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IT - Qualitätsmanagement bei Customer Relationship Management

Diplomarbeit 2012 45 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung

2. Grundlagen des IT – Qualitätsmanagements
2.1. Qualität, Produkt, Prozess
2.2. Qualitätsmanagementsysteme
2.3. CRM Qualitätsmanagement
2.4. Definition und Ziele von IT – Qualitätsmanagement
2.5. Grundlegende Problemfelder von IT – Qualitätsmanagement

3. Customer Realtionship Management (CRM)
3.1. Grundverständnis und Ziele CRM
3.2. Data Base Marketing
3.3. Kundenbindung
3.4. CRM – Systeme
3.5. Grundlegende Problemfelder bei CRM

4. Bewertung IT – QM / CRM und Verbesserungsoptionen
4.1. Bewertung und Verbesserungsoptionen
4.2. Konkretisierung zentralen Verbesserungsoptionen
4.3. Implementierungsvorschlag und Realisierungschancen

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Prozessmanagement als Basis der Kundenzufriedenheit

Abbildung 2 Idealtypische Phase eines QM

Abbildung 3 ISO Normen im Rahmen der Softwareentwicklung

Abbildung 4 Anforderungen an das IT/QM

Abbildung 5 TQM

Abbildung 6 Abgrenzung des CRM von verwandten Begriffen

Abbildung 7 Ziele des CRM

Abbildung 8 Regelkreis des Database – Marketing

Abbildung 9 Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie

Abbildung 10 Aufbau eines Kundenportfolios

Abbildung 11 Komponenten und Funktionen eines CRM – Systems

Abbildung 12 Schwierigkeiten bei der Einführung von CRM

Abbildung 13 Data – Mining Prozess

Abbildung 14 Überblick iCRM – Drei –Phasen –Modell

Abbildung 15 Business Intelligence

1. Einführung

Diese Diplomarbeit beschäftigt sich konkret mit Qualitätsmanagement im IT-Bereich, wobei speziell auf Customer Relationship Management eingegangen wird. Am An- fang werden die Grundlagen des IT - Qualitätsmanagement erläutert. Die Ziele und Problemfelder von IT – Qualitätsmanagement werden analysiert. Im dritten Kapitel wird Grundverständnis und Ziele von Customer Relationship Management und Prob- lemfelder vorgestellt. Der Hauptteil dieser Arbeit zeigt die Gegenüberstellung von IT

– QM und Customer Relationship Management, welche bei einer praxisgerechten Einführung sehr hilfreich und nützlich sein kann. Der Ausgangspunkt dieser Betrach- tung bezieht sich auf eine Organisation mit eingeführten Data Base Marketing, Kun- denbindung und CRM Systeme, welche sich zu Nutze machen möchten. Als Ender- gebnis wird ein Konzept dargestellt, das nutzbringende Prozesse wie Data Mining, OLAP, Data Warehouse von CRM und iCRM bei bestehenden IT – Qualitätsma- nagement einbringen kann. Danach wird ein Business Intelligence erörtert. Das Thema beschränkt sich auf das IT-Qualitätsmanagement bei CRM. Diese Arbeit glie- dert sich in zwei Hauptteile. Der erste Teil widmet sich der theoretischen Abhandlung von Qualitätsmanagement in der IT und der Beschreibung konkreter Aufgaben der IT-Bereiche. Der zweite Teil beschäftigt sich mit der theoretischer Abhandlung von Customer Relationship Management und der Beschreibung konkreter Prozesse der CRM. Darlegung und Gegenüberstellung möglicher Vor- bzw. Nachteilen und Erfah- rungswerten, die zur Unterstützung einer möglichen Einführung von IT-Prozessen in IT-Organisationen führen kann. Ein Konzept Business Intelligence mit Qualitätsma- nagement zur Vorgehensweise einer IT - Einführung rundet diese Arbeit ab. Ab- schließend wird ein Fazit für Business Intelligence mit Qualitätsmanagement und ei- ne Zusammenfassung der CRM Regeln für ein optimales Kundenwissen dargelegt.

2. Grundlagen des IT – Qualitätsmanagements

2.1 Qualität, Produkt, Prozess

„Der Begriff Qualität ist seit dem Altertum bekannt und leitet sich aus dem lateini- schen Wort Qualitas (Beschaffenheit, Eigenschaft) her. In den technischen Zusam- menhängen definiert heute die internationale Norm DIN EN ISO 9000:2000 Qualität als „Vermögen einer Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produktes, Systems o- der Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessier-

ten Parteien“ [ISO 00]1 „Garvin unterscheidet fünf Qualitätsbegriffe: produktbezoge-

ner Qualitätsbegriff, kundenbezogener Qualitätsbegriff, absoluter Qualitätsbegriff, herstellungsorientierter Qualitätsbegriff und wertorientierter Qualitätsbegriff.2 Qualität ist definiert als Maß für die Güte eines Produktes oder einer Leistung. Zufriedenheit als wahrgenommener Wert vom Kunden entsteht durch die vom Unternehmen gelie- ferte Qualität. Qualität ist damit nah an den Begriff Kundenwert herangerückt.3 Der Wertorientierte Qualitätsbegriff setzt die Qualität eines Produktes oder einer Leistung in Bezug zu seinem / ihrem Preis. Qualität ist aus Kundensicht bewerteten Preis – Leistung - Verhältnis.4 Qualität – ein sich bewegendes Ziel. Für den potenziellen Käufer ist ein Produkt ein komplexes Bündel von Werten zur Bedürfnisbefriedi- gung.5 Kunden fragen nach Bedürfnisbefriedigungen. Ein Produkt ist demnach das vom Kunden wahrgenommene Leistungsbündel. Bestandteil dieses Leistungsbün- dels ist immer einer Güter / Dienstleistung – Kombination.6 Die Produktleitung be- schreibt die wichtigsten Funktionsmerkmale eines Produktes. Die wichtigsten funkti- onsmerkmale eines Produktes sind: Produktzuverlässigkeit, Nutzbarkeitsdauer, Pro- duktdesign, Produktsicherheit und Produktökologie. Qualität beschreibt das Verhält- nis zu Dingen oder Prozessen, zusätzlich zu der Beschaffenheit. Beschaffenheit be- zieht sich auf die „Gesamtheit der Merkmale und Merkmalswerte die zur Einheit selbst gehören“ die an das Produkt und gestellten Anforderungen bezeichnen.7 Qua-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

lität beschreibt die Relation zwischen der realisierten Beschaffenheit und den gestell- ten Qualitätsanforderungen. Sie umfasst „alle Merkmale von Produkten oder Dienst- leistungen, die die ausdrücklichen oder unausgesprochenen Bedürfnisse interner Verbraucher, des Vertriebs oder anderer Kunden und Endverbraucher erfüllen.“8

Ein Prozess ist grundsätzlich „ein Satz von Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt“9 Als Ergebnis von Prozessen können Produkte vorliegen.10 Aus diesem Grund gilt es, alle Kontaktpunk- te des Unternehmens zum Kunden von der ersten Kontaktaufnahme über Bestellung und Lieferung bis zum Kundenservice zu analysieren und geeignete Geschäftspro- zesse (ggf. Kunden – oder segmentspezifisch) zur Verfügung zu stellen.11 Alle we- sentlichen Kundenbezogenen Prozesse sind daraufhin zu überprüfen, ob die Imple- mentierung neuer Prozesse erforderlich ist.12 Die vorgestellte Abbildung zeigt, dass

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung.1 Prozessmanagement als Basis der Kundenzufriedenheit

(Quelle: Gaitanides et. Al. 1994 b, S.16)

2.2 Qualitätsmanagementsysteme

„Made in Germany“- war dies Inbegriff für qualitativ hochwertige Produkte und als Gütesiegel auf der ganzen Welt bekannt. Immer mehr Länder, vor allem europäi- sche, versuchten ihre Qualitätsstandards in diese Richtung zu lenken und sich in ih- rer Produktqualität weiterzuentwickeln. Immer mehr Länder, vor allem europäische, versuchten ihre Qualitätsstandards in diese Richtung zu lenken und sich in ihrer Pro- duktqualität weiterzuentwickeln. So entstanden Mitte des. 20 Jahrhunderts neue Denkansätze, die dann auch über die reine Produktqualität hinausgingen. Zuerst in Japan, später dann in den USA und schließlich auch in Europa, entwickelten sich verschiedene Modelle des Qualitätsmanagements, die in Ihren Inhalten die Weiter- entwicklung von Abläufen, die Vermeidung von Fehlern und die bessere Stellung der

Unternehmen auf dem Markt beinhalteten.13 Das QM-System wird als Ablauf- und

Aufbauorganisation des Unternehmens verstanden, wobei die Normenreihe DIN ISO

9000 ff. nur als Ausgangspunkt angesehen wird. Messgrößen und Kennzahlen sind die Basis für Fortschritte des QM – Systems, damit eine verbesserte und messbare Wertschöpfung eintreten kann. Wichtig ist ebenfalls, dass das Management sich für die Verbesserung der Qualität und des QM- Systems verantwortlich fühlt und den Prozess der kontinuierlichen anstößt.14 Ein Qualitätsmanagementsystem ist eine Me- thode der Unternehmensführung. Ziel ist ein systematisches Qualitätsmanagement.

Unter einem Qualitätsmanagementsystem versteht man ein System für die Festle- gung der Qualitätspolitik und von Qualitätszielen sowie zum Erreichen dieser Zie- le.15 Das ist die Gesamtheit der Aufbau – und Ablauf organisatorischen Gestaltung, sowohl zur Verknüpfung der qualitätsbezogenen Aktivitäten untereinander wie auch im Hinblick auf eine einheitliche, gezielte Planung, Umsetzung und Steuerung der Maßnahmen des Qualitätsmanagements in Unternehmen. Dabei wird nicht nur die

Produktion mit ihren vor- und nachgelagerten Bereichen einbezogen, sondern auch das gesamte Unternehmen einschließlich der Beziehungen zu seinen Umfeld. Es entsteht ein System vernetzter Regelkreise auf allen betrieblichen Ebenen, wodurch Ziele, Struktur, Verantwortlichkeiten, Verfahren, Prozesse und die zur Durchführung erforderlichen Mittel festgelegt werden. Das Qualitätsmanagementsystem dient somit der Ordnung und der gezielten Umsetzung von Qualitätsaufgaben in Unternehmen.

Der grundsätzliche Aufbau eines Qualitätsmanagement kann anhand des sog. Re- gelkreiskonzeptes beschrieben werden16.Von diesem Konzept ausgehend wurden in der Unternehmenspraxis vielfach eigene Qualitätsmanagementsysteme implemen- tiert, die trotz individueller Ausgestaltung – i d. R. vier generelle Phasen des Quali- tätsmanagements unterscheiden. Die nächste Abbildung stellt die Idealtypischen

Phasen eines Qualitätsmanagementsystems vor.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2. Idealtypische Phase eines Qualitätsmanagementsystems Quelle: M. Bruhn 2007 S. 35

Aufbau und Umfang eines Qualitätsmanagementsystems hängen von den speziellen Zielsetzungen des jeweiligen Unternehmens ab. Hinzu kommen interne und externe Einflüsse und Festlegungen unterschiedliche Produkte, besondere organisatorische Abläufe sowie unterschiedliche Größen der Organisationen. Aus diesen Gründen kann es kein einheitliches Qualitätsmanagementsystem geben. Eine weltweit aner- kannte Rahmenempfehlung für die Ausgestattung wird in der branchenneutralen

Normenreihe DIN EN ISO 9000 gegeben.17 Zur Beurteilung eines Unternehmens im

Hinblick auf einzelne Elemente bzw. das gesamte Qualitätsmanagementsystem kann ein Systemaudit durchgeführt werden.18 Nach erfolgreichem Abschluss des Sys- temaudits erhält das auditierte Unternehmen ein Zertifikat, womit Existenz, Wirksam- keit und Anwendung des QMS entsprechend der DIN EN ISO 9000 (in ihrer jeweils gültigen Fassung) bescheinigt werden.19 Das in einem Unternehmen bestehende Qualitätsmanagementsystem wird in der Regel mit Hilfe eines Qualitätsmanage- menthandbuches dokumentiert und kann auch bei Fragen der Produkthaftung von Nutzen sein.20 Weiterhin stellt ein zertifiziertes Qualitätsmanagementsystem eine Gute Basis für die Einführung eines umfassenden Qualitäts- und Führungskonzeptes im Sinne von Total Quality Management da.21 Die Struktur eines QM- Systems ist ursächlich verbunden mit der Struktur eines Unternehmens. Die Unternehmensstruk- tur muss sich den jeweils aktuellen Herausforderungen seiner Märkte stellen, die zu- künftig immer kürzeren und schwierigen Veränderungen unterliegen werden. Aus organisationstheoretischer Sicht ermöglichen prozessorientierte Organisationsstruk- turen die erforderliche Anpassbarkeit des Unternehmens, um dauerhaft kundenindi- viduell und global verfügbare Leistungen und Produkte von hoher Qualität anbieten zu können. Dementsprechend müssen innovative QM- Systeme in der Lage sein, die Abläufe und Wechselbeziehungen solcher prozessorientierten Unternehmensstruktu- ren abzubilden und die Erbringung der Qualität abzusichern. QM-Systeme, die diese Forderung erfüllen werden als prozessorientierte QM-Systeme bezeichnet. Das QM

– System definiert Verantwortlichkeit und Befugnisse, Mittel und Ressourcen, Ziele und Messgrößen und Methoden und Hilfsmittel. Alle diese Festlegungen und Me- thoden/Hilfsmittel werden in der QM-Dokumentation beschrieben. Deren Einhal- tung/Anwendung wird ständig überwacht. Die erfolgreiche Anwendung eines QM- Systems steht und fällt mit dem Engagement der Führungskräfte für die Qualität. Die Qualität ist die Managementaufgabe.

2.3 CRM Qualitätsmanagement

CRM QM ist die Qualitätssicherung Ihrer Kundenbetreuungs- Marketing – und Ver- triebsmaßnahmen. Ein Kundenorientiertes Qualitätsmanagement erfordert damit ei- nerseits die Identifikation des Qualitätsanspruchs der Kunden, anderseits die Ge- währleistung einer entsprechenden, dauerhaft „totalen“ Qualität. Jedes Unternehmen kann sich das Erreichen kundengerechter Qualitätsnormen durch institutionalisierte Prüfung nach der International Standard Organisation zertifizieren lassen (Qualitäts- management -System nach DIN EN ISO 9001), um so Qualität zu dokumentieren. So kann ein ISO- zertifizierter Betrieb durchaus Produkte mit unterdurchschnittlicher Qualität erstellen. Die Produktqualität kann in bestimmten Bereichen durch eine Er- füllung spezieller Produktnormen .dokumentiert werden. Für den IV –Bereich ist hier insbesondere DIN 66285 für die Qualität von Anwendungssoftware zu nennen. Pro- dukteigenschaften sind im Falle von Fremdbezug letztlich im Vertrag zu spezifizieren. Im Falle der Eigenentwicklung benutzt man ein Pflichtenheft. Die Erfüllung von ISO-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 ISO Normen im Rahmen der Softwareentwicklung (QM) E.Stickel 2001 S.40

Für den Bereich der Softwareentwicklung ist insbesondere der dritte Teil der Norm ISO 9000 von Bedeutung. Das dauerhafte Halten eines Kundenbezogenes Quali- tätsniveaus erfordert ein permanentes Anpassen der Unternehmensleistungen an die Marktbedingungen. Qualitätsmanagement ist folglich als permanenter Verbesse- rungsprozess zu verstehen. Entsprechend ist die Zertifizierung nach DIN EN ISO

9001 in regelmäßigen Abständen zu erneuern. Problematisch scheint jedoch, dass

Qualität in unserer Gesellschaft zur Normalität geworden ist und - im Gegensatz zur

„Nicht“ – Qualität (niedriges Qualitätsniveau) kaum wahrgenommenen wird. Soll die Qualität signifikant wahrgenommenen werden, muss sie demnach in überragenden Leistungen bestehen. Das QM eines Unternehmens kann durch die Analyse von Be- schwerden unterstütz werden. Auf Grundlage dieser Auswertungen können häufige Fehlerquellen oder Schwachpunkte von Produkte erkannt und Optimierungspotenzia- le identifiziert wer-den. Die Analyse können auf Basis des Informationsbestandes des CRM - Systems erfolgen oder auf umfangreichere Informationsbestände angewendet werden, die z. B Daten aus Forschung, Entwicklung, Produktion, des Kundenorien- tiertes beinhalten. Entsprechende Standardschnittstellen ermöglichen den Daten- transfer zwischen CRM- und anderen Informationssystemen eines Unternehmens. Feedbackmanagement ist der Kernbereich des Customer der Care, in dem die posi- tiven und negativen Rückmeldungen von Kunden empfangen, ausgewertet, beant-

wortet und zur Stärkung bzw. Stabilisierung von Kundenbeziehungen genutzt wer- den. Aufgrund der hohen Gewahr einer Abwanderung unzufriedener Kunden und wegen ihres weitaus größeren Volumens gebührt den Beschwerden und somit den Beschwerdemanagement erste Priorität. Aber auch dem meist vernachlässigten Lob und damit den Lobmanagement sollte verstärkte Aufmerksamkeit geschenkt werden, weil es im Rahmen des CRM auch darum geht, die Beziehung zu den besonders zufriedene Kunden zu stärken, die ein ausgeprägtes Loyalitätsverhalten zeigen. In diesem Beitrag wurden aus analytischen Gründen Beschwerde- und Lobmanage- ment getrennt behandelt. In der Realität kommt es selbstverständlich darauf an, bei- de Handlungsfelder in einem integrierten Feedbackmanagement zu verknüpfen. Dies gilt insbesondere für die Aktivitäten mit direktem Kundenkontakt. Den bei Beschwer- den und Lob verlaufen die Annahme, Bearbeitung und Reaktion anhand gleicher o- der analoger Prozesse auf der Basis der gleichem CRM- Software. In Bezug auf die nachgelagerten, indirekten Prozesse erfordert allerdings das Beschwerdemanage- ment eine sehr viel differenziertere und intensivere Umsetzung von Analyse, Report- ing, Informationsnutzung und Controlling. Dennoch sollten auch die Lobinformationen gezielt für Qualitätsmanagement, Personalführung und Marketing genutzt werden. Mit einem solchen integrativen Management des Dialogs mit Kunden, die von sich aus den Kontakt zum Unternehmen suchen, wächst dem Feedbackmanagement ei- ne Rolle im Bemühen um die Aufrechterhaltung und Verstärkung und Kundenbezie- hungen zu. Ausgangspunkt für das Qualitätsmanagement ist der kundenbezogene Qualitätsbegriff. Ein Unternehmen muss seine Produkte in der vom Kunden ge- wünschten Qualität herstellen bzw. seine Leistungen in der vom Kunden gewünsch- ten Qualität erbringen. Für eine kundengerechte Qualität ist es daher unerlässlich, dass sich ein Unternehmen möglichst genaue Kenntnisse über die Kundenanforde- rungen und deren Einflussfaktoren beschafft. Dabei ist ausschlaggebend, wie die Produkt- oder Leistungsqualität vom Kunden subjektiv empfunden wird. Da jede Kunde nach seinen eigenen Bewertungskriterien urteilt, sind enge regelmäßige Kun- denkontakte wichtig, um aktuelle Informationen über die wahrgenommene Qualität zu erhalten. Kundenorientierung im Qualitätsmanagement bedeutet demnach: die Kundenanforderungen müssen direkt und regelmäßig eingeholt werden, die Kunden- anforderungen müssen systematisch analysiert werden, die Kundenanforderungen müssen zeitgerecht umgesetzt werden, die Kundenzufriedenheit müssen ermittelt werden bzw. untersucht werden, die Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsuntersu- chung werden analysiert und mit den Prozessverantwortlichen besprochen. Eine

wichtige Aufgabe des Qualitätsmanagements besteht also darin, die gesammelten Kundeninformationen zu analysieren, die Hintergründe und Einflussfaktoren einer mangelhaften Kundenzufriedenheit zu ermitteln und daraus sinnvolle Handlungsstra- tegien und Maßnahmen abzuleiten.

2.4 Definition und Ziele von IT - Qualitätsmanagement

IT – Qualitätsmanagement ist die Menge aller Aktivitäten verstanden, die zur Pla- nung, Umsetzung und Kontrolle von qualitätssichernden Prozessen in der Informati- onstechnik beitragen. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen dabei die Aspekte der Effizienz, Effektivität und Qualität der durch die Informationstechnik erbrachten Leis- tungen. Für das IT- QM aus Sicht der Prozessorientierung gelten dabei respektive die nachfolgend aufgeführten Anforderungen in Bezug auf ihre Zielsetzung innerhalb einer IT – Organisation: Ausrichtung der Informationstechnik auf die Geschäftspro- zesse der Organisation zur Erreichung übergeordneter Unternehmensziele, Optimie- rung der Prozesse der Informationstechnik und Maximierung des Prozessoutputs, Minimierung der IT – spezifischen Risiken, die im Zuge der Leistungserstellung ent- stehen. Die IT stellt durch neue Funktionen und Technologien neue Möglichkeiten zur Geschäftsfeldentwicklung bereit. Sie ist somit in der Lage, den Unternehmens- wert positiv zu beeinflussen. Damit ist allerdings auch hohe Sichtbarkeit und Unter-

stützung der IT – Entscheidungen durch das Management notwendig.22 IT – QM

muss Business und IT umfassen. Das IT – QM hat mit wachsendem Einsatz von Informationstechnologie in der Wirtschaft und den damit verbundenen ökonomischen Herausforderungen23 enorm an die Bedeutung gewonnen. Die Geschäftsprozesse der Informationstechnik haben sich als wesentlich Erfolgsfaktoren organisatorischer Gestaltungsmaßnahmen etabliert24 und stehen daher unter einem permanenten An- passungsdruck hinsichtlich ihrer Effektivität und Effizienz. Der Blickwinkel der Orga- nisationsbemühungen verschiebt sich dabei fortwährend in Richtung aktueller und zukünftiger Geschäftskonzepte wie Electronic Commerce, Customer Relationship Management (CRM) und Supply Chain Management (SCM). Das Wissen über die Geschäftsprozesse und ihrer Architekturen kann somit als erfolgskritische Ressource interpretiert werden, die das Management von Geschäftsprozesswissen in den Mit-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

telpunkt rückt.25 IT – QM koordiniert alle Aktivitäten die notwendig sind, um ein Un-

ternehmen im Hinblick auf die Qualität zu kontrollieren und zu lenken. Es soll nicht dem Kunden erklären, was das Unternehmen gut findet, sondern dem Unternehmen, was der Kunde an Qualität will, Kunde bestimmen also, was unter Qualität zu verste- hen ist, und nicht die Unternehmensführung. Dabei sollen nicht nur die Anforderun- gen der externen Kunden berücksichtig werden, sondern auch die Anforderungen der internen Kunden, sowie die gesetzliche Anforderungen. Folgende Abbildung ver-

deutlicht, in welchem Spannungsfeld sich das IT- QM bewegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Anforderungen an das IT – Qualitätsmanagement

Quelle: G. Schneider, K. Geiger, J. Scheuering 2008 S. 209

Ausgehend von diesen Anforderungen lassen sich Markt- und Unternehmensgerich- tete Ziele bzw. Handlungsfelder für das IT - Qualitätsmanagement. Marktgerichtete Ziele und Unternehmensgerichtete Ziele und Handlungsfelder. Die Marktgerichtete Ziele beziehen sich auf das Verhältnis des Unternehmens gegenüber externen Kun- den und gesetzlichen Forderungen. Hier stehen folgende Ziele im Vordergrund: Kun- denzufriedenheit erhöhen, Kunden binden, Qualitätsimage verbessern, Normen und Standards erfüllen und Markteintrittsbarrieren schaffen. Wesentliche Handlungsfelder für die Umsetzung der marktgerichteten Ziele sind: Marktanforderungen ermitteln und analysieren, Qualität der eigenen Leistungen messen, Qualität der eigenen Leistun- gen anpassen. Die unternehmensgerichtete Ziele beziehen sich auf das Verhältnis des Unternehmens gegenüber internen Kunden, Vorgängen und Ressourcen. Hier stehen folgende Ziel im Vordergrund: Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen: interne Kun- den sollen mit den Arbeitsbedingungen( Gehalt, Arbeitsklima, Perspektiven) zufrie- den sein. Effizienz und Qualität der Prozesse erhöhen. Die Prozesse zur Leistungs- erstellung sollen wirtschaftlich ablaufen und bei möglichst geringem Aufwand das gewünschte qualitative Ergebnis erzielen. Qualitätskosten senken: die Qualitätskos-

ten sollen bei stabilem Qualitätsniveau fallen. Wesentliche Handlungsfelder zur Um- setzung der Unternehmensgerichteten Ziele sind: Prozesse und Ergebnisse der Leis- tungserstellung analysieren. Sachliche, organisatorische und personelle Vorausset- zungen für die Realisierung des gewünschten Qualitätsniveaus schaffen. Mitarbei- tende qualitätsorientiert führen und fördern. Damit Qualität im Unternehmen gema- nagt werden kann, sind für alle Produkte und Leistungserstellungsprozesse die we- sentlichen Qualitätsziele und –Merkmale zu spezifizieren. Dabei müssen die Quali- tätsziele und –Merkmale aus Kundensicht möglichst konkret formuliert bzw. messbar definiert werden. Messbare Qualitätsmerkmale sind Voraussetzungen für die Über- prüfung und Steuerung der Qualitätsziele und somit eine zentrale Voraussetzung für das Qualitätsmanagement. Wenn Qualität als Gesamtheit aller Eigenschaften und Merkmale eines Produkts oder einer Dienstleistung aufgefasst wird, die für die Erfül- lung vorgegebener Anforderungen notwendig sind, so ist diese Definition für konkrete Planungs- und Bewertungsaufgaben zu ungenau. Qualitätsmodelle erlauben eine genaue Spezifikation und Anpassung der qualitativen Anforderungen an Produkte

und Prozesse.26 Der Aufbau eines QM – Systems nach ISO 9000 ff in der IT und die

dementsprechende Zertifizierung stellen eine weitere Möglichkeit dar, sich an etab- lierten Standards zu orientieren. Die ISO 9000er – Reihe ist ein allgemein gehaltener Standard, der sich für Unternehmen und so auch für die IT anwenden lässt. Die dor- tigen Anforderungen sind im Gegensatz zur ISO 20000 nicht auf die IT fokussiert. Sie lassen sich jedoch sowohl für die Software – Entwicklung als auch für die IT – Pro-

duktion anwenden.27 Diese Normenreihe wird als Instrument zur Harmonisierung im

europäischen Binnenmarkt von den EU-Behörden herangezogen. Unternehmen können die Einhaltung der Normvorschriften durch eine Zertifizierung, die von exter- nen Gutachtern vorgenommener wird dokumentieren. ISO- Normen stellen Prozess- normen dar, deren Fokus auf dem Leistungserstellungsprozess liegt. ISO-Normen beschreiben die Elemente eines Qualitätssicherungssystems, nicht jedoch deren Ausgestaltung. Sie ersetzen folglich keine Produktnormen, sondern dokumentieren die grundsätzliche Qualitätsfähigkeit der Leistungserstellung eines Unternehmensbe- reichs. Bezüglich der Produktqualität sind auch nach erfolgreicher ISO-Zertifizierung keinerlei Aussagen möglich. Dort wird für die Softwareentwicklung die Verantwort- lichkeit der obersten Führungseben für das Endprodukt festgeschrieben. Zunächst

[...]


1 Kamiske G., J. Bauer (2008), S. 255

2 Vgl. Deppisch C. (1997) S.28

3 Rapp R. (1995) S.7

4 Vgl. Deppisch C. (1997) S.29

5 Vgl. Levitt T. (1980) S.84

6 Vgl. Rapp R. (1995) S. 26

7 Vgl. nach Geiger, Walter, Kotte, Willi (2005) S. 3-5

8 Vgl. nach Karläf B. (1999) S.42

9 Vgl. nach DIN EN ISO 9000 (2005) S.23

10 Vgl. DIN EN ISO 9000 (2005) S.24

11 Duffner/Henn (2001) S. 53

12 Hippner (2001) S. 12

13 Vgl. Qualitätsmanagement und Zertifizierung (1995) S. 70

14 Vgl. Malorny /Kassebohm 1994 S. 94 ff

15 Vgl. DIN EN ISO 9000

16 Bruhn (2006) a

17 Vgl. DIN EN ISO 9000 ff.: 2000

18 Vgl. Systemaudit

19 Vgl. Zertifizierung

20 Vgl. Qualitätshandbuch

21 Vgl. Kamiske G, Brauer P. (2008) S. 68-71

22 Becker J. Knachstedt R. (2010) S.21

23 Vgl. Brenner et al (2003) S. 66

24 Vgl. Scheer (1997) S. 10ff

25 Vgl. Habermann (2001) S. 5

Details

Seiten
45
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783842844155
Dateigröße
538 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v229343
Institution / Hochschule
Leibniz Akademie Hannover - Berufsakademie Hannover – BWL, Informatik
Note
2,7
Schlagworte
it-qualitätsmanagement customer relationship management data mining business intelligence base

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Titel: IT - Qualitätsmanagement bei Customer Relationship Management