Kundenzentrierte Unternehmensführung durch Customer Experience Management für mittelständische Unternehmen
©2016
Bachelorarbeit
48 Seiten
Zusammenfassung
In einer zunehmend erlebnisorientierten Gesellschaft sollte das Ziel von kundenzentrierter Unternehmensführung in der Schaffung positiv wahrnehmbarer Kundenerlebnisse liegen. Die vorliegende Arbeit beschreibt die Möglichkeiten, durch die Dokumentation und Analyse von Kundenwahrnehmungen während des Kauf- oder Serviceprozesses, die Kundenerfahrung zu erfassen und mithilfe geeigneter Strategien darauf einzuwirken.
Als Hilfsmittel für ein erfolgreiches Customer Experience Managmenet dient das sogenannte Customer Journey Mapping, welches ebenfalls Bestandteil dieser Facharbeit ist.
Zur plakativen Veranschaulichung wurde auf die CEM Cloud der cx/omni Marketing Software GmbH zurückgegriffen. Die visuelle Darstellung vereinfacht das Verständnis.
Als Hilfsmittel für ein erfolgreiches Customer Experience Managmenet dient das sogenannte Customer Journey Mapping, welches ebenfalls Bestandteil dieser Facharbeit ist.
Zur plakativen Veranschaulichung wurde auf die CEM Cloud der cx/omni Marketing Software GmbH zurückgegriffen. Die visuelle Darstellung vereinfacht das Verständnis.
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
7. Fazit ... 37
8. Anhang ... 39
9. Quellverzeichnis ... 40
Abkürzungsverzeichnis
CX
-
Customer Experience
CEM
-
Customer Experience Management
CRM
-
Customer Relationship Management
IfM -
Institut für Mittelstandsforschung
KMU
-
kleine und mittlere Unternehmen
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schaftlichen Ansätze widersprachen jedoch dieser These des homo oeconomicus. In einer
zunehmend erlebnisorientierten Gesellschaft sollte das Ziel kundenzentrierter Unterneh-
mensführung daher in der Schaffung positiv wahrnehmbarer Kundenerlebnisse liegen.
Customer Experience Management (CEM) dient hierbei als Werkzeug, wobei Stimuli vor,
nach und während des Kaufprozesses bestehen, um so den Kunden von dem Wert einer
Marke zu überzeugen und diesen gefühlsmäßig an Produkte und Leistungen des Unter-
nehmens zu binden. Diese Perspektive gewinnt langfristig an Wichtigkeit für deutsche
Unternehmen, welche das Ziel verfolgen, ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig national
und international zu stärken und keine reine Differenzierung über die Preispolitik anzu-
streben [Meyer, Vorwort in Schmitt (2004), S.8.]. Ein weiteres Argument für die Stärkung
des CEM ist die Schwierigkeit der Differenzierung von den bestehenden Wettbewerbern.
So existieren zahlreiche gesättigte Märkte, die eine starken Konkurrenzsituation, viele
Produkte und Leistungen zur Folge haben. Dabei bestehen relativ identische Preise und die
Produkte sind darüber hinaus leicht austauschbar [Kroeber-Riel/Esch (2000), S. 71 ff.].
Der Fokus der vorliegenden Arbeit liegt auf mittelständischen Unternehmen, da diese
durch flache hierarchische Strukturen und eine höhere Entscheidungsfreiheit gekennzeich-
net sind. Dadurch besteht ein größeres Potenzial zur Umsetzung des Customer Experience
Managements [Glattes (2016), S. 10.]. Es stellt sich die Frage, inwiefern der Kunde in das
Zentrum der unternehmerischen Handlungen rückt und wie der Kaufprozess aus seiner
Sicht wahrgenommen werden kann.
Um diese Frage zu beantworten, gliedert sich die Arbeit wie folgt:
Im ersten Schritt wird der Mittelstand mit seinen Stärken und Schwächen vorgestellt.
Anschließend werden die konzeptionellen Grundlagen des Customer Experience Manage-
ments dargelegt, um darauf aufbauend im vierten Kapitel die Kundenerlebnisse anhand
einer Customer Journey exemplarisch vorzustellen. Es folgt eine kurze Beschreibung der
Evaluation und der Einflussmöglichkeiten. Abschließend werden Potenziale und Limitie-
rungen des Customer Experience Managements dargelegt, welche in einem zusammenfas-
senden Fazit münden.
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2. Definition, Stärken und Schwächen des Mittelstandes
Das ,,Institut für Mittelstandsforschung" in Bonn definiert mittlere Unternehmen durch die
Zahl der Beschäftigten sowie
durch den maximalen Jahresumsatz. Während die Mitarbei-
teranzahl zwischen 49 und 500 liegt, darf der Jahresumsatz einen Wert von 50 Millionen
Euro nicht überschreiten [Institut für Mittelstandsforschung (2016a).]. Die klein- und
mittelständischen Unternehmen (KMU) stellen einen bedeutenden Erfolgsfaktor für die
deutsche Wirtschaft dar. Im Jahr 2013 lag ihr Beitrag zu der gesamten Netto-
Wertschöpfung bei knapp 55,5 %, wobei mit 16 Millionen Arbeitnehmern 59,2 % aller
sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten in klein- und mittelständischen Unternehmen
ansässig waren [Institut für Mittelstandsforschung (2016b).]. Aufgrund der übersichtlichen
Anzahl an Mitarbeitern sind flache Hierarchien möglich. Entscheidungen in bestimmten
Bereichen können durch wenige Entscheidungsträger abgedeckt werden. Häufig liegt die
freie Entscheidungsbefugnis bei dem Inhaber des mittelständischen Unternehmens. Dieser
kann Entscheidungen zielgerichtet auf wenige Entscheidungsträger delegieren und benötigt
hierfür bedeutend weniger Zeit, als dieser Prozess in einem Großunternehmen beanspru-
chen würde, was als eine der wichtigsten Stärken abgeleitet werden kann [Bussiek (1994),
S. 21.].
Damit das knappe Gut Kapital bestmöglich investiert wird, ist es wichtig, die Nähe zum
Kunden zu wahren. Als familiengeführtes, mittelständisches Paradebeispiel kann die
,,Rügenwalder Mühle" angeführt werden, welche seit der Gründung 1834 traditionell
Fleischprodukte herstellt. Ein umfassendes Produktportfolio wurde im Jahr 2014 durch
Ergänzung vegetarischer Produkte erstellt. Für eine stetige Innovationsfähigkeit lädt der
Fleischwarenproduzent mehrmals im Jahr Kunden ein, damit sich diese von der Qualität
der Produkte überzeugen können und in einer anschließenden Befragung ihre Meinung
mitteilen [Brzoska (2016).]. Am Ende des Jahres 2015 wies die vegetarische Produktlinie
einen Anteil von zirka 20 % am Unternehmensumsatz aus [Röben, Zitat in Deutsche
Presse-Agentur (2016).]. Kundennähe ist demnach nicht nur für den direkten Absatz,
sondern auch für die Innovationsfähigkeit von hoher Bedeutung. Dennoch spricht sich eine
Vielzahl mittelständischer Unternehmen gegen die Digitalisierung aus und pflegt ihre
Kundendaten manuell. Laut einer Umfrage wird jedoch von 78 % der 200 befragten
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kleinen und mittelständischen Unternehmen ein deutliches Verbesserungspotenzial bei
ihrem Kundendatenmanagement wahrgenommen. 67
% hingegen empfinden technologi-
sche Lösungen für Kundendatenmanagement als zu kostspielig, 40 % als zu kompliziert
[Uniserv (2015).].
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3. Konzeptionelle Grundlagen
3.1 Begriffliche Herleitung des Customer Experience Managements
Das Customer Experience Management wird in der deutschen Sprache mit den Begriffen
,,Kundenerfahrung" und ,,Kundenerlebnis" gleichgesetzt, was auf die nicht eindeutige
Übersetzungsfähigkeit des englischen Begriffs ,,Experience" zurückzuführen ist. Erfahrung
und Erlebnis treten im alltäglichen Sprachgebrauch auf und gelten als ähnlich. Jedoch ist
davon abzusehen, diese Begriffe als Synonyme zu verwenden. Beruhen Erlebnisse auf
emotional nachhaltig Erlebtem, so entstehen Erfahrungen erst auf Basis der Reflexion
vergangener Erlebnisse [Hartmann/Haubl (1996), S. 12.]. Somit stellen Erlebnisse nicht
unmittelbar eine Erfahrung dar. Sie sind vielmehr als affektiv und einhergehend mit
Emotionen zu verstehen, während eine Erfahrung als ,,verstandenes Erlebnis" definiert
werden kann [Böhme/Potyka (1995), S. 46.]. In der Fachliteratur wird als ,,Customer
Experience" (CX) häufig die Menge aller Berührungspunkte (Customer Touchpoints) mit
der Marke oder dem Unternehmen und den damit verbundenen Emotionen definiert. Für
das Management sind die Bedeutungen von Emotionen an den einzelnen Touchpoints von
besonderer Wichtigkeit, sodass der Begriff des Kundenerlebnismanagements treffender ist.
,,Customer Experience" hingegen sollte lediglich als ein Bestandteil der Kundenerfahrung
verstanden werden [Mayer-Vorfelder (2012), S. 61f.].
3.2 Definition des Customer Experience Managements
In der deutschen Literatur existiert eine Vielzahl an Definitionen zu dem Begriff des
Customer Experience Managements. Eine einheitliche Auffassung über die Terminologie
ist bislang nicht entstanden.
Erstmals wissenschaftlich aufgegriffen wurde die Thematik der ,,Customer Experience"
von Elizabeth C. Hirschman und Morris B. Holbrook im Jahre 1982. Lautet der traditionel-
le Ansatz im Marketing, eine Fokussierung auf funktionale Besonderheiten und Produkte-
vorteile vorzunehmen [Schmitt (1999), S. 50.], so geht diese Thematik davon aus, dass
Kunden nicht nur rational handeln, sondern zusätzlich durch Emotionen beeinflusst
10
werden. Sie neigen dazu, Phantasien, Gefühlen und Spaß nachzugehen [Hol-
brook/Hirschmann (1982), S. 132.]. In einer Zeit, in der die Unterschiede von Produkten
und Dienstleistungen weniger variieren, erkennen Konsumenten Funktionen, Ausstattun-
gen, Qualität und ein positives Markenimage als Gegeben und nicht mehr als etwas
Besonderes an [vgl. Schmitt (1999), S. 68]. Das Kundenerlebnis rückt in den Vordergrund.
Statt einer kundenorientierten Lösung, wie sie beispielsweise das Customer Relationship
Management (CRM) bietet, wird ein Ansatz benötigt, der sich auf den Kunden zentriert
und der eine Analyse der Kundenerlebnisse aus Sicht des Kunden ermöglicht. Hierbei ist
eine Verschiebung von der Konzentration auf das Angebot hin zu einer Konzentration auf
alle Berührungspunkte zwischen Unternehmen und Kunden, welche während der Zyklen
der Pre-Sales-, Sales- und After-Sales-Phasen auftreten, zu verzeichnen [Verhoef/Leeflang
(2009), S. 32.]. Erlebnisse und Erfahrungen sind vom Grundsatz persönlich und existieren
lediglich in den Gedanken eines Individuums, welches auf einer emotionalen, physischen,
intellektuellen oder einer spirituellen Ebene angesprochen wurde [Pine/Gilmore (1998), S.
99.]. Die Unternehmensführung ist mit der Herausforderung konfrontiert, die Komplexität
zu bewältigen und an möglichst vielen Kundenkontaktpunkten eine ,,Customer Experi-
ence" zu ermöglichen. Die Praxis zeigt, dass zahlreiche Unternehmen auf die Vermeidung
von negativer ,,Customer Experience" abzielen, anstatt den Fokus auf die Schaffung von
positiven Kundenerlebnissen und -erfahrungen zu legen [Sultana (2008), S. 60.].
CEM ist ein kundenorientiertes Konzept, bei welchem der Kunde und die Analyse der
Kundenerlebnisse im Fokus der Betrachtung stehen. Die Unternehmensführung entwickelt
daraus eine kundenzentrierte Strategie [Schmitt (2004), S. 16.]. Das Suffix ,,-orientiert"
zeigt dabei, dass eine Sache auf etwas ausgerichtet ist. Das Suffix ,,-zentriert" hingegen
meint, dass eine Sache im Mittelpunkt steht [Bibliographisches Institut GmbH (2016).]. Die
kundenzentrierte Unternehmensführung stellt somit den Kunden in das Zentrum der
Aktivität und geht vom Kundenprozess aus [Bach et al. (2000) S. 53.].
An dieser Stelle ist es notwendig, auf den Unterschied zwischen Kundenzufriedenheit und
Kundenbegeisterung einzugehen. Chandler (1989) interpretiert die Zufriedenheit als das
Vermeiden von Problematiken, die Begeisterung hingegen als das Übertreffen der gewöhn-
lichen Erwartungen an das Produkt oder
an die Dienstleistung [Chandler (1989), S.30.].
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Diese Definition wird auch in der heutigen Literatur häufig verwendet. Berman (2005)
beschreibt darüber hinaus Kundenzufriedenheit als wahrnehmungsbetreffend, die Begeiste-
rung der Emotionen als betreffend [Berman (2005), S. 134.].
3.3 Abgrenzung zu Customer Relationship Management
Customer Experience Management gilt nicht als das erste kundenorientierte Konzept. In
zahlreichen Unternehmen wird der Wert eines zufriedenen Kunden diskutiert [Sch-
mitt/Mangold (2004), S. 16.]. Als zunehmend etabliert gilt in den vergangenen Jahren das
Customer Relationship Management (CRM) [Volkert (2006), S. 3.]. Das CRM, welches
auch als ,,Kundenbeziehungsmanagement" bezeichnet wird, ist die Orientierung des
Unternehmens an der Beziehung zum Kunden. Kernidee ist eine systematische Gestaltung
der ,,Beziehung" zum Kunden, welches die Dokumentation und die Verwaltung der
Kundenbeziehungsprozesse umfasst [Glattes (2016), S. 250.]. Durch CRM-Systeme
werden sämtliche Daten zentralisiert und den verschiedenen Abteilungen zur Verfügung
gestellt. Der Kunde wird dabei einheitlich abgebildet (,,One Face of the Customer"), um
eine abgestimmte und kundenindividuelle Ansprache (,,One Face to the Customer") über
Marketing- sowie Sales- und Servicekonzepte mit Hilfe moderner Informations- und
Kommunikationstechnologie zu ermöglichen [Hippner et al. (2011), S. 18.]. Das CEM,
welches auch als ,,Kundenerlebnismanagement" oder ,,Kundenerfahrungsmanagement"
definiert wird, zielt auf die Hervorbringung einer emotionalen Bindung zwischen Anwen-
der und Produkt oder Anbieter durch positive Kundenerfahrung ab [Glattes (2016), S.
250.]. Das CRM gilt somit als integraler Bestandteil des Customer Experience Manage-
ments.
3.4 Wirtschaftliche Erklärungsansätze nach Pine/Gilmore und Prahalad/
Ramaswamy
In diesem Bereich vielfach zitiert wird das Werk ,,Welcome to the Experience Economy"
von Pine und Gilmore aus dem Jahre 1999. In diesem legten sie dar, dass die erlebnisorien-
tierte Perspektive, welche auch als ,,hedonistische Perspektive des Konsums" bezeichnet
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wird, nicht ausschließlich den Erlebnisbranchen (wie beispielsweise der Unterhaltungs-
und Telekommunikationsindustrie) vorbehalten ist. Die Autoren stellten heraus, dass diese
für alle Konsum- und Dienstleistungszweige von großer Wichtigkeit ist. Diesen Stand-
punkt stützen sie mit der These, dass die westlichen Volkswirtschaften vor einem Transfer
der Dienstleistungs- in die Erlebnisbranche stünden [Pine/Gilmore (1999), S. 4ff.].
Ferner vertraten die Autoren die Auffassung, dass sich ein ökonomischer Wert durch die
Inszenierung von Kundenerlebnissen, wie es bei dem CEM der Fall ist, erzeugen ließe
[Pine et/Gilmore (1999), S. 56ff.]. Als Ursache für die fortschreitende Entwicklung der
Erlebnisökonomie führten Pine und Gilmore den anhaltenden technologischen Fortschritt,
die wachsenden Konkurrenzsituationen in den Märkten und die gegenwärtig wachsende
Wohlstandssituation an [Pine/Gilmore (1999), S. 4ff.].
Prahalad und Ramaswamy ergriffen diese These. Jedoch betrachten sie die Kundenerleb-
nisse als ,,co-creation", also als gemeinsam mit dem Kunden erstellt [Praha-
lad/Ramaswamy (2000), S. 80.]. Kundenerlebnisse und die damit verbundene Wertschöp-
fung sind demnach nicht, wie von Gilmore und Pine postuliert, ausschließlich von
Unternehmen zu generieren. Vielmehr soll eine Erfahrungsumwelt kreiert werden, die dem
Konsumenten Interaktionsmöglichkeiten bietet. Diese Interaktionen zwischen Unterneh-
men und Konsument stellen den zentralen Ort der Wertschöpfung dar [Praha-
lad/Ramaswamy (2004), S. 90ff.].
3.5 Erlebnisdimensionen für das Customer Experience Management
Im Rahmen verbreiteter wissenschaftlicher Publikationen gilt ,,Customer Experience" als
mehrdimensionales Konstrukt [Gentile et al. (2007), S. 397, Pine/Gilmore (1998), S. 12,
Verhoef/Leeflang (2009), S. 32.]. Innerhalb dieses Konstruktes können fünf Dimensionen
unterschieden werden: sensorisch, affektiv, kognitiv, physisch und sozial.
Die sensorische Erlebnisdimension umfasst mit Sehen, Hören, Riechen, Schmecken und
Tasten die fünf Sinnesorgane [Bernd/Mangold (2004), S. 39.]. Von Bedeutung sind hierbei
akustische oder olfaktorische Stimuli in Geschäften, da diese unterbewusst die Kaufabsich-
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2016
- ISBN (PDF)
- 9783961160976
- ISBN (Paperback)
- 9783961165971
- Dateigröße
- 2.8 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule Mainz – Wirtschaftswissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2017 (Februar)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- Customer Journey Customer Experience Management Unternehmensführung Kundenzentrierung Customer Journey Map Management
