Die Zukunft des deutschen Gesundheitsmarkts

Holtgräfe, Catherine

Die Zukunft des deutschen Gesundheitsmarkts

Patient Relationship Management als strategische Option für die pharmazeutische Industrie

von Catherine Holtgräfe (Autor:in)

BWL - Customer-Relationship-Management, CRM

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
"Gesundheit ist nicht alles, aber alles ist nichts ohne Gesundheit". Inwiefern dieses Zitat die allgemeine Stimmung des neuen Jahrtausends trifft, beweisen Prognosen führender Volkswirtschaftler zu der nächsten Langzeitfluktuation: "Gesundheit" wird der sechste Kondratieff-Zyklus. Was dies bedeutet? Gesundheit wird den aktuellen fünften Zyklus der Informationstechnik bzw. Informations- und Kommunikationsgesellschaft ablösen und DIE treibende Kraft der Ökonomien der Welt im neuen Jahrtausend werden.
Die Veränderungen, die hinter dieser Prognose stehen, betreffen alle Akteure des Gesundheitsmarkts. "Der souveräne Patient", "Anti-Aging-Gesellschaft", "Privatisierung" oder "Gesundheitsreform" sind nur einige der Schlagwörter in diesem Kontext. Auch die pharmazeutische Industrie wird neue Strategien entwickeln müssen, um sich auf dem "Markt der Gesundheit" behaupten zu können. Im Fokus wird der Verbraucher bzw. der Patient stehen. Die vorliegende Arbeit wird das im Konsumgüter- und Dienstleistungsmarkt angewandte Konzept des Customer Relationship Management als Patient Relationship Management (PRM) in seinen Anwendungsmöglichkeiten für den Gesundheitsmarkt untersuchen.
Aufbauend auf einer Erörterung des Status quo und der Herausforderungen des Gesundheitsmarkts in Deutschland, wird das Konzept des PRM zunächst theoretisch und danach praktisch anhand der Operationalisierung des Marketing-Mix erläutert. Der Fokus liegt dabei auf der Beziehung und Interaktion zwischen Patient und pharmazeutischer Industrie. Abschließend soll in einer kritischen Auseinandersetzung die Bedeutung des PRMKonzepts für pharmazeutische Industrie wie auch für die sonstigen Akteure des Gesundheitsmarkts dargelegt werden.
Obwohl die Begriffe Gesundheitsmarkt oder Gesundheitswirtschaft immer häufiger verwendet werden, sind die Vorstellungen darüber, was der Gesundheitsmarkt im Rahmen der Volkswirtschaft bedeutet, welchen Stellenwert er hat und aus welchen Teilmärkten er besteht, immer noch verschwommen. Nach der WHO handelt es sich bei "Gesundheit" um einen "Zustand vollständigen körperlichen, geistigen, mentalen und sozialen Wohlbefindens" und nicht allein um eine Umschreibung i.S.v. Abwesenheit von Krankheit und Gebrechen. Neben der Begrifflichkeit der "Gesundheit als Zustand"unterscheidet Weilnhammer noch zwischen "Gesundheit als Wirtschaftsgut im weiteren Sinn", die durch das Individuum selbst, der Nutzung von Gesundheitsleistungen und der […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Catherine Holtgräfe

Status Quo und Herausforderungen im Gesundheitsmarkt

Patient Realationship Management als strategische Option der pharmazeutischen

Industrie

ISBN: 978-3-8366-0362-1

Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007

Zugl. Universität des Saarlandes, Saarbrücken, Deutschland, Diplomarbeit, 2007

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http://www.diplom.de, Hamburg 2007

Printed in Germany

Catherine Holtgräfe

Diplom-Kauffrau

Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität

des Saarlandes, Saarbrücken.

Derzeitig tätig als Assistentin der Geschäftsführung,

Bereich Marketing & Vertrieb in einem Handels- und

Logistikunternehmen mit Schwerpunkt Medizin.

I. Inhaltsverzeichnis

I. Inhaltsverzeichnis ... I

II. Abkürzungsverzeichnis... V

III. Tabellenverzeichnis ... IX

IV. Abbildungsverzeichnis ... XI

1. Einleitung ...1

2. Begriffliche

Abgrenzungen ...3

2.1. Gesundheitsmarkt ...3

2.2. Customer

Relationship

Management ...4

2.2.1. Definition...4

2.2.2. Aufbau

und

Funktionalitäten...6

2.3. Patient

Relationship

Management ...8

2.3.1. Definition...8

2.3.2.

Einordnung des PRM in das Gesundheits- bzw. Pharmamarketing...9

3. Status quo im Gesundheitsmarkt...11

3.1.

Charakteristika des deutschen Gesundheitsmarkts...11

3.2. Akteure

des

Gesundheitsmarkts ...12

3.2.1. Überblick ...12

3.2.2.

Leistungsanbieter bzw. -vermittler ...13

3.2.3.

Regulatoren und Kostenträger...20

3.2.4. Nachfrager ...22

3.3. Gesetzliche

Rahmenbedingungen ...23

3.3.1.

Von Forschung bis Vertrieb von Arzneimitteln ...23

3.3.2.

Werbung für Arzneimittel ...26

3.3.3. Gesetzliche

Neuerungen

Gesundheitsmarkt...28

3.4. Wandel

Gesundheitsmarkt ...31

3.4.1. Wirtschaftlichkeitsorientierung ...31

3.4.2. Wandel

der

Geschäftsbeziehungen...31

3.4.3.

Charakterisierung des Patienten als Kunde des Gesundheitsmarkts ...34

4. Herausforderungen

Gesundheitsmarkt ...37

4.1. Allgemeiner

Überblick ...37

4.2.

Herausforderungen für die pharmazeutische Industrie im Speziellen...38

4.3. Patientenorientiertes

Beziehungsmanagement als Lösungsansatz ...40

5. Patient Relationship Management Konzept... 43

5.1.

Allgemeine Darstellung des PRM-Konzepts ... 43

5.2.

Ziel- und Strategiedefinition ... 44

5.3. Patientensegmentierung ... 46

5.3.1.

Definition der Kundensegmentierung... 46

5.3.2.

Patientensegmentierung nach allgemeinen Verbrauchermerkmalen ... 46

5.3.3.

Patientensegmentierung nach speziellen Verhaltensmerkmalen ... 47

5.4. Patientenwertermittlung

und

-analyse... 53

5.5. Patientenbearbeitung... 56

5.5.1. Segmentspezifische

Patientenbearbeitung ... 56

5.5.2. Lebenszyklusspezifische Patientenbearbeitung ... 58

5.6. Patientendatenmanagement... 64

5.7.

Voraussetzungen zur Verwirklichung des PRM-Konzepts ... 66

5.7.1.

Erfahrungen mit der CRM-Umsetzung... 66

5.7.2.

Anforderungen an die pharmazeutische Industrie ... 67

5.7.3.

Anforderungen an die Patienten... 69

5.7.4.

Anforderungen an das PRM-Konzept... 70

6. Operationalisierung des PRM-Konzepts im Marketing-Mix ... 73

6.1.

Allgemeine Darstellung des Marketing-Mix der Pharmabranche ... 73

6.2.

Produkt- und Programmpolitik ... 75

6.2.1.

Die auf die Hardware-bezogene Produkt- und Programmpolitik ... 75

6.2.1.1. Innovationspolitik ... 75

6.2.1.2. Variations- und Differenzierungspolitik ... 77

6.2.1.3. Imitations- und Lizenzpolitik... 77

6.2.2.

Die auf die Software bezogene Produkt- und Programmpolitik ... 78

6.2.3.

Marken- bzw. Namenspolitik... 80

6.3. Preispolitik ... 82

6.3.1.

Innovative Präparate und Me too-Präparate... 82

6.3.2.

Rx- und OTC-Präparate ... 82

6.3.3. Value-Added-Services ... 83

6.4. Kommunikationspolitik ... 85

6.4.1. Klassische

Instrumente

der Pharmakommunikation... 85

6.4.2.

Spezifika der Patientenkommunikation und DTC als Lösungsansatz ... 89

6.4.3.

Neue Instrumente der Patientenkommunikation... 91

III

6.5. Distributionspolitik...95

6.5.1.

Regulärer Vertrieb von OTC- und Rx-Präparaten...95

6.5.2. Neue

Vertriebsmodelle ...97

7. Kritische

Auseinandersetzung...99

7.1.

Bedeutung des PRM-Konzepts für die pharmazeutische Industrie ...99

7.2.

Bedeutung des PRM-Konzepts für die sonstigen Gesundheitsmarktakteure ...100

8. Fazit ...103

V. Literaturverzeichnis ... IX

VI. Verzeichnis der Gesprächspartner ... XXX

II. Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

ABDA

Bundesvereinigung Deutscher Apothekerverbände

AEP Apothekeneinkaufspreis

AMG

Gesetz über den Verkehr mit Arzneimitteln

AMPreisV Arzneimittelpreisverordnung

ANZAG

Andreas-Noris Zahn AG

ApoG

Gesetz über das Apothekenwesen

AVWG

Gesetz zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit in der Arzneimittelversor-

gung (Arzneimittelversorgungs-Wirtschaftlichkeitsgesetz)

BDSG Bundesdatenschutzgesetz

BfG

Bundesministerium für Gesundheit

BIP Bruttoinlandsprodukt

BPI

Bundesverband der pharmazeutischen Industrie e.V.

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

CCC

Customer Contact Center

CLV

Customer Lifetime Value

CRM

Customer Relationship Management

CV Customer

Value

d.h. das

heißt

Destatis

Statistisches Bundesamt Deutschland

DFC Direct-from-consumer

DMP

Disease Management Programm

DTC Direct-to-consumer

EBITDA

Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization

f. folgend(e)

ff. fortfolgend(e)

F&E

Forschung und Entwicklung

gg. gegenüber

ggf. gegebenenfalls

GKV Gesetzliche

Krankenversicherung

GKV-WSG

Gesetz zur Stärkung des Wettbewerbs in der Gesetzlichen Krankenversi-

cherung

GMG

Gesetz zur Modernisierung der Krankenversicherung

HWG Heilmittelwerbegesetz

i.d.R.

in der Regel

insbes. insbesondere

Jg. Jahrgang

k.A. keine

Angabe

Mio. Million(en)

Mrd. Milliarde(n)

MWSt Mehrwertsteuer

Nr.

Nummer

ohne

o.ä. oder

ähnliche(s/r)

OLAP

On-Line Analytical Processing

OTC-Präparate

Over The Counter-Präparate, d.h. verschreibungsfreie, aber apotheken-

pflichtige Arzneimittel

PEC

Patient Engagement Cube

PHAGRO

Bundesverband des pharmazeutischen Großhandels e.V.

PKV Private

Krankenversicherung

PLV

Patient Lifetime Value

PLZ Patientenbeziehungslebenszyklus

POS

Point Of Sale

PRM

Patient Relationship Management

Rx-Präparate verschreibungspflichtige

Arzneimittel

RSA Risikostrukturausgleich

SGB Sozialgesetzbuch

SGE Strategische

Geschäftseinheit

sog. so

genannte(r)

Tab. Tabelle

u.a. und

andere

USt Umsatzsteuer

usw.

und so weiter

VFA

Verband der Forschenden Arzneimittelhersteller e.V.

VII

vgl. vergleiche

z.B.

zum Beispiel

III. Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Vergleich von Transaktions- und Beziehungsmarketing ...5

Tab. 2: Definitionen von CRM...5

Tab. 3: Gesundheitsausgaben nach Ausgabenträgern im Verlauf...11

Tab. 4: Zahlen und Fakten der pharmazeutischen Industrie in Deutschland 2005...16

Tab. 5: Umsatzstarke Hersteller im Verordnungsjahr 2005...16

Tab. 6: Zahlen und Fakten des Pharma-Großhandels im Jahr 2005...17

Tab. 7: Kundenbindung aus Sicht des Arztes...19

Tab. 8: Unterschiede von PKV und GKV ...21

Tab. 9: Kundenbindung aus Sicht der Krankenkasse ...22

Tab. 10: Der Produktlebenszyklus von Arzneimittel ...24

Tab. 11: Datenschutz für Gesundheitsdaten...25

Tab. 12: Preise und Konditionen im Arzneimittelmarkt ...26

Tab. 13: Relevante Inhalte des HWG für die pharmazeutische Industrie ...27

Tab. 14: Gesetzesänderungen nach GMG ...28

Tab. 15: AVWG und Bedeutung für die pharmazeutische Industrie ...29

Tab. 16: Alte Krankenversicherung und Neue Gesundheitsversicherung...30

Tab. 17: Imagefaktoren der pharmazeutischen Industrie ...33

Tab. 18: Der Patient von früher und heute ...34

Tab. 19: Arten der Kundensegmentierung ...46

Tab. 20: OTC-Typologie ...49

Tab. 21: Typologisierung chronisch kranker Patienten...50

Tab. 22: Ansätze zur Erfassung des Kundenwerts ...54

Tab. 23: Raster der Motivationsdiagnose zur bedürfnisorientierten Patientenansprache ...58

Tab. 24: Lebenszyklusspezifische Patientenansprache ...63

Tab. 25: Systematisierung der CRM-Daten ...64

Tab. 26: Exemplarische Messgrößen und Kennzahlen der PRM-Scorecard...71

Tab. 27: Ziele der Produkt- und Programmpolitik ...73

Tab. 28: Markenstrategien im Selbstmedikations-Markt ...81

Tab. 29: Aufgaben und Maßnahmen der Kommunikationsinstrumente im Pharmamarketing 85

IV. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1:

Komponenten eines CRM-Systems...7

Abb. 2:

Gesundheitsmarkt in Deutschland

(Verkäufe von Arznei-/Nichtarzneimitteln 01.- 09.2006 vs.Vorjahr) ...12

Abb. 3:

Das Marktmodell des Pharmamarktes...12

Abb. 4:

Arzneimittelklassifizierung ...14

Abb. 5:

Systematisierung der Krankheitskosten in Deutschland ...23

Abb. 6:

Umweltfaktoren auf dem Gesundheitsmarkt und ihre Wechselwirkungen...37

Abb. 7:

Systematik des PRM-Konzepts ...43

Abb. 8:

Produktkriterien für endverbraucherorientierte Aktivitäten1...45

Abb. 9:

Patientensegmentierung nach BCG...51

Abb. 10:

Segmentierung der Patienten nach Kontrollüberzeugung und

Informationsverhalten...52

Abb. 11:

Formel zur Berechnung des Patientenwerts ...55

Abb. 12:

Segmentspezifische Patientenbearbeitung...56

Abb. 13:

Patientenbeziehungslebenszyklus im PRM ...59

Abb. 14:

Konzept des Geomarketing anhand zwei Beispielen ...65

Abb. 15:

Probleme bei der Umsetzung von CRM (in Prozent [%])...67

Abb. 16:

Indikationsbezogene Angebote im Fall Diabetes ...79

Abb. 17:

Zusatzleistungen am Beispiel von Adipositas-Patienten...80

Abb. 18:

Determinanten einer patientenorientierten Preispolitik bei

Value Added Services ...84

Abb. 19:

Entwicklung der Werbespendings (in TEUR) im Bereich ,,Gesundheit" ...86

Abb. 20:

Ablauf des "Stragic Planning"...87

Abb. 21:

Bedeutung von DTC bei verschiedenen Indikationsszenarien...90

Abb. 22:

Internetauftritt AMGEN ...92

Abb. 23:

Bestandteile des Technology-enabled Customer Contact Centers ...93

Abb. 24:

Nutzen des PRM-Programms für das Unternehmen ...99

Status quo und Herausforderungen im Gesundheitsmarkt

Patient Relationship Management als strategische Option der pharmazeutischen Industrie

1. Einleitung

,,Gesundheit ist nicht alles aber alles ist nichts ohne Gesundheit" (Lonsert/Schäfer/Harms

2006, S. 8). Inwiefern dieses Zitat die allgemeine Stimmung des neuen Jahrtausends trifft,

beweisen Prognosen führender Volkswirtschaftler zu der nächsten Langzeitfluktuation: ,,Ge-

sundheit" wird der sechste Kondratieff-Zyklus. Was dies bedeutet? Gesundheit wird den ak-

tuellen fünften Zyklus der Informationstechnik bzw. Informations- und Kommunikationsge-

sellschaft ablösen und DIE treibende Kraft der Ökonomien der Welt im neuen Jahrtausend

werden (Lonsert/Schäfer/Harms 2005, S. 27). Die Veränderungen, die hinter dieser Prognose

stehen, betreffen alle Akteure des Gesundheitsmarkts. ,,Der souveräne Patient", ,,Anti-Aging-

Gesellschaft", ,,Privatisierung" oder ,,Gesundheitsreform" sind nur einige der Schlagwörter in

diesem Kontext. Auch die pharmazeutische Industrie wird neue Strategien entwickeln müs-

sen, um sich auf dem ,,Markt der Gesundheit" behaupten zu können. Im Fokus wird der

Verbraucher bzw. der Patient stehen. Die vorliegende Arbeit wird das im Konsumgüter- und

Dienstleistungsmarkt angewandte Konzept des Customer Relationship Management als Pati-

ent Relationship Management (PRM) in seinen Anwendungsmöglichkeiten für den Gesund-

heitsmarkt untersuchen. Aufbauend auf einer Erörterung des Status quo und der Herausforde-

rungen des Gesundheitsmarkts in Deutschland, wird das Konzept des PRM zunächst theore-

tisch und danach praktisch anhand der Operationalisierung des Marketing-Mix erläutert. Der

Fokus liegt dabei auf der Beziehung und Interaktion zwischen Patient und pharmazeutischer

Industrie. Abschließend soll in einer kritischen Auseinandersetzung die Bedeutung des PRM-

Konzepts für pharmazeutische Industrie wie auch für die sonstigen Akteure des Gesundheits-

markts dargelegt werden.

Status quo und Herausforderungen im Gesundheitsmarkt

Patient Relationship Management als strategische Option der pharmazeutischen Industrie

2. Begriffliche

Abgrenzungen

2.1. Gesundheitsmarkt

Obwohl die Begriffe Gesundheitsmarkt oder Gesundheitswirtschaft immer häufiger verwen-

det werden, sind die Vorstellungen darüber, was der Gesundheitsmarkt im Rahmen der

Volkswirtschaft bedeutet, welchen Stellenwert er hat und aus welchen Teilmärkten er besteht,

immer noch verschwommen (Preusker 2006, S. 1). Nach der WHO handelt es sich bei ,,Ge-

sundheit" um einen ,,Zustand vollständigen körperlichen, geistigen, mentalen und sozialen

Wohlbefindens" und nicht allein um eine Umschreibung i.S.v. Abwesenheit von Krankheit

und Gebrechen (Hoffmann-La Roche AG 2003, S. 701). Neben der Begrifflichkeit der ,,Ge-

sundheit als Zustand" unterscheidet Weilnhammer (2005, S. 22) noch zwischen ,,Gesundheit

als Wirtschaftsgut im weiteren Sinn", die durch das Individuum selbst, der Nutzung von Ge-

sundheitsleistungen und der sonstigen Umweltfaktoren bestimmt wird, sowie ,,Gesundheits-

leistungen als materielle Güter und immaterielle Dienstleistungen im engeren Sinn", die zur

Sicherstellung der Gesundheit der Patienten genutzt werden.

Der Markt als weiterer Teilaspekt des ,,Gesundheitsmarkts" ist allgemein als ökonomischer

Ort des Austauschs von Gütern oder Dienstleistungen definiert (Wiedeler 2002, S. 5). Jedoch

wird hierunter auch der Vorgang verstanden, bei dem aufeinander treffende Anbieter und

Nachfrager, eingebettet in einen Wettbewerbsprozess, Leistungen austauschen. Der Markt ist

dabei in räumlicher, zeitlicher und/oder sachlicher Hinsicht abzugrenzen (Meffert 2000,

S. 36f.). Im Folgenden wird vom volkswirtschaftlichen Gesamtmarkt nur der Teilmarkt des

Gesundheitswesens betrachtet. Das Gesundheitswesen umfasst die ,,Gesamtheit aller Einrich-

tungen des Staates, die der Förderung u. Erhaltung der Gesundheit sowie der Vorbeugung u.

Bekämpfung von Krankheiten dienen" (Hoffmann-La Roche AG 2003, S. 702). Zu den Ak-

teuren des deutschen Gesundheitswesens gehören dabei zum einen die ,,Leistungsanbieter

bzw. -vermittler" wie die pharmazeutische oder die Medizintechnik-Industrie, aber auch Ärz-

te, Apotheken, Sanitätshäuser, Krankenhäuser oder Heilmittelerbringer wie Krankengymnas-

ten und Heilpraktiker. Von Bedeutung sind auch sog. ,,Regulatoren", die in Form von Regie-

rung, Parteien, Behörden, Krankenkassen, Verbänden und Interessengruppen auftreten. Als

dritte Partei werden in der Literatur die ,,Kostenträger" herausgestellt, d.h. der Staat, die Län-

der, Kommunen, Arbeitgeber, Krankenkassen und Patienten. Letztere bilden außerdem die

gesonderte Gruppe der ,,Nachfrager" (Reuter 2001, S. 3ff.; ABS Computer GmbH 2007;

Wiedeler 2002, S. 8). Das Gesundheitswesen bildet somit den strukturellen, ökonomischen

Status quo und Herausforderungen im Gesundheitsmarkt

Patient Relationship Management als strategische Option der pharmazeutischen Industrie

und rechtlichen Rahmen für den PRM-Ansatz, wobei dieser in direkter Wechselwirkung mit

aktuellen Reformbemühungen im Gesundheitswesen steht (Weilhammer 2005, S. 21). Aller-

dings hat der am Sozialversicherungsrecht orientierte Begriff des ,,Gesundheitswesens" zu

keiner Zeit den gesamten Markt abgedeckt, auf dem Produkte und Dienstleistungen angeboten

und nachgefragt werden, die unmittelbar oder mittelbar mit Gesundheit in Beziehung stehen

(Preusker, S. 3). Der Gesundheitsmarkt enthält auch die Gesundheitsleistungen, die bspw.

privat nachgefragt und finanziert wurden, wobei der pharmazeutische Teilmarkt, der im Fol-

genden im Fokus steht, einige Besonderheiten im Vergleich zu anderen Märkten aufweist.

Neben Forschung und Entwicklung, Herstellung und Vertrieb, insbesondere der Vertriebswe-

ge, die auf Grund der Sensibilität der Produkte und des erhöhten Schutzbedarfs der Patienten

in besonderem Maße staatlichen Reglementierungen unterliegen, sind auch Besonderheiten in

der Trennung und Verteilung der Funktionen ,,entscheiden", ,,verwenden" und ,,bezahlen" zu

sehen. ,,Denn bei Produktkenntnis, Produktauswahl, Verordnungs- bzw. Kaufentscheidungen,

Produktverwendung, Preisgestaltung und Erstattungsmöglichkeiten sind in vielen Fällen meh-

rere Entscheidungsträger bzw. Meinungsbildner integriert" (Kunz 2001, S. 39). Eine markt-

wirtschaftliche Selbstregulierung aufgrund von Angebot und Nachfrage ist im Bereich des

Arzneimittelmarkts unmöglich, da die Nachfrage im Wesentlichen vom Verordnungsverhal-

ten der Ärzte abhängt (BfG 2005a, S. 2). Zusammenfassend ist der Gesundheitsmarkt als

,,Markt für Gesundheit oder Gesundheitsleistungen" zu charakterisieren, auf dem Patienten als

Nachfrager auftreten, der jedoch auch durch oben definierte Leistungsvermittler und Regula-

toren beeinflusst wird.

2.2. Customer Relationship Management

2.2.1. Definition

Da das CRM Grundlage des PRM-Konzepts ist, soll an diesem Punkt der Begriff des CRM

bzw. Kundenbeziehungsmanagement näher definiert und erläutert werden. ,,Das Kundenbe-

ziehungsmanagement hat sich direkt aus dem Beziehungsmarketing heraus entwickelt und

weist demzufolge vom Grundverständnis her eine große Ähnlichkeit auf" (Hippner 2006,

S. 19). Dabei stellt das Beziehungsmarketing, das auch Relationship Marketing genannt wird,

eine Weiterentwicklung des Transaktionsmarketings dar. Kennzeichnend für letzteres ist ein

Denken im Sinne eines ,,inside-out", d.h. das Unternehmen entwickelt einen Marketing-Mix,

um damit den Markt bzw. die Teilmärkte zu bearbeiten und Geschäftsabschlüsse zu tätigen.

Status quo und Herausforderungen im Gesundheitsmarkt

Patient Relationship Management als strategische Option der pharmazeutischen Industrie

Im Gegensatz dazu verdeutlicht das Beziehungsmarketing die Perspektive des ,,outside-in",

wobei hier die speziellen Beziehungen des Unternehmens zu seinen Kundensegmenten Aus-

gangspunkt für die Marktbearbeitung sind (Bruhn 2002, S. 32, vgl. Tab. 1).

Tab. 1: Vergleich von Transaktions- und Beziehungsmarketing

Transaktionsmarketing

Beziehungsmarketing

Betrachtungsdauer

Kurzfristigkeit

Langfristigkeit

Marketingobjekt

Leistung

Leistung und Kunde

Dominantes Marketingziel

Kundenakquisition

Kundenakquisition, Kundenbindung,

Kundenrückgewinnung

Strategiefokus

Information

Dialog

Ökonomische Erfolgs- und

Steuergrößen

Gewinn, Deckungsbeitrag,

Umsatz, Kosten

zusätzlich: Kundendeckungsbeitrag,

Kundenwert

Quelle: in Anlehnung an Bruhn, M. (2002): Marketing Grundlagen für Studium und Praxis, 6. Aufl., S. 32,

Wiesbaden.

In der Fachliteratur gehört das CRM zu den vielfach diskutierten Konzepten. In Tab. 2 sind

daher einige der Definitionen von CRM exemplarisch aufgeführt.

Tab. 2: Definitionen von CRM

West/Ford/Ibrahim

(2006, S. 191)

,,CRM is a process by which a firm gathers information about the wants and needs of

its costumers to enable it to adjust its offerings to better fit those who need it."

Hippner/Wilde

(2003, S. 6)

,,Customer Relationship Management (CRM) versteht sich als kundenorientierte Un-

ternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informationstechnologie versucht, auf

lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Mar-

keting-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen."

Raab/Werner

(2005, S. 13)

,,CRM charakterisiert eine Managementphilosophie, die eine komplette Ausrichtung

des Unternehmens auf vorhandene und potenzielle Kundenbeziehungen vorsieht. Der

Kunde steht dabei im Mittelpunkt aller unternehmerischen Überlegungen."

Rapp

(2005, S. 40)

,,CRM definiert die Neuorientierung vom funktionalen, klassischen Marketing, das

produktorientiert ist und sich auf die Kundenakquisition konzentriert, hin zum über-

greifenden, ganzheitlichen Marketing, das auf die Beziehungen zwischen Unterneh-

men und Kunden fokussiert ist."

Schumacher/

Meyer

(2004, S.19)

,,Unter CRM wird im Allgemeinen die umfassende Gestaltung der Anbieter-Kunden-

Beziehung eines Unternehmens zu dessen Kunden und Interessenten verstanden.

CRM wird dabei als kundenorientierter Ansatz der Unternehmensführung aufgefasst.

Es beinhaltet die Ausrichtung des unternehmerischen Handelns auf Interessen, Anfor-

derungen und Präferenzen der Kunden, mit dem Ziel der optimalen Gestaltung lang-

fristiger, partnerschaftlicher Kundenbeziehungen, um wirtschaftliche Vorteile zu

generieren."

Quelle: Eigene Darstellung.

Allen Definitionen gemein ist die Kunden-, Prozess- und Finanzdimension des CRM. Dies

bedeutet zum einen die Aufgabe eines kundenintendierten Dialogs mittels Informations- und

Kommunikationsinstrumenten, sowie einer Speicherung, Analyse und Weitergabe der ge-

wonnenen Daten, bspw. in Datenbanken (Rapp 2003, S. 61f.). Es gilt dabei, alle Interaktionen

Status quo und Herausforderungen im Gesundheitsmarkt

Patient Relationship Management als strategische Option der pharmazeutischen Industrie

mit bestehenden und potenziellen Kunden über alle organisatorischen Grenzen hinweg konti-

nuierlich zu koordinieren und weiterzuentwickeln (Management), Kundentreue aufzubauen

sowie hohe Kundenkonstanz zu erzielen und lebenslange Beziehungen zu pflegen (Raab/

Werner 2005, S. 13f.). Zum anderen umfasst dies die Ausrichtung des gesamten Wertschöp-

fungsprozesses, über alle Unternehmensbereiche hinweg, an den Bedürfnissen des Kunden.

Außerdem erfolgt eine Kundenbetrachtung unter dem Gesichtspunkt der Profitabilität, d.h. der

Leistung der Kunden für die Substanz- und Zukunftserhaltung eines Unternehmens

(Rapp 2003, S. 61f.). Ziel des CRM-Konzepts ist das Management dauerhafter und profitabler

Kundenbeziehungen (Raab/Werner 2005, S. 13f.). Für Homburg/Sieben (2000, S. 7f.) sind

dementsprechend Kundenorientierung, Wirtschaftlichkeitsorientierung, Systematisierung,

Individualisierung und IT-Anwendung die charakteristischen Prinzipien des CRM.

2.2.2.

Aufbau und Funktionalitäten

Während Hippner/Rentzmann/Wilde (2006a, S. 48) das CRM in operatives und analytisches

CRM unterteilen, definieren Kölmel/Kühner (2006, S. 14f.) noch das kommunikative CRM.

Dieses umfasst die Integration und Synchronisation aller kundenorientierten Kommunikati-

onskanäle (bzw. Customer Touch Points). Das operative CRM schließt nach ihrer Definition

die operativen CRM-Tätigkeiten in Marketing, Vertrieb und Service mit ein. Dagegen liegt

die Aufgabe des analytischen CRM in der Konsolidierung und Analyse sämtlicher Kundenin-

formationen. Alle Kundendaten werden mittels eines Customer Data Warehouse systematisch

aufgezeichnet und durch Data Mining sowie On-Line Analytical Processing (OLAP) zur kon-

tinuierlichen Optimierung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse genutzt (vgl. Abb. 1).

Status quo und Herausforderungen im Gesundheitsmarkt

Patient Relationship Management als strategische Option der pharmazeutischen Industrie

Abb. 1: Komponenten eines CRM-Systems

Service-

Prozesse

Vertriebs

prozesse

Marketing

Prozesse

Persönlicher

Kontakt

Telefon

Internet

Brief/Fax

E-Mail

Kanäle

Front

Office

Marketing

Automation

Sales

Automation

Service

Automation

Außendienst

Innendienst

CIC

Call-Center

Website

Mobile

Customer

Touch

Points

Außendienst

Innendienst

CIC

Call-Center

Website

Mobile

Customer

Touch

Points

Operative

Business

Intelligence

Operative

Kundendatenbank

Content Management

System

Customer Data

Warehouse / Data Marts

Data Mining

OLAP

Ope

tiv

isc

CRM

ack O

ice

Quelle: in Anlehnung an Kölmel, B.; Kühner, A. (2006): CRM-Ansätze und -Ebenen: Funktionen des erfolgrei-

chen CRM, in: Hubschneider, M.; Sibold, K. (Hrsg.): CRM-Erfolgsfaktor Kundenorientierung - Mit Anwen-

dungsbeispielen und Checklisten für den Mittelstand, Freiburg u.a., 1. Aufl., S. 15; Hippner, H.; Rentzmann, R.;

Wilde, K. D. (2006a): Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.):

Grundlagen des CRM - Konzepte und Gestaltung, Wiesbaden, 2. Aufl., S. 48.

Unter Data Warehouse wird dabei eine geordnete, funktions- und unternehmensübergreifende,

an Geschäftsobjekten orientierte Datensammlung über einen Zeithorizont von mehreren Jah-

ren verstanden. Eine zeitpunktspezifische und zeitraumbezogene Informationsausgabe über

Kunden wird so möglich. Zur Auswertung der Daten im Data Warehouse dient OLAP, wobei

betriebswirtschaftliche Größen wie Umsätze und Kosten in verschiedenen Kundengruppen

oder bspw. Verkaufsgebieten gegliedert und als multidimensionale Datenwürfel dargestellt

werden können (Schnauffer/Jung 2004, S. 22f.). Mit mehr oder weniger differenzierten, intui-

tiv durchzuführenden Datenbankabfragen wird eine mehrdimensionale Sicht auf die Daten

des Unternehmens ermöglicht.

Während durch OLAP bereits vorher formulierte Fragestellun-

gen analysiert werden, dient Data Mining dazu, Zusammenhänge zwischen Kundenverhalten

und der Gestaltung kundenorientierter Geschäftsprozesse zu überprüfen (Hippner/Wilde 2003,

S. 17f.). Hierfür werden entscheidungsrelevante Informationen aus externen und/oder inter-

nen Datenquellen als sog. Data Marts extrahiert und analysiert bzw. nach Bedarf einzelnen

Abteilungen wie z.B. dem Call-Center zur Verfügung gestellt (Schnauffer/Jung 2004, S. 25ff.;

Status quo und Herausforderungen im Gesundheitsmarkt

Patient Relationship Management als strategische Option der pharmazeutischen Industrie

Rudolph/Rudolph 2000, S. 75). Das analytische Element macht das CRM-System zu einem

,,lernenden System" (Closed Loop Architecture), in dem Kundenreaktionen systematisch ge-

nutzt werden, um die Abstimmung von Kundenkommunikation, Produkten und Dienstleis-

tungen auf Kundenbedürfnisse kontinuierlich zu verbessern (Hippner/Rentzmann/Wilde

2006a, S. 49). Man spricht in diesem Zusammenhang von der Wirkungskette des CRM, die

zunächst aus der Konzeption einer Kundenbeziehungsstrategie sowie einer darauf aufbauen-

den Reorganisation des Unternehmens und der Prozesse besteht. Hierdurch verändern sich

Kundeneinstellungen sowie Kundenverhalten und der ökonomische Erfolg des CRM ist an-

hand von Quantität, Qualität und Dauer der Kundenbeziehung nachzuvollziehen. Dabei wir-

ken unternehmensinterne und -externe Faktoren auf die Wirkungskette ein. Während interne

Faktoren, wie bspw. Akzeptanz der Mitarbeiter oder bereits erreichte Individualisierungsgra-

de, einzelnen Phasen zuzuordnen sind, beeinflussen externe Kräfte wie der Wettbewerb im

Markt meist alle Phasen (Hippner 2006, S. 21f.). So zwingt die hohe Wettbewerbsintensität

die Gesundheits- bzw. Pharmabranche Kundenbeziehungen auf- und auszubauen, sowie diese

Kunden langfristig zu binden. Das CRM-Prinzip stellt somit für die pharmazeutische Industrie

einen idealen Ansatz dar, der aber bislang nur selten genutzt wird (Thill 2000, S. 29).

2.3. Patient Relationship Management

2.3.1. Definition

Überträgt man das CRM-Konzept auf die Pharmaindustrie, so kann man hier zwischen den

Kundenbeziehungen in Form von Business-to-Business (mit Großhändlern, Krankenhäusern,

Apotheken), Business-to-Doctor (mit Ärzten) und Business-to-Consumer (mit Patienten) un-

terscheiden (Puschmann/Alt 2001, S. 60). Untersuchungen haben gezeigt, dass der Patient als

neue Zielgruppe immer stärker in den Mittelpunkt des Life-Sciences-Marketing rückt (Cap-

gemini 2001, S. 9). Im Folgenden soll daher der Fokus auf der Business-to-Consumer-

Beziehung liegen. Dabei bezeichnet der Begriff des ,,Patienten" die Menge aller möglichen

Verwender eines pharmazeutischen Produkts in zeitlicher Unabhängigkeit zum Verbrauch,

wobei Patienten in frühere, gegenwärtige und zukünftig mögliche Verwender unterteilt wer-

den können (Hohensohn 1998, S. 16).

In der Literatur wurde für das CRM der Pharmaindustrie der Begriff des ,,Patient Relationship

Management" gewählt, da dieser sich klar vom ,,Customer Relationship Management" ab-

grenzt, das im Allgemeinen den Kunden, z.B. den Arzt oder Apotheker, betrachtet. Capgemi-

Status quo und Herausforderungen im Gesundheitsmarkt

Patient Relationship Management als strategische Option der pharmazeutischen Industrie

ni (2001, S. 5) stellen dabei sowohl den kranken Patienten, als auch den gesunden Konsumen-

ten, der an Prävention interessiert ist, in den Fokus. ,,Patient Relationship Management

(PRM) beschreibt einen umfassenden Prozess zur systematischen Pflege der Kundenbezie-

hungen eines Pharma-Unternehmens zu den Endverbrauchern" (Stock/Pfahlert 2001, S. 187).

Badenhoop (2001, S. 15) präzisiert das Patientenbeziehungsmanagement als ein innovatives

Geschäftskonzept für den Aufbau und Erhalt langfristiger, profitabler Geschäftsbeziehungen

zum Patienten als Endverbraucher medizinischer Produkte und sieht es im Gegensatz zu dem

CRM-Konzept als einen Ansatz an, der sich primär an Vertriebspartner, Verschreiber und

Meinungsbildner unter den Patienten wendet. Diese Akteure des Gesundheitsmarkts werden

im Rahmen eines ganzheitlichen PRM-Konzepts daher nicht ausgeschlossen, ihnen wird so-

gar eine hohe Bedeutung für die erfolgreiche Realisierung der Unternehmensstrategie beige-

messen (Schäfer 2006). Grundlegend für diese Arbeit ist die Definition nach Hahn (2006,

S. 78): ,,Das Patient Relationship Management (PRM) umfasst die Planung, Durchführung,

Kontrolle und Anpassung der Unternehmensaktivitäten zur Profitabilitätssteigerung potenziel-

ler, bestehender und wieder aufzunehmender Beziehungen zu Patienten und somit zur Opti-

mierung des Patientenportfolios. Die Unternehmensaktivitäten sind zur Schaffung langfristig

profitabler Anbieter-Nachfrager-Beziehungen IT-gestützt und in Abhängigkeit des individuel-

len Patientenwertes an den Patientenbedürfnissen auszurichten." Dabei setzt PRM ,,im Inte-

resse des Patienten auf neuartige Produktangebote und Dienstleistungen, vielfältige Kontakt-

kanäle, den Einsatz neuartiger (Informations-)Technologien, die bewusste Neugestaltung von

Geschäftsprozessen und die gezielte Beeinflussung von Einstellungen und Handlungsweisen

der Mitarbeiter" (Capgemini 2001, S. 7).

2.3.2. Einordnung des PRM in das Gesundheits- bzw. Pharmamarketing

Unter dem Begriff des Marketings ist im Allgemeinen eine Unternehmenspolitik zu verste-

hen, die von den gegenwärtigen und zukünftigen Gegebenheiten des Marktes ausgeht und

darauf ihr Produktions- und Marketingprogramm ausrichtet (Weis 2005, S. 15). Ausgehend

von den gesundheitsökonomischen, rechtlichen und marktbestimmenden Rahmenbedingun-

gen werden im Gesundheitsmarketing bereits erprobte Marketingmethoden und -techniken der

Steuerung von Marktbeziehungen angewandt. Zu den praktizierenden Akteuren gehören je-

doch alle Unternehmen der Gesundheitsindustrie (Harms/Kreyher 2005, S. 145; Kreyher

2001, S. 3)

und nicht nur die pharmazeutische Industrie.

Pharmamarketing ,,(...) as a subspe-

ciality of marketing, can be defined as a process by which a market for pharmaceutical care is

Status quo und Herausforderungen im Gesundheitsmarkt

Patient Relationship Management als strategische Option der pharmazeutischen Industrie

actualized" (Smith 1991, S. 9). Im Pharmamarketing steht ebenso wie im PRM der Patient im

Fokus der Handlungen: ,,(...) the justification for the existence of pharmaceutical marketing is

the patient, and not the manufacturer or the pharmacist" (Smith 1991, S. 9). Außerdem um-

fasst das Pharmamarketing wie das allgemeine Marketing die Preis-, Produkt-, Kommunikati-

ons- und Distributionspolitik. Ein nur auf den produktorientierten Absatz bezogenes undiffe-

renziertes Massenmarketing ist auf Grund des gesellschaftlichen Wandels nicht mehr Erfolg

versprechend. Es gilt in ein innovatives Management für den Aufbau und Erhalt langfristiger,

profitabler Kundenbeziehungen zu investieren. In diesem Zusammenhang spricht man von

dem ,,Patient Relationship Management" als eine Weiterentwicklung eines Teils des Phar-

mamarketings. Diese Entwicklung äußert sich in einem Wandel von der ,,Detaillierungs-Ära"

mit Fokus auf Überzeugung der Absatzmittler durch neue Produkte, hin zu einer ,,Ära der

Endkundenmacht" mit Ausrichtung auf Unterstützung und Begleitung beim Management des

Lebens für Kundengruppen und -netzwerke (Knoke 2003, S. 33f.).

Status quo und Herausforderungen im Gesundheitsmarkt

Patient Relationship Management als strategische Option der pharmazeutischen Industrie

Status quo im Gesundheitsmarkt

3.1. Charakteristika des deutschen Gesundheitsmarkts

Jährlich werden im deutschen Gesundheitswesen ca. 240 Milliarden Euro umgesetzt, die rund

11% des BIP entsprechen (BfG 2007b). Die Gesundheitsausgaben pro Einwohner beliefen

sich im Jahre 2004 auf 2840 Euro und erreichten somit im Vergleich zu den im Zeitraum

1995 bis 2004 angefallenen Kosten den bisher höchsten Stand (Destatis 2006a). Angeführte

Tab. 3 gibt einen Überblick auf die Gesundheitsausgaben nach Ausgabenträgern (in Mill. Eu-

ro) im Verlauf von 2002 bis 2004.

Tab. 3: Gesundheitsausgaben nach Ausgabenträgern im Verlauf

Gegenstand der Nachweisung

2002

2003

2004

öffentliche Haushalte

14411

14424

14535

gesetzliche Krankenversicherung

132935

135583

131564

soziale Pflegeversicherung

17309

17438

17587

gesetzliche Rentenversicherung

3587

3586

3491

gesetzliche Unfallversicherung

3852

3947

3944

private Krankenversicherung

19453

20438

21112

Arbeitgeber

9402

9672

9678

private Haushalte und private Organisationen o.E.

26926

28505

32073

Ausgabenträger insgesamt

227875

233593

233983

Quelle: in Anlehnung an Destatis Statistisches Bundesamt (2006b): Gesundheitsausgaben nach Ausgabenträ-

gern (Mill. Euro) 2002 bis 2004, http://www.destatis.de/basis/d/gesu/gesutab4.php, Abrufdatum: 17.02.2007.

Kartte/Neumann/Kainzinger (2005, S. 7) ergänzen diese Kennzahlen noch um 20 Milliarden

Euro, die ebenfalls zur individuellen Gesundheit beitragen. Hierunter zählen z.B. Kosten für

Sportstudio, Bio-Lebensmittel und Functional Food. Sie schließen hieraus, dass das Gesund-

heitswesen mit diesem Marktvolumen die größte Wirtschaftsbranche Deutschlands darstellt

und prognostizieren auf Grundlage des veränderten individuellen Gesundheitsbewusstseins,

medizinisch-technischer Innovationen, der demographischen Veränderung (vgl. Kapitel 3.2.4)

sowie einer BIP-Prognose in Höhe von 15,5%, dass die Gesundheitsausgaben im Jahre 2020

auf 453 Mrd. Euro ansteigen. Kennzeichnend für das Gesundheitswesen ist der große Anteil

der Dienstleistungsberufe in Höhe von ca. 90% der Beschäftigten. Ingesamt arbeiten 4,235

Millionen Menschen in der Gesundheitsbranche (Destatis 2006c). Neben der Dienstleistungs-

branche umfasst das Gesundheitswesen auch die Hightechbranche, in der Deutschland in den

Bereichen Medizintechnik, pharmazeutische Industrie, Biotechnologie, sowie Informations-

Status quo und Herausforderungen im Gesundheitsmarkt

Patient Relationship Management als strategische Option der pharmazeutischen Industrie

technologie Spitzenstellungen im Markt einnimmt (Kartte/Neumann/Kainzinger 2005, S. 6).

Anhand einer von IMS Health (2006b) durchgeführten Studie ist es möglich, den Gesund-

heitsmarkt, mittels der Verkäufe von Arznei-/Nichtarzneimittel, in Verordnungsmarkt, Markt

der Selbstmedikation und der Erweiterten Selbstmedikation zu gliedern (vgl. Abb. 2).

Abb. 2: Gesundheitsmarkt in Deutschland (Verkäufe von Arznei-/Nichtarzneimitteln 01.-09.2006 vs.Vorjahr)

Rezeptpflichtige Arzneimittel

Verordnete rezeptfreie Arzneimittel

Verordnete Gesundheitsmittel

Selbstmedikation mit rezeptfreien

Arzneimitteln in der Apotheke

Selbstmedikation mit freiverkäuflichen

Arzneimitteln außerhalb der Apotheke

Selbstmedikation mit Gesundheitsmitteln

in der Apotheke

Selbstmedikation mit Gesundheitsmitteln

außerhalb der Apotheke

4,6 Mio.

0,3%

105 Mio.

6,5%

503 Mio.

30,9%

451 Mio.

27,7%

90 Mio.

5,5%

416 Mio.

25,6%

58 Mio.

3,5%

Quelle: in Anlehnung an IMS Health (2006b): Der Gesundheitsmarkt in Deutschland Verkäufe von Arzneimit-

teln und Nichtarzneimitteln (in Mio. Einheiten und in Mrd. Euro zu Endverbraucherpreisen) 1-9/2006 vs. Vor-

jahr, Frankfurt.

Zu erkennen ist hier vor allem ein hoher Anteil der Arzneimittel, die zur Selbstmedikation

verkauft wurden, weshalb das PRM-Konzept im Folgenden sowohl für verschreibungspflich-

tige als auch rezeptfreie Arzneimittel erläutert wird (vgl. auch Kapitel 3.2.1).

3.2. Akteure des Gesundheitsmarkts

3.2.1. Überblick

Wie bereits in Kapitel 2.1 dargestellt, können die interagierenden Akteure des deutschen Ge-

sundheitsmarkts in Leistungsanbieter bzw. -vermittler, Regulatoren, Kostenträger und Nach-

frager unterteilt werden (Wiedeler 2002, S. 8; vgl. Abb. 3).

Abb. 3: Das Marktmodell des Pharmamarktes

Status quo und Herausforderungen im Gesundheitsmarkt

Patient Relationship Management als strategische Option der pharmazeutischen Industrie

Großhandel

Krankenhaus

Apotheke

Krankenhausapotheke

GKV / PKV

Patient/Kunde

Niedergelassener Arzt

Klinikarzt

Patient

Sonstiger

Einzelhand

Pharmaindustrie

STAAT

zep

t +

zah

lun

Arznei

Geldstrom

Leistungen

Rezept

Leistung /

Verordnung

Beitrag

Erstattung

Quelle: in Anlehnung an Kunz, A. R. (2001): Alternative Distributionswege für pharmazeutische Produkte : eine

empirische Analyse nachfragerelevanter Entscheidungskriterien, Wiesbaden, 1. Aufl., S. 64.; Heiduk, G.

Emmerich, V. (1985): Arzneimittelmarkt und europäisches Wettbewerbsrecht, Baden Baden, 1. Aufl., S. 28.

Nach dieser Systematisierung werden im Folgenden die einzelnen Akteure dargestellt, wobei

der Fokus auf die pharmazeutische Industrie und den Patienten gelegt wird.

3.2.2. Leistungsanbieter bzw. -vermittler

Die pharmazeutische Industrie umfasst denjenigen Teilbereich der chemischen Industrie, der

sich mit der Forschung, Entwicklung, Herstellung und Distribution von Arzneimitteln be-

schäftigt (Hautzinger 2003, S. 115). Smith (1991, S. 1) erweitert diese Definition um Wirk-

samkeit und Sicherheit von Arzneimitteln. Zu den Aufgaben der pharmazeutischen Industrie

gehören demnach ,,1. Discovery and development of new drugs; 2. Rapid and safe develop-

ment of these drugs into useful therapeutic tools; and 3. Production and distribution of safe

and efficient existing drugs" (Smith 1991, S. 1). In Deutschland sind laut Unternehmensregis-

ter des Statistischen Bundesamts 975 pharmazeutische Unternehmen gemeldet, jedoch fallen

hierunter auch Unternehmungen, die zu einem Konzern gehören und die sich wiederum in

Betriebe gliedern. Eine eindeutige Angabe der Anzahl pharmazeutischer Unternehmungen

daher nicht möglich (BPI 2006b, S. 6). Die wichtigste Produktgruppe der Pharmaindustrie

stellen die Humanpharmazeutika dar, d.h. die Arzneimittel zur Anwendung am Menschen, die

auch Gegenstand dieser Arbeit sind. Generell handelt es sich bei Arzneimitteln um ,,Stoffe

und Zubereitungen aus Stoffen, die dazu bestimmt sind, durch Anwendung am oder im

Status quo und Herausforderungen im Gesundheitsmarkt

Patient Relationship Management als strategische Option der pharmazeutischen Industrie

menschlichen oder tierischen Körper Krankheiten, Leiden, Körperschäden oder krankhafte

Beschwerden zu heilen, zu lindern, zu verhüten oder zu erkennen oder (u. a.) die Beschaffen-

heit, den Zustand oder die Funktionen des Körpers oder seelische Zustände zu beeinflussen"

(Sandner 2006, S. 4; AMG §2). Diese lassen sich in ethische (sog. Rx-) Produkte, d.h. ver-

schreibungspflichtige, als auch in OTC- (sog. Over-the-Counter-) Produkte, d.h. nicht-ver-

schreibungs- aber apothekenpflichtige Präparate, und freiverkäufliche Arzneimittel unterteilen

(Sandner 2006, S. 12ff.; vgl. Abb. 4).

Abb. 4: Arzneimittelklassifizierung

Arzneimittel

apothekenpflichtig

freiverkäuflich

rezeptpflichtig

rezeptfrei

OTC

Abgabe per Rezept

in der Apotheke

nicht-erstattungs-

fähig

erstattungsfähig

Handverkauf

in Apotheke

Verkauf

außerhalb Apotheke

Bereich der Verschreibung

bzw. Verordnung

Bereich der Selbstmedikation

Kunz, A. R. (2001): Alternative Distributionswege für pharmazeutische Produkte : eine empirische Analyse

nachfragerelevanter Entscheidungskriterien, Wiesbaden, 1. Aufl., S. 61.

Status quo und Herausforderungen im Gesundheitsmarkt

Patient Relationship Management als strategische Option der pharmazeutischen Industrie

Außerdem lassen sich die Produkte nach Art der Herstellerunternehmen klassifizieren. For-

schende Unternehmen produzieren Originalpräparate auf Grundlage ihrer FE. Imitieren Un-

ternehmen Präparate nach Ablauf der Patenfrist der Markenhersteller, so spricht man von Ge-

nerika (Hautzinger 2003, S. 115). Präparate, die neue Wirkstoffmoleküle mit ähnlichen phar-

makologischen und klinischen Wirkungen wie bereits bekannte Arzneimittel enthalten, wer-

den Analogpräparate oder Mee-to-Präparate genannt (Schwabe 2007a, S. 105). Das Kriterium

FE wird auch herangezogen, um Pharma-Unternehmen zu typologisieren. Heiduk/Emme-

rich (1985, S. 93) unterteilen in forschende Unternehmen, die unter Einsatz von Kapital,

hochqualifiziertem Personal sowie technischem Wissen neue Arzneimittel erforschen, diese

bis zur Marktreife entwickeln und unter ständiger Betreuung und Beobachtung produzieren,

wobei Unternehmenstyp 1 ein breites und tiefes Produktsortiment anbietet und Unterneh-

menstyp 2 auf wenige Indikationsgebiete spezialisiert ist. Unternehmenstyp 3 charakterisiert

Unternehmen, die sich, ausgehend von bekannten Wirkstoffen, auf die Entwicklung von Arz-

neimitteln spezialisiert haben. Nichtforschende Unternehmen, die Arzneimittel aus patentfrei-

en Wirkstoffen nachahmen, stellen den Typ 4 dar. Typ 5 umfasst ausländische Tochtergesell-

schaften, die durch Lizenznahme bei den forschenden Muttergesellschaften innovative Arz-

neimittel anbieten (Heiduk/Emmerich 1985, S. 93). Eine eindeutige Abgrenzung nach dieser

Typologie ist nicht immer möglich, da es bspw. auch Unternehmen gibt, die patentfreie Wirk-

stoffe zur Ergänzung ihres Originärsortiments anbieten (Hilleke-Daniel 1989, S. 107). Ausge-

hend von den unterschiedlichen Unternehmenstypen, können unterschiedliche Wettbewerbs-

strategien, nämlich Imitations- bzw. Innovationswettbewerb, differenziert werden (Hautzinger

2003, S. 125; vgl. Kapitel 6.2.1). Nachfolgende Tab. 4 und 5 geben einen Überblick über die

pharmazeutische Industrie in Deutschland, sowie deren Stellung im Wettbewerb auf dem

deutschen Markt.

Status quo und Herausforderungen im Gesundheitsmarkt

Patient Relationship Management als strategische Option der pharmazeutischen Industrie

Tab. 4: Zahlen und Fakten der pharmazeutischen Industrie in Deutschland 2005

Umsatz

insgesamt

27,90

Mrd.

Produktion

in Deutschland

im internationalen Vergleich Europa-

Japan-USA (im Jahr 2004)

22,7

Mrd.

Platz

FE-Aufwendungen

VFA

4,07

Mrd.

Forschung und Entwicklung

eines neuen Medikaments

Durchschnittskosten

Durchschnittsdauer

800

Mio. US-$

Jahre

Export

Import

Wert der Pharmazeutika

31,8

25,6

Mrd.

Patente

für Arzneimittel

(in Deutschland veröffentlicht)

10452

4352

Anmeldungen

Erteilungen

Beschäftigte

insgesamt

VFA

davon Betriebe mit:

100 Beschäftigte

100-249 Beschäftigte

250-499 Beschäftigte

500-599 Beschäftigte

1000 Beschäftigte

113100

85.900

Mitarbeiter

Prozent

Preisentwicklung

1995 bis 2005

GKV-Arzneimittel

privater Verbrauch insgesamt

- 2

+ 15

Prozent

Quelle: in Anlehnung an VFA Verband Forschender Arzneimittelhersteller e.V. (2006a): Statistics 2006 Die

Arzneimittelindustrie in Deutschland, http://www.vfa.de/download/SHOW/de/presse/publikationen/ sta-

tistics2006 kompakt/statistics2006-kompakt.pdf, S. 1ff., Abrufdatum:18.01.2007; BPI - Bundesverband der

pharmazeutischen Industrie e.V. (2006b): Pharma-Daten 2006, http://www.bpi.de/internet/download/ pharmada-

ten_2006.pdf, S. 8ff., vgl. auch Statistisches Bundesamt, BMG, WidO, Abrufdatum: 17.01.2007.

Tab. 5: Umsatzstarke Hersteller im Verordnungsjahr 2005

Pharmahersteller

Position in Deutschland

Verordnungen in Mio.

GKV-Arzneimittel-

markt in Mio

Sanofi-Aventis

35,0

1601,9

Ratiopharm

69,8

1381,4

Hexal

52,7

1348,4

Novartis Pharma

18,1

1057,7

Astra/Zeneca

15,4

1054,7

Pfizer Pharma

13,3

892,1

Janssen-Cilag

5,0

670,8

Kohlpharma

8,2

666,3

Hoffmann-La-Roche

6,8

615,8

Glaxo Smithkline

6,8

563,5

Boehringer Ingelheim

9,4

522,7

Stada

17,7

458,8

Novo Nordisk

5,4

438,4

Lilly

3,5

389,9

Berlin Chemie

9,7

366,8

Quelle: in Anlehnung an Nink, K.; Schröder, H. (2007): Ökonomische Aspekte des deutschen Arzneimittelmark-

tes 2005 in Schwabe, U.; Paffrath, D. (Hrsg.): Arzneiverordnungs-Report 2006, Heidelberg, S. 225.

Status quo und Herausforderungen im Gesundheitsmarkt

Patient Relationship Management als strategische Option der pharmazeutischen Industrie

Als Bindeglied zwischen pharmazeutischer Industrie und Apotheken bzw. Einzelhandel fun-

giert der pharmazeutische Großhandel durch den die Logistik vereinfacht und die Zahl der

Geschäftspartner minimiert wird (Hahn 2006, S. 29). Ein Grossist genügt dabei zur Abde-

ckung des gesamten pharmazeutischen Bedarfs (Hautzinger 2003, S. 121). Man unterscheidet

nach Umfang des Medikamentenlagers in vollsortierte und teilsortierte Großhändler, wobei

letztere nur eine geringe Rolle in Deutschland spielen (Dambacher/Schöffski 2002, S. 246f.).

Rechtliche Grundlage ist zum einen die Betriebsverordnung für Arzneigroßhandelsbetriebe,

zum anderen die EG-Richtlinie über den Großhandelsvertrieb von Humanarzneimitteln (Kunz

2001, S. 46), sowie die AMPreisV, die die Großhandelsspanne festlegt. Das Angebot der

Großhändler hat sich in den letzten Jahren diversifiziert. Neben Empfehlungen zum Marke-

ting bieten sie nun auch wissenschaftliche Informationsdienste und Finanzierungshilfen an,

um sich als einziger Lieferant einer Apotheke profilieren zu können (Hautzinger 2003, S. 121;

Dambacher/Schöffski 2002, S. 246). In nachfolgender Tab. 6 sind die wichtigsten die Kenn-

zahlen des Pharma-Großhandels für das Jahr 2005 (in Vergleich zum Vorjahr) dargestellt.

Tab. 6: Zahlen und Fakten des Pharma-Großhandels im Jahr 2005

Gesamtumsatz Großhandel zu AEP (ohne MwSt.)

davon:

taxplichtiger Umsatz

OTC-Umsatz

Umsatz mit Randsortiment

Großhandelsspanne gemäß AMPreisV

21,44

16,87

2,52

2,05

6,13

Mrd.

( +8,64 %)

(+ 10,2 %)

(+ 0,5 %)

(+ 7,1 %)

Vom Großhandel gelieferte Packungen

davon:

verschreibungspflichtige Arzneimittel

apothekenpflichtige Arzneimittel

1,3

660

530

Mrd. Packungen

Mio. Packungen

PHAGRO-Kennziffern:

Mitgliedsunternehmen

Mitarbeiter

12.222

Quelle: PHAGRO - Bundesverband des pharmazeutischen Großhandels e.V. 2006): Für den Pharma-Großhandel

relevante Kennzahlen des Arzneimittelmarktes für das Jahr 2005, mitgeteilt vom Bundesverband PHAGRO,

http://www.phagro.de/Wirtschaft/Statistik/Grosshandel/kennzahlen_zum_deutschen_pharmagrosshandel.aspx,

Abrufdatum: 18.01.2007.

Gesetzlich obliegt den Apotheken ,,die im öffentlichen Interesse gebotene Sicherstellung ei-

ner ordnungsgemäßen Arzneimittelversorgung der Bevölkerung" (ApoG 2005, §1). ,,Das An-

gebot der Apotheke umfasst dabei neben dem Kernsortiment apothekenpflichtiger Arzneimit-

tel (rezeptpflichtig und frei verkäuflich) auch das Ergänzungssortiment mit nicht apotheken-

pflichtigen Arzneimitteln und apothekenüblichen Waren, die in der preislichen Kalkulation

frei sind und somit im preislichen Wettbewerb zu anderen Apotheken und dem Angebot ande-

Status quo und Herausforderungen im Gesundheitsmarkt

Patient Relationship Management als strategische Option der pharmazeutischen Industrie

rer Vertriebswege stehen" (Kunz 2001, S. 49). Dabei haben die 21476 deutschen Apotheken

zurzeit die größte Bedeutung für die Abgabe von Arzneimitteln an die Endverbraucher (Kunz

2001, S. 51; ABDA 2006). Seit dem GMG ist auch der Versandhandel von Arzneimitteln ges-

tattet (ApoG, §11 a und b). Doch aktuell ist die Menge abgegebener Packungen durch Offizi-

napotheken rückläufig. Experten rechnen diesen Trend den 2004 bzw. 2006 in Kraft getrete-

nen GMG bzw. AVWG (vgl. Kapitel 3.3.3) zu (IMS Health 2006a, S. 1332f.). Neben der

Funktion der Arzneimitteldistribution, gehört zu den Aufgaben des Apothekers auch die Bera-

tungs- und Kontrollfunktion im Rahmen der Aut-idem-Regelung (Hahn 2006, S. 30). Dabei

wird lediglich ein Wirkstoff vom Arzt verordnet und der Apotheker entscheidet, welches

wirkstoffgleiche Medikament abgegeben wird. Immer noch wichtig sind Mitgabeartikel, z.B.

kleine Produktproben aus dem Ergänzungssortiment (Reuter 2001, S. 10). Krankenhausapo-

theken werden im vorliegenden Kontext nicht näher betrachtet.

,,Der Arzt

übernimmt im Pharmamarkt die Rolle des Vermittlers zwischen Patient und Phar-

maindustrie und ist bei verschreibungspflichtigen Medikamenten neben der zunehmenden

Einflussnahme des Patienten auf die Verschreibung und Therapiewahl der Entscheidungsträ-

ger bei der Auswahl der pharmazeutischen Produkte und der Medikation" (Hahn 2006, S. 26).

Die Arztdichte in Deutschland ist im internationalen Vergleich hoch. In Kliniken sind 146500

Ärzte beschäftigt, während 134800 ambulant (in einer Praxis) arbeiten. 9800 Ärzte sind in

Behörden oder Körperschaften sowie 16500 Ärzte in sonstigen Bereichen tätig (Bundesärzte-

kammer 2005). Traditionell ist der Arzt der wichtigste Partner der Pharmaunternehmen und

die Marketingaktivitäten richten sich seit jeher vor allem an ihn. Gesetzliche Änderungen, wie

die Bonus-Malus-Regelung, und die damit verbundene Pflicht des Arztes günstigere Generika

statt Originalpräparate zu verschreiben, bewirken, dass das Verschreibungsverhalten der Ärzte

zunehmend von wirtschaftlichen Kriterien beeinflusst wird (Hautzinger 2003, S. 122). Hier-

durch und auf Grund der veränderten Arzt-Patient-Beziehung, wandelt sich die Arzt-

Pharmazeutische Industrie-Beziehung. Die Folge ist eine Verlagerung von Marketingaktivitä-

ten in Richtung Patient (vgl. Kapitel 3.4.2). Tab. 7 führt Kundenbindungsaktivitäten der nie-

dergelassenen Ärzte auf, die auch mögliche Anknüpfungspunkte für die pharmazeutische In-

dustrie sein könnten.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2007
ISBN (eBook): 9783836603621
DOI: 10.3239/9783836603621
Dateigröße: 1.1 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Universität des Saarlandes – Betriebswirtschaftslehre, Internationales Marketing u. Management
Erscheinungsdatum: 2007 (Juni)
Note: 1,3
Schlagworte: deutschland pharmazeutische industrie kundenmanagement patient customer relationship management marketing gesundheitsreform kundenbindung patientenansprache

Autor

Catherine Holtgräfe (Autor:in)