen und der Zielsetzung des CRM.

2.2 Vorteile und Zielsetzung des CRM

Das CRM erweist sich durch die Intensivierung und Steuerung der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden sowohl für den Anbieter (vgl. Reinartz/Krafft/Hoyer 2004, S.294) als auch für den Nachfrager vorteilhaft. An dieser Stelle wird jedoch ausschließlich auf die nachfragerbezogenen Vorteile eingegangen. Die Vorteile aus Anbietersicht werden in Kap. 2.3.2.4 und 2.3.3.4 im Rahmen der möglichen Auswirkungen der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung erläutert. Unternehmen können durch CRM nur dann Effektivitäts- und Effizienzvorteile realisieren, wenn auch für den Nachfrager aus der langfristigen Geschäftsbeziehung Vorteile resultieren (vgl. Belz 1993, S.24; Sheth/
Parvatiyar 1995, S.256).

Für Nachfrager können sich Effektivitätsvorteile einstellen, wenn das Risiko von Fehlentscheidungen mit zunehmender Dauer der Geschäftsbeziehung sinkt. Der Grund hierfür liegt in der besseren Informiertheit, in der sich die Kunden befinden. Da den Kunden mit zunehmender Dauer der Geschäftsbeziehung immer mehr Informationen vorliegen, sinkt ihr Risiko von Fehlentscheidungen, das gerade bei Erfahrungs- und Vertrauensgütern innerhalb einmaliger oder kurzfristiger Geschäftsbeziehungen besteht (vgl. Backhaus 1998, S.23). Darüber hinaus können sich für Nachfrager auch Effizienzvorteile in Form von Zeit- und Kostenvorteilen ergeben, da nicht bei jeder Kaufentscheidung in gleichem Maße Informationen über alle möglichen Beschaffungsalternativen eingeholt werden müssen. Sheth / Parvatiyar erklären diesen ′limited choice-Effekt′ unter Rückgriff auf
verhaltenswissenschaftliche Ansätze (vgl. Sheth/Parvatiyar 1995, S.256ff.).

Als Konsequenz aus den genannten Vorteilen des CRM lässt sich die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit bzw. die Generierung wirtschaftlicher Vorteile durch langfristige, partnerschaftliche Kundenbeziehungen als primäres Ziel ableiten (vgl. Schulze 2002, S.14; Schumacher/Meyer 2004, S.22). Die Kundenbearbeitung ist ganzheitlich an den Kunden-
bedürfnissen auszurichten (vgl. Dangelmaier/Uebel/Helmke 2004, S.5; Holland 2004, S.180f.). Die Erreichung des Primärziels setzt jedoch die Erreichung von Sekundärzielsetzungen voraus. Darunter werden in der vorliegenden Untersuchung die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung verstanden, welche die zentralen Konstrukte der Erfolgs-
kette des CRM darstellen und Gegenstand des folgenden Kapitels sind. Die Verbesserung der Kundengewinnung stellt ein weiteres Ziel des CRM dar (vgl. Grabner-Kräuter/
Schwarz-Musch 2006, S.178; Schulze 2002, S.14). Im Vordergrund steht die Umsetzung dieser Ziele mit Informationssystemen, die dem Aufbau und der Pflege von Kundenbeziehungen neue Potenziale eröffnen (vgl. Schulze 2002, S.14f.).

2.3 Erfolgskette des CRM

2.3.1 Ein Überblick

Das folgende Kapitel widmet sich der Erfolgskette des CRM , die in Abb. 3 überblicksartig dargestellt ist. Die Konstrukte Kundenzufriedenheit und Kundenbindung gelten als zentrale Bausteine dieser Wirkungskette und werden im weiteren Verlauf dieses Kapitels ausführlich vorgestellt. Die Realisierung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung und der dadurch steigende Unternehmenserfolg stellt ein Ziel der Unternehmen dar, die CRM-orientiert geführt werden (vgl. Schumacher/Meyer 2004, S.19f.; Kap. 2.2). Der Begriff Unternehmenserfolg umfasst dabei in der vorliegenden Arbeit den Markterfolg sowie den ökonomischen Erfolg eines Unternehmens (vgl. Homburg/Bucerius 2006, S.56; Stock 2003a, S.32). Während sich der Markterfolg auf Aspekte wie den Marktanteil oder die Gewinnung neuer Kunden bezieht, stehen beim ökonomischen Erfolg ökonomische Erfolgsgrößen im engeren Sinne (z.B. Umsatz, Gewinn) im Mittelpunkt (vgl.Homburg/Bucerius 2006, S.64). Des Weiteren enthält Abb. 3 die Einflussfaktoren dieser beiden Konstrukte, die in Kap. 2.3.2.3 und 2.3.3.3 kurz erläutert werden. Die möglichen Auswirkungen der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung werden im Rahmen dieses CRM-Grundlagen-Kapitels ausführlicher betrachtet. Diese werden aufgrund der besseren Übersicht nicht vollständig in Abb. 3 präsentiert, sondern gesondert in Kap. 2.3.2.4 und 2.3.3.4 behandelt. Abschließend wird der Frage nach dem Zusammenhang der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung nachgegangen (vgl. Kap. 2.3.4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Erfolgskette des CRM I

Quelle: Eigene Darstellung

2.3.2 Zum Konstrukt Kundenzufriedenheit

2.3.2.1 Definition der Kundenzufriedenheit

Das Konstrukt Kundenzufriedenheit nimmt eine zentrale Stellung in der heutigen betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis ein und stellt für viele Unternehmen eine wichtige Zielsetzung dar (vgl. Anderson/Mittal 2000, S.107; Raffée/Fritz 1992, S.310; Stauss 1999, S.5; Stauss/Dornach/Coenen 2006, S.15). Bereits vor mehr als 14 Jahren wurde die Anzahl der Publikationen zu diesem Themenkomplex allein in den USA auf über 15000 geschätzt (vgl. Peterson/Wilson 1992, S.61). Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass sich bis heute weder auf theoretischer noch auf empirischer Ebene eine allgemeingültige Definition der Kundenzufriedenheit durchgesetzt hat (vgl.Kaas/
Runow 1984, S.452; Oliver 1997, S.11ff.). Stock stellt in einer Übersicht ausgewählte Definitionen dieses Konstrukts vor (vgl. Stock 2003a, S.24f.). Fast allen zitierten Definitionen ist gemeinsam, dass die Kundenzufriedenheit das Resultat eines komplexen psychischen Vergleichsprozesses darstellt, bei dem die tatsächliche Leistung (Ist-Leistung) eines Produktes oder einer Dienstleistung mit einem bestimmten Standard (Soll-Leistung) verglichen wird (vgl. Kap. 2.3.2.2). Mittlerweile unumstritten scheint, dass
Emotionen bei der Entstehung von Kundenzufriedenheit eine Rolle spielen (vgl. Mano/
Oliver 1993, S.454).

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird der Definition der Kundenzufriedenheit von Giering (2000) gefolgt. Die Autorin berücksichtigt bei ihrer Definition die beiden neueren Entwicklungslinien der Kundenzufriedenheitsforschung. Erstens ist eine Verschiebung des Bezugsobjekts der Kundenzufriedenheit weg von der einzelnen Transaktion hin zur gesamten Geschäftsbeziehung zwischen Kunde und Anbieter zu konstatieren (vgl. Fornell et al. 1996, S.8). Zweitens wird das Konstrukt Kundenzufriedenheit nicht mehr als das Resultat eines rein kognitiven Vergleichsprozesses gesehen, sondern es werden auch affektive Merkmale berücksichtigt (vgl. Oliver 1997, S.178; Stauss 1999, S.9). Zusammenfassend lässt sich Kundenzufriedenheit definieren als „das Ergebnis eines kognitiven und affektiven Evaluierungsprozesses, in dessen Rahmen eine geforderte oder gewünschte Soll-Leistung mit der tatsächlich wahrgenommenen Ist-Leistung verglichen wird. Das Zufriedenheitsurteil bezieht sich hierbei auf die Gesamtheit der Erfahrungen mit einem bestimmten Anbieter und dessen Produkten“ (Giering 2000, S.14). Dieser Vergleichsprozess des Nachkauf-Konstrukts Kundenzufriedenheit (vgl. Bauer/Stokburger/Hammer-schmidt 2006, S.123) ist auch zentraler Bestandteil des folgenden Kapitels, das sich mit dem Confirmation/Disconfirmation-Paradigma (C/D-Paradigma) auseinandersetzt.

2.3.2.2 C/D-Paradigma als integrativer Rahmen verhaltenswissenschaftlicher Theorien

Aus dem Spektrum an konkurrierenden Konzepten hinsichtlich der Entstehung von Zufriedenheit und Unzufriedenheit hat sich das C/D-Paradigma als bedeutendster Erklärungsansatz herauskristallisiert (vgl. Erevelles/Leavitt 1992, S.104; Foscht/Swoboda 2005, S.208; Krafft 1999, S.516; Krafft 2007, S.21; Oliver 1980, S.461). Andere verhaltenswissenschaftliche Konzepte lassen sich in den Rahmen des C/D-Paradigmas integrieren (vgl. Homburg/Stock-Homburg 2006, S.21ff.). Für das Verständnis dieser Arbeit ist eine detaillierte Auseinandersetzung mit diesen Theorien (Assimilationstheorie, Kontrasttheorie, Assimilations-Kontrast-Theorie, Attributionstheorie, Prospect Theorie, Equity Theorie) nicht erforderlich und würde den Umfang des Kapitels übergebührend erhöhen. Eine kurze und übersichtliche Darstellung findet der Leser im Anhang (vgl. Anhang A). Daher lässt es sich rechtfertigen, die weitere Betrachtung allein auf das Konzept des C/D-Paradigmas zu beschränken, dessen zugrunde liegendes Prinzip Abb. 4 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma

Quelle: in Anlehnung an Anderson/Sullivan (1993, S.127); Giering (2000, S.8); Homburg/Stock-Homburg (2006, S.21); Homburg/Giering/Hentschel (1999, S.176); Hoyer/MacInnis (2004, S.283)

Kunden(un)zufriedenheit resultiert aus einem kognitiven Vergleichsprozess eines schon vor der Nutzung bekannten Vergleichsstandards (Soll-Leistung) mit dem wahrgenommenen Leistungsniveau (Ist-Leistung) eines Produkts oder einer Dienstleistung (vgl. Bauer et al. 2006, S.4; Churchill/Surprenant 1982, S.491f.; Kaas/Runow 1984, S.452). Somit handelt es sich bei den vier zentralen Komponenten des C/D-Paradigmas um den Vergleichsstandard (Soll-Leistung), das wahrgenommene Leistungsniveau (Ist-Leistung), den Vergleichsprozess (Konfirmation oder Diskonfirmation) und die Kunden-
(un)zufriedenheit selbst. Da letzteres Konstrukt bereits Gegenstand des vorherigen
Kapitels war (vgl. Kap. 2.3.2.1), werden nun die übrigen drei Bestandteile einer näheren Betrachtung unterzogen.

In der Literatur bestehen unterschiedliche Auffassungen, welcher Vergleichsstandard dem Vergleichsprozess zu Grunde liegt (vgl. Halstead 1999, S.13f.). An diesem Vergleichsstandard beurteilen die Kunden die von ihnen in Anspruch genommene Leistung (vgl. Stauss 1999, S.6). Im Allgemeinen werden die Erwartungen des Kunden herangezogen, die auf den in der Vergangenheit gesammelten Erfahrungen beruhen (vgl. Cadotte/Woodruff/Jenkins 1987, S.305f.; Homburg/Rudolph 1998, S.39f.; Spreng/MacKenzie/Olshavsky 1996, S.15f.). Erwartungen zielen auf ein antizipiertes Leistungsniveau ab (vgl. Herrmann/Johnson 1999, S.582). Das Image des Anbieters, Vergleiche mit dem Wettbewerb oder aktuelle Leistungsversprechen bspw. durch Werbung des Anbieters bestimmen maßgeblich das Anspruchsniveau, auf dem die Erwartungen des Kunden basieren (vgl. Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006, S.123). Einen Überblick über die bisher in der Kundenzufriedenheitsforschung berücksichtigten Vergleichsstandards gibt Halstead (vgl. Halstead 1999, S.15ff.). Zusammenfassend ist festzustellen, dass auch mehrere Standards sequentiell oder parallel die Bildung eines Zufriedenheitsurteils beeinflussen können (vgl. Tse/Wilton 1988, S.209f.).

Konsens herrscht bezüglich der Ist-Leistung , der in der wissenschaftlichen Literatur nur geringe Aufmerksamkeit geschenkt wird (vgl. Homburg/Stock-Homburg 2006, S.21). Darunter ist die vom Kunden subjektiv wahrgenommene Leistung eines Produktes oder einer Dienstleistung zu verstehen (vgl. Cadotte/Woodruff/Jenkins 1987, S.306;
Churchill/Surprenant 1982, S.492; Homburg/Stock-Homburg 2006, S.21f.; Tse/Wilton 1988, S.204). Die wahrgenommene Leistung beeinflusst die Kundenzufriedenheit auf zweifache Weise (vgl. Abb. 4). Zum einen direkt und zum anderen indirekt über den
Vergleichsprozess, der zur Entstehung von Kundenzufriedenheit führt und im Folgenden genauer analysiert wird (vgl. Bolton/Drew 1991, S.383; Churchill/Surprenant 1982, S.500ff.; Pieters/Koelemeijer/Roest 1995, S.29f.; Szymanski/Henard 2001, S.17; Tse/Wilton 1988, S.208).

Das dritte Element des C/D-Paradigmas bildet der Vergleichsprozess , aus dem verschiedene Konstellationen resultieren können. Zu einer Bestätigung (Konfirmation) kommt es, wenn die subjektiv wahrgenommene Leistung dem vorher festgelegten Vergleichsstandard entspricht (Soll-Leistung = Ist-Leistung). Übertrifft die wahrgenommene Produkt- oder Dienstleistungsqualität die Erwartungen (Soll-Leistung < Ist-Leistung), entsteht positive Diskonfirmation. Im Gegenzug entsteht negative Diskonfirmation, wenn die Ist-Leistung im Vergleich zur Soll-Leistung zu gering ist (Soll-Leistung > Ist-Leistung). Die Erwartungen werden in diesem Fall nicht durch die wahrgenommene Leistung erfüllt (vgl. Blackwell/Miniard/Engel 2001, S.176; Cadotte/Woodruff/Jenkins 1987, S.305; Oliver/DeSarbo 1988, S.495; Woodruff/Cadotte/Jenkins 1983, S.296). Aus der Konfirmation oder der positiven Diskonfirmation resultiert schließlich Zufriedenheit,
wohingegen negative Diskonfirmation zu Unzufriedenheit führt (vgl. Churchill/Surprenant 1982, S.492f.; Giering 2000, S.8).

2.3.2.3 Einflussfaktoren der Kundenzufriedenheit

Es ist nicht das Anliegen dieser Arbeit, einen vollständigen Überblick über alle möglichen Einflussfaktoren der Kundenzufriedenheit zu liefern. Der Schwerpunkt des zweiten Kapitels, wie bereits in Kap. 2.3.1 angekündigt, liegt vielmehr auf den Auswirkungen der Konstrukte Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Den Einflussgrößen widmet sich insbesondere das vierte Kapitel, das sich mit dem zentralen Untersuchungsziel auseinandersetzt. Aufbauend auf eben diesen Faktoren und empirischen Ergebnissen wird dort gezeigt, wie Unternehmen das erlebnisorientierte Kommunikationsinstrument Sportsponsoring nutzen können, um die Kundenzufriedenheit zu steigern (vgl. Kap. 4.3.1).

Unter den Einflussfaktoren der Kundenzufriedenheit werden im Rahmen dieser Arbeit die bereits in Abb. 3 präsentierten Größen Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenorientierung der Mitarbeiter, Beschwerdezufriedenheit, produkt- und anbieterspezifische Merkmale sowie Preisfairness verstanden. Produkt- und anbieterspezifische Merkmale umfassen dabei die Produkt-, Dienstleistungs- und Interaktionsqualität. An dieser Stelle wird auf die Untersuchung von Stock (2003a) und den dort angegebenen umfassenden Literaturüberblick verwiesen. Ein Großteil der betrachteten Arbeiten weist einen positiven Einfluss dieser Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit nach (vgl. Stock 2003a, S.26ff.). Da die Preisfairness weder Bestandteil des vierten Kapitels ist, noch in der eben zitierten Studie Berücksichtigung findet, beschränkt sich der folgende Abschnitt auf den Einfluss dieses Konstrukts auf die Kundenzufriedenheit.

Preisfairness liegt vor, wenn der tatsächliche Preis nicht gegen den sozial akzeptierten Preis verstößt und die Kunden das Preis-Leistungs-Verhältnis als gerecht einstufen (vgl.Herrmann/Huber/Wricke 2006, S.351). Die Preisfairness übt einen deutlich positiven Einfluss auf die Zufriedenheit mit dem Produktkauf bzw. mit dem Geschäftsabschluss aus (vgl. Herrmann/Huber/Wricke 2006, S.361f.; Oliver/Swan 1989a, S.30). Preiserhöhungen werden als unfair beurteilt, wenn dadurch der Gewinn des Unternehmens gesteigert wird (vgl. Kahnemann/Knetsch/Thaler 1986a, S.732f.; Koschate 2006, S.108). Auch das vermutete Motiv für die Preiserhöhung beeinflusst die Preisfairness und somit in einem weiteren Schritt die Kundenzufriedenheit (vgl. Campbell 1999, S.193). Bspw. zeigen Kahnemann/Knetsch/Thaler (1986b) in einem Experiment die Bereitschaft der Nachfrager, sich gegen unfair empfundene Transaktionen zu wehren. Das stellt für im Wettbewerb stehende Unternehmen eine ernsthafte Bedrohung dar (vgl. Kahnemann/
Knetsch/Thaler 1986b, S.289f.). Den Resultaten dieser Studien zufolge muss dem Nachfrager das Gefühl vermittelt werden, der Preis für das erworbene Erzeugnis sei fair (vgl.Herrmann/Huber/Wricke 2006, S.362). Des Weiteren muss es dem Anbieter gelingen, den Grund einer Preiserhöhung auf externe Faktoren zu attribuieren. Gelingt dies, stellt sich beim Nachfrager ein Gefühl der Preisfairness ein (vgl. Frey/Pommerehne 1993, S.305). Daraus resultiert schließlich Kundenzufriedenheit verbunden mit der Bereitschaft des Kunden, an der Beziehung mit dem Anbieter festzuhalten. Mit den möglichen Auswirkungen der Kundenzufriedenheit befasst sich das folgende Kapitel.

2.3.2.4 Mögliche Auswirkungen der Kundenzufriedenheit

Zahlreiche wissenschaftliche Untersuchungen zu den Auswirkungen der Kundenzufriedenheit verdeutlichen die Bedeutung dieses Konstrukts für die unternehmerische Praxis. Abb. 5 visualisiert die möglichen Reaktionen von Kunden auf eine empfundene Zufriedenheit und spiegelt den weiteren Kapitelverlauf wider.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Mögliche Auswirkungen der Kundenzufriedenheit

Quelle: Eigene Darstellung

Die Kundenzufriedenheit beeinflusst das Preisverhalten der Kunden. Unter dem Begriff Preisverhalten werden hierbei Aspekte wie die Preistoleranz, Preisbereitschaft und Preissensitivität subsumiert. Da es sich bei dem Preis um dasjenige Marketinginstrument handelt, welches sich am unmittelbarsten auf die Profitabilität auswirkt (vgl. Koschate 2006, S.93) und den Gewinn nachhaltig beeinflussen kann (vgl. Simon/Dolan 1997, S.18), sind die Auswirkungen der Kundenzufriedenheit auf das Preisverhalten für Unternehmen von besonders großer Bedeutung. Preiserhöhungen wird bspw. ein drei- bis viermal größerer Effekt auf die Rentabilität einer Firma zugeschrieben als entsprechenden Absatzsteigerungen (vgl. Marn/Rosiello 1992, S.84). Diller definiert Preistoleranz als „Differenz zwischen jetzigem Preis und (maximaler) Preisbereitschaft“ (Diller 2000, S.169). Den Einfluss der Kundenzufriedenheit auf die Preistoleranz untersucht Anderson (1996) . Er weist in seiner Arbeit im Rahmen einer dynamischen Betrachtung einen signifikant positiven Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Preistoleranz nach (vgl. An-
derson 1996, S.270f.). Auch in der Untersuchung von Wricke wird ein positiver Effekt der Kundenzufriedenheit auf die Preistoleranz bestätigt (vgl. Wricke 2000, S.195ff.). Unter Preisbereitschaft wird der maximale Preis verstanden, den ein Kunde für ein Produkt zu zahlen bereit ist (vgl. Kalish/Nelson 1991, S.328; Ryan 1998, S.182; Winer 1985, S.74f.). Mehrere Studien weisen empirisch einen positiven Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Preisbereitschaft nach (vgl. Adam et al. 2002, S.771ff.; Homburg/Koschate/Hoyer 2005, S.89; Koschate 2006, S.101f.) und stützen sich zur theoretischen Fundierung im Wesentlichen auf die in der Sozialpsychologie ansässige Equity Theorie (vgl. Anhang A). Die Erforschung der Struktur des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Preisbereitschaft ergibt eine sattelförmige Funktion mit einem flacheren Indifferenzbereich in der Mitte (vgl. Adam et al. 2002, S.775; Homburg/
Koschate/Hoyer 2005, S.89f.; Koschate 2006, S.102f.). Preissensitivität wird definiert „als Grad, in dem die Kunden ihre Kaufentscheidungen von der Höhe des Preises einer Leistung abhängig machen“ (Stock 2003b, S.335). Im Vordergrund steht die Frage, wie wichtig der Preis für die Kaufentscheidung der Kunden ist und wie stark sie auf eine Preiserhöhung reagieren (vgl. Lichtenstein et al. 1988, S.248ff.). Stock (2003b) liefert eine empirische Bestätigung der Auswirkungen der Kundenzufriedenheit auf die Preissensitivität. Sie weist im Rahmen eines Kausalmodells einen negativen Zusammenhang zwischen diesen beiden Größen nach. Zudem wird empirisch erforscht, dass die negative Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Preissensitivität durch die Spezifität und Komplexität der Leistung positiv moderiert wird (vgl. Stock 2003b, S.342).

Der folgende Absatz widmet sich den Auswirkungen der Kundenzufriedenheit auf den Unternehmenserfolg . Insgesamt existieren fundierte wissenschaftliche Erkenntnisse, die den Einfluss der Kundenzufriedenheit auf den Unternehmenserfolg belegen. Verschiedene Forschungsarbeiten bestätigen einen positiven Effekt (vgl. Anderson/Mittal 2000, S.118; Anderson/Fornell/Mazvancheryl 2004, S.177f.; Anderson/Fornell/Rust 1997, S.139; Gómez/McLaughlin/Wittink 2004, S.272f.; Gruca/Rego 2005, S.122; Guo/Kumar/Jiraporn 2004, S.136f.; Paltschik/Storbacka 1992, S.162f.). Über die Art des funktionalen Zusammenhangs gibt es bislang jedoch noch keine gesicherten Erkenntnisse (vgl. Yeung/Ging/Ennew 2002, S.31f.). Die Untersuchungen greifen oftmals auf Daten sog. Nationaler Kundenbarometer zurück, wie bspw. des American Customer Satisfaction Index (ACSI) oder des Swedish Customer Satisfaction Barometer (SCSB) . Bei Nationalen Kundenbarometer handelt es sich um „branchenübergreifende Längsschnittuntersuchungen zur periodischen Ermittlung von Qualitäts-, Kundenzufriedenheits- und Kundenbindungswerten sowie zentraler Erfolgsfaktoren von Unternehmen und Institutionen eines Wirtschaftsraumes durch eine neutrale Institution“ (Bruhn/Murmann 1998, S.6). Der Unternehmenserfolg wird dabei über den Return on Investment (RoI) (vgl.Anderson/Fornell/Lehmann 1994, S.54), Return on Assets (vgl. Rust/Moorman/Dickson 2002, S.13), Shareholder Value sowie über Tobins q als langfristige, kapitalmarktbezogene Größe gemessen (vgl. Anderson/Fornell/Mazvancheryl 2004, S.175ff.). Zur Steigerung des Umsatzes eines Kunden und somit auch des Unternehmenserfolgs trägt u.a. das Up-Selling (vgl. Hippner/Wilde 2003, S.11f.) bei. Eine mögliche Form des Up-Selling stellt der Wechsel eines zufriedenen Kunden von einem Standard-Paket zu einem Premium-Paket dar (vgl. Zezelj 2000, S.14). Darüber hinaus belegt eine aktuelle Studie sogar, dass es einen engen positiven Zusammenhang zwischen der Höhe der Kundenzufriedenheit und dem Börsenwert eines Unternehmens gibt (vgl. Fornell et al. 2006, S.8f.).

Eine weitere mögliche Auswirkung von Kundenzufriedenheit stellt die positive Mund-zu-Mund-Propaganda dar, welche im weiteren Verlauf der Arbeit mit positivem Word-of-Mouth (WOM) bezeichnet wird (vgl. Arndt 1967, S.3; Babin et al. 2005, S.133; Duhan et al. 1997, S.284ff.). Kunden gelten als Multiplikatoren der Unternehmenskommunikation, die durch ihre Kommunikation mit Freunden und Bekannten Einstellungen gegenüber dem Unternehmen positiv beeinflussen können (vgl. Singh 1988, S.95). Das Auftreten positiven WOM hängt von dem Ausmaß der Zufriedenheit ab, wie verschiedene Untersuchungsergebnisse verdeutlichen (vgl. Anderson 1998, S.11ff.; Bowman/Nara-
yandas 2001, S.293f.; Meyer/Dornach 1998, S.184; Söderlund 1998, S.181f.). Des Weiteren impliziert positives WOM Kostenvorteile, da Kunden bei Verwandten, Freunden oder Kollegen kostenlos für einen Anbieter werben, der bei ihnen Zufriedenheit erzeugt (vgl. Buchanan/Gillies 1990, S.524; Homburg/Rudolph 1995, S.44). Da sich positives WOM durch ein hohes Maß an Glaubwürdigkeit auszeichnet (vgl. Arndt 1967, S.24;
Howard/Sheth 1969, S.345), wird die Neukundengewinnung erheblich erleichtert
(vgl. Adam et al. 2002, S.763; Hansen/Jeschke 1992, S.93; Hansen/Jeschke/Schöber 1995, S.81; Tax/Chandrashekaran/Christiansen 1993, S.74). Umfangreichen Marktanalysen zufolge gewinnen bspw. 100 zufriedene Kunden durchschnittlich etwa 30 neue Kunden hinzu (vgl. Müller/Riesenbeck 1991, S.69). Ferner wird experimentell nachgewiesen, dass positives WOM einen positiven Einfluss auf die Akzeptierung eines neuen Produkts ausübt, während negatives WOM die Akzeptierung behindert (vgl. Arndt 1976, S.292).

Der Tatsache, dass die Kundenbindung die wohl wichtigste direkte Auswirkung der Kundenzufriedenheit darstellt (vgl. Stock 2003a, S.32), wird auch die vorliegende Arbeit gerecht. Kap. 2.3.3 befasst sich ausgiebig mit dem Konstrukt Kundenbindung (vgl. Kap. 2.3.3), bevor in Kap. 2.3.4 der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung analysiert wird. Zuvor wird jedoch noch kurz auf die möglichen Auswirkungen der Kundenunzufriedenheit eingegangen: negatives WOM, Kundenabwanderung, keine Reaktion oder Beschwerde (vgl. Dichtl/Schneider 1994, S.8; Götz et al. 2006, S.417; Krafft 1999, S. 519; Krafft 2007, S.28).

Die Folgen negativen WOM sind gravierend für ein Unternehmen. Nachteiligen Informationen wird zum einen mehr Aufmerksamkeit geschenkt (vgl. Mizerski 1982, S.301), zum anderen werden diese auch an mehrere Personen weitergegeben als positive Informationen (vgl. Anderson 1998, S.13). Während zufriedene Kunden ihre Erfahrungen nur durchschnittlich sechs Personen mitteilen, sind es im Fall unzufriedener Kunden durchschnittlich elf Personen (vgl. Hart et al. 1990, S.153; Pepels 2003, S.123). Je stärker die mit der Unzufriedenheit einhergehende Problematik, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit für negatives WOM (vgl. Richins 1983, S.72). Die Kundenabwanderung stellt eine weitere mögliche Reaktion auf Unzufriedenheit dar, die für Unternehmen mit einem unwiederbringlichen Umsatzverlust verbunden ist (vgl. Homburg/Rudolph 1998, S.53). Vor allem in wettbewerbsintensiven Märkten zieht die Mehrheit der unzufriedenen Kunden diese Alternative allen anderen möglichen Reaktionen vor (vgl. Andreasen 1985, S.138ff., Fornell/Wernerfelt 1987, S.344). Eine Reduzierung der Kundenabwanderung um fünf Prozent kann zu einer Gewinnsteigerung von bis zu 85 Prozent führen (vgl.Reichheld/Sasser 1990, S.110; Reichheld/Sasser 2000, S.144f.). Darüber hinaus gibt es für einen unzufriedenen Kunden noch die Möglichkeit, keine Reaktion zu zeigen (vgl. Krafft/Götz 2006, S.337) oder aber sich über Unzufriedenheit herbeiführende Ereignisse zu beschweren . Die Beschwerdeintensität steigt, je eindeutiger die Ursache für die Unzufriedenheit dem Anbieter zugerechnet werden kann (vgl. Richins 1983, S.74) oder je teurer das Produkt ist (vgl. Richins 1983, S.73; Richins/Verhage 1985, S.36f.). Das Beschwerdemanagement wird im vierten Kapitel umfangreich thematisiert. Dort wird u.a. gezeigt, welche positiven Konsequenzen für ein Unternehmen (bspw. in Form einer erhöhten Kundenzufriedenheit und Kundenbindung) aus der Beschwerdezufriedenheit resultieren (vgl. Kap. 4.3.1). Das Konstrukt Kundenbindung ist Gegenstand des folgenden Kap. 2.3.3, das analog zum Aufbau des Kap. 2.3.2 aus vier Unterkapitel besteht.

2.3.3 Zum Konstrukt Kundenbindung

2.3.3.1 Definition der Kundenbindung

Wissenschaftlich gesehen versteht man unter Kundenbindung einen Terminus mit verschiedensten Definitionen. Im Interesse der Eindeutigkeit der weiteren Ausführungen erscheint es zunächst notwendig, den Begriff der Kundenbindung näher zu beleuchten und zu definieren. Hinsichtlich der Studien, die sich mit diesem Konstrukt befasst haben, verdient die in der deutschsprachigen Marketingliteratur häufig zitierte Arbeit von Diller (1996) besondere Erwähnung. Nach Diller stellt das Bezugsobjekt der Kundenbindung die Geschäftsbeziehung zwischen einem Anbieter und einem Kunden dar (vgl. Diller 1996, S.81f.). Dabei bezeichnet eine Geschäftsbeziehung eine Folge nicht zufälliger Markttransaktionen, zwischen denen eine innere Verbindung existiert (vgl. Plinke 1989, S.307f.; Plinke 1997, S.23). Das Begriffsverständnis von Diller (1996) soll daher auch in dieser Arbeit als definitorische Grundlage verwendet werden. Demnach liegt Kundenbindung vor, wenn „innerhalb eines zweckmäßig definierten Zeitraums wiederholte Informations-, Güter- oder Finanztransaktionen zwischen zwei Geschäftspartnern stattgefunden haben (ex post-Betrachtung) bzw. geplant sind (ex ante-Betrachtung)“ (Diller 1996, S.84).

Grundsätzlich lässt sich in der Literatur die Tendenz feststellen, zwischen einer nachfrager- und einer anbieterbezogenen Perspektive der Kundenbindung zu unterscheiden (vgl.Diller 1996, S.82f.; Giering 2000, S.18; Homburg/Becker/Hentschel 2005, S.100; Peter 2001, S.8). Aus Anbietersicht bezeichnet Kundenbindung den Aufbau einer
dauerhaften Beziehung durch den gezielten Einsatz von Marketingmaßnahmen und
–strategien, um die Geschäftsbeziehung zum Kunden enger zu gestalten und einen Wechsel des Kunden zu einem anderen Anbieter zu verhindern (vgl. Diller 1996, S.82). Kundenbindung wird aus diesem Blickwinkel häufig im Sinne von Kundenbindungsmanagement (vgl. Kap. 2.1.1) aufgefasst (vgl. Homburg/Bruhn 2005, S.8; Meyer/Oevermann 1995, Sp. 1344). Im Gegensatz dazu charakterisiert die nachfragerbezogene Perspektive der Kundenbindung die Einstellung eines Kunden zu einer Geschäftsbeziehung, die sich in dessen Bereitschaft zu Folgetransaktionen mit dem Anbieter äußert (vgl. Diller 1996, S.83; Eggert 2000, S.126; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S.1183). Im Rahmen dieser Sichtweise wird Kundenbindung im Sinne von Treue aufgefasst, d.h. ein Kunde ist gebunden, wenn er sich gegenüber einem Anbieter loyal verhält (vgl. Foscht 2002, S.48f.; Giering 2000, S.18; Homburg/Giering/Hentschel 1999, S.178).

In der Literatur und im Sprachgebrauch wird der Begriff der Kundenloyalität häufig als Synonym der Kundenbindung verwendet. Der Vollständigkeit halber erfolgt an dieser Stelle eine kurze Abgrenzung. Kundenloyalität beschreibt eine Einstellung gegenüber einem bestimmten Beurteilungsobjekt (vgl. Dick/Basu 1994, S.100) und betrachtet lediglich die nachfragerbezogene Perspektive der Kundenbindung (vgl. Giering 2000, S.19; Homburg/Bruhn 2005, S.8). Im Gegensatz dazu bildet nicht ein konkretes Beurteilungsobjekt, sondern die gesamte Geschäftsbeziehung zwischen Anbieter und Nachfrager den Bezugspunkt der Kundenbindung, wie bereits zu Beginn des Kapitels erwähnt. Kundenbindung schließt somit auch die Anbieterseite ein (vgl. Giering 2000, S.19) und kann als allgemeineres und umfassenderes Konstrukt angesehen werden (vgl. Foscht 2002, S.50; Foscht/Swoboda 2005, S.216; Peter 2001, S.10). Die Konstrukte Kundenloyalität und Kundenbindung werden in Untersuchungen, die auf das ergebnisorientierte Konzept der Kundenbindung aus Nachfragersicht ausgerichtet sind, synonym verwendet (vgl. Homburg/Giering/Hentschel 1999, S.178; Krüger-Strohmayer 2000, S.20f.; Lohmann 1997; S.7ff.; Peter 2001, S.10). Zudem ist zu konstatieren, dass die Grenzen zwischen diesen Begriffen fließend und die versuchten definitorischen Abgrenzungen willkürlich sind (vgl.Lohmann 1997, S.10). Deshalb behandelt die vorliegende Studie die beiden
Termini im weiteren Verlauf bedeutungsgleich. Eine durchgängige Verwendung des
Begriffs Kundenbindung erscheint sinnvoll.

2.3.3.2 Ausgewählte verhaltenswissenschaftliche Kundenbindungstheorien

Im Folgenden werden ausgewählte verhaltenswissenschaftliche Kundenbindungstheorien erörtert, bevor hierauf die Einflussfaktoren (vgl. Kap. 2.3.3.3) und die möglichen Auswirkungen der Kundenbindung (vgl. Kap. 2.3.3.4) dargelegt werden. Die vorliegende Arbeit beschränkt sich an dieser Stelle auf die Theorie der kognitiven Dissonanz, die Risikotheorie und die Lerntheorie nach dem Verstärkungsprinzip (operante Konditionierung). Es ist jedoch nicht Zielsetzung dieser Untersuchung, diese psychologischen Theorien (vgl.Bruhn 2001, S.19) in allen Einzelheiten darzustellen. Das Bestreben liegt vielmehr darin, ihren Beitrag zur Erklärung der Kundenbindung aufzuzeigen.

Die Theorie der kognitiven Dissonanz geht auf Festinger (1957) zurück und basiert auf der Annahme, dass Individuen ein dauerhaftes Gleichgewicht ihres kognitiven
Systems anstreben (vgl. Festinger 1957, S.1ff.). Unter Kognitionen werden im Rahmen dieser Theorie dauerhafte und bewusst wahrgenommene psychische Prozesse verstanden: einzelne Wissenselemente, wahrgenommene Affekte, Meinungen oder Einstellungen (vgl.Festinger 1957, S.9f.; Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S.184f.). Kognitive Dissonanz liegt vor, wenn sich die Kognitionen einer Person im Ungleichgewicht befinden (vgl.Festinger 1957, S.12f.; Raffée/Sauter/Silberer 1973, S.13f.). In diesem Fall entstehen psychische Spannungen, die als Unwohlsein oder Unbehagen empfunden werden (vgl.Jungwirth 1997, S.85; Oshikawa 1968, S.429). Überschreitet diese kognitive Dissonanz eine individuell unterschiedliche Toleranzschwelle, wird sie verhaltenswirksam. Das Individuum ist dann bestrebt, die kognitive Dissonanz abzubauen und durch sein Verhalten ein kognitives Gleichgewicht zu erreichen (vgl. Anderson 1973, S.39; Cardozo 1965, S.245; Festinger 1957, S.18f.; Holloway 1967, S.39; Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S.183). Dissonanztheoretisch betrachtet liegt dieses Gleichgewicht vor, wenn alle Kognitionen eines Individuums miteinander in Einklang stehen (vgl. Stock 2003a, S.65). Der Beitrag dieser Theorie zur Erklärung der Kundenbindung setzt am Konstrukt Kundenzufriedenheit an. Zufriedene Kunden befinden sich in einem psychischen Gleichgewicht. Infolgedessen entsteht Kundenbindung, um dieses Gleichgewicht zu bewahren und kognitive Dissonanz zu unterbinden (vgl. Giering 2000, S.55; Weinberg 1987, S.165).

Die Risikotheorie geht davon aus, dass Kunden danach streben, das subjektiv wahrgenommene kaufspezifische Risiko zu reduzieren (vgl. Bauer 1967, S.24f.). Das wahrgenommene Risiko (vgl. Blackwell/Miniard/Engel 2001, S.108; Hoyer/MacInnis 2004, S.68) kann als kognitiver Konflikt interpretiert werden. Aus diesem Grund steht die Risikotheorie in enger Beziehung zur Theorie der kognitiven Dissonanz (vgl. Bauer 1967, S.32f.; Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S.398). Meist werden sechs Risikoarten unterschieden, die ein Kunde in einer bestimmten Kaufsituation wahrnehmen kann: funktionales, finanzielles, physisches, soziales, psychologisches und zeitliches Risiko. Funktionales Risiko wird durch eine mögliche Abweichung der funktionalen Leistungsmerkmale von den erwarteten Eigenschaften begründet. Finanzielles Risiko bezeichnet die Gefahr, dass ein Fehlkauf erfolgt und wird durch den ökonomischen Schaden bestimmt. Kunden gehen ein physisches Risiko ein, wenn eine Gefährdung der eigenen körperlichen Sicherheit vorliegt. Soziales Risiko liegt vor, wenn das Produkt zu einem Verlust an Status, Sozialprestige oder sogar zu sozialen Sanktionen führt. Das Risiko, dass das Produkt nicht mit der eigenen Selbstwahrnehmung übereinstimmt, charakterisiert das psychologische Risiko. Zu guter Letzt besteht zeitliches Risiko bei einer langen, vertraglichen Bindung oder bei Produkten, deren Gebrauch bspw. erst erlernt werden muss (vgl. Hoyer/MacInnis 2004, S.68ff.; Kuß/Diller 2001, S.758; Stone/Mason 1995, S.137, S.144f.). Übersteigt das von einem Konsumenten in einer bestimmten Situation wahrgenommene Kaufrisiko eine individuelle Toleranzschwelle, versucht er, das Risiko auf ein akzeptables Niveau zu reduzieren (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S.399). Als mögliche Risikoreduktionsstrategie bietet sich die Kundenbindung an, da durch die Wiederholung einer Transaktion und die daraus resultierende Bindung an einen Anbieter bspw. das Risiko einer potenziellen
Unzufriedenheit (psychisches Risiko) so gering wie möglich gehalten wird (vgl. Bauer 1967, S.25; Hentschel 1991, S.25; Weinberg 1977, S.55f.; Weinberg 1987, S.165).

Augrund der Komplexität menschlichen Lernens existiert eine Fülle theoretischer Ansätze, die das Lernverhalten von Individuen erörtern. Einen Beitrag zur Erklärung der Kundenbindung kann am besten die Lerntheorie nach dem Verstärkungsprinzip bzw. operante Konditionierung leisten (vgl. Giering 2000, S.56), welche auf die Psychologen
Thorndike (1927) und Skinner (1973) zurückgeht.[2] Sie besagt, dass das Lernen des Individuums durch die einwirkenden Umweltreize bzw. Konsequenzen, die es vermutet oder mit seinem Verhalten verbindet, erfolgt. Diese Konsequenzen bestimmen das Verhalten der Person (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S.337; Skinner 1973, S.68ff.). Belohnte Aktivitäten werden tendenziell verstärkt, bestrafte Aktivitäten hingegen geschwächt. Dieser lerntheoretische Grundsatz wird auch als Effektgesetz bezeichnet (vgl. Kroeber-Riel/
Weinberg 2003, S.338; Skinner 1973, S.413; Thorndike 1927, S.212; Thorndike 1970, S.64f.). Auch die operante Konditionierung leistet einen Beitrag zur Erklärung der Kundenbindung. Die Kundenbindung resultiert aus den positiven Erfahrungen mit einem Produkt, einer Marke, einer Einkaufsstätte oder einem Verkäufer. Werden diese mit dem Anbieter oder dessen Leistungsangebot verbunden, erwartet der Kunde bei einer wiederholten Nachfrage dieser Leistungen weitere positive Erfahrungen (vgl. Bänsch 2002, S.89). Die erwarteten Belohnungen werden als Verstärker bezeichnet (vgl. Felser 2001, S.149; Skinner 1973, S.76f.) und bewirken entsprechende Verhaltenswiederholungen (vgl. Lefrançais 2006, S.94).

2.3.3.3 Einflussfaktoren der Kundenbindung

Bereits in Kap. 2.3.1 und 2.3.2.3 wurde erwähnt, dass der Schwerpunkt des zweiten
Kapitels nicht so sehr auf den Einflussfaktoren als viel mehr auf den möglichen Auswirkungen der Konstrukte Kundenzufriedenheit und Kundenbindung liegt. Wie aus Abb. 3 ersichtlich, werden im Rahmen dieser Arbeit Beschwerdezufriedenheit, bessere persönliche Geschäftsbeziehungen, Vertrauen, Commitment, Kundenzufriedenheit und Bindungsursachen als Einflussfaktoren der Kundenbindung betrachtet. Analog zu Gliederungspunkt 2.3.2.3, der die Einflussfaktoren der Kundenzufriedenheit behandelt, werden an dieser Stelle lediglich diejenigen Einflussfaktoren der Kundenbindung betrachtet, die nicht Bestandteil des vierten Kapitels sind. Dementsprechend beschränkt sich der folgende
Abschnitt auf die Bindungsursachen als Einflussfaktoren der Kundenbindung.[FM1]

Nach Meyer/Oevermann (1995) hängen der Grad und die Qualität der Kundenbindung von fünf Faktoren ab. Hierzu gehören situative (z.B. die Bequemlichkeit eines Kunden und ein günstiger Standort eines Anbieters aus Kundensicht), rechtliche (z.B. Verträge), ökonomische (z.B. spezifische Investitionen verbunden mit hohen Wechselkosten), technologische (z.B. eine Prozessanpassung aufgrund einer einheitlichen Software) und
psychologische (z.B. persönliche Beziehungen und Kundenzufriedenheit) Faktoren
(vgl. Meyer/Oevermann 1995, Sp.1341; Weinberg/Terlutter 2005, S.44). Den psychologischen Bindungsursachen und somit auch der Kundenzufriedenheit kommt dabei eine Art Schlüsselrolle zu, da sie implizit bei allen anderen vier Bindungsursachen beteiligt sind (vgl. Homburg/Faßnacht 2001, S.451f.; Weinberg/Terlutter 2005, S.44). Dies
belegt zudem eine im Jahr 2002 durchgeführte Befragung von 686 Unternehmen in Deutschland, USA und Asien (vgl. Weinberg/Terlutter 2005, S.45). Auf diese Bindungsursachen, denen wie gezeigt u.a. die Kundenzufriedenheit zuzuordnen ist, kann der Anbieter aktiv Einfluss ausüben (vgl. Diller 1995, S.25), indem er bspw. versucht, persönliche Bindungen zwischen Mitarbeitern und Kunden gezielt zu fördern. Dafür bieten sich z.B. Einladungen zu sportlichen Events an, bei denen auch die eigenen Vertriebsmitarbeiter anwesend sind (vgl. Homburg/Krohmer 2006, S.528; Kap. 4.3.1; Kap. 4.3.2). Der Anbieter verfolgt dabei das Ziel, bei den Kunden ein Gefühl der Verbundenheit herzustellen. Die Verbundenheit und Gebundenheit sind zwei gegensätzliche innere Bindungszustände, die Kunden besitzen können (vgl. Bliemel/Eggert 1998, S.39ff.). Erstere entspricht dem affektiv-normativen inneren Zustand des Kunden (vgl. Eggert 2000, S.126) und entsteht durch die Kombination von Kundenzufriedenheit und Kundenvertrauen (vgl.Bliemel/Eggert 1998, S.41). Verkürzt kann die Verbundenheit als ein ′Nicht-Wechseln-Wollen′ der Kunden charakterisiert werden und geht vom Interesse der Kunden aus (vgl.Bliemel/Eggert 1998, S.41). Unter Verwendung einer kausalanalytischen Untersuchung wird empirisch nachgewiesen, dass Verbundenheit sowohl zu einer stärkeren Weiterempfehlungs- und Intensivierungsbereitschaft als auch zu einer geringeren Wechselabsicht führt als Gebundenheit (vgl. Eggert 2000, S.127). Letztere bezeichnet den kognitiven inneren Zustand des Kunden (vgl. Eggert 2000, S.126) und wird vom Interesse der Anbieter geleitet (vgl. Bliemel/Eggert 1998, S.41). Durch den Aufbau von Wechselbarrieren wird der Wechsel der Kunden zur Konkurrenz erschwert (vgl. Bliemel/
Eggert 1998, S.41). Das Gefühl der Gebundenheit kann sowohl freiwilliger als auch
unfreiwilliger Art sein (vgl. Weinberg/Terlutter 2005, S.46).

2.3.3.4 Mögliche Auswirkungen der Kundenbindung

Die möglichen Auswirkungen der Kundenbindung können, wie aus Tab. 2 ersichtlich, den Kategorien mehr Sicherheit, mehr Wachstum und mehr Gewinn bzw. Rentabilität zugeordnet werden (vgl. Diller 1995, S.31ff.; Diller 1996, S.82). Grundsätzlich wird in der Literatur ein substanzieller, positiver Zusammenhang von Kundenbindung und Unternehmenserfolg geschildert (vgl. Krafft/Götz 2006, S.340; Reichheld/Sasser 1990, S.106). Bei dem Unternehmensziel der Kundenbindung handelt es sich somit um keinen Selbstzweck, sondern um ein Mittel zur Erreichung ökonomischer Ziele (vgl. Diller 2006, S.100; Peter 2001, S.41). Allerdings umfassen die bisher vorliegenden Studien zu den Auswirkungen der Kundenbindung Stichproben von geringer Größe und gehen methodisch mit teilweise inadäquaten statistischen Verfahren vor (vgl. Krafft 1999, S.523; Krafft 2007, S.43). Zudem sind empirische Nachweise der ökonomischen Vorteilhaftigkeit gesteigerter Kundenbindung eher selten zu finden (vgl. Krafft 2007, S.43). Daher ist man bei der Untersuchung der möglichen Auswirkungen der Kundenbindung überwiegend auf einzelne Fallbeispiele und Beraterschriften angewiesen (vgl. Krafft 1999, S.523).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Mögliche Auswirkungen der Kundenbindung

Quelle: in Anlehnung an Diller (1995, S.32); Diller (1996, S.82)

Für das Unternehmen resultiert ein höheres Maß an Sicherheit , wenn es ihm gelingt, seine Kunden bspw. aufgrund einer längerfristigen vertraglichen Vereinbarung oder der zunehmenden Habitualisierung des Kaufverhaltens zu binden (vgl. Diller 1996, S.82; Peter 2001, S.42). Diese Sicherheit ist die Folge einer größeren Toleranz beider Marktpartner, die aus einer längerfristigen Geschäftsbeziehung und einem höheren Maß an Interaktion entsteht. Dieses höhere Maß an Interaktion äußert sich in einer verstärkten gegenseitigen Auskunfts- und Beschwerdebereitschaft. Die gestiegene Toleranz bewirkt bspw., dass eine Geschäftsbeziehung nicht sofort abgebrochen wird, sobald ein Anbieter eine nicht zufrieden stellende Leistung erbringt oder ein Kunde mit der Begleichung seiner Rechnung in Verzug ist (vgl. Herrmann/Huber/Braunstein 2000, S.51f.; Peter 2001, S.42). Gleichzeitig erreicht die Kundenbindung eine Senkung verschiedener Risiken wie Transport-, Bonitäts-, Währungs- oder Produktinnovationsrisiken (vgl. Maister 1989, S.26; Peter 2001, S.43). Letztere gehen aus der besseren Kenntnis der Kundenbedürfnisse und –wünsche hervor. Des Weiteren können sich sogar Kooperationsmöglichkeiten ergeben, die wiederum die Gefahr verringern, an den Bedürfnissen der Kunden vorbei zu entwickeln (vgl. Dichtl 1994, S.210; Dichtl/Schneider 1994, S.11; Lyons/Krachenberg/
Henke 1990, S.34; Song/Adams 1993, S.5ff.). Letztendlich fördern langfristige Geschäftsbeziehungen zudem den Aufbau von Markteintrittsbarrieren (vgl. Eggert 2003, S.139). Dies bewirkt eine gewisse Immunisierung von Abnehmern gegenüber Akquisi-
tionsbestrebungen der Konkurrenz (vgl. Buchanan/Gillies 1990, S.524f.; Müller/Riesen-
beck 1991, S.68f.; Treis/Wolf 1995, S.339). Zu guter Letzt können stabilitätsbezogene Vorteile mit dem Aufbau langfristiger Geschäftsbeziehungen verbunden sein. Der Absatz eines Unternehmens reagiert weniger anfällig auf externe Einflüsse (vgl. Homburg/
Krohmer 2006, S.526), wodurch der Geschäftsverlauf stabilisiert wird (vgl. Diller 1996, S.82).

Ein höheres Wachstum bildet die zweite Kategorie, der die möglichen Auswirkungen der Kundenbindung zugeordnet werden können. Infolge steigender Wiederholungskäufe, zunehmender Kaufvolumina und -frequenzen oder aufgrund von Cross Buying-Effekten steigen die Periodenumsätze der Stammkunden (vgl. Bruhn 2001, S.3; Buchanan/Gillies 1990, S.524; Eckert 1994, S.4; Foscht 2002, S.58ff.). Ähnlich wie bei den Auswirkungen der Kundenzufriedenheit (vgl. Kap. 2.3.2.4), neigen Kunden, die dem Anbieter verbunden sind, aufgrund ihrer guten Kenntnisse über den Anbieter und dessen Leistungen verstärkt zu positivem WOM (vgl. Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006, S.134f.; Boulding et al. 1993, S.23; Bruhn 1998; S.231; Eggert 2000, S.128; Herrmann/Huber/
Braunstein 2000, S.52; Reichheld/Sasser 1990, S.107; Reinartz/Kumar 2002, S.89f.; Zeithaml/Berry/Parasuraman 1996, S.33). Diese erhöhte Referenzbereitschaft und verstärkte Weiterempfehlung unterstützen die Neukundenakquisition (vgl.Bruhn/Georgi 2005, S.604; Müller/Riesenbeck 1991, S.69; Peter 2001, S.44; Wimmer/Roleff 1998, S.1245). Dadurch können Kosten für Marketingmaßnahmen eingespart werden (vgl.Foscht 2002, S.140). Wachstum resultiert auch aus einer zielgenaueren Neukundenansprache, da derzeitige Kunden über Kontaktadressen/–daten von potentiellen Interessenten verfügen (vgl. Eggert 2003, S.139; Peter 2001, S.46).

Des Weiteren führt Kundenbindung zu mehr Gewinn bzw. Rentabilität und steigert somit den Unternehmenserfolg (vgl. Anderson/Mittal 2000, S.117; Hallowell 1996, S.34ff.; Herrmann/Huber/Braunstein 2000, S.52; Müller/Riesenbeck 1991, S.70). Unumstritten ist, dass die Kosten der Neukundengewinnung wesentlich höher sind als die Pflege bestehender Kunden (vgl. Bauer/Stokburger/Hammerschmidt 2006, S.58; Berger/Peter/Herrmann 1997, S.294; Buchanan/Gillies 1990, S.524; Grönroos 2001, S.130; Hart/Heskett/Sasser 1990, S.149; Höfner/Schuster 1992, S.124; Kotler et al. 2007, S.554; Müller/Riesenbeck 1991, S.69). Über das genaue Verhältnis der Kosten der Neukundenakquisition zu denen der Stammkundenpflege liegen jedoch keine einheitlichen Befunde vor (vgl. Peter 2001, S.47). Auch reagieren Kunden mit langjähriger Bindung an das Unternehmen weniger sensibel auf Preiserhöhungen als nicht gebundene (vgl. Martínez Caro/Martínez García 2007, S.112; Peter 2001, S.47), wodurch dem Anbieter die Durchsetzung von Preisaufschlägen ermöglicht wird (vgl. Bruhn 2001, S.3; Grönroos 2001, S.131; Maister 1989, S.26; Reichheld/Sasser 1990, S.107). Die
Studien, welche empirisch den Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Unternehmensrentabilität untersuchen und die nach Durchsicht der Literatur als diejenigen mit der stärksten Resonanz identifiziert werden können, stammen von Kalwani/Narayandas (1995) und Reichheld/Sasser (1990) . Erstere zeigen anhand einer Explorationsstichprobe mithilfe von Signifikanztests, dass eine langfristige Kundenbeziehung zu einer höheren Innovationsrentabilität der Anbieter sowie zu signifikant höheren Umsätzen und RoI-Werten führt (vgl. Kalwani/Narayandas 1995, S.8ff.). Letztere zeigen, dass Kunden erst mit der Zeit profitabel werden. Sie weisen einen engen Zusammenhang zwischen dem Grad an Kundenbindung und der Gewinnhöhe nach. Je länger sich ein Kunde an einen Anbieter bindet, desto höher ist c.p. der mit ihm erzielte Gewinn (vgl. Reichheld/Sasser 1990, S.106ff.; Reichheld/Sasser 2000, S.141ff.). Einer der beiden Autoren stellt in einer weiteren Studie fest, dass ein Anstieg der Kundenbindung um fünf Prozent zu einer Kostensenkung um 18 Prozent führt (vgl.Reichheld 1993, S.71). Das Ausmaß des mit zunehmender Dauer der Beziehung steigenden Gewinns pro Kunde ist jedoch branchenspezifisch (vgl. Reichheld/Sasser 1990, S.106ff.).

Trotzdem bedarf es an dieser Stelle noch des Hinweises, dass eine stärkere, von einem Anbieter betriebene Bindung der Kunden nicht nur Kosten senkt (vgl. Buvik/John 2000, S.59f.; Grönroos 1994, S.8; Homburg/Rudolph 1995, S.43), sondern auch Kosten verursacht (vgl. Grönroos 2001, S.137ff.). Hierunter fallen bspw. die Gewährung kundenspezifischer Treueprämien, ein Angebot von Zusatzleistungen bei Kundenbeschwerden, eine Erlösminderung aufgrund kundenspezifischer Treuerabatte oder Aufwendungen für die Schulung von Servicemitarbeitern (vgl. Peter 2001, S.50f.). Die Kundenbetreuung kann somit sehr aufwendig werden. Ggf. entstehen bei einer genauen Kosten/Nutzen-Analyse unbemerkt aus vermeintlich guten Geschäften Verluste. Es ist daher von zentraler Bedeutung, die Beziehungen möglichst effektiv zu gestalten und genau zu analysieren, zu welchen Kunden aus Unternehmenssicht aktiv Kontakt gesucht und nähere Beziehungen aufgebaut werden (vgl. Gummesson 1994, S.17; Reichheld 1993, S.65f.; Reichheld/Sasser 1990, S.109, S.14; Reichheld/Teal 1996, S.63ff.; Reinartz/Kumar 2002, S.92ff.; Reinartz/Krafft/Hoyer 2004, S.294; Slywotzky/Shapiro 1994, S.90).

2.3.4 Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Das vorliegende Kapitel widmet sich dem Zusammenhang der soeben ausführlich erläuterten Konstrukte Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Eine Kategorisierung empirischer Arbeiten zur genaueren Untersuchung dieses Zusammenhangs bzw. einen Überblick über den Stand der Forschung befindet sich bei mehreren Autoren (vgl. Fischer/
Herrmann/Huber 2001, S.1164f.; Giering 2000, S.32; Homburg/Becker/
Hentschel 2005, S.105ff.; Homburg/Giering/Hentschel 1999, S.182ff.). Giering (2000)
beschäftigt sich im Rahmen ihrer Dissertationsschrift intensiv mit dieser Thematik. Ihre branchenübergreifende, mehrgruppenkausalanalytische Forschungsarbeit zählt zudem als eine der umfassendsten, die sich mit dem Zusammenhang der beiden Konstrukte befasst (vgl. Giering 2000, S.168ff.; Homburg/Bucerius 2006, S.60f.). Die Autorin identifiziert zudem fünf übergeordnete Moderatorvariablen des Zusammenhangs (vgl. Giering 2000, S.103). Eine Moderatorvariable bezeichnet eine Drittvariable, die die Wirkungsbeziehung zwischen einer unabhängigen und einer abhängigen Variable beeinflusst (vgl. Baron/
Kenny 1986, S.1174; Schultz-Gambard 1993, S.131; Sharma/Durand/Gur-Arie 1981, S.297f.). Auf eine detaillierte Darstellung dieser moderierenden Variablen wird an dieser Stelle allerdings verzichtet, da eine vollständige Skizzierung den hier gegebenen Rahmen sprengen würde.

Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung wird in der Literatur als vorhanden und vielfach empirisch bestätigt angesehen (vgl. Anderson/
Sullivan 1993, S.137; Biong 1993, S.30; Burmann 1991, S.253ff.; Fornell et al. 1996, S.13ff.; Georgi/Hadwich/Bruhn 2006, S.319; Gotlieb/Grewal/Brown 1994, S.881f.; Hallowell 1996, S.31ff.; Halstead/Page 1992, S.6ff.; Hennig-Thurau/Klee/
Langer 1999, S.118f.; Herrmann/Johnson 1999, S.594; Kasper 1988, S.393f.; LaBarbera/Mazursky 1983, S.400ff.; Martínez Caro/Martínez García 2007, S.112; Mittal/
Kamakura 2001, S.135ff.; Oliver 1980, S.464ff.; Patterson/Johnson/Spreng 1997, S.12f.; Reynolds/Beatty 1999, S.19ff.; Rust et al. 1999, S.84f.). Für einen breiten
Überblick empirischer Arbeiten, die sich mit dem Vorzeichen des Zusammenhangs dieser beiden Konstrukte befassen, wird abermals auf Giering verwiesen (vgl. Giering 2000, S.22ff.). Allerdings existieren einige Ansätze, welche einen positiven Effekt der Kundenzufriedenheit auf die Kundenbindung berichten, ohne diesen empirisch zu untersuchen (vgl. Bolton/Drew 1991, S.375f.; Fornell/Wernerfelt 1987, S.338; Heskett et al. 1994, S.165ff.). Solch eine a priori Unterstellung des positiven Zusammenhangs entspricht jedoch nicht immer der Realität, wie die Studie von Reichheld (1993) veranschaulicht. Der Autor ermittelt, dass ein sehr hoher Anteil der abgewanderten Kunden mit dem Anbieter dennoch zufrieden oder sogar sehr zufrieden ist (vgl. Reichheld 1993, S.71).

Eine weitere in der Literatur diskutierte Thematik, wenn auch von geringerer Beachtung als die Untersuchung des Zusammenhangs an sich, bildet die Erforschung des funktionalen Verlaufs desselben (vgl. Homburg/Giering/Hentschel 1999, S.184). Da die Untersuchungen sehr unterschiedliche Ergebnisse generieren, kann keine allgemeingültige Aussage gemacht werden (vgl. Krafft/Götz 2006, S.341; Yeung/Ging/Ennew 2002, S.32). Es existieren jedoch zahlreiche empirische Belege für eine nichtlineare Struktur (vgl.Kasper 1988, S.392ff.; Mittal/Kamakura 2001, S.139f.). Dabei haben sich vier mögliche Funktionsverläufe herauskristallisiert, die durch empirische Studien fundiert sind (vgl.Homburg/Bucerius 2006, S.59f.): ein progressiver (konvexer) Verlauf (vgl.Jones/Sasser 1995, S.91ff.; Mittal/Kamakura 2001, S.138ff.), ein degressiver (konkaver) Verlauf (vgl. Bowman/Narayandas 2001, S.292f.; Jones/Sasser 1995, S.91ff.; Mittal/Kamakura 2001, S.138ff.), ein s-förmiger Verlauf (vgl. Auh/Johnson 1997, S.156ff.; Bolton 1998, S.57ff.; Herrmann/Johnson 1999, S.594f.; Oliva/Oliver/
MacMillan 1992, S.90ff.) und ein sattelförmiger Verlauf (vgl. Müller/Riesenbeck 1991, S.69). Der Unterschied zwischen s-förmigem und sattelförmigem Funktionsverlauf besteht insbesondere darin, dass bei ersterem kein Indifferenzintervall (vgl.Woodruff/
Cadotte/Jenkins 1983, S.299f.) existiert. In diesem Bereich bewirkt eine Veränderung der Kundenzufriedenheit nur geringe Verhaltensauswirkungen (vgl. Giering 2000, S.30; Holland 2004, S.223). Die Unterschiede hinsichtlich des Funktionsverlaufs sind vermutlich auf die verschiedenen Ausgangssituationen der zitierten Arbeiten und Standpunkte zurückzuführen (vgl. Krafft/Götz 2006, S.342). Des Weiteren hängt die Wettbewerbssituation innerhalb der betrachteten Branche mit der Form des Funktionsverlaufs zusammen (vgl. Johnson/Gustafsson 2000, S.125; Jones/Sasser 1995, S.91ff.; Krafft 2007, S.38). Im Rahmen dieser Untersuchung wird daher lediglich festgehalten, dass sich eine gestiegene Kundenzufriedenheit positiv auf die Kundenbindung auswirkt. Ein kurzer
Überblick, der diese vier unterschiedlichen Verläufe skizziert, befindet sich im Anhang (vgl.Anhang B).

„A satisfied customer is a repeat customer – maybe“ (Stum/Thiry 1991, S.34). Dieses Zitat verdeutlicht, dass Kundenzufriedenheit allein Kundenbindung zwar nicht garantieren kann, jedoch in den meisten Fällen eine zentrale Voraussetzung für diese darstellt (vgl.Burmann 1991, S.249; Hippner 2006, S.31; Jones/Sasser 1995, S.89; Kotler et al. 2007, S.541; Peter 2001, S.233; Reichheld/Teal 1996, S.237). Das Konstrukt Kundenzufriedenheit scheint somit eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für Kundenbindung zu sein (vgl. Grabner-Kräuter/Schwarz-Musch 2006, S.177; Homburg/
Schäfer/Schneider 2006, S.42; Stauss 1997, S.84; Weinberg/Terlutter 2005, S.52).

[...]


[1] Der Verfasser versteht ′Sponsoring′ als eigenständigen Begriff, so dass in der vorliegenden Arbeit auf die Verwendung des Genitiv ′s′ verzichtet wird.

[2] Einen prägnanten Überblick und eine Klassifikation der Lerntheorien findet der Leser in Kroeber-Riel/Weinberg und Lefrançais (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S.334; Lefrançais 2006, S.20f.). Für ein vertieftes Studium der Lerntheorien sei der Leser auf Hilgard/Bo wer verwiesen (vgl. Hilgard/Bower 1975).

Details

Seiten
132
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783836629058
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v226758
Institution / Hochschule
Universität Mannheim – Betriebswirtschaftslehre
Note
1,3
Schlagworte
sportsponsoring sponsoring kundenzufriedenheit kundenbindung customer relationship management

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Titel: Sportsponsoring als Instrument des Customer Relationship Management (CRM)