Customer Relationship Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Management Summary

2. Einleitung
2.1 Einführung
2.2 Aufgabenstellung
2.3 Aufbau der Arbeit

3. Customer Relationship Management - CRM
3.1 Begriffsklärung - Was bedeutet CRM?
3.2 Der andere Blickwinkel des CRM
3.2.1 Abwendung vom klassischen Marketing
3.2.2 Individuelle Maßfertigung - Customizing
3.2.3 Profitabilitätsaspekte der Kunden
3.2.4 Kundenlebenszeitbetrachtung - Customer Lifetime Value
3.3 Rahmenbedingungen für CRM
3.3.1 Wandel der Märkte
3.3.2 Die neue Macht des Kunden
3.3.3 Kundenbeziehungen als Erfolgsfaktor
3.3.4 Wettbewerbsanalyse

4. Ziele und Strategien von CRM
4.1 Formulierung der Ziele
4.2 Festlegung der CRM-Strategie

5. CRM als ganzheitlicher Ansatz
5.1 Faktor Mensch
5.1.1 Mitarbeiter als Erfolgsfaktor der Veränderung
5.1.2 Dialog mit dem Kunden
5.2 Faktor Organisation
5.3 Faktor Technik

6. Die praktische Umsetzung des CRM
6.1 Integration in das Unternehmen
6.2 Aufgabenbereiche eines CRM-Systems
6.2.1 Analytisches CRM
6.2.2 Operatives CRM
6.2.3 Kollaboratives - Kommunikatives CRM
6.3 Kundenservice als wesentlicher Bestandteil
6.3.1 Call Center
6.3.2 Customer Interaction Center
6.3.3 Beschwerdemanagement
6.3.4 Internet
6.4 Vertrieb
6.5 Marketing
6.5.1 One to One Marketing
6.5.2 Kampagnen/Aktionen
6.5.3 Loyalitätsprogramme
6.6 Elektronische Datenverarbeitung

7. Entwicklungstendenzen von CRM
7.1 Elektronisches Customer Relationship Management (e-CRM)
7.2 Mobiles Customer Relationship Management (m-CRM)
7.3 Einsatz von CRM im Branchenvergleich
7.4 CRM im Tourismus
7.5 Ausblick

Glossar

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau von Learning Relationships als Grundlage des CRM

Abbildung 2: Rollen und Funktionen eines betrieblichen Buying Centers

Abbildung 3: Der Wirkungskreislauf des klassischen Marketing

Abbildung 4: Car Configurator von BMW

Abbildung 5: Die 360°-Sicht auf den Kunden

Abbildung 6: Gründe für die Abwanderung von Kunden

Abbildung 7: Warum CRM-Projekte scheitern

Abbildung 8: Einfluss von CRM auf die strategischen Eckpunkte

Abbildung 9: Ganzheitlicher Ansatz des CRM

Abbildung 10: Mitarbeiter im Spannungsfeld der Veränderung

Abbildung 11: Interne, Schnittstellen übergreifende Prozesse

Abbildung 12: CRM-Lebenszyklus

Abbildung 13: Komponenten einer CRM-Lösung

Abbildung 14: Die Service Fehlerkette

Abbildung 15: Nutzwert-Kompass Focus

Abbildung 16: Brancheneignung der CRM-Lösungen

Abbildung 17: CRM-Motivatoren der deutschen Reiseveranstalter

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Management Summary

„Das Vorteilsdenken des Unternehmens muss in Vorteilshandeln für den Kunden umgesetzt werden.“^[1]

Der Wandel von der modernen Industriegesellschaft hin zu einer Informations-, Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft erfasst die gesamten Bereiche unseres Lebens. Wirtschaft und Gesellschaft sind davon gleichermaßen betroffen. Vielfach wird bei Betrachtung der gegenwärtigen Marktsituation von einem Hyper-wettbewerb gesprochen einem vielschichtiger, aggressiver, schneller und komplexer ablaufenden Wettbewerb. Dieser ist gekennzeichnet durch zunehmende globale Konkurrenz, steigendem Margendruck und den Wandel vom Verkäufer zum Käufermarkt mit starker abnehmerseitiger Verhandlungsmacht. Für die Unternehmen wird es dabei immer diffiziler, mit diesen Entwicklungen Schritt zu halten und noch komplizierter wird es sein, künftige Entwicklungen und Trends zu antizipieren und mit diesem Wissen einen Informations- und damit Wettbewerbsvorsprung zu erzielen. Im Vordergrund steht also nicht primär das Erstellen von Produkten und Dienstleistungen, sondern das gezielte Aufspüren von Verkaufschancen und Absatz-potentialen.

Aber nicht nur die Märkte befinden sich in einem grundlegenden Wandel, auch die Kunden sind durch die Fülle von Produktinformationen und -tests informierter und dadurch anspruchsvoller geworden. Sie zeigen eine hohe Erwartungshaltung gegenüber Produkten und Dienstleistungen, eine abnehmende Markenloyalität aufgrund der Substituierbarkeit der Produkte und Anbieter sowie ein unberechen-bares, hybrides Kaufverhalten. Die Kundenbedürfnisse ändern sich dabei immer schneller und müssen ständig überprüft und aktualisiert werden. Wer in der Lage ist, diese ebenso schnell zu adaptieren bzw. sie sogar zu antizipieren, kann entscheidende Wettbewerbsvorteile erzielen.

Zusätzlich potenziert wird diese Entwicklung durch die Entstehung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien wie Call Center^[2] oder Internet. Besonders das Internet mit seinen Informations- und Interaktionsmöglichkeiten erzwingt geradezu eine Abkehr vom Massenmarketing hin zur vollkommenen Kundenorientierung und ist von entscheidender Bedeutung für die Qualität des Kundenservice.

Aufgrund dieser Gegebenheiten erkennen immer mehr Unternehmen, dass der Wechsel vom produkt- zur kundenorientierten Ausrichtung des gesamten Unter-nehmens über die eigene Zukunftsfähigkeit entscheidet. Viele Manager wissen um die Bedeutung eines überdurchschnittlichen Kundenservice als einer der Schlüssel-faktoren der Kundenbeziehung.

Doch Kundenbeziehungsmanagement oder Relationship Management ist nicht neu. In vielen Branchen wird es seit geraumer Zeit in unterschiedlicher Intensität und Ausprägung angewendet. Nun ist das Schlagwort Customer Relationship Management in aller Munde. In sämtlichen Fachzeitschriften erscheinen Artikel und im Rahmen von Messen und Seminaren wird auf die Notwendigkeit der Einführung eines CRM zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit hingewiesen. Doch was ist CRM?

Unter CRM wird die gesamte Interaktion eines kundenorientierten Unternehmens zu seinen bestehenden und zukünftigen Kunden verstanden und die Unterstützung in allen Kundenprozessen (Pre-Sale, Sale und After-Sale). Dabei sollte CRM als Geschäftsphilosophie zur Optimierung der Kundenidentifizierung, der Kunden-bestandssicherung sowie des Kundenwertes im gesamten Unternehmen eingeführt werden. Die Umsetzung dieser Philosophie erfolgt durch die Ausrichtung und Anpassung aller internen Geschäftsprozesse auf die Kunden. Hier hängt der Erfolg von CRM im wesentlichen davon ab, wie es gelingt, vor allem Marketing, Vertrieb, Service mit ihren Funktionen in die Systemkonzeption zu implementieren und in besonderem Maße zu integrieren.

Voraussetzung für die Optimierung der Kundenidentifizierung, der Kundenbestands-sicherung sowie des Kundenwertes ist die Beantwortung folgender Fragen:

- Wer sind die Kunden meines Unternehmens?
- Welches Potential haben die einzelnen Kunden und Kundengruppen?
- Welche Anforderungen und Bedürfnisse haben sie?
- Wie pflegt man die Beziehung zu bestehenden Kunden?
- Wie kann die Loyalität der Kunden erhöht werden?
- Wie gewinnt man neue, profitable Kunden?
- Wie bindet man sie langfristig an das Unternehmen?

Diese überlebenswichtigen Informationen gewinnt man durch die strategische Ausrichtung des Unternehmens auf den Kunden, seine Wünsche, Bedürfnisse und Prozesse und der Gewinnung von Kundendaten über alle Schnittstellen des Unternehmens (Telefon, Fax, Brief, e-mail, Hotline, Call Center, Außendienst, Internet usw.) hinweg. Vor allem das Internet nimmt unter den Kundenschnittstellen eine Sonderstellung ein und bietet eine Vielzahl von Möglichkeiten der Interaktion mit dem Kunden und der Unterstützung des persönlichen Kundenkontaktes.

Die gewonnenen Daten müssen gesammelt, in eine einheitliche „Sprache“ konvertiert, abgelegt, analysiert und den Mitarbeitern nach Aufforderung zur Verfügung gestellt werden. Bis vor kurzem scheiterte CRM an den fehlenden technischen Voraussetzungen und somit letztendlich an der ökonomischen Durchführbarkeit. Erst mit Hilfe neuester technologischer Fortschritte und Innovationen ist es heutzutage möglich Datenbanken einzurichten, Schnittstellen anzupassen, Analysetools zu implementieren, um damit z.B. die Profitabilität der einzelnen Kunden für das Unternehmen zu messen, Kundenanalysen durchzuführen und bisher unentdeckte Zusammenhänge im Kundenverhalten zu erkennen. Ebenfalls können profitable Neukunden ermittelt und mit gezielten, weniger kostenintensiven Marketingmaßnahmen akquiriert werden.

Aufgrund dieses Wissens kann die Entwicklung von Produkten und Dienst-leistungen nach den Anforderungen und Bedürfnissen des Kunden ausgerichtet werden. Begleitet wird diese Entwicklung vor allem im Internet durch Möglichkeiten der Mass Customization^[3] unter Einsatz von Produktkonfiguratoren. Dies erlaubt es auch Großunternehmen, jeden einzelnen Kunden mit individuellen Produkten zu bedienen. Der Kunde erfährt einen Zusatznutzen im Gebrauch spezifizierter Güter und erlangt eine größere Zufriedenheit. Im Idealfall sollte der Kunde an der Entwicklung seiner Produkte beteiligt werden. Dadurch besteht die Chance des Aufbaus einer möglichst langfristigen Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen, die von ständigem Lernen des Unternehmens geprägt ist. Dabei kristallisiert sich die Qualität dieses Learning Relationship^[4] als Grundlage für die Steigerung der Kundenloyalität heraus.

Der Profitabilitätsaspekt der Kunden, der wertvolle und weniger wertvolle Kunden des Unternehmens beschreibt, kann durch die Dimension der Langfristigkeit ergänzt werden. Dabei spricht man vom Kundenlebenswert (Customer Lifetime Value^[5] ), der die Chancen einer länger dauernden Beziehung durch die Erhöhung des Kunden-umsatzes beschreibt. Der Customer Lifetime Value wird damit zur Bewertungs-formel für den Kundennutzen von morgen.

Die Umsetzung des CRM-Konzepts verlangt nach einem sehr sorgfältigen Vorgehen. Dazu gehören die Festlegung der Ziele, die mit CRM erreicht werden sollen und die Festlegung der CRM-Strategie. Auch wird das beste und umfangreichste CRM-System scheitern, wenn nicht vorher die Geschäftsprozesse kundenzentriert umgestaltet wurden. Damit die reibungslose Einbindung aller Fachabteilungen des Unternehmens gewährleistet werden kann, sollte das Thema Customer Relationship Management an oberster Stelle im Unternehmen positioniert und von dort mit der nötigen Unterstützung vorangetrieben werden. CRM ist Sache der Geschäftsleitung, denn es verlangt sorgfältige Planung sowohl auf der strategischen, taktischen als auch der operativen Ebene.

Das Starten einer CRM-Initiative, ohne sich über den Umfang der zu erwarteten Veränderungen auf menschliche, organisatorische und technische Aspekte im Klaren zu sein, führt unweigerlich zum Scheitern dieser Maßnahmen. Vor allem die Auswirkungen auf den Faktor Mensch sind nicht zu unterschätzen. So können vor allem Mitarbeiter die Prozesse entscheidend blockieren. Eine Nachbesserung durch verstärkte Integration, Motivation und Koordination hilft in den wenigsten Fällen. So hat sich bereits in der Vergangenheit häufig gezeigt, dass gerade Außendienst-mitarbeiter neuen Systemen kritisch gegenüber stehen.

Vielfach liegt in den Unternehmen vor der Einführung eines CRM-Projektes eine IT-Landschaft vor, die durch zahlreiche Insellösungen gekennzeichnet ist. Vor allem die Abteilungen Marketing, Vertrieb und Kundenservice haben über Jahre eigene Kundenschnittstellen aufgebaut, genutzt und Datensammlungen angelegt. Doch diese Daten stehen nicht unternehmensweit zur Verfügung, so dass keine einheitliche Sicht auf den Kunden möglich ist. Das erschwert alle Interaktionen mit dem Kunden über die Kundenschnittstellen, da die Kundenhistorie nicht vorliegt und keine haltbaren Aussagen und Entscheidungen getroffen werden können. Eine Integration der Hauptprozesse der Kundenausrichtung, hier vor allem Marketing, Vertrieb und Service mit allen Schnittstellen zum Kunden ist deswegen ein unbedingtes Muss für die erfolgreiche Einführung des CRM.

Der interaktive Anspruch des CRM, der sich u.a. in der Einbindung von Internet-funktionalitäten zeigt, kann nur verwirklicht werden, wenn die Möglichkeiten des Internets und des Marketing-Mix auf Grundlage der Customer Database mit den Prinzipien des CRM verknüpft werden. Man spricht dann vom sog. e-CRM (elektronisches Customer Relationship Management). Auch die Einbindung von mobilen Endgeräten zur verbesserten Kundenbindung spielen immer wieder in der CRM-Diskussion eine Rolle, fristen aber im Moment noch ein Nischendasein.

Erfolgreich und systematisch implementiert wird CRM derzeit in vielen Branchen. Dazu zählen Sparten wie der IT- und High Tech-Bereich und der Maschinen- und Anlagenbau. Aber auch Branchen wie Pharma, Finanzen, Großhandel, Energie-versorger, Versicherungen usw. können auf ein umfangreiches Angebot an erfahrenen Anbietern zurückgreifen.

Vorreiter im touristischen Bereich sind Unternehmen wie American Airlines und Deutsche Lufthansa. Aber auch verschiedene Reiseveranstalter beschäftigen sich intensiv mit CRM und haben bereits Bestandteile eines CRM-Systems, wie Beschwerde- oder Kampagnenmanagement implementiert.

Trotz aller Anfangsschwierigkeiten und Meldungen über das Scheitern von CRM-Maßnahmen wird sich CRM als eine der vorherrschenden betriebswirtschaftlichen Konzeption der nächsten Jahre etablieren. Das nicht allein aufgrund der sich verschärfenden Wettbewerbsbedingungen, sondern auch infolge des Wunsches der Kunden nach individueller Behandlung und personalisierten Angeboten. Die ange-strebte, langfristige Kundenbeziehung kann nur erreicht werden, wenn die Unter-nehmen dem Kunden auch nach Vertragsabschluss noch umfassend zur Verfügung stehen. Nur so schafft CRM letzten Endes eine Situation beiderseitiger Zufriedenheit für Unternehmen und Kunden.

2. Einleitung

2.1 Einführung

„Nur bei einer konsequenten Neuorientierung zum Customer Relationship Management hin ist nachweisbar, warum und wie Kundenbeziehungs-management als Strategie zur Unternehmenswertsteigerung zum entschei-denden Wettbewerbsvorteil wird und das zukünftige Wachstum sichert.“^[6]

Das Thema „Customer Relationship Management“ (CRM) beschäftigt zur Zeit viele Entscheidungsträger^[7] auf allen Managementebenen in Unternehmen verschiedenster Branchen. Es begegnet uns immer wieder in der Fachliteratur, in Zeitschriften, auf Messen und im unternehmerischen Sprachgebrauch. Was aber verbirgt sich hinter diesem Begriff, den man schon „irgendwo gehört“ hat, der aber ähnlich wie viele andere neuartige Abkürzungen nur sehr schwer im Gedächtnis bleibt?

Würde man CRM ins Deutsche übersetzen wollen, müsste es „Managen von Kundenbeziehungen“ genannt werden. Das Thema an sich ist so alt wie die Märkte selbst. Seit Kontakte zwischen Anbietern und Kunden bestehen, entwickeln sich in gleichem Maße die Beziehungen untereinander.

Als Beispiel wird häufig der früher weit verbreitete „Tante Emma Laden“ aufgeführt. Dort hatte man das Gefühl, als Kunde individuell behandelt zu werden. Der Verkäufer sprach die Kunden persönlich an und spezielle Wünsche wurden im Rahmen der Möglichkeiten erfüllt. Neben der Verkaufs- und Versorgungsfunktion erfüllte der Laden an der Ecke ebenso die Anforderungen eines Kommunikations-zentrums und war gleichzeitig soziale Anlaufstelle für alle Belange der Nachbar-schaft.

Die gesellschaftlichen Verhältnisse haben sich jedoch im Laufe der Zeit gewandelt. Die „Tante Emma Läden“ sind weitgehend verschwunden und an deren Stelle sind riesige und anonyme Einkaufstempel entstanden. Der Kunde wird vielerorts nur als Nummer gesehen und vermisst die persönliche Ansprache und den fehlenden sozialen Kontakt zu Nachbarn und Bekannten.

Doch vor allem in den ländlichen Regionen und kleineren Städten haben die Beziehungen zwischen den Einzelhändlern, den meist kleineren Handwerksbetrieben und ihren Kunden überdauert. Die Beziehung zum Kunden wird über Generationen gelebt und gepflegt, da die eigene Kundenbasis der Hauptschlüssel für den unter-nehmerischen Erfolg ist und auch in Zukunft sein wird.

Und nun werden vermehrt auch die Unternehmen, die in der Vergangenheit ihre Produkte für den Markt und nicht speziell für ihre Kunden produziert haben, durch die sich wandelnden Umfeldbedingungen gezwungen, sich intensiver mit ihren Kunden auseinander zu setzen. Nachdem die Unternehmen jahrelang die internen und externen Abläufe mit immensen Mitteln schlanker und effektiver gestalteten, haben sie dabei ihre Kunden aus den Augen verloren. Die Produkte und Dienstleistungen der verschiedensten Hersteller sind substituierbar geworden und differenzieren sich häufig nur über den Preis.

Die potentielle Kundschaft ist aber auch mündiger geworden. Sie reagiert nicht mehr so stark auf die Werbebotschaften, die tagtäglich immer aggressiver über sie herein-brechen. Die weitgestreute Massenwerbung kann von den Konsumenten aufgrund der Fülle des Informationsgehaltes nicht mehr aufgenommen werden und verpufft wirkungslos.

Nach und nach setzt daher ein Umdenkprozess ein, der den Kunden in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns rückt. Es wird erkannt, dass der größte Wettbewerbsvorteil in der Identifikation des eigenen, profitablen Kunden, seiner gezielten Ansprache und der Akquisition wertvoller Neukunden liegt.

Deshalb investieren viele Unternehmen zunehmend in Projekte, die ihnen helfen sollen, ihre Kundendaten effektiver zu sammeln, auszuwerten, Rückschlüsse auf das Verhalten von Kunden zu ziehen, profitable Kundengruppen zu identifizieren, Beziehungen zwischen Handlungsweisen herzustellen und diese Erkenntnisse gewinnbringend einzusetzen. Das ist umso wichtiger, da größere Unternehmen einen meist sehr umfangreichen Kundenstamm haben, der nicht mit dem von „Tante Emma“ zu vergleichen ist.

Kundenbeziehungen hat es schon immer gegeben, allein die Intensität war recht unterschiedlich. Nun ermöglicht CRM durch den Einsatz softwaretechnischer Mittel ein professionelleres Managen und Pflegen von Kundenbeziehungen.

Die Erarbeitung des Themas CRM hat gezeigt, dass es notwendig ist, sich eingehender mit dem Begriff selbst sowie den Vorteilen und dem Nutzen von CRM zu befassen. Einerseits, um weitverbreiteten Missverständnissen vorzubeugen, die bei der Interpretation und Auslegung des Begriffes CRM auftreten können, denn ähnlich den Schlagwörtern Data Warehouse (DWH)^[8] oder Total Quality Management (TQM)^[9] wird CRM sehr unterschiedlich verwendet. Vielmals wird jede Art des Kundenkontaktes oder die Einrichtung einer neuen Schnittstelle zum Kunden unter diesem Oberbegriff zusammengefasst.

Andererseits herrscht bei vielen Unternehmen noch eine gewisse Unsicherheit darüber, was sich eigentlich genau hinter diesem Trendwort verbirgt und was es letztendlich bringen soll. Viele Vorstellungen gehen davon aus, dass die Einführung von CRM im Unternehmen sofort einen messbaren Erfolg nach sich zieht. Diese Erwartungshaltung muss revidiert werden, da die Implementierung eines CRM-Projektes Zeit benötigt und wesentliche Auswirkungen auf die Unternehmens-strategie und Organisation hat.

2.2 Aufgabenstellung

Basierend auf dem Studium verschiedenster Quellen der Fachliteratur, Fach-zeitschriften und einer umfangreichen Nutzung des Mediums Internet sollen die theoretischen Grundlagen und die praktisch zu beachtenden Aspekte des Customer Relationship Management beschrieben werden.

Aufgrund der theoretischen und praktischen Erkenntnisse werden Chancen und Risiken aufgezeigt, die in Verbindung mit der Planung, dem Aufbau und dem Einsatz eines Customer Relationship Management Projektes im Unternehmen stehen.

Der Schwerpunkt der Arbeit liegt darin klarzustellen, dass CRM als ganzheitlicher Ansatz zu sehen ist, der bei einer gewünschten ganzheitlichen Sicht auf den Kunden weitreichende Veränderungen in der gesamten Unternehmensstruktur mit sich bringt. Dabei sind die verschiedensten Faktoren zu beachten. Zum einen als wichtigster Faktor der Mensch (Mitarbeiter, Kunde, Zulieferer etc.). Zum anderen die Organi-sation, die durch die Einführung des CRM neu strukturiert werden muss. Nicht zuletzt die Technik, die speziell an die Anforderungen des Unternehmens angepasst werden sollte, und nicht das Unternehmen an die Technik.

Es muss herausgearbeitet werden, dass das Unternehmen zuerst die Ziele zu definieren hat, die es mit der Einführung eines CRM erreichen will, um danach die Strategie festzulegen. Des weiteren soll der Nutzen von CRM klar im Unternehmen kommuniziert und die Rahmenbedingungen als Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung im Unternehmen geschaffen werden. Es soll aufgezeigt werden, dass CRM nicht die Aufgabe einer einzelnen Abteilung ist, sondern verschiedene Prozesse und Funktionen im Unternehmen integriert, um die ganzheitliche Sicht auf den Kunden sicherzustellen. Erst danach sollte an die Realisierung des CRM gedacht, ein Projektplan mit Maßnahmen und Terminen erarbeitet und eventuell die Hilfe externer Spezialisten und Berater hinzugezogen werden.

2.3 Aufbau der Arbeit

Die Diplomarbeit teilt sich in sechs aufeinander aufbauende Abschnitte auf. Zunächst wird im ersten Teil der Begriff Customer Relationship Management (CRM) mit seinen Teilbereichen näher definiert. Es folgen die Perspektivveränderungen, die dem Gedanken des CRM zugrunde liegen und die Voraussetzungen, welche die Notwendigkeit einer Unternehmensausrichtung auf CRM deutlich machen.

Der zweite Teil befasst sich mit der Formulierung der Ziele, die durch den Einsatz von CRM erreicht werden sollen und zeigt die Veränderungen und Auswirkungen durch die unternehmensweite strategische Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse.

Im Kapitel fünf wird CRM als ein ganzheitlicher Ansatz beschrieben, der gleichermaßen Auswirkungen auf die Faktoren Mensch, Organisation und Technik hat. Der Faktor Mensch wird durch die möglichen Auswirkungen auf Mitarbeiter und Kunden beschrieben. Anhand des Faktors Organisation soll die Beeinflussung der organisatorischen Aufbau- und Ablaufprozesse durch CRM dargestellt werden. Ebenfalls sollen die Anforderungen an den Faktor Technik definiert werden.

Kapitel sechs als Hauptschwerpunkt der Arbeit beschäftigt sich mit der praktischen Umsetzung des CRM. Welche Schwierigkeiten bei der Implementierung in das Unternehmen auftreten können, welche Aufgabenbereiche in einem CRM-System existieren und wie wichtig die Integration von Marketing, Vertrieb und Kunden-service mit ihren wesentlichsten Prozessen als Hauptbestandteile der Kunden-ausrichtung ist. Und natürlich soll die Elektronischen Datenverarbeitung als wesentliche Triebkraft der Umsetzung von CRM dargestellt werden.

Abschließend werden einige Entwicklungstendenzen von CRM aufgezeigt, welche Branchen sich mit CRM beschäftigen, welche Erfahrungen sie beim Einsatz von CRM gesammelt haben und welchen Stellenwert das Thema CRM in der Tourismus-branche hat.

3. Customer Relationship Management - CRM

3.1 Begriffsklärung - Was bedeutet CRM?

Zum besseren Verständnis sollte man zuerst den Begriff CRM anhand seiner Bausteine definieren.

Customer: im Mittelpunkt aller Unternehmensaktivitäten steht der Kunde; das Erreichen von Kundenzufriedenheit^[10] und darauf aufbauend eine feste Kundenbeziehung zu bestehenden Kunden und potentiellen Kunden

Relationship: bestehende Kunden und potentielle Kunden werden individuell behandelt; als Schlüssel zum zukünftigen Erfolg werden maßgeschneiderte Angebote erstellt

Management: alle Interaktionen mit heutigen und zukünftigen Kunden werden über alle organisatorischen Schwierigkeiten hinweg kontinuierlich koordiniert und daraus gewonnene Daten systematisch analysiert; diese Fähigkeit muss entwickelt werden.^[11]

Diese Charakterisierung zeigt, dass im Mittelpunkt von CRM der Kunde steht und nicht mehr das Produkt, denn: „Statt Kunden für Produkte gilt es, Produkte für die Kunden zu finden.“^[12].

Durch die Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf das Erkennen und Erfüllen der Kundenwünsche wird ein erster Schritt getan, den bestehenden oder neuen Kunden zufrieden zu stellen. Das ist aber nur der erste notwendige Schritt. Darauf aufbauend muss eine möglichst dauerhafte Beziehung zu dem einmal gewonnenen Kunden aufgebaut werden.

Am Beispiel eines Herstellers von Personalcomputern (PC) und anderen Hardware-komponenten (Drucker, Scanner usw.) würde das bedeuten, dass unter Einbindung aller Absatzpartner der Kunde nicht nur zum Kauf bewegt wird, sondern sowohl beim Kaufvorgang als auch nach dem Kauf, Daten über ihn erhoben werden könnten. Das kann u.a. im Rahmen einer Garantieverpflichtung des Herstellers erfolgen, eines kostenlosen „Vor Ort Service-Angebotes“ oder dem Aufstellen, Anschließen des Neugerätes und Mitnehmen des Altgerätes (anhand der Marke des Altgerätes können ebenso Schlussfolgerungen gezogen werden).

Dadurch kann dem bis dahin anonymen Kunden durch die Zuordnung von Name und Adresse ein „Gesicht“ gegeben werden. Die Betreuung des Kunden nach dem Kauf umfasst ebenfalls die Möglichkeiten, dem Kunden Hilfe bei der Lösung von eventuell auftretenden Problemen anzubieten, sei es über externe Partner oder den unternehmenseigenen Kundendienst. Des weiteren kann der Kunden zum Wieder-kauf von Druckerpatronen etc. animiert oder zum Kauf von Zusatzgeräten angeregt werden. Durch die gesamten Kontakte mit dem Kunden können seine Wünsche und Bedürfnisse identifiziert werden, ihm infolge dessen ein spezifizierteres Nachfolge-produkt angeboten und eine Beziehung zu ihm aufgebaut werden. Die Schwierigkeit besteht darin, den Kunden nicht durch permanente Werbung zu „vergraulen“, sondern ihn möglichst im Rahmen der gewünschten und bevorzugten Kontaktaufnahme zu informieren.

Gleiches trifft auf die Interaktion mit dem Kunden über alle Schnittstellen des Unternehmens (z.B. Call-Center^[13], Internetauftritt, Fax, Brief, e-mail, Telefon, mobile Endgeräte (Handy, Personal Digital Assistant (PDA)^[14] etc.)) hinweg zu. Alle vom Unternehmen genutzten Informations-, Kommunikations- und Distributionskanäle sowie alle anderen Schnittstellen zum Kunden sichern die stetige Interaktion und den ständigen Austausch mit dem Kunden. Sie sind sozusagen Auge und Ohr des Unternehmens. Durch diesen ständigen Kontakt mit dem Kunden entsteht eine lernende Beziehung (Learning Relationship).

Das Unternehmen erkennt frühzeitig die Vorlieben der einzelnen Kunden und weiß genau, auf was der Kunde keinen Wert legt oder was er strikt ablehnt. Dadurch können Fehler in der Kundenansprache vermieden und dem Kunden maßge-schneiderte Angebote unterbreitet werden. Das nützt im gleichen Maße dem Kunden als auch dem Unternehmen.

Die zunehmende Gestaltung von Produkten und Dienstleistungen nach den Kundenanforderungen bildet eine solide Basis für gegenseitiges Vertrauen und führt zu einer höheren Treue des Kunden gegenüber dem Unternehmen. Je individueller und exklusiver sich ein Kunde vom Unternehmen angesprochen und betreut fühlt, desto unempfänglicher ist er gegenüber massiven Abwerbungsversuchen seitens der Konkurrenz und toleranter hinsichtlich eventueller Fehler, die im Unternehmens-alltag passieren können.^[15]

Abbildung 1: Aufbau von Learning Relationships als Grundlage des CRM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Piller (2000)

Im Hinblick auf eine möglichst lebenslange Betreuung des Kunden ist es notwendig, die sich im Laufe der Jahre ändernden Bedürfnisse und Einstellungen des Kunden zu eruieren, um ihn zielgerichtet ansprechen zu können. Das geschieht durch die Erhebung von Reaktionsdaten, durch entgegengenommenes Feedback und ständiges Lernen in der Beziehung. Eine permanente Optimierung des Leistungsangebotes ist dabei Grundvoraussetzung von Learning Relationship, wie in Abb. 1 dargestellt.

Im Rahmen einer Ausrichtung des Unternehmens auf CRM ist es nicht nur notwendig, qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen nach den Erfordernissen der Kunden herzustellen und ihm anzubieten. Es muss sich ebenfalls die Erkenntnis durchsetzen, dass der Kunde seinerseits zunehmend mehr Beachtung fordert und sich eine spezielle Ansprache und Bewerbung abseits der anonymen Massenwerbung wünscht. Voraussetzung dafür ist ein hervorragendes Wissens-management. Wissen, mit dem man folgende Fragen beantworten kann:

- Wer ist mein Kunde?
- Welche Wünsche und Bedürfnisse hat er?
- Wie kann ich den Kunden möglichst langfristig an das Unternehmen binden?
- Wie kann ich den Wert eines Kunden erkennen und diesen erhöhen?
- Wie spreche ich gezielt potentielle Kunden und bestehende Kunden an?

An dieser Stelle muss man sich fragen, wer ist mein Kunde? Ist es die Person, die den Kauf tätigt oder diejenige, die das Bedürfnis geweckt hat oder vielleicht jene Person, die wesentlichen Einfluss auf die Konkretisierung der Nachfrage hatte.^[16] Wer ist z.B. bei der Buchung einer Urlaubsreise mein Kunde? Ist es der Familienvorstand, der die Reise bucht/kauft, oder die Kinder, die in letzter Instanz bestimmt haben, wohin die Reise gehen soll. Sind es die Freunde oder Schulkameraden, die Empfehlungen aussprachen und damit den Wunsch nach gerade diesem Reiseziel geweckt haben?

Oder müssen alle an der Entscheidungsfindung und am Kauf beteiligten Personen als Kunden betrachtet werden?

Im Bereich Business to Customer (B2C)^[17] würde das sicherlich zu weit führen. Es sollte aber klar sein, dass der Kunde als Träger verschiedener Rollen (entweder als Bucher, der auch selbst Reisender ist oder als Bucher für jemand anderen (z.B. bei Gruppenreisen) usw.), wie hier am Beispiel des Gruppenkaufes der Urlaubsreise aufgezeigt, auftreten kann.

Abbildung 2: Rollen und Funktionen eines betrieblichen Buying Centers

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Rudolph (2000)

Im Business to Business (B2B)^[18] -Bereich muss dem Sachverhalt wesentlich mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden. So existieren in einem betrieblichen Buying Center verschiedene Rollen und Funktionen, die ein Kunde ausfüllen kann. Diese sind in Abbildung 2 dargestellt und sollten in die Kundenbetrachtung einbezogen werden, denn viele Kunden, die diese Rollen und Funktionen ausfüllen, gehen sehr analytisch vor und hinterfragen, ob und inwieweit die Produkte zum Erfolg ihrer Firma beitragen.^[19]

Informationen über Kunden existieren in jedem Unternehmen. Jede Fachabteilung mit Kundenkontakt hat mehr oder weniger große und geordnete Datensammlungen, die handschriftlich oder elektronisch vorliegen. Über die wertvollsten Kundendaten verfügen in erster Linie die Vertriebsmitarbeiter, allen voran die im Außendienst tätigen. Diese über die Jahre gepflegten Daten bilden den Grundstock des Erfolges der Außendienstmitarbeiter und werden in den meisten Fällen wie „ein Schatz gehütet“.

Es können u.U. Schwierigkeiten dahingehend auftreten, diese Informationen dem gesamten Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Durch die Bereitstellung ihres Wissens für andere Abteilungen, auch für neu entstehende Vertriebswege (z.B. Vertrieb über Internet, Call Center), fürchtet der Außendienst um seine Existenz-grundlage. Hier muss in jedem Fall noch einiges an Aufklärungsarbeit geleistet werden, um alle Mitarbeiter von der Notwendigkeit einer unternehmensweit einheitlichen Darstellung der Kundeninformationen zu überzeugen. Es ist notwendig, dass alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt den gleichen Stand der Kontakthistorie mit allen Aktionen in Richtung Kunde und dessen Reaktionen resp. Feedback vor sich haben. Das ist notwendig, damit sie dem Kunden einerseits Auskunft, z.B. über den Status der Bestellung und Auslieferung, geben und andererseits ein maßge-schneidertes Angebot unterbreiten können.

Die schon vorhandenen Daten müssen ebenfalls wie alle durch die permanente Interaktion mit den Kunden über die Customer Touch Points^[20] anfallenden Kunden-kontaktdaten und Informationen gesammelt werden, um sie in eine einheitliche „Sprache“ zu konvertieren, sie aufzubereiten und auswerten zu können.

Dabei spielt die EDV- oder IT-Abteilung des Unternehmens eine bedeutende Rolle, die mit Hilfe von Soft- und Hardwareapplikationen die Datenflut in die richtigen Bahnen lenkt und auch gewährleistet, dass jedem Mitarbeiter die benötigten Daten schnell und zuverlässig zur Verfügung stehen. Um einem Überangebot sowie der Unübersichtlichkeit vorzubeugen, muss garantiert werden, dass nur die gerade benötigten Daten auf dessen Bildschirm erscheinen.

Diese Daten werden in einer Datenbank, einem Data Warehouse (DWH) gesammelt und geordnet. Das DWH umfasst dabei nicht nur die abgelegten Daten, sondern schließt ebenfalls die nötigen Prozesse ein, um diese Daten aus der Quelle in das DWH zu exportieren und daraus zur Entscheidungsunterstützung in die Analysetools zu transferieren.

Das Tool zum Auffinden „verborgener Schätze“ im Warenhaus für Daten nennt man Data Mining^[21]. Unter Zuhilfenahme dieses softwaretechnischen Werkzeuges können neben der Identifizierung des Wertes der einzelnen Kunden für das Unternehmen auch gezielt mögliche Zusammenhänge zwischen verschiedensten Informationen aufgespürt werden, die auf den ersten Blick nicht zu erkennen sind. Diese Datenanalyse ermöglicht das Ermitteln verborgener Trends und Assoziationen in einer größeren Datenmenge. Eine andere Softwaretechnologie, die den interaktiven und raschen Zugang mehrdimensionaler Datenstrukturen zu Analysezwecken ermöglicht, ist On-Line Analytical Processing (OLAP)^[22], mit dessen Hilfe Rohdaten benutzerfreundlich aufbereitet werden.

Man erkennt somit das Potential der einzelnen Kundengruppen und kann sie gezielter und kostengünstiger bewerben (im Rahmen von Kampagnen/Aktionen), betreuen (in Hinblick auf Beschwerden, Reklamationen, Loyalitätsprogramme) und somit an das Unternehmen binden. Ebenfalls können neue Geschäftspotentiale identifiziert und profitable Neukunden effektiver angesprochen werden.

Nachdem die einzelnen Bausteine von CRM ausführlicher dargestellt wurden, soll an dieser Stelle eine Definition von CRM helfen, das Thema eingehender zu betrachten. Es existieren eine Vielzahl von Beschreibungen und Definitionen darüber, was es mit CRM auf sich hat. Eine der aussagekräftigsten Definition von CRM liefert die Meta Group^[23], indem sie formuliert:

„CRM ist eine Geschäftsphilosophie zur Optimierung der Kundenidentifizierung, der Kundenbestandssicherung sowie des Kunden-wertes. Die Umsetzung dieser Philosophie erfolgt durch die Automatisierung aller horizontal integrierten Geschäftsprozesse, die über eine Vielzahl von Kommunikationskanälen die <Customer Touch Points> Vertrieb, Marketing und Kundenservice involvieren.“^[24]

Customer Relationship Management ist nach dieser Definition also nicht nur eine informationstechnologische Investition in die Zukunft des Unternehmens, sondern vielmehr ist sie eine Geisteshaltung^[25], die den Kunden in den Mittelpunkt aller unternehmerischen Anstrengungen stellt. CRM ist ebenso nicht allein für einen Fachbereich des Unternehmens entscheidend, sondern erfordert eine Integration von Vertrieb, Marketing und Kundenservice. Alle Maßnahmen bezüglich CRM sollten dabei kontinuierlich in alle unternehmerischen Entscheidungsprozesse einfließen, d.h. CRM ist Aufgabe des Managements.

Eine Grundvoraussetzung von CRM ist, dass nachdem die zunehmende Bedeutung der Kundenorientierung gegenüber der bisherigen angewandten Produktorientierung erkannt worden ist, das gesamte Unternehmen diese Philosophie der Kunden-orientierung leben muss. Zum einen muss das Management bis hin zur Geschäftsführung diese Einstellung tragen und als Vorbild fungieren. Zum anderen müssen alle Mitarbeiter des Unternehmens den Kunden als Ziel aller Bemühungen ihrer täglichen Arbeit erkennen und diese Ausrichtung mit „Leben füllen“.

In letzter Konsequenz müssen ebenfalls die Lieferanten und Absatzpartner zwingend in diese Philosophie eingebunden werden, da in Zeiten der Lagerhaltung auf der Straße, der sog. „just-in-time“^[26] Belieferung mit Rohstoffen und Ersatzteilen, und des Supply Chain Management^[27] -Gedankens auch dieser Teil der Wertschöpfungskette eine besondere Bedeutung für einen reibungslosen Produktionsablauf und die Sicherstellung der Serviceleistung hat. Kommt es in diesem Bereich zu Störungen, hat das ebenfalls unmittelbare Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit und die Kundenbeziehungen. Die Einbeziehung der Absatzpartner ist auch dahingehend relevant, da sie die unmittelbaren Ansprechpartner der Kunden vor Ort sind. Sie verkaufen nicht nur die Produkte und Dienstleistungen, sondern sind sozusagen die Sensoren und Antennen des Unternehmens an der Kundenbasis. Bei Reklamationen und Unregelmäßigkeiten sind sie die erste Anlaufstelle des Kunden.

Zusammengefasst ist CRM keine neue Art von Direktmarketing, keine neue Ausprägung der Vertriebsautomation und keine neue IT-Lösung. CRM ist vielmehr eine übergreifende Strategie zur Verbesserung der Kundenkontaktqualität im Vertrieb, Marketing und Service mit dem Ziel, eine optimierte Kundenzufriedenheit bis hin zur Loyalität zu erreichen und die Profitabilität des Unternehmens langfristig durch die Steigerung des Kundenwertes zu erhöhen. Dadurch ist CRM Teil der strategischen Ausrichtung und soll dem Unternehmen das Überleben und Bestehen im momentan vorherrschenden Hyperwettbewerb^[28] sichern.

3.2 Der andere Blickwinkel des CRM

„Customer Relationship Management (CRM) ist ein wissenschaftlich fundiertes Konzept, das maßgeblich an den Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm entwickelt wurde. Sein Ausgangspunkt waren die wachsenden Zweifel an der Gültigkeit des traditionellen Marketingansatzes und die wachsende Bedeutung von langfristigen Kundenbeziehungen.“^[29]

Nachfolgend sollen die grundsätzlichen Veränderungsperspektiven beschrieben werden, die den CRM-Ansatz von anderen Kundenbindungsmodellen unterscheidet. Angefangen von der Abkehr vom Gedanken des klassischen Marketing; die zunehmende Fertigung nach Wünschen des Kunden; die Erkenntnis, dass nicht alle Kunden gleich sind, bis hin zur Betrachtung des Kunden in seiner Lebenszeit und die Bedeutung dieses Wissens für das Unternehmen.

3.2.1 Abwendung vom klassischen Marketing

Der größte Zweifel, welcher immer häufiger bei der Betrachtung des klassischen Marketingansatzes aufkommt, betrifft die stark produktorientierte Ausrichtung dieses Ansatzes. Eine Verbesserung der unternehmerischen Abläufe erfolgt dabei häufig auf produktions- und funktionsorientierter Ebene. In den achtziger Jahren dominierte das Schlagwort Total Quality Management (TQM), welches sich mit der Optimierung spezieller Funktionen und Abläufe im Unternehmen beschäftigte.^[30]

Man konzentriert sich auf die Produktion der bestmöglichen Produkte mit einem angemessenen Preis-/Leistungsverhältnis und versucht diese schnellstmöglich an den Kunden zu bringen. Die Fragestellung lautet: „Wo finden wir so viele Kunden wie möglich für unsere Produkte, um diese in kurzfristiger Zeit maximal abzusetzen?“^[31].

Die Kunden werden durch massive Werbemaßnahmen quasi mit den Produkten konfrontiert. Dem Kunden steht nur gewisse Zeit zur Verfügung, um die Nachrichten aufzunehmen. Dadurch und aufgrund der Fülle von Informationen geht er immer selektiver vor. Im schlimmsten Fall fühlt sich der Kunde in seinem Kundenablauf so massiv gestört, dass das Unternehmen bereits im Vorfeld diesen Kunden verloren hat.

Abbildung 3: Der Wirkungskreislauf des klassischen Marketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Rapp (2000)

Wie in Abbildung 3 zu erkennen, befindet sich das Unternehmen in einem wahren „Teufelskreis“, aus dem es nicht so leicht ausbrechen kann. Auf der einen Seite erhöhen sich die Marketingausgaben infolge des Wettbewerbsdruckes ständig. Auf der anderen Seite führt das aber nicht unweigerlich zum erwünschten Erfolg, da der Umworbene durch die regelrechte Flut an Informationen abgestumpft wird, nicht mehr vorbehaltlos auf die Werbung reagiert und somit viele teure Marketingaktionen im Sande verlaufen.

Hat sich der Kunde zum Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung ent-schlossen, wird ihm die Wahl zwischen den verschiedensten Marken und Anbietern nicht leicht gemacht.

Er muss sich zwischen mehreren gleichwertigen, substituierbaren Produkten entscheiden. Dabei sind eine offerierte Garantieleistung oder eine Hotline-Nummer für seine Entscheidung in den meisten Fällen nicht ausschlaggebend. Diese Leistungen setzt er als selbstverständlich voraus und dementsprechend hoch ist seine Erwartungshaltung. Das Resultat ist, dass der so hart umworbene Kunde ohne zu zögern von einem zum anderen Unternehmen wechselt und keiner Marke den Vorzug gibt. Er bildet kein Markenbewusstsein aus, solange er keinen Zusatznutzen im Gebrauch speziell dieser Marke sieht. Des weiteren zeigt der heutige Kunde ein völlig unberechenbares Konsumverhalten. Er schenkt der Werbung weniger Glauben und bildet sich seine Meinung anhand von Testberichten, die von mehr oder weniger unabhängigen Instituten resp. Zeitschriften veröffentlicht werden, und Erfahrungen aus dem Freundes- und Verwandtenkreis.

Aufgrund dieser Gegebenheiten geht CRM von einem anderen Ansatz aus. Die Fragestellung lautet: „Wie schaffen unsere Kunden für sich selbst Werte?“^[32] und beschäftigt sich mit der Möglichkeit, wie ein Unternehmen den Kundenwert-schöpfungsprozess unterstützen kann. Das nicht nur einmalig, sondern in Hinsicht auf eine lebenslange Begleitung des Kunden.

Der Kunde steht somit am Anfang aller strategischen Entscheidungen. Auf seine Fragen und Probleme müssen Antworten gefunden werden. Es reicht nicht aus, die Profile seiner Kunden und die Prozesse, die sie in ihrer Arbeitswelt, ihrer Freizeit und sonstigen Anlässen durchlaufen, zu kennen, sondern ihn mit den gewünschten und von ihm erwarteten Produkten und Dienstleistungen zu unterstützen.

[...]

^[1] Busch (1998), S.29

^[2] siehe Glossar

^[3] siehe Glossar

^[4] siehe Glossar

^[5] siehe Glossar

^[6] Rapp (2000), S.14

^[7] alle personenbezogenen Substantive und Adjektive werden vom Verfasser aus Gründen der
sprachlichen Vereinfachung lediglich in der männlichen Form angegeben

^[8] siehe Glossar

^[9] siehe Glossar

^[10] siehe Glossar

^[11] Vgl. BBDO Consulting (2000), S.5

^[12] Rapp (2000), S.43

^[13] siehe Glossar

^[14] siehe Glossar

^[15] Vgl. Amacher, Buser, Lennertz, Minolla, Rauso, Siegrist (2000), S.17

^[16] Vgl. Rudolph (2000), S.39

^[17] siehe Glossar

^[18] siehe Glossar

^[19] Vgl. Rapp (2000), S.61

^[20] siehe Glossar

^[21] siehe Glossar

^[22] siehe Glossar

^[23] IT Unternehmen mit den Schwerpunkten Marktforschung, Consulting und Technologie-Assessment

^[24] Meta Group (1999)

^[25] Vgl. Amacher, Buser, Lennertz, Minolla, Rauso, Siegrist (2000), S.17

^[26] siehe Glossar

^[27] siehe Glossar

^[28] siehe Glossar; siehe Kap. 3.3.1 Wandel der Märkte

^[29] Rapp (2000), S.42

^[30] nachfolgend werden die Begriffe klassisches und traditionelles Marketing synonym verwendet

^[31] Rapp (2000), S.43

^[32] Rapp (2000), S.43