Beschwerdemanagement als Instrument zur Kundenbindung

1. Einleitung

Als Folge immer höher gesättigter Märkte und hoher Wettbewerbsintensität wird es für Unternehmen immer schwerer, Neukunden zu gewinnen. „In dieser Situation lassen sich neue Kunden oft nur durch Einsatz hoher Werbekosten gewinnen, die sich nicht durch einmalige Kaufakte, sondern erst über eine Folge von Transaktionen im Rahmen einer längerfristigen Geschäftsbeziehung amortisieren.“ (Stauss, 2006, S. 317) Umso wichtiger ist es demnach, bestehende Kunden auch für künftige Käufe zu behalten. „In der Praxis kann es durchaus fünfmal soviel kosten, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen alten Kunden zufriedenzustellen und im Kundenstamm zu halten.“ (Kotler/Bliemel, 1999, S. 73) Die Wichtigkeit der Bindung aktueller Kunden rückt deshalb immer stärker in den Fokus. „Mit wachsender Einsicht in das ökonomische Potential des bestehenden Kundenstamms rückt „Kundenbindung“ mehr und mehr in das Zentrum strategischer Überlegungen.“ (Stauss, 2006, S. 317)

Andererseits haben Untersuchungen ergeben, dass ca. 25% der Kunden einen potentiellen Beschwerdegrund haben, sich aber nur ca. 5% der Kunden wirklich beschwert, und nur die Hälfe dieser 5% mit der Lösung ihres Beschwerdeproblems zufrieden ist (vgl. Kotler/Bliemel, 1999, S. 740f.). Da es sich hier um bestehende Kunden handelt macht es Sinn, das Beschwerde-management als Instrument zur Kundenbindung zu erörtern. Erst recht, da auf das Beschwerdemanagement in der Literatur zur Kundenbindung kaum eingegangen wird. Dies ist auch der Fall bei Literatur, die sich mit Kundenbindung in der Nachkaufphase beschäftigt, wo der Fokus weiterhin Direct Mail, Kundenklubs und Events sind.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Erörterung der Frage, wie Beschwerdemanagement zur Kundenbindung beiträgt und wie dabei ein erfolgreiches Beschwerdemanagement gestaltet sein sollte, um dem Ziel der Kundenbindung förderlich zu sein.

Die Arbeit ist eine reine Literaturarbeit ohne eigene empirische Studien. Es wird zunächst das grundlegende Verständnis von Kundenbindung und Begriffen, die im Zusammenhang mit Beschwerdemanagement stehen, geklärt (Kapitel 2). In Kapitel 3 wird auf die Relevanz des Beschwerdemanagements für die Kundenbindung eingegangen. Da Beschwerden darauf hindeuten, dass das Ziel der Business Excellence noch nicht erreicht ist, wird in Kapitel 4 überprüft, wie und wo das Beschwerdemanagement in Business Excellence-Konzepten berücksichtigt wird. Da nur ein Beschwerdemanagement mit entsprechenden Zielen erfolgreich sein kann, werden in Kapitel 5 die Ziele des Beschwerde-managements untersucht. In Kapitel 6 werden die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Beschwerdemanagement dargestellt. Schliesslich wird in Kapitel 7 aufgezeigt, wie ein Beschwerdemanagement gestaltet sein und welche Elemente es enthalten sollte, um dem Ziel der Kundenbindung förderlich zu sein.

2. Begriffsklärungen

2.1. Beschwerde

In der Literatur gibt es diverse Definitionen von Beschwerden. Nach Wimmer und Roleff ist eine Beschwerde „… eine vom Kunden ausgehende Artikulation von Unzufriedenheit …, die sich auf ein konkretes Leistungsangebot … des Anbieters bezieht und an diesen adressiert ist.“ (Wimmer, Roleff, 2001, S. 319) In dieser Arbeit wird jedoch der engere Beschwerdebegriff nach Bruhn verwendet, da in diesem die Bewertung des Konsumenten berücksichtigt wird, d.h. dass der Kunde die Beschwerde erst artikuliert, wenn sie für ihn massgeblich und erheblich ist, was durch „subjektiv als gravierend“ zum Ausdruck gebracht wird. Nach Bruhn sind Beschwerden „… Artikulationen der Unzufriedenheit von Konsumenten, die gegenüber Unternehmen vorgebracht werden, wenn der Kunde die wahrgenommenen Probleme subjektiv als gravierend betrachtet.“ (Bruhn, 2003, S. 158)

2.2. Reklamation

Obwohl die Begriffe Beschwerde und Reklamation umgangssprachlich oft synonym verwendet werden, ist eine Differenzierung im Rahmen dieser Arbeit notwendig. Der Begriff ‚Reklamation’ wird in der Literatur meist als Teilmenge der Beschwerde gesehen (vgl. z.B. Stauss/Seidel, 2002, S. 48f.; Schöber 1997, S. 16 oder Graf, 1990, S. 32). Unter Reklamation wird hierbei die Teilmenge von Beschwerden verstanden, in welcher Kunden in der Nachkaufphase Beanstandungen mit einer rechtlichen Forderung verbinden, die gegebenenfalls juristisch durchsetzbar ist (vgl. Hansen, 1990, S. 449; Pepels, 2003, S121).

2.3. Beschwerdemanagement

Allgemein betrachtet ist Beschwerdemanagement das Management von Beschwerden, d.h. der Prozess, wie im Unternehmen / der Organisation mit Beschwerden umgegangen wird. Eine exakte Definition liefert Stauss: „Beschwerdemanagement umfasst einen komplexen unternehmerischen Handlungsbereich, in dem Unzufriedenheitsartikulationen von Kunden angeregt, entgegengenommen, bearbeitet, beantwortet und im Hinblick auf Verbesserungspotentiale ausgewertet werden.“ (Stauss, 2006, S. 317)

2.4. Beschwerdezufriedenheit

Nach Bruhn ist Beschwerdezufriedenheit „… das Resultat eines Informationsverarbeitungsprozesses des Beschwerdeführers …, in dem die subjektiven Erwartungen in Bezug auf die Qualitätsdimensionen der Beschwerdebearbeitung und -lösung durch das Unternehmen mit dem tatsächlich eingetroffenen Beschwerdeprozess verglichen und beurteilt werden.“ (Bruhn, 2003, S. 160) Diese Definition macht deutlich, dass sich die Zufriedenheit nicht auf die Beschwerdelösung allein, sondern auf das Gesamterleben der Beschwerdesituation bezieht und daher diverse Aspekte umfasst. Stauss / Seidel fassen die Aspekte der unternehmerischen Reaktion, die der Beschwerdeführer bewertet, in die vier Hauptdimensionen Zugänglichkeit, Interaktionsqualität, Reaktionsschnelligkeit und Angemessen-heit / Fairness des Ergebnisses zusammen (vgl. Stauss/Seidel, 2002, S. 71f.). Der Gesamtzusammenhang der Beschwerdezufriedenheit wird in Abbildung 1 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dimensionen der Beschwerdezufriedenheit (Stauss/Seidel, 2002, S. 72)

2.4. Kundenbindung

Der Begriff Kundenbindung wird in der Literatur oft unsauber verwendet und fälschlicherweise synonym zu diversen anderen Begriffen wie Beziehungs-management, Markentreue, Produkttreue oder Kundenzufriedenheit gebraucht (vgl. Homburg/Bruhn, 2005, S. 8).

Um eine klare Vorstellung über diesen Begriff zu haben, wird in dieser Arbeit vom Kundenbindungsbegriff nach Homburg und Bruhn ausgegangen. Demnach umfasst Kundenbindung „… sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tastsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszuweiten.“ (Homburg/ Bruhn, 2005, S.8)

3. Relevanz des Beschwerdemanagements in der Kundenbindung

Das Beschwerdemanagement hat eine sehr hohe Relevanz für die Kundenbindung. Es liefert zum einen Informationen über Beschwerden, die durch entsprechende interne Verbesserungsmassnahmen bewirken können, dass weniger Kunden in Zukunft Grund zur Beschwerde haben und daher stärker gebunden sind:

„Sich beschwerende Kunden bringen ihre Unzufriedenheit direkt gegenüber dem Unternehmen zum Ausdruck. Damit ermöglichen sie es dem Unternehmen, im Rahmen des Beschwerdemanagements für eine Lösung des Problems zu sorgen, Kundenzufriedenheit wieder herzustellen und darüber Kundenbindung zu erreichen. Insofern zielt das Beschwerdemanagement auf die Stabilisierung der durch Unzufriedenheit gefährdeten Geschäftsbeziehungen.“ (Stauss/Seidel, 2002, S. 29)

Zum anderen ist der Beschwerdeführer grundsätzlich jemand, der dem Unternehmen die Chance geben möchte, das Problem, welches der Grund der Beschwerde ist, zu lösen. Wird die Beschwerde zur Zufriedenheit des Beschwerdeführers gelöst, ist er weiterhin an das Unternehmen gebunden:

„Im Zentrum eines aktiven Beschwerdemanagements steht das Ziel, auf artikulierte Unzufriedenheit so zu reagieren, dass diese abgebaut bzw. nach Abschluss des Beschwerdemanagementprozesses die Kunden-zufriedenheit wiederhergestellt ist. Die Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit steht wiederum unmittelbar mit dem Ziel der Steigerung der Kundenbindung im Zusammenhang.“ (Bruhn, 2003, S. 158)

Stauss / Seidel sehen das Beschwerdemanagement in seiner Gesamtheit als Teil des Kundenbindungsmanagements, wobei die Zielgruppe seiner Aktivitäten diejenigen aktuellen Kunden sind, die sich wegen ihrer Unzufriedenheit mit einer Beschwerde an das Unternehmen gewendet haben (vgl. Stauss/Seidel, 2002, S. 35). Die kundenbindungsbezogene Wirksamkeit des Beschwerdemanagements lässt sich im Rahmen des Kosten-Nutzen-Controlling mit kundenbindungsbezogenen Kalkulationen berechnen (siehe Kapitel 7.3.2.4.).

Des Weiteren bezeichnen Stauss / Seidel das Beschwerdemanagement als ‚wichtigsten Aufgabenbereich des Kundenbindungs- und Kundenbeziehungs-managements’ und begründen dies wie folgt (vgl. Stauss/Seidel, 2002, S. 34):

- Sich beschwerende Kunden werden von sich aus aktiv und müssen nicht wie die Segmente, die im Rahmen von Outbound-orientierten Massnahmen gebunden werden sollen, nach bestimmten Kriterien identifiziert, selektiert und kontaktiert werden
- Sich beschwerende Kunden sind gefährdete Kunden, da sie unmittelbar gefährdete Umsatz- und Deckungsbeitragspotentiale repräsentieren. Daher stellen sie die primäre Zielgruppe von Kundenbindungsstrategien dar.
- Sich beschwerende Kunden befinden sich in einer Problemsituation und wünschen dringlich eine Lösung. Wenn Unternehmen die Lösung anbieten, dann zeigen sie, dass nicht nur die Kunden, sondern auch sie eine Beziehung eingegangen sind und Verantwortung in dieser Beziehung übernehmen, welches eine hervorragende Basis ist, Vertrauen und Bindung beim Kunden zu erreichen und damit die Voraussetzungen für anhaltende Kundenloyalität zu schaffen.

Untersuchungen zeigen, dass eine zur Zufriedenheit des Kunden bearbeitete Beschwerde die Chance eröffnet, aus dem ursprünglich unzufriedenen Kunden einen Stammkunden zu machen. Die Zufriedenheit mit der Beschwerdebearbeitung wird nicht nur durch Kulanz und eine Sachleistung, sondern primär auch durch Entgegenkommen, Einfühlungsvermögen und eine schnelle und unkomplizierte Problemlösung erreicht. Dadurch wird die emotionale Bindung des Beschwerdeführers mit dem Unternehmen deutlich verstärkt (vgl. Töpfer, 2004, S. 472).

„Die Ergebnisse einer Befragung von 1699 Beschwerdeführern eines Dienstleistungskonzerns belegen folgenden Wirkungszusammenhang: Kunden, die mit der Beschwerdebehandlung unzufrieden oder sehr unzufrieden waren, weisen mit 51 Prozent im Durchschnitt einen erheblich niedrigeren Kundenzufriedenheitsindex auf als Kunden, die mit der Beschwerdebehandlung zufrieden oder sehr zufrieden waren. Ihr CSI beträgt 85 Prozent auf der möglichen 100 Prozent-Skala. Bei (diesen) … Kunden … differierte der Kundenbindungs-Index nach einer unzureichenden Beschwerdebehandlung mit 42 Prozent gegenüber dem Wert nach einer völlig zufriedenstellenden Beschwerdebehandlung mit 68 Prozent ebenfalls beträchtlich.“ (Töpfer, 2004, S. 472).

Den Sachverhalt, dass durch Beschwerdemanagement Beschwerde-zufriedenheit erreicht werden kann und dass sich durch diese eine stärkere Kundenbindung bildet, ist in empirischen Studien vielfach belegt (vgl. Stauss, 2006, S. 317). Darüber hinaus gibt es im Beschwerdemanagementprozess Massnahmen, wie die Beschwerde-Nachfolgebefragung (siehe Kapitel. 7.25), die direkt kundenbindende Wirkung haben und somit noch stärker zur Kundenbindung beitragen, als ein aktives Beschwerdemanagement ohnehin.

Zufriedengestellte Beschwerdeführer haben tendenziell sogar eine höhere Bindung an das Unternehmen als zufriedene Kunden ohne Beschwerde-grund: „Der Beschwerdeführer ist … noch zufriedener als der Kunde, der kein negatives kritisches Ereignis erlebt hat. Dies belegt wiederum den außerordentlich hohen Wert eines Beschwerdemanagements für die Kundenbindung.“ (Stauss/Seidel, 2002, S. 74f.)

4. Einordnung des Themenfeldes in Business Excellence-Konzepte

„Kundenprobleme, die zum Auftreten von Beschwerden führen, machen deutlich, dass das Ziel der Exzellenz noch nicht erreicht ist. Insofern muss ihnen als Qualitätsindikator und Kundeninput für Verbesserungsprozesse maßgebliche Bedeutung eingeräumt werden.“ (Stauss/Seidel, 2002, S. 43)

Die Wichtigkeit eines kundenorientierten Beschwerdemanagements und der daraus resultierenden Kundenbindung spiegelt sich in Business Excellence-Konzepten wider. Je nach Business Excellence-Konzept wird auf dieses Thema explizit oder weniger explizit eingegangen. Nachfolgend wird hauptsächlich auf die Business Excellence-Konzepte Malcolm Baldridge National Quality Award (MBA) aus den USA und den European Quality Award (EQA) der European Foundation for Quality Management (EFQM) eingegangen.

Den Business Excellence-Konzepten gemeinsam ist, dass sie einen wichtigen Aspekt der Kundenbindung darin sehen, dass es Kunden einfach und unbürokratisch möglich sein sollte, mit den relevanten Mitarbeitern des Unternehmens in Verbindung zu treten. Die Voraussetzungen hierfür sind (vgl. Zink/Bäuerle 2002, S. 345):

- die Identifizierung grundsätzlicher Kundenanforderungen an den Service sowie die Definition entsprechender Servicestandards für die jeweiligen Kundengruppen
- der freie Zugang aller Mitarbeiter mit Kundenkontakt zu kunden-bezogenen Daten
- eine entsprechende Entscheidungsbefugnis der Mitarbeiter mit Kundenkontakt, um schnell und unbürokratisch auf die Anforderungen der Kunden reagieren zu können
- eine kontinuierliche Aktualisierung und Auswertung der Kundendaten
- das Führen eines aussagefähigen Kennzahlensystems für Unter-nehmenseinheiten, die Kundenkontakt haben

Diese Voraussetzungen treffen auch für ein Beschwerdemanagement zu und sind in einem effizienten Beschwerdemanagementprozess enthalten (siehe Kapitel 7).

Der EQA geht nicht so explizit auf das Beschwerdemanagement ein wie der MBA und der Australian Quality Award (AQA). Nichtsdestotrotz ist der Stellenwert des Beschwerdemanagements im EFQM-Modell sehr hoch. Betroffen sind insbesondere die Befähiger-Elemente ‚Führung’, ‚Politik und Strategie’, ‚Partnerschaften und Ressourcen’, ‚Prozesse’ sowie die ‚kundenbezogenen Ergebnisse’. Bei ‚Führung’ geht es vor allem darum, welchen Stellenwert die Führung dem Beschwerdemanagement zuweist, bei ‚Politik und Strategie’, ob Entscheidungen auf Basis von Leistungsmessungen getroffen werden - also auch auf Basis von Beschwerdeanalysen, bei ‚Partnerschaften und Ressourcen’, ob beim Informationsmanagement die Beschwerdeinformation als wichtiges Element enthalten sind und bei ‚Prozessen’, ob sich diese nach den Kundenbedürfnissen richten und sie kontinuierlich verbessert werden - wozu Kundenbeanstandungen wesentlich beitragen. Auf der Ergebnisseite werden bei ‚kundenbezogenen Ergebnissen’ die Beschwerden explizit genannt (vgl. Stauss/Seidel, 2002, S. 43f.).

Der MBA ist etwas konkreter als der EQA. Die Elemente ‚Strategic Planning’, ‚Measurement’, ‚Analysis, and Knowledge Management’, ‚Process Management’, ‚Business Results’ und ‚Customer and Market Focus’ haben Bezug zum Beschwerdemanagement. ‚Strategic Planning’ sollte auf Kunden- und Marktbedürfnissen beruhen, welche sich auch auf der Analyse von Kundenbeschwerden stützen sollten. Bei ‚Measurement, ‚Analysis, and Knowledge Management’ ist gefragt, wie Kundeninformationen (also auch Beschwerdeinformationen) in die Organisation transferiert werden und im ‚Process Management’, dass die Prozesse auf Kundenbedürfnissen beruhen. Bei ‚Business Results’, im Unterpunkt ‚Customer Focused Results’, sind Kundenbeschwerden (Customer Complaints) explizit erwähnt. Das Element ‚Customer and Market Focus’, wo die Organisation Auskunft geben muss über die Art und Weise, wie sie Kundeninformationen (inklusive Beschwerden) verwendet, geht jedoch am stärksten in die Tiefe. Hier werden u.a. konkrete Fragen zum Beschwerdemanagementprozess gestellt, z.B. wie die Organisation sicherstellt, dass Beschwerden schnell und zur Zufriedenheit des Kunden gelöst werden, wie der Beschwerdemanagementprozess aussieht und ob Beschwerden analysiert und aggregiert werden, um sie für Verbesserungsmassnahmen zu nutzen (vgl. Stauss/Seidel, 2004, S. 14f.).

Der MBA geht also explizit auf organisatorische Aspekte eines effizienten Beschwerdemanagements ein und bewertet diese. Der AQA geht beim Be-schwerdemanagement sogar einen Schritt weiter: Er thematisiert besonders die Stimulation von Beschwerden, damit vorhandene Beschwerden dem jeweiligen Unternehmen gegenüber geäussert werden (vgl. Zink/Bäuerle 2002, S. 347).

5. Ziele des Beschwerdemanagements

In der Literatur findet man diverse Ziele des Beschwerdemanagements, die einen unterschiedlichen Fokus haben. Nach Stauss / Seidel ist das Globalziel des Beschwerdemanagements die Erhöhung von Gewinn und Wettbewerbsfähigkeit (vgl. Stauss/Seidel, 2002, S. 79). Hier wird vom Shareholderansatz ausgegangen, bei welchem die Gewinnmaximierung und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im Vordergrund stehen. Dies ist inkonsequent im Zusammenhang mit den Ausführungen von Stauss / Seidel zur Rolle des Beschwerdemanagements im Qualitätsmanagement, wo sie in Kapitel 1.4 auf die ganzheitliche Unternehmensführung nach dem EFQM-Modell eingehen, bei welcher die Kundenorientierung eine weitaus wichtigere Rolle spielt als die Gewinnmaximierung. Stauss / Seidel brechen das Globalziel ‚Erhöhung von Gewinn und Wettbewerbsfähigkeit’ auf umsatz- und kostenrelevante Teilziele auf und ordnen ihnen folgende Elemente zu (vgl. Stauss/Seidel, 2002, S. 79):

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