Das Eventmarketing als eine Customer-Relationship-Maßnahme nutzen, um Kunden zu binden

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aktuelle Situation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Definitionen, Grundlagen und Einordnung in den marketingpolitischen Kontext
2.1 Definition Kommunikationspolitik
2.2 Einordnung Eventmarketing und Marketing-Events
2.3 Definition Eventmarketing
2.4 Definition Events
2.5 Merkmale und Arten von Marketing-Events
2.6 Definition Kundenbindung und Customer-Relationship-Maßnahme

3 Analyse und Entwicklungen des Finanzdienstleistungssektors
3.1 Veränderungen der Märkte
3.2 Veränderungen des Kundenverhaltens
3.2.1 Wertewandel
3.2.2 Zielgruppen/Szenen

4 Konsequenzen für Finanzdienstleister
4.1 Kommunikation als Antwort auf Marktveränderungen
4.2 Events: Vom Monolog zum Dialog

5 Voraussetzungen erfolgreicher Events
5.1 Die Ist-Analyse als Grundlage des Eventmarketings
5.2 Die Zielsetzung als Orientierungsmaßstab nutzen
5.2.1 Den Kontakt zum Kunden als Ziel formulieren
5.2.2 Die Kommunikation mit dem Kunden als Ziel festlegen
5.3 Die Definition der Zielgruppe nutzen, um den Markt zu segmentieren
5.4 Durch die Eventstrategie die Eventaktivitäten präzisieren
5.6 Das Budget als Richtgröße für das Eventausmaß
5.7 Die Kontrolle als laufenden Abgleich zwischen Soll und Ist nutzen

6 Was können Events als eine Customer-Relationship-Maßnahme im Hinblick auf die Kundenbindung leisten?
6.1 Kann die Eventeigenschaft Emotionalität zur Kundenbindung beitragen?
6.2 Die Eventeigenschaft Imagebearbeitung zur Steigerung der Kundenloyalität nutzen
6.3 Was ist die Kommunikation im Rahmen der Kundenbindung zu leisten im Stande?
6.4 Wie essentiell ist die Unterhaltung in bezug auf die Kundenbindung?
6.5 Der Beitrag der Eventeigenschaft Information zur Kundenloyalität
6.6 Die Eventeigenschaft Exklusivität als mögliche Kundenbindungschance nutzen
6.7 Mit mehr Aktivität die Kunden an die Bank binden
6.8 Mit der Uniqueness die Bank im Gedächtnis der Kunden verankern
6.9 Mit der Eventeigenschaft Innovation Akzente setzen
6.10 Was leistet die aktive Integration der Kunden zur Loyalitätssteigerung?

7 Events als Antwort auf die Kundenbindungsprobleme

8 Eventoptionen für Banken
8.1 wissensorientierte Events
8.2 unterhaltungsorientierte Events
8.3 informations- und unterhaltungsorientierte Events

9 Schlussbetrachtung
9.1 Ausblicke, Trends und Resümee

Anhang
1. Glossar für Fremdwörter
2. Schaubilder zum Thema Eventmarketing bzw. Marketing-Events

Quellenverzeichnis
1. Literaturquellen
2. Internetquellen

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Eventmarketing im Marketingmix

Abbildung 2: Eine Typologisierung von Events

Abbildung 3: Verbraucherwandel nach Wyss

Abbildung 4: Branchen und ihre Eignung für Eventmarketing

Abbildung 5: Die sechs Schlüsseldimensionen einer Eventmarketing-Strategie

Abbildung 6: Die wichtigsten Auftraggeber für Eventmarketing

Abbildung 7: Steigende Bedeutung von Eventmarketing gegenüber anderen Marketinginstrumenten

Abbildung 8: Eventmarketing hat Potenzial – Lebenszyklus der Kommunikationsinstrumente

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhangsverzeichnis

1 Glossar für Fremdwörter

2 Schaubilder zum Thema Eventmarketing
bzw. Marketing-Events

1 Einleitung

1.1 Aktuelle Situation und Problemstellung

Die Banken im Wandel. In den letzten Jahren hat im Bankensektor eine stille Revolution stattgefunden, die bis in die Gegenwart reicht und verstärkt die Zukunft beeinflussen wird. Durch den einsetzenden Deregulierungs- und Liberalisierungsprozess stieg die Wettbewerbsintensität im Bankgewerbe^[1]. Kennzeichnend für die gegenwärtige Situation des deutschen Finanzdienstleistungssektors ist die Tendenz zu einer "Überflussgesellschaft mit wirtschaftlichem Vernichtungswettbewerb"^[2]. Dazu hat v.a. die rasante Entwicklung der Informationssysteme und der Technologien beigetragen^[3]. „Die rasante Entwicklung der Informations- und Telekommunikationstechnik, die zur Kommunikationstechnik zusammenwachsen, eröffnet auch der Finanzdienstleistungsbranche völlig neue Vertriebsoptionen“^[4]. Dies führte in den letzten Jahren neben der großen Substituierbarkeit der Finanzprodukte verstärkt zur Sättigung der Investoren und Verbraucher. Deswegen wird es für die deutschen Kreditinstitute nun immer schwieriger, in den gesättigten Märkten mit hohem Konkurrenzdruck und Margenverfall rentable Kunden dauerhaft zu halten. Der Markt für Finanzprodukte hat sich im Laufe der Zeit vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt entwickelt. Dieser Übergang vom Verkäufer- zum Käufermarkt führte zu verstärktem Wettbewerbsdruck, zur Abschaffung des „Bankbeamtentums“ und erfordert ein strategisches Überdenken der Positionierung am Markt um im heutigen "Kampf um den Kunden" konkurrenzfähig zu sein^[5]. Die Kreditinstitute stehen vor neuen Herausforderungen und "buhlen" verstärkt um die Gunst der Verbraucher^[6]. Dabei wird, in einer von Computer und Maschinen beherrschten Welt, die Ansprache über den persönlichen und emotionellen Kontakt immer entscheidender^[7]. Aufgabe heutiger Kommunikationsinstrumente ist die Erzeugung eines psychologischen Zusatznutzens, um die weitgehend homogenen Finanzprodukte verkaufen zu können. Die Aufgabe der Finanzdienstleister muss es also sein, die emotionale Ebene der Investoren anzusprechen. Denn "(..) Menschen denken nicht rational, sondern zutiefst emotional"^[8]. Durch die Erzeugung eines speziellen und individuellen Images können die Kunden an das bestimmte Kreditinstitut gebunden werden. Die Anwendung der klassischen Marketingmaßnahmen erscheinen hierbei, angesichts der Individualisierung, sowie des zunehmenden Wertewandels der Gesellschaft und des Marktes, jedoch unpassend zu sein. Auch die Aufmerksamkeitserzeugung für ein bestimmtes Unternehmen, dessen Produkte oder Dienstleistungen wird zunehmend schwieriger und komplexer. Informations-, Reiz- und Kommunikationsüberflutung sind die Ursachen der begrenzten Aufnahmemöglichkeit^[9]. Um der neuen stark differenzierten Gesellschaft gerecht werden zu können, bedarf es neuer Kommunikationsinstrumente. Die Aufgabe eines erfolgreichen Kommunikationsinstrumentes ist es also, den "neuen" und anspruchsvolleren Verbraucher stärker zu aktivieren, um somit eine erhöhte und gezieltere Aufmerksamkeit zu erreichen. In Zukunft wird nur das Kreditinstitut den "Kampf um den Kunden" gewinnen, welches geschickt die geltenden Werthaltungen der heutigen erlebnis-, gesundheits- und genussorientierten Gesellschaft anspricht. Ein neues und innovatives Instrument, welches die psychologische und emotionale Basis ansprechen soll, stellt hierbei das EM dar. Mit den Marketing-Events, auch Events genannt, wird die Intention der emotionalen Zielgruppenansprache verfolgt und versucht, Produkte bzw. Dienstleistungen durch positive Erlebniswerte beim Kunden in Erinnerung zu halten. Zu beachten ist jedoch, dass Marketing-Events von Banken im Moment eher willkürlich und um ihrer Selbstwillen eingesetzt werden, anstatt damit strategische Unternehmensziele zu verfolgen^[10]. Kann also das EM, das den Kunden ein unvergessliches emotionales Erlebnis liefern soll, eine neue erfolgreiche Möglichkeit der Kommunikation sein, um die heutigen Verbraucher zu binden und wie müssen erfolgreiche Events aussehen um diesen Zielen näher zu kommen?

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Diplomarbeit soll es sein, das neue Instrument EM vorzustellen und die Vorteile im Hinblick auf Kundenloyalität kritisch zu hinterfragen. So können mögliche Unsicherheiten beseitigt werden, welche viele Finanzdienstleister heute noch abhalten, dieses innovative Kommunikationsinstrument einzusetzen. Der Marketing-Event als eine Möglichkeit der Absatzförderung und –steigerung ist in der Literatur eingehend bearbeitet worden. Doch den Event als eine Möglichkeit der Kundenbindung ohne konkrete Verkaufsabsicht zu betrachten wird nur selten diskutiert. Aufgrund steigender Wettbewerbsintensität und steigendem Etat für die Kommunikationspflege mit den Kunden stellt sich die Frage, ob Marketing-Events ihren Kosten gerecht werden oder nur eine kurzfristige Erscheinung darstellen werden. In dieser Arbeit sollen nun die Marketing-Events als eine Customer-Relationship-Maßnahme betrachtet werden. Ziel soll es sein, Lösungsansätze zu liefern, wie das konsequent verfolgte EM zu einer höheren Kundenbindung führen kann. Das EM wird hierbei als eigenständiges Kommunikationsinstrument im Hinblick auf dessen Kundenbindungsfähigkeit untersucht. Die Untersuchung steht zwar im Zusammenhang mit anderen Kommunikationsinstrumenten, doch aufgrund der Komplexität wird nur das EM in die nähere Betrachtung miteinbezogen.

1.3 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in vier Teile. Der erste Abschnitt befasst sich mit den grundlegenden Begriffen und Inhalten der Kommunikationspolitik, des EMs, der Events, des CRMs, der Kundenbindung und deren Einordnung in den marketingpolitischen Kontext. Der zweite Teil analysiert die Entwicklungen der Märkte und die Konsequenzen für die Verbraucher und die Kreditinstitute. Das dritte Kapitel befasst sich mit den Erfolgsfaktoren eines Events, analysiert den Beitrag von Events zur Kundenbindung und es werden die Wirkungen des Kommunikationsmittels Event als Antwort auf die veränderten Marktgegebenheiten diskutiert. Dies soll zur Lösung der zentralen Frage dieser Diplomarbeit – der Event als Customer-Relationship-Massnahme zur Erhöhung der Kundenloyalität- überleiten. Im vierten Abschnitt dieser Arbeit erfolgt dann ausgehend von den erarbeitenden Erkenntnissen ein Fazit über erfolgreiche Events gegeben und ein paar Praxisbeispiele vorgestellt. Anschließend folgen derzeitige Trends und ein Ausblick in die Zukunft.

2 Definitionen, Grundlagen und Einordnung in den marketingpolitischen Kontext

2.1 Definition Kommunikationspolitik

Bei dem Ziel, absatzfähige Produkte zu produzieren, sie mit marktgerechten Preisen auszustatten und sie durch einen gut organisierten Distributionsapparat an den Kunden zu bringen, stellt die Kommunikationspolitik einen entscheidenden Faktor dar^[11]. Durch die kommunikativen Aktivitäten werden die Unternehmensziele wie Absatzsteigerung, Verbesserung des Images und Steigerung der Markenbekanntheit unterstützt. Wettbewerbsvorteile durch eine effektive und effiziente Kommunikationsarbeit gilt es dauerhaft zu erzeugen, zu nutzen und zu verbessern^[12]. Doch damit man dies kann, muss man im ersten Schritt klären, was man unter dem Begriff Kommunikationspolitik überhaupt versteht. Kommunikation, wie Meffert erklärt, ist die "Übermittlung von Informationen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen bestimmter Adressaten"^[13]. Die Kommunikationspolitik bedeutet somit die Gestaltung der Kommunikation und sämtliche zielgerichtete Entscheidungen, welche die Kommunikation betreffen^[14]. Diese Maßnahmen oder Entscheidungen können direkt, indirekt, einseitig, zweiseitig, persönlich oder unpersönlich erfolgen.

2.2 Einordnung Eventmarketing und Marketing-Events

Die Kommunikationspolitik, auch Promotion genannt, stellt neben den drei anderen "P´s", der Produktpolitik (Product), der Kontrahierungspolitik (Price) und Distributionspolitik (Place), einen Teil des Marketings dar^[15]. Das Marketing, all diese Politiken beinhaltend, dient der besseren Absetzbarkeit der unternehmerischen Leistung durch seine anreizschaffenden Instrumente. Während sich die Produktpolitik auf die Gestaltung des Leistungsprogramms, die Kontrahierungspolitik auf die Gestaltung der Vergütungsbedingungen und die Distributionspolitik auf die Gestaltung der marktgerechten Absatzwege und -arten bezieht, zielt die Kommunikationspolitik mit der Darstellung des unternehmerischen Leistungsprogramms eher auf den psychischen, emotionalen Bereich des Menschen und somit auf die menschlichen Verhaltensweisen der Zielgruppe ab^[16]. Doch unabhängig von der jeweiligen Intention der verschiedenen Politiken bestehen zwischen ihnen zahlreiche Beziehungen, synergetische aber auch konkurrierende Effekte^[17]. Die Kommunikationspolitik kann in die "klassischen" und in die "modernen" Kommunikationsinstrumente unterteilt werden. Zu den klassischen gehören die Mediawerbung, die Verkaufsförderung, die Öffentlichkeitsarbeit und der persönliche Verkauf. Zu den jüngeren Kommunikationsinstrumenten hingegen gehören das Direkt-Marketing, das Sponsoring, die Multimedia-Kommunikation, die Messen und das EM^[18]. (Abb.: 1^[19]). Das EM stellt für die Unternehmen eine Möglichkeit dar, um ihre Kommunikationsbotschaften aktiver, spannender, erlebnisorientierter und somit exklusiver veranstalten zu können. Das EM ist das Kommunikationsinstrument, welches in den letzten Jahren verstärkt von den Unternehmen und Dienstleistern zur positiven Positionierung am Markt entdeckt wurde. Feste und Veranstaltungen wurden schon immer gefeiert, doch heute wird damit versucht die verschiedenen Zielgruppen vom Unternehmen zu überzeugen und dauerhaft an das Unternehmen zu binden.

2.3 Definition Eventmarketing

Um durch die Kommunikationspolitik Adressaten, bzw. Zielgruppen durch kommunikative Maßnahmen zu beeinflussen, bedient sich die Kommunikationspolitik verschiedener Kommunikationsinstrumente. Eines davon ist das EM, als eine neue Form der Kommunikation. Bei der genaueren Definition von EM gibt es verschiedene, meist aber ähnliche Ansätze und Abgrenzungen in der Literatur. Laut Bruhn ist das EM "die zielgerichtete, systematische Planung, Organisation, Inszenierung und Kontrolle von Events als Plattform einer erlebnis- und dialogorientierten Präsentation eines Produktes, einer Dienstleistung oder eines Unternehmens (..), welche zur Aktivierung der Rezipienten führen soll"^[20]. Nach Nickel ist unter dem Wort EM die "systematische Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle von Events innerhalb der Kommunikationsinstrumente"^[21] zu verstehen. Grundsätzlich lassen sich drei EM-Formen unterscheiden. Das markenorientierte EM hat die Intention der richtigen Markenpositionierung im Wettbewerb. Das anlassbezogene EM soll das Unternehmen positiv darstellen, jedoch geschieht dies im Rahmen eines bestimmten Anlasses. Die dritte Ausprägungsform des EMs stellt eine Kombination der zuletzt genannten EM-Arten dar. Es handelt sich dabei um das anlass- und markenorientierte EM, was die Vermittlung von Produkt- oder Dienstleistungswissen gekoppelt mit einem firmenbezogenen Anlass bedeutet.

2.4 Definition Events

Auch bei den Events gibt es verschiedene Definitionen und häufig Verwechslungen mit dem EM, den Messen oder dem Sponsoring. Im Gegensatz zum Begriff EM werden Events vom BDW als "inszenierte Ereignisse sowie deren Planung und Organisation im Rahmen der Unternehmenskommunikation verstanden, die durch erlebnisorientierte firmen- oder produktbezogene Veranstaltungen emotionale oder physische Reize darbieten und einen starken Aktivierungsprozess auslösen" verstanden^[22]. Zanger und Sistenich erweitern diese Definition um den Aktivierungsprozess, der daraus entsteht^[23]. Events sind Mittel zum Zweck, eine Form der neuen Kommunikationsinstrumente und nicht eine spezielle Form des Marketings. Aufgrund der praxisorientierten Entstehung von Events sind im Laufe der Zeit noch eine Reihe anderer Definitionen entstanden. Nickel bezeichnet Marketing-Events als "im Auftrag inszenierte Ereignisse (..), die im Hinblick auf Unternehmen oder Marken das zentrale Ziel haben, den Teilnehmern Erlebnisse zu vermitteln beziehungsweise bei diesen Emotionen auslösen, und die gleichzeitig geeignet sind, zur Durchsetzung der Marketingstrategie (...) einen positiven Beitrag zu leisten"^[24]. Bruhn definiert Events als "eine besondere Veranstaltung oder ein spezielles Ereignis, das multisensitiv vor Ort von ausgewählten Rezipienten erlebt und als Plattform zur Unternehmenskommunikation genutzt wird^[25]. Im Hinblick auf das Sponsoring und den Messen, handelt es sich jedoch eher um ein Kommunikationsmittel, welches die anderen Kommunikationsinstrumente ergänzen kann. Aufgrund der Intention der Messen, Produkte im Rahmen einer festgelegten Veranstaltung zu präsentieren und darüber zu informieren^[26], und dem Ziel des Sponsorings, das eigene Unternehmen in der Öffentlichkeit durch die Förderung von Personen oder Organisationen in das "richtige" Licht zu rücken, stellt das EM bei einer strategisch sinnvollen Kombination dieser Mittel und Instrumente, eine Verzahnung im Sinne des Kommunikationsmixes dar und hilft mögliche Synergien zu nutzen.

2.5 Merkmale und Arten von Marketing-Events

Unter die Merkmale von Events fallen unter anderem die Planmäßigkeit, die Einzigartigkeit, die Vielfalt der Botschaftsübermittlung, die Verschiedenartigkeit der Gestaltungsmittel und die Exklusivität der Erlebnisse^[27]. Diese Merkmale sollen die Ziele der Events wie ,z.B., die Kontaktaufnahme oder die Kommunikation mit dem Kunden, unterstützen. Grundsätzlich können drei verschiedene Eventtypen unterschieden werden. Je nach Aufgabe, der einem Event zugesprochen wird, erfolgt die Unterscheidung in einen informationsorientierten, einen unterhaltungsorientierten oder einen wissensorientierten Event. Grundsätzlich lassen sich die Events zusätzlich nach den Zielgruppen, dem Erlebnisumfeld und nach den Anlässen unterscheiden. Bei der Zielgruppenunterscheidung wird die Unterscheidung zwischen den Public Events, den Corporate Events, den Exhibition Events und neuerdings auch zwischen den virtuellen Events vollzogen^[28]. Die Public Events wenden sich an externe Rezipienten, wie Endverbraucher, Medien oder die Öffentlichkeit. Ein Teil der Zielgruppe nimmt dabei direkt an dem Event teil, wohingegen ein anderer Teil nur indirekt über die Medien teilnehmen kann. Die Corporate Events hingegen richten sich an interne Adressaten, wie etwa die Mitarbeiter eines Unternehmens, die Außendienstmitarbeiter oder die Aktionäre. Die Exhibition Events als weitere Möglichkeit der Eventgestaltung findet man häufig auf Ausstellungen und Messen. Sie sprechen damit sowohl das Fachpublikum als auch den Endverbrauer an. Die neuste Form der Marketing-Events stellt der virtuelle Event dar, der seit der Einführung des Internets immer mehr an Bedeutung gewinnt^[29]. Bei der Unterscheidung nach dem Erlebnisumfeld kommen Events im Rahmen von Freizeitaktivitäten, Kulturveranstaltungen, Wirtschaftstreffen, gesellschaftspolitischen Zusammenkünften oder Naturerlebnissen in Frage. (Abb.: 2^[30]). Des weiteren bieten die verschiedensten Anlässe weitere Möglichkeiten für die Veranstaltung eines Events und erlauben somit eine gezieltere Kundenansprache. Kritisch zu hinterfragen ist aber, ob Events in die gesamte Kommunikationsstrategie passen, denn nur bei optimaler Anpassung ist es möglich sein ihre unterstützende Wirkung zu nutzen. Sie sollen also keine Kommunikationselemente ersetzen, sondern sie dienen vielmehr der Unterstützung und Vervollständigung der anderen Kommunikationsinstrumente.

2.6 Definition Kundenbindung und Customer-Relationship-Maßnahme

Die heutigen Absatzmärkte für Finanzdienstleistungen sind durch einen hohen Wettbewerbsdruck gekennzeichnet. Deswegen ist eine erfolgreiche Unternehmenspositionierung durch eine hohe Kundenbindung ohne eine erfolgreiche Kundenorientierung kaum noch möglich. Nach Meffert beinhaltet die Kundenbindung "alle Ansätze des Anbieters, dass Kunden Wiederkäufe tätigen und nicht zu Angeboten der Wettbewerber wechseln"^[31]. Dies geschieht bei Banken v.a. durch die Qualität, das Preis-Leistungsverhältnis, dem Service und durch die Erzeugung spezieller Zusatznutzen, wie Vertrauen, Zufriedenheit, Kompetenz, Freundlichkeit, Exklusivität oder durch die Imagesteigerung. Qualität können i.d.R. die meisten Banken bieten, deshalb hängt die Kundenbindung wesentlich vom erzeugten Zusatznutzen ab. Der Fokus richtet sich auf eine langfristige und somit rentable Geschäftsbeziehung^[32]. Diese Fähigkeit, profitable Verbraucher zu binden, ist von den Banken in Zeiten des starken Konkurrenzkampfes zielorientiert anzustreben um überlebensfähig zu sein.

Grundsätzlich festzustellen ist, dass die Neukundengewinnung schwerer ist als Alte zu halten^[33]. Deswegen ist es sinnvoll den bestehenden Stamm zu pflegen, um so freiwerdende Ressourcen sinnvoller zu nutzen. Dieses Verständnis führt zu einer konsequenten Ausrichtung auf den Verbraucher, was oft durch den Begriff CRM zum Ausdruck gebracht werden soll^[34]. Der Begriff CRM, der sich in letzter Zeit vermehrt in aller Munde wiederfindet, aber schlicht und einfach das Management der Kundenbeziehung meint, stellt nicht nur eine isolierte Marketingmaßnahme dar. Vielmehr ist es eine ganzheitliche Planung über das Marketing und die Informationstechnologie hinaus^[35]. Konkret bedeutet CRM "die Verwirklichung eines individuellen Dialogs mit ausgewählten Kundenzielgruppen über alle Kommunikationskanäle"^[36] hinweg. Diese Ganzheitlichkeit führt zu einer dauerhaften Beziehung zum Kunden, wobei das EM, als ein Teil des CRMs, einen wesentlichen Teil dazubeiträgt die Zielgruppen an z.B. eine Bank zu binden und in einer ganzheitlichen Planung nicht fehlen darf. Die Aufgabe des EMs, als eine Customer-Relationship-Maßnahme, ist es durch die erhöhte Kundenbindung zu einem höheren Customer-Lifetime-Value beizutragen, um so im Wettbewerb einen entscheidenden Vorteil zu haben.

3 Analyse und Entwicklungen des Finanzdienstleistungssektors

3.1 Veränderungen der Märkte

Die europäischen Finanzdienstleister – Banken, Kapitalanlagegesellschaften und Versicherungen befinden sich in einem Umstrukturierungsprozess mit ständigen und umfassenden Veränderungen. Fragt man nach den Ursachen dieser Tendenzen, so wird zunehmend der stärkerwerdende Verdrängungswettbewerb genannt^[37]. Hierzu haben verstärkt die ausländischen Banken, die Spezialinstitute, sowie die Near- und Nonbanks beigetragen, denen es seit der vierten KWG Novelle vom Jahre 1993 erlaubt ist, sich im EU-Raum frei niederzulassen^[38]. Dies forciert weiterhin die Entwicklung zum Käufermarkt, der sich seit den sechziger Jahren durch die Deregulierung der staatlichen Regelungen allmählich entwickelt hat^[39]. Auch die rasante Entwicklung der Informationstechnologie, die den Verbrauchern eine große Transparenz und Vergleichbarkeit der Finanzprodukte liefert, trägt nicht zu einer erhöhten Kundenbindung bei. Es sind u.a. diese Faktoren, welche es für die Banken plötzlich fordert, sich Gedanken über ihre Marketing- und Kommunikationspolitik zu machen. Schnell werden die Entwicklungen auf dem Markt immer komplexer und schnellebiger. Deshalb ist es heute notwendig, dass sich die Marketingaktivitäten den Gegebenheiten in jeglicher Hinsicht schnell und adäquat anpassen können. Hierbei haben auch die Banken in letzter Zeit verstärkt die Kommunikationspolitik als Übergang vom Produktmarketing zur Kundenorientierung entdeckt und setzen in der jüngsten Gegenwart nun auch die modernen Formen der Kommunikationspolitik ein. Diese Entwicklungen werden auch in den nächsten Jahren verstärkt anhalten und die Banken vor ein riesiges Kommunikationsproblem stellen, dem sie heute noch nicht gewachsen sind und das nicht durch die "alten" Kommunikationsinstrumente alleine gelöst werden kann. Die Banken müssen nun die Veränderungen erkennen und Konsequenzen daraus in Form neuer Kommunikationsinstrumente, wie dem EM ziehen. Das EM scheint aufgrund seines innovativen Charakters die Bedürfnisse und Wertvorstellungen der heutigen Verbraucher weitestgehend berücksichtigen zu können und bietet somit eine gute Möglichkeit die Kunden erfolgreich an ein Institut zu binden.

3.2 Veränderungen des Kundenverhaltens

Heutzutage, im Zeitalter der hohen Transparenz und der starken Informationsüberflutung durch u.a. das Internet, sind die Verbraucher besser informiert, aber auch kritischer gegenüber ihrer Umwelt^[40]. Es gibt immer seltener loyale Bankkunden^[41]. Die Kunden greifen nicht mehr nur auf eine Bank zurück, sondern suchen sich den Anbieter aus, bei dem die gesuchte Dienstleistung das beste Preis-Leistungsverhältnis bietet. Die Verbraucher bleiben bestimmten Produkten bzw. Dienstleistungen treu, jedoch nicht einer einzelnen Bank^[42]. Um diese Produkt- bzw. Dientsleistungsloyalität auf die ganze Bank auszuweiten, gilt es, die emotionale Seite anzusprechen und den Kunden beim Verkauf eine angenehme, vertraute und freundliche Atmosphäre zu bieten^[43]. Anstatt aber diese Erkenntnis zu nutzen, geht die Entfremdung weiter. Bei einer Analyse der Kundenbindung konnte im Sparkassen- und Genossenschaftsbereich nur eine sehr schwache emotionale Bindung zu ihrer Bank festgestellt werden^[44]. Der technische Fortschritt und die rationelle sowie bequeme Abwicklung der Bankgeschäfte führt zur Distanzierung der Kunden. Diese Distanzierung durch die systematische Auslagerung, u.a. durch die SB-Terminals oder durch das Online-Banking, hat zu einer Veränderung des Sozialisationsmusters geführt und wird sich auch in Zukunft weiter verändern. Die Bindung geht verloren und deswegen müssen andere Möglichkeiten der Kundenansprache entdeckt werden. Hierbei stellt das EM eine Möglichkeit dar. Diesen Faktor gilt es zu erkennen und zu identifizieren, denn so bietet er einen Ansatzpunkt Wettbewerbsvorteile gegenüber den anderen Banken zu erreichen. Das klassische Zeitalter des Materialismus geht zu Ende, vielmehr bedeuten heutige Konsumpräferenzen eine Art individuelle Lebensphilosophie und müssen nicht mehr im Sinne des puritanischen Lebensstiles vor sich und den Anderen gerechtfertigt werden^[45]. Mit der Forcierung einer emotionalen Kundenbindung, die bisher bei den Banken und Sparkassen bei nur 43% liegt, gelingt es zusätzliche Deckungsbeiträge zu erwirtschaften^[46]. Bei Banken v.a., bei denen der Verkauf der Produkte vom Vertrauen der Kunden abhängt, gilt es den persönlichen Kontakt zu einem Erlebnis zu machen, um so die Kunden wieder verstärkt an eine Bank zu binden^[47]. Wer mit einer Bank Feste feiert, positive emotionale Erlebnisse durchlebt, wird eher bereit sein auch dort seine Geschäfte abzuwickeln.

3.2.1 Wertewandel

Um diese Erkenntnisse der schwachen Kundenbindung geschickt zu verbessern, bietet das EM eine adäquate Möglichkeit die Gesellschaft des 21. Jahrhunderts emotional anzusprechen und sie so an die Bank zu binden. Die aktuellen gesellschaftlichen Prozesse und Wertetrends sind ein Grund für die Daseinsberechtigung des EMs^[48]. Grundsätzlich geben Werte Aufschluss über das, was wünschens- und erstrebenswert ist und ergeben sich "als Prozesse der (..) Prioritätenbildung"^[49]. Veränderungen der bestehenden Werte gab es in der Vergangenheit schon immer. Neben gesellschaftlichen Spannungen führte diese auch zur Verbesserung des Lebensstandards. In letzter Zeit ist es wiederum zu bemerken, dass sich die Lebensweisen zunehmend verändern. So werden diese immer individueller und lassen sich sehr stark differenzieren. Es bilden sich verstärkt Milieus mit immer komplexer und vielschichtiger werdenden Strukturen. Die klassischen Zielgruppen verschwinden zunehmend^[50]. Vielmehr individualisiert sich die heutige Gesellschaft und entwickelt sich zu einer "aktiven und kritischen Gesellschaft", die ständig auf der Suche nach neuen Erlebnissen ist^[51]. Seit 1996 geht der Trend hin zu einer "Millennium-Generation"^[52]. Bei dieser Generation steht die emotionale Befriedung im Vordergrund. Die Entwicklung führt zur Sehnsucht nach menschlicher Wärme und weg von den materiellen Faktoren wie Geld. Nach Wyss gibt es heute fünf Leittrends, die verstärkt die Gesellschaft beeinflussen. Hierbei handelt es sich um den Hedonismus, das Streben nach dem Lustgewinn, um die verstärkte Extrovertiertheit, um die Erotik, um die Selbstgestaltung des Lebens und um die Erleichterung der Lebensführung durch die Technik^[53]. Der Stellenwert des Arbeitslebens tritt stetig in den Hintergrund, wobei die Freizeitorientierung steigt. Heute arbeitet man um zu leben und nicht vice versa^[54]. (Abb.: 3^[55]). Um der Bindung der anspruchsvollen Verbraucher nachzugehen, müssen in Zukunft auch die Banken dem Drang zur Selbstverwirklichung und Genussorientierung Rechnung tragen^[56]. Die "erlebbare" Bank ist die Konsequenz aus diesen veränderten "Ansprüchen". Die aktuelle Entwicklung heißt "Aktionismus und (...) Erlebnis"^[57]. Auch die sozialen Komponenten, wie Freunde und Geselligkeit, gewinnen neben der Fitness- und Gesundheitsorientierung an Bedeutung und unterstützen die Forderung nach der Nähe zur Bank. All diese Entwicklungen beeinflussen die heutige Form der Kommunikation entscheidend. Es entstehen zunehmend mehr Märkte mit hybrideren Zielgruppen. Diese sind zu identifizieren und gezielt anzusprechen. Hierbei bieten Events wiederum eine Chance für die Banken den Markt für sich zu gewinnen. Mit den Events wird versucht den Zielgruppen ein unvergessliches Erlebnis zu bieten, um sie so aus ihrem tristen Alltag zu reißen. Auch die Entwicklung von der Arbeits- zur Erlebnisgesellschaft gilt es im Bankensektor konsequent zu nutzen, um so durch eine verstärkt entstehende Bindung einen ökonomischen Erfolg der Kundenwertsteigerung zu erreichen. Das EM ist somit eine Möglichkeit ein gewisses zufriedenstellendes „Mehrwert-Banking“ zu bieten und verhilft der Bank freiwerdende Ressourcen zur Kundenakquisition zu nutzen^[58]. Dieser Ansatz bietet im Hinblick auf die gestiegenen Kundenbedürfnisse eine kompetente Lösung den Verbraucher, neben Informationen, Service, und Qualität auch durch die Emotionserzeugung anzusprechen. Ergänzend, zu einer prompten und qualitativ hochwertigen Erledigung der Aufträge zu einem fairen Preis, kann das EM neben einer verstärkten Kundenbindung auch die Verminderung der Preiselastizität bieten.

3.2.2 Zielgruppen/Szenen

Im 21. Jahrhundert sind die Banken, wie auch andere Unternehmen, mit Kunden konfrontiert, die verstärkt nach Individualität streben^[59]. Der Freizeitbereich ist wichtiger als der Arbeitsbereich und die Selbstverwirklichungstendenzen gewinnen neue Dimensionen^[60]. Damit das EM kompetent zur Kundenansprache und -bindung beitragen kann, ist es notwendig die Zielgruppen und deren Charakteristik genau zu analysieren und zu definieren. So ist es möglich die verschiedenen Kundengruppen nach bestimmten Motiven zu ordnen und gesammelt über einen bestimmten Event anzusprechen. Zweck einer Marktsegmentierung ist es die heutigen heterogene Zielgruppen in homogene Segmente nach bestimmten Kriterien zu gliedern, um eine gezieltere Ansprache zu erreichen^[61]. Um diese Einteilung vornehmen zu können, können sich die Banken mittlerweile bestimmter externer Analysen bedienen. Die Verlage Bauer und Springer teilen die Bankkunden heute in sechs verschiedene Zielgruppen auf.

Sie unterscheiden zwischen den Bausparern, den Anlageprofis, den traditionsorientierten Bankkunden, den Sparbuchbesitzern, den jungen Familien und den konsumfreudigen Berufsanfängern^[62]. Bei dem "Typ" Bausparer, zu dem 14 % der Bevölkerung zählen, handelt es sich meistens um einen Kunden mit Familie, der über eine finanzielle Grundausstattung verfügt und in einer kleinen Stadt wohnt. Die Anlageprofis, ca. 9 % der Bevölkerung, sind mittleren oder fortgeschrittenen Alters, haben i.d.R. verantwortungsvolle Aufgaben und verfügen somit über finanziellen Wohlstand. Weitere 9 % der Bevölkerung sind den traditionsorientierten Bankkunden zuzuordnen. Kennzeichnend für diesen Typ ist sein mittleres Alter, sein traditionelles Rollenverständnis und sein "Respekt" vor Aktien. Die Sparbuchbesitzer als weitere Gruppe, steht sehr wenig Geld zur freien Disposition, verfügen i.d.R. aber häufig über ein Häuschen. Die weiteren 20 % sind junge Familien und konsumfreudige Berufsanfänger. Den jungen Familien mit niedrigem Einkommen bleibt gegenüber den Berufsanfängern oft sehr wenig Spielraum für Konsum. Beide sind jedoch durch ihre Kreditneigung interessante Kundengruppen für die Banken. Wie aus dieser Typologisierung ersichtlich, fallen die Verbraucher in ein bestimmtes Raster, können somit in homogene Zielgruppen eingeteilt und durch bestimmte Strategien angesprochen werden. Grundsätzlich ist eine Unterscheidung zwischen einer Differenzierungsstrategie und einer Standardisierungsstrategie möglich^[63]. Bei der Differenzierungsstrategie versucht das EM mehrere Zielgruppen über die Events anzusprechen. Die Standardisierungsstrategie hingegen versucht nur spezielle Segmente anzusprechen. Beide können konzentriert oder diversifiziert eingesetzt werden, womit eine Strategie mit wenig oder vielen verschiedenen Events gemeint ist. Entscheidend für die Ausführungsstrategie der Events ist meistens die Höhe des Budgets, das EM-Ziel sowie die Anzahl oder die Homogenität der verschiedenen Zielgruppen^[64].

4 Konsequenzen für Finanzdienstleister

Um am europäischen Bankenmarkt mit starkem Verdrängungswettbewerb konkurrenzfähig zu sein, gilt es neben der Kundenakquisition v.a. die alten Kundengruppen zielgerichtet zu beeinflussen um sie zu behalten. Im heutigen Verdrängungswettbewerb stellt v.a. eine erfolgreiche Kundenbindung den entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar, denn die Banken können hierbei auf erschlossene Märkte zurückgreifen. Diese Kundenpflege ist konsequent zu verfolgen, um eine Ressourcenverschwendung im Rahmen der Zielgruppenwiedergewinnung zu vermeiden. Laut Heitmüller richtet ein enttäuschter Verbraucher mehr Schaden an, als ein zufriedener dem Image der Bank nutzen bringt^[65]. Auch ist es vielfach leichter und einfacher einen Alten zu halten, als einen Neuen zu akquirieren^[66]. Diesem Phänomen müssen Banken heute konsequent Rechnung tragen, um profitabel zu wirtschaften. Um die Verbraucher im Internet-Zeitalter an ein Institut zu binden ist es wichtig, deren Bedürfnisse zu befriedigen^[67]. Die Banken müssen zunehmend mit überlegener Leistung und Servicequalität glänzen, um die anspruchsvollen Kunden von sich zu überzeugen und zum Wiederkauf anzuregen^[68]. Zunehmend spielt im Rahmen der Substituierbarkeit aber auch der psychologische Zusatznutzen eine immer größere Rolle und so werden auch Banken, über kurz oder lang, nicht daran vorbeikommen ihre Kommunikationspolitik den Kundenwünschen, bzw. dem Wertewandel anzupassen. (Abb.: 4^[69]). Der Verbraucher muss im Mittelpunkt der Geschäftspolitik stehen und die Bank muss sich an seinen Bedürfnissen und Werten orientieren^[70]. Dies führt zu einer verstärkten Konzentration der Kommunikationsmaßnahmen auf den einzelnen Kunden. Um vor einer Übersättigung oder Überreizung zu schützen, gilt es kreative Ideen zu entwickeln, um dem Verbraucher auf "spielerische" Art und Weise ein positives Bild von der Bank zu vermitteln. Entscheidend hierbei ist es, ob die Bank eine persönliche Verbindung aufbauen kann. Die Kunden müssen emotional an ein bestimmtes Institut gebunden werden und müssen spüren, dass ihre Bank "nah dran ist"^[71]. Ihnen muss die Hemmschwelle gegenüber ihrem Berater und den Finanzprodukten genommen werden. Das Vertrauen wächst und die Bedürfnisse können bedarfsgerechter und individueller erfüllt werden.

4.1 Kommunikation als Antwort auf Marktveränderungen

Heute ist die Förderung der persönlichen Kommunikation zwischen Bank / Berater und Kunde wichtig. Nur so erfährt die Bank rechtzeitig die Veränderungen, Wünsche und Bedürfnisse ihrer Kunden. Das Problem bei "Geldangelegenheiten": "Über Geld spricht man nicht“^[72]. Es muss eine lockere Atmosphäre geschaffen werden, um "spielerisch" auf die Verbraucher zuzugehen und einen Verbindungsaufbau zwischen ihnen und der Bank herstellen zu können. In oft banalen Situationen bzw. Problemen wird deutlich was der Kunde erwartet, ob er zufrieden ist und wie es um seine Bedürfnisse bestellt ist. Die "einfache Regel" lautet: Vom Monolog der klassischen Kommunikationsinstrumente sollte der Weg hin zum Dialog durch kundenorientierte Maßnahmen gehen^[73]. Ziel des EMs im Rahmen der Kundenbindung ist es, neben der Produkt- bzw. Dienstleistungsinformation, die Emotionen anzusprechen und so eine Verhaltensänderung der Zielgruppe hervorzurufen. Die emotionale Ansprache gewinnt in der heutigen informationsüberfluteten Zeit zunehmend an Bedeutung. Die Verbraucher wollen ihre Umwelt mit allen Sinnen erleben und von ihrem Alltag Abstand gewinnen. Die Möglichkeit des Events die Sinne durch verschiedene Kanäle anzusprechen führt zu einem erhöhten Erinnerungswert bei den Verbrauchern. Aufgabe des Events muss das Erkennen und die Nutzung der psychologischen Gesetze der Vertrauensgewinnung, bzw. des Vertrauensaufbaus sein. Der Kunde soll durch die scheinbar legere, offene und freundliche Atmosphäre für neues „geöffnet“ werden. Sind die Events konsequent auf diese psychologische Strategie abgestimmt, so bietet dies den Banken eine Chance der Kundenansprache und – information. Der Verkauf braucht diese neue Identität, die durch die neuen Kommunikationsinstrumente erzeugt wird, denn damit wird der Erfolg nicht mehr dem Zufall überlassen. Die Verbraucher sind in das "unternehmerische Denken und Handeln zu integrieren"^[74]. Die Events sollen dabei helfen den Kunden als Partner zu behandeln und nicht den Anschein erwecken, dass er nur des Geldes wegen "willkommen ist". Gelingt dieser Vertrauensaufbau, so ist der erste Schritt zu einer loyaleren Beziehung gemacht. Zu beachten ist jedoch, dass Events nichts eigenständiges sind, sondern in den gesamten Kommunikationsmix passen müssen, um so die Kommunikationsstrategie unterstützen zu können.

4.2 Events: Vom Monolog zum Dialog

Laut einer Londoner Agentur sind die heutigen Konsumenten informierter und weltoffener^[75]. Die reine Informationsübermittlung über die klassischen Medien und Wege gehören der Vergangenheit an. Vielmehr bedarf es der Erlebnis- und Emotionserzeugung. "Integriertes EM beinhaltet Maßnahmen, die vom passiven Marketing-Erleben zum aktiven Erlebnis-Marketing und vom passiven Werbemonolog zum Kundendialog führen“^[76]. Durch eine so entstehende Beziehungsebene entsteht Platz für eine gemeinsame Leistungserbringung, der bloße Verkauf tritt in den Hintergrund und der Konsument wird im Hinblick auf seinen Lifetime-Value beurteilt^[77]. Statt der Informationsüberflutung über einen Sinneskanal und der bloßen Produktpräsentation bieten Events durch die Ansprache aller Sinneskanäle eine lebendige Inszenierung bestimmter Informationen^[78]. Durch die Reizvielfalt der Events können Marken mit Emotionen und Lebensqualitäten versetzt werden. Durch bestimmte Aktivitäten oder Erlebnisse werden Informationen transportiert und im Gedächtnis gefestigt. Wird Wissen durch aktive Ereignisse vermittelt, so bleibt diese Erfahrung oder dieses Wissen verstärkt in Erinnerung^[79]. Der Event als ein drei-dimensionales Bild aktiviert die ganze Person und führt zur Integration der Marke, bzw. der Bank ins Unterbewusstsein. Solche unbewussten Reize äußern sich besonders in Wiederkäufen. Um die Kunden anzusprechen, kann sich das EM mehrerer Methoden bedienen.

Bei der Festlegung der Ansprechstrategie muss das EM v.a. auf die Zielgruppen und die Zielsetzung des EMs eingehen. Vor blindem Aktionismus und "unpassenden" Events ist jedoch zu warnen, da er die Kunden verwirrt, bzw. verärgert^[80]. Schwierig in diesem Zusammenhang ist es ebenfalls den Geschmack aller Verbraucher zu treffen und nicht zu aufdringlich zu wirken. Ohne Zweifel bieten Events durch ihre Charakteristik eine neue und vielversprechende Art der Kommunikation. Die Darstellung des Images der Bank, die kommunikative Fähigkeit, basierend auf spannender und innovativer Unterhaltung, bzw. Information, aktiviert und integriert. Diese Fähigkeiten der Events stellen, durch den Aufbau eines einheitlichen Auftritts, eine exklusive und individuelle Art der Kommunikation dar. Dies macht jedoch den Versuch schwierig, alle Zielgruppen durch ein und den selben Event anzusprechen.

5 Voraussetzungen erfolgreicher Events

"Erfolgreiche Events animieren und ermöglichen ein aktives Erleben von Markenwelten"^[81]. Doch diese Aussage trifft nur dann zu, wenn die Events systematisch und geplant in das EM und in die Kommunikationspolitik integriert werden. Um Verbraucher binden zu können müssen die Voraussetzungen dafür geschaffen werden. Neben der Aktivierung spielen dabei noch andere Faktoren eine entscheidende Rolle. Die Authentizität darf nicht vernachlässigt werden. Die Events müssen glaubwürdig erscheinen und dürfen dem Rezipienten nicht "irgendetwas" vermitteln. Vielmehr muss die Intention des Events klar erkennbar sein. Um dies zu gewährleisten, ist mit einer Ist-Analyse zu beginnen. Wie sieht es mit der Kundenbindung ohne den Einsatz des EMs aus? Die Ist-Analyse ist die Grundlage für eine erfolgreiche Kundenbindung und steht am Anfang aller Entscheidungen und Aktionen. Im Anschluss erfolgt eine konkrete Zielformulierung. Wie soll die Kundenbindungsquote nach Einsatz des EMs aussehen? Ist sich die Bank über diese Faktoren im klaren, so kann sie die Konsumenten selektieren, um diese dann durch bestimmte Eventarten ansprechen. Da Kreditinstitute i.d.R. auf große Datenbanken zurückgreifen können, in denen die ganzen Verbraucherdaten gespeichert sind, kann eine Segmentierung anhand bestimmter Kriterien, wie Demographie, Lebensstil oder Einkommen relativ einfach erfolgen. Sind die Gruppen ausgemacht, so muss sich die Bank Gedanken über die gewünschte Eventstrategie machen, die sinnvollerweise zu den restlichen Kommunikationsinstrumenten passt und diese unterstützt. Hat sich das Kreditinstitut über diese Faktoren Gedanken gemacht, so gilt es den ersten Kontakt zu den Kunden aufzunehmen, indem das Kreditinstitut Einladungen verschickt oder sich telefonisch, bzw. persönlich meldet. Ist der Kontakt geknüpft und die Anmeldungen erfolgen, so geht es an die Umsetzung der Eventidee. Die Kosten der Vorlaufszeit und der detailierten Planung dürfen jedoch nicht unterschätzt werden und müssen schon im Vorfeld alle Eventualitäten enthalten, um später nicht, z.B. durch eine Eventabsage, negativ überrascht zu werden. Am Schluss gilt es dann, die Vorgehensweise, deren Auswirkungen und die Abarbeitung der einzelnen Schritte zu kontrollieren.

5.1 Die Ist-Analyse als Grundlage des Eventmarketings

Der erste Schritt, die Ist-Analyse. Zunehmend müssen die Banken feststellen, dass sich substituierbare Produkte in gesättigten Märkten durch die Massenwerbung immer schlechter verkaufen lassen^[82]. Deswegen machen sich die Banken in letzter Zeit verstärkt Gedanken über das EM. Bevor jedoch mit der Planung und Konzeption der Events begonnen werden kann ist zu prüfen, ob der Einsatz des EMs für die bestimmte Bank überhaupt sinnvoll ist. Es ist zu überlegen, ob die Kunden eine persönliche und dynamische Ansprache durch ihre Bank wollen und, ob der Markt für Events momentan überhaupt zugänglich ist oder dort schon eher eine Übersättigung vorherrscht. Sind genügend Ressourcen in Form von Personal vorhanden oder müssen die Events von externen Agenturen geplant werden? Wieviel Geld steht zur Verfügung und wieviele Events sind zu veranstalten, um die Zielgruppen beeinflussen zu können? Über all diese Fragen sollte sich das Kreditinstitut schon Gedanken gemacht haben, bevor sie das EM in ihre Kommunikationspolitik integriert und mit den anderen Kommunikationsinstrumenten abstimmt.

5.2 Die Zielsetzung als Orientierungsmaßstab nutzen

Um mit dem EM, bzw. den Events Erfolg zu haben und sie später auch entsprechend kontrollieren zu können, sind im Vorfeld die Ziele dieser Maßnahmen genau zu definieren. Bei den Zieldefinitionen unterscheidet man zwischen den ökonomischen Zielen, den Kontakt- und den Kommunikationszielen. Der ökonomische Erfolg des EMs ist jedoch kaum bestimmbar, da evtl. Erfolge sich erst im Laufe der Zeit einstellen, sie in Form von Absatzsteigerung oder der Bekanntheitsgradsteigerung nicht nur auf die Durchführung der Events zurückzuführen sind. Deshalb erscheint es nicht sinnvoll einen genauen Betrag als Größenordnung anzugeben.

5.2.1 Den Kontakt zum Kunden als Ziel formulieren

Um langfristige Ziele verfolgen zu können müssen operative, d.h. kurzfristige Ziele definiert sein. Das Ziel der Kontaktaufnahme mit den Kunden stellt die Voraussetzung für die Erhöhung der Kundenbindung dar. Die Zielgruppen sind im Rahmen des Pre-Events anzusprechen und auf den Event vorzubereiten. Schon vor dem Event ist es sinnvoll den Kontakt zu den Kunden aufzunehmen. Wichtig hierbei ist die Information der in Frage kommenden Kunden über den Event. Dadurch sollen die Gäste positiv auf das Unternehmen eingestimmt werden und "Lust" haben am Event teilzunehmen. Ist der Nutzen für die Zielgruppe klar ersichtlich, so sind sie motiviert und animiert am Event teilzunehmen. Um aber auch die nicht eingeladenen Kunden vom Event zu überzeugen, sollten auch diese Informationsmaterial über den Event erhalten. Dies hat den Vorteil, dass auch sie erfahren, wieviel der Bank „gute“ Kunden wert sind. Dadurch tätigen die nicht eingeladenen Kunden evtl. vermehrt Geschäftsabschlüsse über die eine Bank, um ebenfalls in den Genuss des Events zu kommen.

5.2.2 Die Kommunikation mit dem Kunden als Ziel festlegen

Nur durch die geplante Kundenansprache, mit der die Aufmerksamkeit der Zielgruppe auf sich gezogen und Kontakt aufgebaut wird, kann im nächsten Schritt der Dialog mit dem Konsument gesucht werden. Ist das operative Ziel erfolgreich in die Praxis umgesetzt worden, so können die strategischen Ziele verwirklicht werden. Das Kommunikationsziel als ein strategisches Ziel hat langfristigen Charakter und muss nicht sofort als Resultat in Erscheinung treten. Weil es sich bei der Kundenbindung um einen langwierigen und konsequent verfolgten Prozess handelt, sind die Kommunikationsziele strategischer Natur und von großer Bedeutung für das EM^[83]. Das Ziel der Kommunikation ist die emotionale oder rationale Ansprache der Verbraucher, was bei ihnen zu Verhaltens- oder Unterbewusstseinsänderungen führen soll. Hierbei handelt es sich v.a. um die Motivationserzeugung, der Erlebnisschaffung, der Kontaktpflege und der Informationsvergabe. All diese Faktoren tragen verstärkt zu einer emotionalen Positionierung der Bank bei und werden von der Bank im Rahmen des EMs angestrebt^[84]. Durch den interaktiven Dialog eines erfolgreichen Events steigt die Markenbekanntheit und das Image der Bank. Kann der Event den Kunden überzeugen, so wird er wohl kaum die Bankverbindung wechseln.

5.3 Die Definition der Zielgruppe nutzen, um den Markt zu segmentieren

Um die definierten Ziele in die Tat umzusetzen, ist es sinnvoll die Kunden in verschiedene Gruppen aufzuteilen, um so homogene Ansprechpartner zu bekommen^[85]. Hierfür müssen bestimmte Kriterien der Segmentierung definiert werden. Ausschlaggebende Kriterien für die Steigerung der Kundenbindung können die Kundenzufriedenheit, die Anzahl der Kontoverbindungen zu anderen Kreditinstituten, sowie das Potenzial der Erhöhung des Deckungsbeitrags sein^[86]. Hat sich die Primärzielgruppe, die am Event teilnimmt, durch die angewandten Kriterien herausgebildet, so muss diese aufgrund begrenzter Teilnehmerkapazitäten erneut klassifiziert werden. Sind die potentiellen Teilnehmer erroiert, so geht es darum, sich Gedanken über die Sekundärzielgruppe, die nicht aktiv am Event teilnehmen kann, zu machen^[87]. Es stellt sich v.a. die Frage, welche Zielgruppen angesprochen werden sollen. Zu überlegen ist, ob verstärkt Neu- oder Altkunden, junge oder alte, wohlhabende oder "Standardkunden" mit dem Event angesprochen werden sollen. Diese Konzentration der Eventaktivitäten auf bestimmte Gruppen bietet hierbei die Möglichkeit einen großen Marktanteil in einem Marktsegment zu haben und nicht einen kleinen Marktanteil im Gesamtmarkt. Zu beachten ist jedoch, dass eigentlich alle Kunden der Bank Zielgruppen sein müssen. Plötzliche Gewinne, Vermächtnisse sowie der Aufstieg im Beruf oder die Übernahme einer Schlüsselposition in Wirtschaft oder Politik lassen die bisher relativ uninteressanten Verbraucher schnell zu Multiplikatoren werden. Um den Anschein der willkürlichen Eventteilnahmeberechtigung auszuräumen, ist es des weiteren wichtig klare Regeln und Richtlinien zu veröffentlichen^[88]. Der Anreiz für einen Teil der Kunden, durch vermehrte Geschäftsabschlüsse mit der Bank, auch am Event teilnehmen zu dürfen und der Anreiz für die restlichen Zielgruppen, ein gewisses Ansehen durch die Eventteilnahme zu genießen, bietet für alle Gruppen Motivation bei der bisherigen Bank zu bleiben. Nach einer groben Klassifizierung der Zielgruppen durch die harten Faktoren erfolgt eine weitere Segmentierung anhand weicher Faktoren. Dazu können z.B. die sozioökonomischen Merkmale, wie Alter und Geschlecht, die demographischen Merkmale, wie Bildung und Wohnort, die psychographischen Merkmale, wie Einstellungen und Wertvorstellungen, oder der Lifestyle, worunter das Lebensgefühl und das Freizeitverhalten fällt, zählen^[89]. Da die Events durch ihre visuellen auditiven, haptischen, gustatorischen, olfaktorischen und thermalen Reize v.a. die emotionale, kognitive, affektive und psychologische Ebene der Kunden ansprechen sollen, spielen die beiden letzten Kriterien im Rahmen der Zielgruppensegmentierung die entscheidende Rolle und sind für den Erfolg eines Events essentiell. Frei nach dem Motto „Gleiches und Gleiches gesinnt sich gern“^[90], sind die Kunden so zu gliedern, dass ähnliche Meinungen und Interessen aufeinandertreffen. Nicht unterschätzen darf man jedoch die starke Dynamik und Kurzlebigkeit dieser Kriterien, die eine einfache rasterhafte Einteilung fast unmöglich machen.

[...]

^[1] Vgl. Büschgen (1995); S. 16.

^[2] Grimm (2000); S. 47.

^[3] Vgl. Gabler (1998); S. 201.

^[4] Gabler; (1998); S. 201.

^[5] Vgl. Betsch (1988); S. 151 ebenso Miletzki (2000); S. 174.

^[6] Vgl. Hamm (2001); S. 49.

^[7] Vgl. Betsch (1998); S. 153.

^[8] Pepels (1996); S.8.

^[9] Vgl. Bremshey/Domning (2001); S. 60.

^[10] Vgl. Erber (2001); S. 104.

^[11] Vgl. Kotler/Bliemel (1995); S. 907 ebenso Bruhn (1997); S. 1.

^[12] Vgl. Bruhn (1997); S. 1.

^[13] Bruhn (1997); S. 1.

^[14] Vgl. Diller (1992); S. 546 ebenso Bänsch (1995); S. 1187 ebenso Bruhn (1997); S. 11.

^[15] Vgl. Becker (1993); S. 462 ebenso Bruhn (1997); S. 45.

^[16] Vgl. Bruhn (1997); S. 7; S. 47-48.

^[17] Vgl. Bruhn (1997); S. 48.

^[18] Vgl. Bruhn (1997); S. 178.

^[19] Anhang; S. XV.

^[20] Bruhn (1997); S. 778.

^[21] Bremshey/Domning (2001); S. 47+48.

^[22] Vgl. Bremshey/Domning (2001); S. 47.

^[23] Vgl. Bremshey/Domning (2001); S. 47.

^[24] Vgl. Bremshey/Domning (2001); S. 47.

^[25] Bruhn (1997); S. 777.

^[26] Vgl. Bruhn (1997); S. 713

^[27] Vgl. Bremshey/Domning (2001); S. 50

^[28] Vgl. Erber (2001); S. 24; 25.

^[29] Vgl. Bremshey/Domning (2001); S. 111.

^[30] Anhang; S. XVI.

^[31] Vgl. Glanzer/Günther/Patzig (2002); www.wiwi.tu-freiburg.de; 18.02.2002.

^[32] Vgl. Laker/Peifer (1998); S. 46 ebenso Benkenstein/Stuhldreier (2001); S. 40;41.

^[33] Vgl. Glanzer/Günther/Patzig (2002); www.wiwi.tu-freiburg.de; 18.02.2002.

^[34] Vgl. Ohne Verfasser (2002); www.Siemens.com; 18.02.2002.

^[35] Vgl. Ohne Verfasser (2002); www.vectriz.com; 18.02.2002 ebenso Werner (2002); S. 45.

^[36] Mai (2001); S. 44.

^[37] Vgl. Tomczak/Reinecke (1998); S. 97.

^[38] Vgl. Süchting/Heitmüller (1998); S. 29.

^[39] Vgl. Süchting/Heitmüller (1998), S. 29.

^[40] Vgl. Auer/Horrion/Kalweit (1989); S. 61.

^[41] Vgl. Süchting/Heitmüller (1998); S. 79.

^[42] Vgl. Dancke/Erler/Keller/Poggemann/Schröder/Weschke (2000); S. 26.

^[43] Vgl. Betsch (1988); S. 153.

^[44] Vgl. Güc (2000); S. 12-14 ebenso Dancke/Erler/Keller/Poggemann/Schröder/Weschke (2000); S. 31.

^[45] Vgl. Auer/Horrion/Kalweit (1989); S. 25.

^[46] Vgl. Dancke/Erler/Keller/Poggemann/Schröder/Weschke (2000); S. 28.

^[47] Vgl. Diedrich (2000); S. 12-15.

^[48] Vgl. Büschgen (1995); S. 45.

^[49] Prisching 1992, S. 739 ebenso Erber (2001); S. 27.

^[50] Vgl. Bruhn (1997); S. 205.

^[51] Bruhn (1997); S. 205.

^[52] Erber (2001); S. 28.

^[53] Vgl. Erber (2001); S. 30 ebenso Auer/Horrion/Kalweit (1989); S. 70.

^[54] Vgl. Auer/Horrion/Kalweit (1989); S. 71 ebenso Betsch (1988); S. 177.

^[55] Anhang; S. XVII.

^[56] Vgl. Auer/Horrion/Kalweit (1989); S. 69.
[56] Auer/Horrion/Kalweit (1989); S. 71.

^[58] Vgl. Reis (2001); S. 46

^[59] Vgl. Auer/Horrion/Kalweit (1989); S. 15.

^[60] Vgl. Betsch (1988); S. 171.

^[61] Vgl. Laker/Pfeifer (1998); S. 46.

^[62] Vgl. Büschgen (1995); S. 102.

^[63] Vgl. Erber (2001); S. 76.

^[64] Vgl. Meffert (1986); S. 84 ff ebenso Bruhn (1997); S. 800 ff.

^[65] Vgl. Süchting/Heitmüller (1998); S. 605.

^[66] Vgl. Benkenstein/Stuhldreier (2001); S. 40-42.

^[67] Vgl. Dancke/Erler/Keller/Poggemann/Schröder/Weschke (2000); S. 26.

^[68] Vgl. Benkenstein/Stuhldreier (2001); S. 40.

^[69] Anhang; S. XVIII.

^[70] Vgl. Süchting/Heitmüller (1998); S. 79.

^[71] Vgl. Krönung (1996); S. 62 ebenso Diedrich (2000); S.12.

^[72] Süchting/Heitmüller (1998); S. 413.

^[73] Vgl. Schmoll (2002); S. 43 ebenso Diedrich (2000); S. 12. [73] Vgl. Grimm (2000); S. 35.

^[75] Vgl. Bremshey/Domning (2001); S. 112 ebenso Dorn-Seifert (2002); S. 68.

^[76] Erber (2001); S. 78.

^[77] Vgl. Krönung (1996); S. 141.

^[78] Vgl. Mai (2001); S. 44.

^[79] Vgl. Erber (2001); S. 80.

^[80] Vgl. Diedrich (2000); S. 14.
[80] Erber (2001); S. 83.

^[82] Vgl. Erber (2001); S. 55.

^[83] Vgl. Werner (2002); S. 45.

^[84] Vgl. Erber (2001); S. 63.

^[85] Vgl. Betsch (1988); S. 112.

^[86] Vgl. Hamm (2001); S. 50.
[86] Vgl. Laker/Pfeifer (1998); S. 46.

^[88] Vgl. Maga (2002); S. 8.

^[89] Vgl. Erber (2001); S. 70.

^[90] Vgl. Elser (1991); S. 125.