Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Der verschärfte Wettbewerb in globalen Märkten und zunehmende Umsatzrückgänge in den Unternehmen waren der Ausgangspunkt für Überlegungen, wie Geschäftserfolge langfristig durch verbesserte Kundenbeziehungen gesichert werden können. Kein anderer Bereich in einem Unternehmen ist einem regelmäßigen Erfolgsdruck so ausgesetzt wie der Vertrieb. Woran kann es liegen?
Die Stagnation auf den Märkten führt in vielen Branchen zu einem Verdrängungswettbewerb. Der regelmäßige Druck, in kurzen Zeiträumen immer wieder marktfähige, vom Kunden akzeptierte Produkte zu liefern, ist gewaltig gestiegen. Auch die hohe Qualität des Produktes wird heute als selbstverständlicher Grundnutzen angesehen. Die Profilierung über das Kernprodukt ist kaum noch möglich. Es müssen individuelle ausgerichtete Zusatzleistungen angeboten werden. Neu aufkommende Absatzkanäle wie E-Commerce und die dadurch zunehmende Markttransparenz erschweren zusätzlich die Lage, Kunden an das eigene Unternehmen zu binden. Daher ist es schwierig, sich von den Wettbewerbern abzusetzen. Eine Differenzierung erscheint somit nur noch über die Pflege der Beziehung zu seinen Kunden möglich zu sein. Dieses sollte nicht als Last, sondern als eine große Chance angesehen werden. Denn wie ein Sprichwort sagt: Beziehungen schaden nur dem, der keine hat.
In den letzten Jahren war eine Veränderung zu spüren. Ein Paradigmenwechsel des Massenmarketings vollzog sich. Nach dem so genannten Gießkannenprinzip wurden wahllos Kunden mit Werbebotschaften überflutet. Streuverluste entstanden und eine optimale Marktbearbeitung wurde verhindert. Diese veraltete Betrachtungsweise soll gegen Maßnahmen des Direktmarketings ausgetauscht werden, denn Massenmarketing beruht auf dem Trugschluss eines unendlichen Marktes mit unendlich hochrechenbaren Auftragserfolgschancen.
Hier ist eine zielgerechtere Vorgehensweise angebracht. Produkte lassen sich nicht mehr so leicht an den Kunden bringen. Statt Kunden für Produkte heißt es mittlerweile Produkte für Kunden finden. Anstelle eines großen Kundenstamms empfiehlt es sich heute eher wenige, dafür aber lohnende Kunden zu besitzen. Der einmalige Verkauf eines Produktes oder Dienstleistung soll daher nicht als Abschluss eines Geschäftes, sondern als Beginn einer möglichst langfristigen und profitablen Kundenbeziehung verstanden werden, um darüber hinaus einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz erzielen zu können.
Auf diese Art wird in zunehmendem […]
Der verschärfte Wettbewerb in globalen Märkten und zunehmende Umsatzrückgänge in den Unternehmen waren der Ausgangspunkt für Überlegungen, wie Geschäftserfolge langfristig durch verbesserte Kundenbeziehungen gesichert werden können. Kein anderer Bereich in einem Unternehmen ist einem regelmäßigen Erfolgsdruck so ausgesetzt wie der Vertrieb. Woran kann es liegen?
Die Stagnation auf den Märkten führt in vielen Branchen zu einem Verdrängungswettbewerb. Der regelmäßige Druck, in kurzen Zeiträumen immer wieder marktfähige, vom Kunden akzeptierte Produkte zu liefern, ist gewaltig gestiegen. Auch die hohe Qualität des Produktes wird heute als selbstverständlicher Grundnutzen angesehen. Die Profilierung über das Kernprodukt ist kaum noch möglich. Es müssen individuelle ausgerichtete Zusatzleistungen angeboten werden. Neu aufkommende Absatzkanäle wie E-Commerce und die dadurch zunehmende Markttransparenz erschweren zusätzlich die Lage, Kunden an das eigene Unternehmen zu binden. Daher ist es schwierig, sich von den Wettbewerbern abzusetzen. Eine Differenzierung erscheint somit nur noch über die Pflege der Beziehung zu seinen Kunden möglich zu sein. Dieses sollte nicht als Last, sondern als eine große Chance angesehen werden. Denn wie ein Sprichwort sagt: Beziehungen schaden nur dem, der keine hat.
In den letzten Jahren war eine Veränderung zu spüren. Ein Paradigmenwechsel des Massenmarketings vollzog sich. Nach dem so genannten Gießkannenprinzip wurden wahllos Kunden mit Werbebotschaften überflutet. Streuverluste entstanden und eine optimale Marktbearbeitung wurde verhindert. Diese veraltete Betrachtungsweise soll gegen Maßnahmen des Direktmarketings ausgetauscht werden, denn Massenmarketing beruht auf dem Trugschluss eines unendlichen Marktes mit unendlich hochrechenbaren Auftragserfolgschancen.
Hier ist eine zielgerechtere Vorgehensweise angebracht. Produkte lassen sich nicht mehr so leicht an den Kunden bringen. Statt Kunden für Produkte heißt es mittlerweile Produkte für Kunden finden. Anstelle eines großen Kundenstamms empfiehlt es sich heute eher wenige, dafür aber lohnende Kunden zu besitzen. Der einmalige Verkauf eines Produktes oder Dienstleistung soll daher nicht als Abschluss eines Geschäftes, sondern als Beginn einer möglichst langfristigen und profitablen Kundenbeziehung verstanden werden, um darüber hinaus einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz erzielen zu können.
Auf diese Art wird in zunehmendem […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Nicolas Heinz-Teles
Customer Relationship Management (CRM)
ISBN: 978-3-8366-0210-5
Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Fachhochschule Bielefeld - University of Applied Sciences, Bielefeld, Deutschland,
Diplomarbeit, 2006
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© Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis Seite
Inhaltsverzeichnis ...I
Abkürzungsverzeichnis ...III
Abbildungsverzeichnis ... IV
1
Einleitung...1
1.1
Problemstellung ... 1
1.2
Gang und Ziel der Arbeit ... 3
2
Customer Relationship Management (CRM) ...5
2.1
Der Begriff des CRM ... 5
2.2
Die Entstehung von CRM... 7
2.3
Die Komponenten eines CRM-Systems... 10
2.3.1
Operatives CRM ... 11
2.3.2
Kooperatives CRM... 12
2.3.3
Analytisches CRM... 13
2.4
Database Marketing ... 13
2.4.1
Data Warehouse ... 15
2.4.2
On-Line Analytical Processing (OLAP) ... 16
2.4.3
Data Mining... 17
2.5
Ziele des CRM ... 18
2.5.1
Effekte des Managements der Kundenbeziehung ... 19
2.5.2
Sicherheit... 19
2.5.3
Wachstum ... 20
2.5.4
Rentabilität... 21
2.6
Möglichkeiten von CRM in Unternehmen... 22
3
Kundenbindung...24
3.1
Definition von Kundenbindung ... 24
3.2
Entstehung von Kundenbindung ... 25
3.2.1
Zufriedenheit als Voraussetzung der Kundenbindung ... 25
3.2.2
Vertrauen als Voraussetzung der Kundenbindung... 27
3.2.3
Die verhaltenstheoretische Betrachtung ... 28
3.2.3.1
Die Theorie der kognitiven Dissonanz ... 28
3.2.3.2
Die Risikotheorie... 29
3.2.3.3
Die Lerntheorie ... 29
3.2.4
Kundenbindung nach Art der Bindung ... 30
3.2.4.1
Gebundenheitsgetriebene Kundenbindung... 30
3.2.4.2
Verbundenheitsgetriebene Kundenbindung... 31
3.3
Kundenbindungsmanagement ... 33
3.3.1
Strategien... 33
3.3.2
Instrumente der Kundenbindung... 35
3.3.2.1
Beschwerdemanagement ... 36
3.3.2.2
Cross-Selling ... 38
Inhaltsverzeichnis
II
4
Gründe für das Scheitern von CRM-Systemen ...40
4.1
Die strategische Perspektive... 41
4.2
Die personalpolitische Perspektive ... 42
4.3
Die technologische Perspektive ... 43
5
Anforderung und Auswahl eines CRM-Systems ...45
5.1
Anforderung an ein CRM-System ... 45
5.2
Aufbau des Sollprofils ... 46
5.3
Zusammenfassung der Ergebnisse... 51
5.4
Auswahl eines CRM-Systems... 52
6
Die erfolgreiche Implementierung von CRM ...54
6.1
Entwicklung einer CRM-Einführungsstrategie... 54
6.2
Planungsphase ... 58
6.3
Analysephase... 59
6.4
Konzeptionsphase... 62
6.5
Umsetzungsphase ... 63
6.6
Begleitendes Change Management... 64
6.6.1
Mögliche Gründe für den Widerstand der Mitarbeiter ... 65
6.6.2
Handlungsempfehlungen zum Abbau von Widerständen ... 67
7
Zusammenfassung ...69
Literaturverzeichnis ... V
Bücher ... V
Lexika ... XI
Internetquellen... XI
Zeitschriften ... XIII
Abkürzungsverzeichnis
III
Abkürzungsverzeichnis *
CAS
Computer Aided Selling
CIM
Computer Integrated Manufacturing
CLV
Customer Lifetime Value
CRM
Customer Relationship Management
CTI
Computer Telephony Integration
EDV
Elektronische Datenverarbeitung
ERP
Enterprise Resource Planning
IT
Informationstechnologie, -technik
MIS
Management Informationssystem
MS
Microsoft
OLAP
On-Line Analytical Processing
PC
Personal Computer
SCM
Supply Chain Management
SPSS
Statistical Product and Service Solution
WWW
World Wide Web
WAP
Wireless Application Protocol
* Die wissenschaftlich gängigen Abkürzungen werden im Folgenden nicht aufgeführt.
Abbildungsverzeichnis
IV
Abbildungsverzeichnis
Seite
Abb. 1 Komponenten einer CRM Lösung... 11
Abb. 2 Kano-Modell... 27
Abb. 3 Einbindung/Aufgabe des Kundenbindungsmanagements im CRM... 33
Abb. 4 Instrumente des Kundenbindungsmanagements... 36
Abb. 5 Mögliche Reaktionsformen auf Kunden(un)zufriedenheit... 37
Abb. 6 Direkter und indirekter Beschwerdeprozess... 38
Abb. 7 Mehrwert durch Cross-Selling... 39
Abb. 8 Das Neunerfeld ... 56
Abb. 9 Potenzial und Potenzialklassen ... 57
Abb. 10 Klassifizierungswürfel... 58
1 Einleitung
1
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Der verschärfte Wettbewerb in globalen Märkten und zunehmende Umsatzrückgänge
in den Unternehmen waren der Ausgangspunkt für Überlegungen, wie
Geschäftserfolge langfristig durch verbesserte Kundenbeziehungen gesichert werden
können. Kein anderer Bereich in einem Unternehmen ist einem regelmäßigen
Erfolgsdruck so ausgesetzt wie der Vertrieb. Woran kann es liegen?
1
Die Stagnation auf den Märkten führt in vielen Branchen zu einem
Verdrängungswettbewerb. Der regelmäßige Druck, in kurzen Zeiträumen immer wieder
marktfähige, vom Kunden akzeptierte Produkte zu liefern, ist gewaltig gestiegen. Auch
die hohe Qualität des Produktes wird heute als selbstverständlicher Grundnutzen
angesehen. Die Profilierung über das Kernprodukt ist kaum noch möglich. Es müssen
individuelle ausgerichtete Zusatzleistungen angeboten werden. Neu aufkommende
Absatzkanäle wie E-Commerce
2
und die dadurch zunehmende Markttransparenz
erschweren zusätzlich die Lage, Kunden an das eigene Unternehmen zu binden.
Daher ist es schwierig, sich von den Wettbewerbern abzusetzen. Eine Differenzierung
erscheint somit nur noch über die Pflege der Beziehung zu seinen Kunden möglich zu
sein.
3
Dieses sollte nicht als Last, sondern als eine große Chance angesehen werden.
Denn wie ein Sprichwort sagt: ,,Beziehungen schaden nur dem, der keine hat".
4
In den letzten Jahren war eine Veränderung zu spüren. Ein Paradigmenwechsel des
Massenmarketings vollzog sich. Nach dem so genannten ,,Gießkannenprinzip"
5
wurden
wahllos Kunden mit Werbebotschaften überflutet. Streuverluste entstanden und eine
optimale Marktbearbeitung wurde verhindert. Diese veraltete Betrachtungsweise soll
gegen
Maßnahmen
des
Direktmarketings
ausgetauscht
werden,
denn
,,Massenmarketing beruht auf dem Trugschluss eines unendlichen Marktes mit
unendlich hochrechenbaren Auftragserfolgschancen".
6
Hier ist eine zielgerechtere Vorgehensweise angebracht. Produkte lassen sich nicht
mehr so leicht an den Kunden bringen. Statt Kunden für Produkte heißt es mittlerweile
1
Vgl. [Acke01a, S. 5].
2
E-Commerce = Elektronischer Handel, auch Internetverkauf oder Virtueller Marktplatz.
3
Vgl. [Kehl01, S. 253273].
4
Vgl. [FAZ05].
5
Vgl. [Dude04, S. 424 f.] Etwas nach dem Gießkannenprinzip (unterschiedlich, willkürlich) verteilen.
6
Zitat [Wink05, S. 197].
1 Einleitung
2
Produkte für Kunden finden.
7
Anstelle eines großen Kundenstamms empfiehlt es sich
heute eher wenige, dafür aber lohnende Kunden zu besitzen. Der einmalige Verkauf
eines Produktes oder Dienstleistung soll daher nicht als Abschluss eines Geschäftes,
sondern als Beginn einer möglichst langfristigen und profitablen Kundenbeziehung
verstanden werden
8
, um darüber hinaus einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der
Konkurrenz erzielen zu können.
Auf diese Art wird in zunehmendem Umfang das verbreitete transaktionsorientierte
Marketing, bei dem der Akquisitions-, der Verkaufs- und der Serviceprozess im
Vordergrund stehen, durch ein beziehungsorientiertes Marketing, das auf die
langfristige Erhaltung der Kundenbeziehung fokussiert ist, abgelöst.
9
So hat ein Unternehmen, unabhängig von der jeweiligen Branche, die Aufgabe, den
Kunden in den Mittelpunkt seines Interesses zu rücken. Daher sehen sich
Unternehmen unter Zuhilfenahme von modernen Instrumenten veranlasst, ihre Kunden
bedarfsgerecht und individuell anzusprechen, um auf diese Weise eine langfristige und
profitable Stellung am Markt zu erzielen.
Hilfreich dazu ist der Einsatz des Customer Relationship Management (CRM)
10
. CRM
ist eine ganzheitliche, strategische Unternehmensphilosophie, die den systematischen
Aufbau und die konsequente Fortführung von Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt
der Geschäftsprozesse stellt. Es betrifft alle Unternehmensbereiche mit
Kundenkontakt, vor allem Marketing, Vertrieb und Service und sollte sämtliche
Kommunikationskanäle, die den Kunden betreffen, zusammenführen.
Insofern handelt es sich zunächst nicht nur um ein Softwareprodukt, wie viele
Unternehmen glauben, obwohl diese ohne die Unterstützung eines IT-Systems vielfach
nicht auskommen. Das CRM-System sollte lediglich als Instrument dienen, um das Ziel
zur Planung und Gestaltung einer profitablen Kundenbeziehung zu erreichen.
Leider erfüllen die meisten CRM-Systeme diesen Anspruch nicht, da sie zwar
Prozesse wie beispielsweise Besuchsberichte oder die Angebotserstellung
automatisieren können, aber das eigentliche Ziel der Gestaltung von Beziehungen zu
7
Vgl. [Rapp05, S. 41].
8
Vgl. [Meff00, S. 328].
9
Vgl. [Hipp04, S. 180].
10
CRM = Kundenbeziehungsmanagement.
1 Einleitung
3
Kunden, auch vor dem Hintergrund der Aktivitäten der Wettbewerber, nicht
unterstützen.
11
1.2 Gang und Ziel der Arbeit
Die einführenden Bemerkungen verdeutlichen die gesteigerte Relevanz der
Kundenorientierung und Kundenbindung. Auf Grundlage einer kundenorientierten
Ausrichtung sollen langfristige Kundenbeziehungen aufgebaut und gepflegt werden.
Um dies zu erreichen, bietet das Customer Relationship Management eine Möglichkeit
zur Unterstützung bei dieser Aufgabe.
In Kapitel 2 werden dazu theoretische Grundlagen von CRM vermittelt. Vorab wird eine
Definition von CRM gegeben, um auf diese Weise eine erste Vorstellung zu
bekommen, was unter CRM verstanden werden kann. Des Weiteren werden in diesem
Kapitel die Komponenten eines CRM-Systems und analytische Informationssysteme
dargestellt und erläutert. Daran anschließend werden wichtige Ziele und Möglichkeiten
von CRM aufgeführt.
Das Kapitel 3 beschreibt die Kundenbindung im Bezug zu CRM. Es wird zunächst auf
verschiedene Definitionen der Kundenbindung eingegangen. Im Anschluss daran
werden Voraussetzungen und verschiedene Ansätze zur Entstehung von Kunden-
bindung aufgezeigt und erklärt. Anschließend werden Strategien und Instrumente
gezeigt.
Kapitel 4 geht auf mögliche Gründe für das Scheitern von CRM-Systemen aus
verschiedenen Perspektiven ein. Durch die unterschiedlichen Ansichten soll
verdeutlicht werden, dass eine Einführung eines CRM-Systems nicht nur der bloße
Kauf einer CRM-Software, sondern ein komplexes Projekt darstellt, das ein ganzes
Unternehmen verändern kann. Werden die Gründe für ein mögliches Scheitern
behoben, ist dadurch noch nicht gewährleistet, dass ein CRM-System den
Unternehmen auch hilft, die Beziehung zu seinen Kunden und Interessenten zu
verbessern und erfolgreicher zu sein als mögliche Wettbewerber.
Aus diesem Hintergrund wird dazu im Kapitel 5 ein Soll-Profil entwickelt, um
notwendigen Anforderungen und Auswahl eines CRM-System aufzuzeigen und zu
verdeutlichen, was ein CRM-System strategisch und taktisch leisten muss. Es soll
11
Vgl. [Acke06].
1 Einleitung
4
gezeigt werden, dass viele Systeme dem eigentlichen Zweck, einer Verbesserung der
strategischen Planung und Gestaltung der Kundenbeziehung, vielfach nicht genügen
und infolgedessen einen wesentlichen Grund für das Scheitern darstellen.
In Kapitel 6 wird anhand eines Phasenmodells beispielhaft gezeigt, wie ein CRM-
System in einem Unternehmen erfolgreich implementiert werden kann. Anschließend
erfolgt ein kurzer Einblick in das Change Management im Rahmen eines CRM-
Projektes.
Das Ziel dieser Diplomarbeit besteht darin, zum einen die Gründe für das häufige
Scheitern von CRM-Systemen zu ermitteln und zum anderen ein Soll-Profil
anzufertigen, um damit aufzuzeigen, was CRM-Systeme strategisch leisten müssen,
um Kundenbeziehungen erfolgreich gestalten zu können. Darüber hinaus werden
Ansatzpunkte zur Optimierung einer CRM-Implementierung dargestellt.
2 Customer Relationship Management
5
2 Customer Relationship Management (CRM)
Zu Beginn wird auf die Grundlagen und Komponenten des CRM eingegangen.
Angesprochen werden die Entstehungsgeschichte und einzelne besondere Merkmale
des CRM. Abschließend werden organisatorische und technologische Eigenschaften
näher erläutert.
2.1 Der Begriff des CRM
CRM ist ein Begriff, der sehr stark in Mode gekommen ist und sich immer größerer
Beliebtheit erfreut. Es basiert auf den Erkenntnissen, dass langfristige
Kundenbeziehungen in heutiger Zeit beträchtlichen Einfluss auf den Erfolg eines
Unternehmens haben können. Daher orientieren sich vermehrt Unternehmen eng an
den Kunden und stellen ihn in den Mittelpunkt. Primäres Ziel von CRM ist es, die
Kundenzufriedenheit und -loyalität zu erhöhen und die breite Masse der Abnehmer zu
teilen, um die Wünsche ausgewählter Zielgruppen oder sogar der Einzelkunden besser
zu befriedigen und dadurch eine langfristige Kundenbeziehung aufzubauen.
Vielfach befassen sich CRM-Projekte in Unternehmen allerdings nicht mit dem
Management der Kundenbeziehung selbst, sondern konzentrieren sich vielmehr auf
die entsprechenden informationstechnologischen Voraussetzungen.
12
So führt die Werbung vieler Softwarehersteller mit dem Begriff CRM dazu, dass bei
einigen Entscheidern die Vorstellung entsteht, die Nutzung durch eine CRM-Software
reiche aus, um eine Garantie für eine höhere Kundenbindung und damit gute
Kundenbeziehungen zu erhalten.
13
Jedoch besteht eine Kundenbeziehung nicht aus
Bits und Bytes, sondern zwischen Menschen. Daher braucht es noch etwas mehr als
nur ein Softwaresystem. Beim Customer Relationship Management geht es um das
Gestalten von Beziehungen und nicht nur um das ledigliche Pflegen von Information
bzw. Daten von Kunden. Diesem Anspruch genügen die meisten CRM-Systeme nicht,
da sie das eigentliche Ziel der Gestaltung von Kundenbeziehung verfehlen.
Diese vermittelte Vorstellung der Software-Anbieter ist auch der Grund, wieso CRM mit
einem CRM-System gleichgesetzt wird. So soll die alleinige Bestimmung des CRM-
Systems in der Sammlung und Auswertung von Kundendaten sowie in der
12
Vgl. [Homb03, S. 426].
13
Vgl. [Holl01, S. 13].
2 Customer Relationship Management
6
Automatisierung kundenbezogener Prozesse liegen. Es ist nicht zu dementieren, dass
moderne IT-Systeme das Management von Kundenbeziehungen fördern können. Eine
einseitige
IT-Ausrichtung
birgt
allerdings
die
Gefahr,
die
notwendigen
Rahmenbedingungen wie Kundenzufriedenheit, Kundenwissen, Kundenwert bis hin zur
Kundenbindung für eine erfolgreiche CRM-Umsetzung im Unternehmen unbeachtet zu
lassen.
14
Der ,,klassische" Marketingansatz, der auf Kundenakquisition, einmalige Kaufaktionen
und Bedienung von Massenmärkten abzielt, erscheint folglich nicht mehr zeitgemäß
und unbrauchbar. CRM ist zu verstehen als ein strategisches Instrument, mit dem eine
ganzheitliche Organisation, Bedienung und Durchführung aller interaktiven Prozesse
mit den Kunden erreicht wird. Das gesamte Unternehmen und der gesamte Customer
Lifetime Value (CLV)
15
werden von CRM erfasst. Impliziert wird darüber hinaus die
dazugehörige CRM-Software als System, welches all das lenken und kontrollieren
soll.
16
So ist CRM ein umfassendes Thema und kaum in einigen Worten erklärbar. Obwohl es
schon seit einigen Jahren bekannt ist, gibt es noch keine allgemeingültige Definition.
Der Deutsche Direktmarketing Verband (DDV) hat ein Forum CRM gegründet, das sich
auf folgende Definition als Arbeitsgrundlage geeinigt hat:
,,Customer Relationship Management ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmens-
führung. Dieser integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und
Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungs-
übergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst,
Forschung und Entwicklung u. a. Zielsetzung von Customer Relationship Management
ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über
die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM-Konzepte
Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein
berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten".
17
Aus der Definition des DDV geht hervor, dass CRM primär eine strategische,
unternehmensübergreifende Philosophie darstellt. Die Umsetzung wird dabei durch
entsprechende Software-Tools eines CRM-Systems unterstützt.
14
Vgl. [Hipp04, S. 15].
15
Customer Lifetime Value = Kundenwert / Kundenlebenszyklus.
16
Vgl. [Holl01, S. 1314].
17
Zitat [DDV06].
2 Customer Relationship Management
7
CRM ist deutlich von CAS (Computer Aided Selling) abzugrenzen. CAS ist ein System,
das ursprünglich den Einsatz mobiler Computer zur Unterstützung der Aufgaben im
Außendienst beinhaltete, um auf diesem Weg dessen Wirtschaftlichkeit und somit des
gesamten Verkaufs zu erhöhen. Aufgrund dieses Verständnisses wird auch von einem
Computer Aided Selling-System gesprochen. CAS-Systeme wickeln Vorgänge der
Kundengewinnung und Kundensicherung einschließlich der Auftragsbearbeitung ab,
der Fokus ist folglich dem Verkaufsprozess gewidmet. CRM dagegen unterscheidet
sich durch eine eindeutige Integration der Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse
und den systematischen Aufbau und die Pflege der Kundenbeziehung.
18
Eine Benutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnik kann den Einsatz
von CRM maßgeblich unterstützen. Moderne Servicekonzepte, wie z. B. ein WWW-
Server oder WAP-Portal, unterscheiden sich lediglich in der Art der Interaktion
zwischen Unternehmen und Kunden. Für diesen Bereich hat sich der Begriff eCRM
(electronic Customer Relationship Management) durchgesetzt. E-CRM stellt jedoch
keinen Ersatz, sondern lediglich eine Ergänzung zum klassischen CRM dar.
19
2.2 Die Entstehung von CRM
Für jedes Unternehmen sind Beziehungen zu Kunden als existenziell anzusehen, da
sich durch den steigenden Innovationsdruck bzw. intensiveren Wettbewerb der
Stellenwert der Kundenbeziehungen deutlich verändert hat.
20
Früher stellte sich die
Frage, wie in kurzer Zeit viele Produkte zu einem möglichst hohen Preis verkauft
werden können; jetzt besteht das Problem, dass die Märkte für viele Produkte und
Dienstleistungen gesättigt sind. Im Zuge der Globalisierung sind neue Bezugs- und
Informationsquellen entstanden. Dadurch ist eine zunehmende Individualisierung des
Kundenverhaltens und damit abnehmende Kundenloyalität zu beobachten.
21
Die vom Kunden lang erhoffte ,,Tante-Emma-Laden"-Beziehung könnte durch den
Einsatz von CRM wieder aufleben. Zur Verdeutlichung: Bereits beim Betreten des
Ladens wurde der Kunde freundlich empfangen: ,,Guten Tag, Herr Meier, was darf es
denn heute sein? Ich habe frische Orangen aus Spanien, die mögen Sie doch so
gern!". Wer würdigt eine solche Behandlung nicht? Diese Art von Geschäftsgattung ist
18
Vgl. [Schu02, S. 13] und [Wink04, S. 296].
19
Vgl. [Schu02, S. 5354].
20
Vgl. [Kotl01, S. 1024].
21
Vgl. [Frös01, S. 6].
2 Customer Relationship Management
8
heute fast ausgestorben, doch an diesen einfachen Strukturen wird deutlich, wie CRM
funktioniert.
Der Kunde wurde persönlich begrüßt, die Produkte waren fast immer vorrätig und
nebenbei ergab sich ein angenehmes Gespräch der Kunde fühlte sich wohl.
Zusätzlich wurde dem Kunden z. B. eine Zeitschrift mit einem aktuellen Report über
Angeln gezeigt, da der Verkäufer wusste, es könnte ihn interessieren.
Daraus kann folgender Mehrwert für den Kunden hergeleitet werden:
·
dass er ausschließlich Angebote bekommt, die ihn interessieren, und
·
eine angenehme Einkaufsatmosphäre.
Für den Verkäufer ergeben sich:
·
eine starke Kundenbindung der Kunde kommt wieder,
·
Cross Selling / Up Selling
22
der Kunde kauft mehr, als auf seiner Einkaufliste
steht,
·
alle Informationen, die er benötigt, waren im Kopf, er musste diese nicht suchen
oder sich von anderen Mitarbeitern besorgen.
Möglich wurde dieses individuelle Eingehen auf die Vorlieben zum einen durch die
regelmäßige Unterhaltung mit dem Kunden in der Vergangenheit, zum anderen ist das
Erinnerungsvermögen des Verkäufers Voraussetzung für die persönliche Behandlung
der Kunden.
23
Der Verkäufer hatte einen überschaubaren Kundenkreis und bediente im
Laden allein. Er wusste über alle Vorgänge der Kunden Bescheid und konnte auf jede
neue Situation schnell und richtig reagieren.
Trotz Kenntnis des sich verändernden Kundenselbstverständnisses reagieren
Unternehmen nur marginal darauf. Sie arbeiten im Gegenteil weiterhin mit den Werk-
zeugen des Massenmarketings und wundern sich, dass ihre Strategien und Marketing-
ziele wenig Anklang finden. Exakt hier kann das CRM eingreifen
24
, um die
Idealsituation des Kundenkontaktes in den heutigen Alltag zu übersetzen und mit
individuellen Verkaufsargumenten zu verknüpfen. Dadurch kann eine zielgerichtete
und individuelle Beziehung mit dem Kunden verwirklicht werden. Alle Mitarbeiter des
Unternehmens haben zu jeder Zeit Zugriff auf dieselben umfassenden
Kundeninformationen für einzelne Situationen, oder gesammelt als Auswertung.
22
Siehe dazu auch Kapitel 3.3.2.2. Cross Selling bezeichnet im Marketing den Verkauf passender, ergänzender Produkte oder
Dienstleistungen, Up Selling versucht dagegen, eine bessere Variante eines Produkts oder einer Dienstleistung zu verkaufen.
23
Vgl. [Serv06].
24
Vgl. [Rapp05, S. 33].
2 Customer Relationship Management
9
Dadurch können Arbeitswege verkürzt und Produktinformationen zur Verfügung
gestellt werden, so dass das Unternehmen dem Wettbewerb immer einen Schritt
voraus bleibt.
Das Konzept des CRM wurde weitestgehend an den Universitäten von Atlanta,
Cranfield und Stockholm ausgearbeitet. Gründe dafür waren die Bedenken hinsichtlich
der Beständigkeit des traditionellen Marketingansatzes und die zunehmende
Bedeutsamkeit langfristiger Kundenbeziehungen. Der Vergleich zwischen dem CRM-
Ansatz und anderen Kundenbindungsmodellen zeigt einen deutlichen Abstand. Dieser
Abstand ist durch die kundenprozessorientierte Sicht des CRM-Ansatzes und auf einen
langfristig generierenden Ansatz des Unternehmenswertes begründet. ,,Statt Kunden
für Produkte gilt es, Produkte für die Kunden zu finden."
25
In den 80er Jahren war Arbeitsteilung eher weit ausgeprägt und mit Lochkarten-
Typistinnen, Angebots-Schreibdiensten, Fakturistinnen und einer Menge an Büro-
gehilfinnen für allgemeine Tätigkeiten wie Registratur, Postdienst besetzt.
26
Zum Ende
der 80er Jahre folgte der Start des ersten mobilen Personal Computer (PC) im
Vertrieb. Diese PCs unterstützten die Außendienstler dabei, Angebote zu erstellen,
Aufträge entgegenzunehmen oder Kundenbesuche zu dokumentieren. Primäre
Aufgabe so genannter CAS-Systeme waren die Senkung der Kosten im Vertrieb und
Reduktion der Zeit im Büro, um effektiver im Außendienst agieren zu können. Derweil
übernimmt ein CAS-System eine größere Kontroll- und Steuerungsfunktion für die
kundenspezifischen Geschäftsprozesse. Das spiegelt sich auch in dem Begriff CRM
wider. Zu den erwähnten Zielen soll darüber hinaus die Konkurrenzfähigkeit des
Unternehmens durch eine intensivere Kundenorientierung erhöht werden. Dies wird
realisiert, indem die mit den Bereichen des Marketings, Vertriebs und Kundendienstes
verbundenen Mitarbeiter interagieren.
27
Angesichts dieser Tatsache hat sich die Art der Kundenbetreuung und
Kundenakquisition der Unternehmen, wie auch die Strategien dazu, enorm gewandelt.
Die Unternehmen reagieren auf diese geänderte Marktsituation mehr und mehr durch
eine konsequente Ausrichtung der gesamten Wertschöpfungskette und damit der
Unternehmensorganisation auf den Kunden. Der Verkauf eines Produktes oder einer
25
Vgl. [Rapp05, S. 40 f.].
26
Vgl. [Wink05, S. 50].
27
Vgl. [Kotl01, S. 1043].
2 Customer Relationship Management
10
Dienstleistung wird nicht mehr als Abschluss eines Geschäftes, sondern als Beginn
einer möglichst langfristigen Beziehung verstanden.
28
2.3 Die Komponenten eines CRM-Systems
Die grundlegende Basis für eine erfolgreiche Koordination der einzelnen
Kundenschnittstellen sowie eine Differenzierung in der Ansprache des Kunden liegt
nicht nur im Aufbau einer integrierten Kundendatenbank, sondern auch in der
konsequenten Überführung der gesammelten Informationen in wertvolles Wissen über
den Kunden. Vor Einführung eines CRM-Konzepts ist die IT-Landschaft in den meisten
Unternehmen durch viele Insellösungen geprägt. Besonders in den Bereichen
Marketing, Vertrieb und Service befinden sich historisch gewachsene Systeme wie
z. B. Call Center, Marketing Supports und Analysesysteme, die keine
zusammenhängende Sichtweise auf bestehende Kundeninformationen ermöglichen.
Um Konsistenz und Aktualität der Kundendaten zu gewährleisten, steuern CRM-
Systeme genau diese Insellösungen an. Die Anwendungen aus dem Frontoffice
(Marketing, Vertrieb und Service) und verschiedenen Kommunikationsmittel (z. B.
Internet, Telefon) werden in eine Systemlandschaft integriert.
29
Darüber hinaus kann betriebswirtschaftliche Standardsoftware (z. B. ERP
30
-Systeme,
CIM
31
-Systeme etc.) über Schnittstellen aus dem Backoffice an ein CRM-System
angebunden werden. Dadurch entsteht lediglich eine (logische) Datenbank, über die
jeder Unternehmensbereich Zugriff auf einzelne Kunden oder Kundengruppen hat.
Durch die Zusammenführung der Anwendungen im Rahmen eines CRM-Projekts wird
eine einheitliche Kundensicht erzeugt. Diese dient den Mitarbeitern als Unterstützung
für den Kundenkontakt sowie als Grundlage für Entscheidungen. Es bedeutet aber
auch, dass alle Kommunikationskanäle zwischen Kunden und Unternehmen
eingebunden werden müssen. Nur so ist eine Zusammenführung und Auswertung aller
kundenbezogenen Informationen möglich.
32
Der Zusammenhang zwischen dem Front- und Backoffice wird in nachstehender Grafik
abgebildet.
28
Vgl. [Meff00, S. 328].
29
Vgl. [Helm03, S. 12].
30
ERP = Enterprise-Resource-Planning.
31
CIM = Computer Integrated Manufacturing.
32
Vgl. [Helm03, S. 13].
2 Customer Relationship Management
11
Abb. 1: Komponenten einer CRM-Lösung
33
2.3.1 Operatives CRM
Das operative CRM umfasst alle Bereiche, die im direkten Kundenkontakt stehen
(Frontoffice). Im Fokus liegen die direkte Interaktion zwischen dem Kunden und der
Unternehmung und die Verbesserung der Geschäftsabläufe in den Abteilungen
Marketing, Vertrieb und Service.
34
Ferner beinhalten operative CRM-Lösungen Marketing-, Vertriebs- und Service-
Automation.
Aufgabe der Marketing Automation ist die zielgerichtete Steuerung und Unterstützung
der kundenbezogenen Geschäftsprozesse im Marketing.
35
Wichtige Anwendungen dabei sind:
· Kampagnenmanagement
· Kundenanalyse
· Marketing-Wirkungsanalysen
Zum Kampagnenmanagement gehören die Funktionen zur Planung, Durchführung und
Kontrolle von Marketingmaßnahmen. Mit Kundenanalysen werden Kunden aufgrund
verschiedener Kriterien ausgewählt, z. B. für Mailing im Direktmarketing.
Wirkungsanalysen sind ein Instrument für Mitarbeiter im Marketing, um die Effektivität
33
Vgl. [Helm03, S. 14].
34
Vgl. [Holl04, S. 203].
35
Vgl. [Wild03, S. 20 ff.].
2 Customer Relationship Management
12
von Marketingmaßnahmen zu kontrollieren, beispielsweise wie hoch die Akzeptanz der
ausgewählten Kommunikationskanäle ist. Dies kann durch den Rücklauf des Kunden
analysiert werden.
Durch Sales Automation werden Planungs- und Administrationsaufgaben des
Vertriebes unterstützt. Um dem Kunden jederzeit kompetent Auskunft über
zurückliegende Vorgänge geben zu können, muss der Vertriebsmitarbeiter Zugriff auf
Angaben zu Anfragen, Angeboten, Aufträgen, aber auch zu Serviceleistungen und
Reklamationen haben.
Service Automation stellt Funktionen bereit, die zur Lösung von Kundenproblemen und
Beschwerden benötigt werden. Das können zum einen das Call Center im Innendienst
und zum anderen der Kundenservice im Außendienst sein.
Zur Unterstützung der Informationsflüsse im Frontoffice ist ein integriertes
Lösungskonzept unabdingbar. Ein operatives CRM-System sollte sämtliche Bereiche
von der Kundengewinnung (Marketing) über den Vertrieb bis hin zur Kundenbindung
(Service) abdecken. Ferner muss ein operatives CRM an eine Back-Office-Lösung
abgebunden werden, um gegenüber seinen Kunden verlässliche Aussagen treffen zu
können.
36
Die notwendigen EDV-Systeme, inklusive hinreichender Vernetzung der
Anwender, sind Bestandteil eines operativen Systems.
2.3.2 Kooperatives CRM
Das kooperative
37
CRM beinhaltet alle Maßnahmen zur Lenkung und Synchronisation
der Vertriebskanäle und trägt den Vorteil der angenehmen Interaktion mit den
Vertriebspartnern. Aufgrund der Tatsache, dass die Kommunikationskanäle immer
ausgedehnter werden, hat der Kunde die Möglichkeit, nach seinem Belieben einen
dieser Kanäle zu nutzen. Das kooperative CRM führt alle Kommunikationskanäle
zusammen, um einen kompletten Überblick auf die Kunden zu gewährleisten und den
Anforderungen gerecht zu werden. Dieser Ansatz dient der Lenkung, Erhaltung und
Synchronisation aller notwendigen Schnittstellen wie z. B. auch das Internet, Mailing
oder Telefonie.
38
Ziel des kooperativen CRM ist weitestgehend die direkte One-to-One-Kommunikation
mit dem Kunden. Da alle Kundenanfragen in dieses Gebiet des CRM fließen, ist u. a.
auch ein effizientes Beschwerdemanagement ein Teil dessen.
36
Vgl. [Hipp06, S. 48].
37
In der Literatur oft auch bekannt als kollaboratives oder kommunikatives CRM.
38
Vgl. [Wink05, S. 211].
2 Customer Relationship Management
13
Ein weiteres Ziel ist, widerspruchsfreie Informationen und Servicelevel über alle
Kommunikationskanäle hinweg bereitzustellen. Die erforderliche technische
Voraussetzung der Portale entfaltet sich rasant. Ein Portal ist ein Zugang an das IT-
System des Unternehmens. Der Inhalt des Portals beschreibt ein Profil gemäß der
Stellenbeschreibung des Portal-Nutzers. So stehen einem Mitarbeiter aus dem Vertrieb
standardmäßig andere Inhalte zur Verfügung als jemandem aus dem Controlling;
wobei eine individuelle Konfiguration der Ansicht möglich ist. Portale werden sowohl für
Mitarbeiter als auch für Kunden, Lieferanten und Partner eingesetzt.
39
2.3.3 Analytisches CRM
Beim analytischen CRM steht die Erfassung, Aufbereitung und Auswertung der
verfügbaren Kundendaten im Vordergrund. In einer relationalen Datenbank (Data
Warehouse
40
)
werden
alle
kundenspezifischen
Informationen
aus
den
unterschiedlichen operativen Systemen gesammelt. Um die Daten des Data
Warehouse zu nutzen, wird das Instrument Data Mining
41
eingesetzt. Es hilft,
signifikante Korrelationen bei den Kundendaten aufzuspüren. Mit Hilfe von OLAP
42
(Online Analytical Processing) werden die Daten analysiert. Aus der Basis der Daten
lassen sich aussagekräftige Reports und Statistiken für eine individuelle
Kundenbearbeitung
generieren.
Auf
diese
Weise
wird
eine
erhöhte
Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Umsatzsteigerung angestrebt.
43
Die Informationen, die im analytischen CRM gewonnen werden, fließen wieder an die
Frontoffice-Abteilungen des operativen CRM zurück. (Closed Loop
44
) Die neu
gewonnenen Erkenntnisse tragen dazu bei, zielgerichtete Marketingkampagnen planen
und starten zu können.
45
2.4 Database Marketing
Das Database Marketing (datenbankgestütztes Marketing) nimmt in CRM-Systemen
eine bedeutende Rolle ein. Durch den zielgerichteten Einsatz von Informationen
beliebiger Datenbanken unterstützt es die Marketingfunktionen. Unter Nutzung sowohl
interner als auch externer Datensammlungen dient es daher der Planung, Steuerung
39
Vgl. [Mart06].
40
Siehe hierzu Kapitel 2.4.1.
41
Siehe hierzu Kapitel 2.4.3.
42
Siehe hierzu Kapitel 2.4.2.
43
Vgl. [Holl04, S. 204 f.].
44
Vgl. [CRM06] Unter einem Closed Loop versteht man im Marketing (teil-)automatisierte Betreuungskreisläufe, die, abhängig
vom ,,Bewegungs- und Transaktionsverhalten" eines Kunden, Folgeschritte einleiten, um diesen einen speziellen Kunden mit der für
ihn vorab festgelegten Betreuungsleistung zu versorgen.
45
Vgl. [Wink05, S. 211].
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2006
- ISBN (eBook)
- 9783956362095
- ISBN (Paperback)
- 9783836602105
- Dateigröße
- 977 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule Bielefeld – Wirtschaftswissenschaften, Studiengang Wirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2007 (März)
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- customer relationship kundenzufriedenheit kundenbindung system implemenierung
