Entwicklung einer eCRM-Konzeption zur Gewinnung von Interessenten und Neukunden im Online-Geschäftsverkehr am Beispiel der fiktiven 'Business AG'
©2007
Diplomarbeit
117 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
In Abwandlung des bekannten Sprichwortes Wer nicht wirbt, der stirbt gilt in Bezug auf Unternehmen zusätzlich Wer nicht akquiriert, der stirbt. Damit wird zum Ausdruck gebracht, dass neben der Werbung bei bestehenden Kunden vielmehr das Werben und Gewinnen von Neukunden die zentrale Aufgabe im Marketingbereich des Unternehmens darstellt. Denn wenn Kunden zu Wettbewerbern wechseln, ihre Geschäftstätigkeit einstellen oder durch Fusionen mit anderen Unternehmen verschmelzen, gehen regelmäßig Kundenbeziehungen verloren, die es zu ersetzen gilt. In der Literatur besteht keine Einigkeit darüber, ob Geschäfte mit Neukunden generell ertragreicher als mit Bestandskunden sind. Aus diesem Grund ist es von großer Bedeutung bereits mit dem ersten Kontakt die mögliche neue Kundenbeziehung genau zu beobachten und zu bewerten.
Bei der Kontaktaufnahme mit dem Interessenten und damit potenziellen Neukunden gibt es im Wesentlichen drei Parameter, die zum Erfolg oder Misserfolg beim Interessentenmanagement beitragen: Das richtige Ansprachemedium, die richtige Ansprachehäufigkeit und das richtige Produktangebot.
Nicht selten bleibt der Erfolg der Neukundenakquisition hinter den gegebenen Möglichkeiten zurück, weil entweder widersprüchliche oder ungenügende Informationen über den Kunden beim Vorhandensein mehrerer Ansprachemedien (Telefon, Internet, etc.) erfasst oder die erfassten Daten nicht effizient bearbeitet und auf Abruf bereitgestellt werden. Darüber hinaus hat die Bearbeitung und Auswahl der Interessenten auch eine Kostenkomponente: Den Kosten für einen Kontakt über das Internet (weniger als 5,- Euro) stehen die Kosten eines Kundenkontakts über das Call Center (durchschnittlich ca. 65,- Euro) und die eines Außendienstbesuches (durchschnittlich ca. 500,- Euro) gegenüber.
Bedenkt man, dass durchschnittlich sieben Besuche eines Außendienstmitarbeiters notwendig sind, um einen Neukunden erfolgreich zu akquirieren, können dadurch Kosten in nicht unerheblichem Umfang anfallen. Ein funktionierendes CRM-System trägt dazu bei, dass passende Kundensegmentierungen, genaue Kenntnisse über den Kunden, kundenspezifische Produkte und Services, sowie eine intensive Kundenkommunikation ermöglicht und damit tendenziell Kosten für das Unternehmen gesenkt werden können. Grundlage hierfür bilden die folgenden Kernaufgaben eines CRM-Systems: Informationen sammeln, Kundeninformationen analysieren und verarbeiten und das Wissen über den Kunden […]
In Abwandlung des bekannten Sprichwortes Wer nicht wirbt, der stirbt gilt in Bezug auf Unternehmen zusätzlich Wer nicht akquiriert, der stirbt. Damit wird zum Ausdruck gebracht, dass neben der Werbung bei bestehenden Kunden vielmehr das Werben und Gewinnen von Neukunden die zentrale Aufgabe im Marketingbereich des Unternehmens darstellt. Denn wenn Kunden zu Wettbewerbern wechseln, ihre Geschäftstätigkeit einstellen oder durch Fusionen mit anderen Unternehmen verschmelzen, gehen regelmäßig Kundenbeziehungen verloren, die es zu ersetzen gilt. In der Literatur besteht keine Einigkeit darüber, ob Geschäfte mit Neukunden generell ertragreicher als mit Bestandskunden sind. Aus diesem Grund ist es von großer Bedeutung bereits mit dem ersten Kontakt die mögliche neue Kundenbeziehung genau zu beobachten und zu bewerten.
Bei der Kontaktaufnahme mit dem Interessenten und damit potenziellen Neukunden gibt es im Wesentlichen drei Parameter, die zum Erfolg oder Misserfolg beim Interessentenmanagement beitragen: Das richtige Ansprachemedium, die richtige Ansprachehäufigkeit und das richtige Produktangebot.
Nicht selten bleibt der Erfolg der Neukundenakquisition hinter den gegebenen Möglichkeiten zurück, weil entweder widersprüchliche oder ungenügende Informationen über den Kunden beim Vorhandensein mehrerer Ansprachemedien (Telefon, Internet, etc.) erfasst oder die erfassten Daten nicht effizient bearbeitet und auf Abruf bereitgestellt werden. Darüber hinaus hat die Bearbeitung und Auswahl der Interessenten auch eine Kostenkomponente: Den Kosten für einen Kontakt über das Internet (weniger als 5,- Euro) stehen die Kosten eines Kundenkontakts über das Call Center (durchschnittlich ca. 65,- Euro) und die eines Außendienstbesuches (durchschnittlich ca. 500,- Euro) gegenüber.
Bedenkt man, dass durchschnittlich sieben Besuche eines Außendienstmitarbeiters notwendig sind, um einen Neukunden erfolgreich zu akquirieren, können dadurch Kosten in nicht unerheblichem Umfang anfallen. Ein funktionierendes CRM-System trägt dazu bei, dass passende Kundensegmentierungen, genaue Kenntnisse über den Kunden, kundenspezifische Produkte und Services, sowie eine intensive Kundenkommunikation ermöglicht und damit tendenziell Kosten für das Unternehmen gesenkt werden können. Grundlage hierfür bilden die folgenden Kernaufgaben eines CRM-Systems: Informationen sammeln, Kundeninformationen analysieren und verarbeiten und das Wissen über den Kunden […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Detmar Powilleit
Entwicklung einer eCRM-Konzeption zur Gewinnung von Interessenten und Neukunden
im Online-Geschäftsverkehr am Beispiel der fiktiven 'Business AG'
ISBN: 978-3-8366-0256-3
Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007
Zugl. Fachhochschule Heilbronn, Heilbronn, Deutschland, Diplomarbeit, 2007
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2007
Printed in Germany
Detmar Powilleit ist Absolvent der Hochschule für Technik, Wirt-
schaft und Informatik in Heilbronn. Er hat im Frühjahr 2007 sein
Electronic Business-Studium zum Diplom-Wirtschaftsinformati-
ker (FH) erfolgreich bestanden und arbeitet beruflich als Kun-
denberater bei der dsb AG in Neckarsulm. Artikel über ihn und
seine Arbeit sind bereits in Zeitschriften wie der ,,e-commerce"
erschienen.
Wohnhaft in Baden-Württemberg interessiert sich der Autor überwiegend für das
Kundenbeziehungsmanagement und moderne Techniken, neue Kunden online zu
gewinnen.
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis... III
Tabellenverzeichnis...V
Abkürzungsverzeichnis ...VII
Management Summary ...IX
1. Einleitung... 1
1.1 Allgemeine Notwendigkeit von Interessenten- und Neukundenmanagement... 1
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit ... 2
1.3 Abgrenzung des Themas ... 3
2. Konzeptionelle Grundlagen der Interessenten- und Neukundengewinnung... 7
2.1 Begriffe und Definitionsansätze... 7
2.2 Voraussetzungen und Grundlagen... 7
2.3 Ziele ... 10
2.3.1 Aus Kundensicht ... 10
2.3.2 Aus Unternehmenssicht ... 11
2.4 Strategische Aspekte der Gewinnung von Interessenten und Neukunden... 11
2.4.1 Identifizierung potenzieller Interessenten und Neukunden ... 11
2.4.2 Priorisierung und Qualifizierung von Interessenten und Neukunden... 12
2.4.3 Konversion der Interessenten in Neukunden... 15
3. Internet-basierte Instrumente und Maßnahmen zur Generierung von...
Interessenten und Neukunden ... 17
3.1 Onsite-Instrumente... 17
3.2 Offsite-Instrumente... 24
3.3 Paid Placement und Preispolitische Instrumente ... 34
3.4 Marketingplanung am Beispiel der Business AG... 40
3.5 Erfolgskontrollen... 41
4. Kundenbewertungsmethoden... 43
4.1 Kundenertragswert ... 43
4.2 Kundenzukunftswert... 45
II
4.3 Customer Lifetime Value... 46
4.4 Scoring-Modelle ... 48
5. Einsatzpotenziale analytischer eCRM-Applikationen zur Gewinnung von ...
Interessenten und Neukunden im Rahmen des Database Marketings ... 51
5.1 Begriff und Definitionsansatz ... 51
5.2 Data Warehouse ... 51
5.3 Data Mining... 52
5.4 Web Mining ... 52
5.5 Text Mining ... 55
6. Einführung eines eCRM-Systems ... 57
6.1 Begriff und Definitionsansatz ... 57
6.2 Marktübersicht von eCRM-Systemen im Fokus auf Interessenten- und ...
Neukundengewinnung bzw. Kurzübersicht für die Business AG in Frage...
kommender eCRM-Systeme... 58
6.3 Vorgehensmodell für Unternehmen zur Auswahl eines eCRM-Systems ... 60
6.4 Definition der Anforderungen der Business AG ... 63
6.5 Kostenvergleich ... 64
6.6 Entscheidungsfindung und Gesamtbewertung... 68
6.7 eCRM-Systeme im Vergleich unter Berücksichtigung der spezifischen ...
Anforderungen der Business AG ... 69
7. Fazit ... 79
Anhang... XIII
Literaturverzeichnis... XXXI
III
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus... 3
Abb. 2: Beziehungsstatus des Kunden und Aufgaben des...
Kundenbeziehungsmanagements ... 4
Abb. 3: Interessentenmanagement als CRM-Element ... 9
Abb. 4: Interessentenportfolio... 13
Abb. 5: Send to a friend Formular ... 17
Abb. 7: Priorisierung der Onsite-Instrumente ... 23
Abb. 8: Social Bookmarking-Portal ,,Mister Wong" ...24
Abb. 9: Das Weblog-Portal Technorati.com ... 28
Abb. 10: Das MS Outlook-Plug-in Newsgator... 31
Abb. 11: RSS-Newsfeed ... 32
Abb. 12: Priorisierung der Offsite-Instrumente ... 33
Abb. 14: Beispielanzeigen zum Keyword-Advertising ... 36
Abb. 15: Priorisierung von Paid Placement und Preispolitischen Instrumenten ... 39
Abb. 16: CLV ... 46
Abb. 17: Kundenbewertungsmethode CLV ... 47
Abb. 18: Die RFM-Methode... 49
Abb. 19: Richtungen des Web Mining ... 53
Abb. 20: Ablauf der Web Mining-Analyse... 54
Abb. 21: Vorgehensmodell zur eCRM-Systemauswahl... 61
Abb. 22: Inhouse-Lösung ... 65
Abb. 23: Fremd-gehostete ASP- / On-Demand-Lösung am Bsp. des ...
eCRM-Systems "netEasy" ... 66
V
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Marketingplanung für die Business AG... 40
Tabelle 2: Auswahl der richtigen eCRM-Lösung ... 67
Tabelle 3: eCRM-Systeme im Vergleich unter Berücksichtigung der spezifischen...
Anforderungen der Business AG ... 76
Tabelle 4: Arbeitsvorlage eCRM-System-Anbietervergleich nach ...
Anschaffungskosten ... XIX
Tabelle 5: Arbeitsvorlage Vergleich von eCRM-Systemen nach immanenten...
Entscheidungskriterien ...XXVIII
Tabelle 6: Arbeitsvorlage Vergleich von eCRM-Systemen nach exogenen ...
Entscheidungskriterien ...XXX
VII
Abkürzungsverzeichnis
AG:
Aktiengesellschaft
ASP:
Application Service Providing / -er
B2B:
Business-to-Business
B2C:
Business-to-Consumer
bspw:
beispielsweise
bzw:
beziehungsweise
CLV:
Customer Lifetime Value
CPC:
Cost-per-Click
CPL:
Cost-per-Lead
CRM:
Customer Relationship Management
CTR:
Click-through-Rate
DB:
Datenbank
E-Commerce: Electronic
Commerce
eCRM:
Electronic Customer Relationship Management
Email:
Electronic Mail
ERP:
Enterprise Resource Planning
etc:
et
cetera
EU:
Europäische
Union
FAQ:
Frequently Asked Question
GVU:
Graphics, Visualization, & Usability Center
HTML:
Hypertext Markup Language
http:
Hypertext Transfer Protocol
IBP:
Internet Business Promoter
IT:
Informationstechnologie
Kunden-ID:
Kunden-Identifikation
MS:
Microsoft
ODP (DMOZ):
Open Directory Project
PDA:
Personal Digital Assistant
RFM:
Recency, Frequency and Monetary Value
ROI:
Return on Investment
RSS:
Really Simple Syndication
SQL:
Structured Query Language
URL:
Uniform Resource Locator
VoIP:
Voice over IP
www:
World Wide Web
IX
Management Summary
Eine gute Beziehung zwischen Käufer und Verkäufer, Kunde und Anbieter sowie Pro-
duzent und Lieferant war schon immer eine der wichtigsten Grundlagen für eine erfolg-
reiche und damit auch gewinnbringende Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten.
Während früher viele persönliche Kontakte durch regelmäßige Einkäufe und Besuche
zu einer im Laufe der Zeit teilweise sehr detaillierten Kenntnis des jeweiligen Kunden
bzw. Geschäftspartners geführt haben, nehmen diese in unserer inzwischen hochtech-
nologisierten Informationsgesellschaft sehr deutlich ab. Wo anfangs nur Telefone und
Fax den persönlichen Kontakt ersetzt haben, tritt heute in überwältigender Dominanz
die elektronische Kommunikation mittels Email und Internet in Konkurrenz zum persön-
lichen Gespräch oder Besuch. Diesen Umstand mag der eine oder andere beklagen, es
ergeben sich daraus jedoch auch wieder neue Chancen und Herausforderungen im
Umgang mit Interessenten und Neukunden und deren Erwartungen, Wünschen und
Verhaltensweisen. Parallel zum veränderten Käufer- bzw. Kundenverhalten hat sich
auch die Art des Angebots vom Bring-Prinzip zum Hol-Prinzip gewandelt, das heißt,
dass sich die Kunden nicht mehr mit der ihnen vorliegenden Auswahl zufrieden geben,
sondern verstärkt dazu übergehen, sich aktiv um weitere Angebote bei der Beschaffung
der von ihnen gewünschten Güter und Dienstleistungen kümmern. Dies bedeutet, dass
jeder Anbieter eine permanente Informations- und Auskunftsbereitschaft sicherstellen
und die Angebote seiner Zielgruppe entsprechend gestalten und verbreiten muss. Dazu
bedarf es einerseits einer genauen Kenntnis des Kunden und andererseits eines hoch-
gradig aktuellen und interaktiven Mediums. Beide Anforderungen werden in einem
eCRM-System auf ideale Weise miteinander verknüpft. Die in einem eCRM-System
gespeicherten Kundendaten erlauben es, durch vielfältige und feingliedrige Analyseme-
thoden detaillierte Aussagen zum Kunden und dessen Kaufverhalten zu treffen. Diese
Daten können dann anschließend für eine konkrete und zielgerichtete Kundenanspra-
che genutzt werden. Durch den Einsatz des Mediums Internet wird sowohl eine schnel-
le, wie auch kostengünstige Erreichbarkeit für eine Vielzahl von Nutzern möglich. Die
Vorteilhaftigkeit erkennen zunehmend auch gerade neue Unternehmen, da sie durch
den Wegfall kostspieliger Investitionen in ein klassisches Vertriebssystem eine deutliche
Starthilfe erfahren. Eines dieser jungen und ausschließlich im Internet präsenten Unter-
nehmen ist die Business AG. Sie ist daher existenziell darauf angewiesen, einerseits als
Anbieter in diesem Segment erkannt / gefunden zu werden und andererseits die Wün-
sche und das Verhalten ihrer Kunden zu kennen. Die dazu notwendigen Instrumente
werden in dieser Arbeit vorgestellt und erläutert. Daraus gewonnene Daten können
mittels speziell dafür entwickelter eCRM-Systeme analysiert und ausgewertet werden.
Die Vielzahl der am Markt angebotenen eCRM-Systeme macht es notwendig, den für
X
die Business AG passenden Anbieter durch einen direkten Vergleich herauszufinden. In
einem ersten Schritt werden daher die grundsätzlichen Aspekte zur Interessenten- und
Neukundengewinnung erläutert. Dabei wird auf die unterschiedlichen Sichtweisen der
Akteure eingegangen. Aus Kundensicht ist eine hohe Leistungsfähigkeit des Anbieters,
verbunden mit der Erwartung der Erfüllung aller seiner Bedürfnisse, die Voraussetzung
für eine hohe Kundenzufriedenheit. Der Nutzen, den der Anbieter bzw. dessen Produkte
und Dienstleistungen dem Kunden bringen, steht im Vordergrund. Aus Sicht des Unter-
nehmens steht immer die Gewinnerzielungsabsicht im Mittelpunkt des Interesses,
wobei meist davon ausgegangen wird, dass langjährige Kundenbeziehungen und gute
Kundenkenntnisse zwei der wichtigsten Voraussetzungen für hohe Deckungsbeiträge
sind. Der Konversion von Interessenten zu Neukunden und deren Weiterentwicklung zu
Stammkunden kommt daher eine hohe Bedeutung zu. Um dieses überaus wichtige Ziel
erreichen zu können, wurden speziell für das Internet neue Instrumente entwickelt.
Dabei wird im Wesentlichen zwischen den Instrumenten unterschieden, die direkt auf
der Webseite zu finden sind und denen, die unabhängig davon, aber unter Einsatz des
Internets, eingesetzt werden. Diese Instrumente sind im Allgemeinen für den Anbieter
nicht oder nur geringfügig kostenpflichtig. Es gibt aber auch Instrumente, bei denen
üblicherweise der beabsichtigte Erfolg in direktem Zusammenhang zum eingesetzten
Budget steht. Es ist gerade diese Vielfalt, die es im Internet tätigen Unternehmen so
leicht macht die ,,richtigen" Kunden mit den ,,richtigen" Botschaften und der passenden
Intensität zu erreichen. Dabei haben sie die Möglichkeit, die Kosten entsprechend der
Bedeutung, die ein Kunde für einen Anbieter hat, potenzialorientiert zu verteilen. Dies
wäre nicht realisierbar, wenn der Erfolg dieser Instrumente und Maßnahmen nicht
messbar wäre. Durch die Möglichkeit, den Erfolg von Werbeanzeigen und Werbekam-
pagnen genauestens messen zu können und einzelne Webseiten entsprechend ihrer
Bedeutung zu kategorisieren, lassen sich hieraus gezielte und damit zugleich auch
bewertbare Werbekonzeptionen entwickeln. Der Wert einer Werbemaßnahme allein
steht nur dann in einem vernünftigen Kontext, wenn es parallel dazu auch einen Wert-
maßstab für Kunden und Kundengruppen gibt. Diesem Themenbereich wurde innerhalb
dieser Arbeit ein separates Kapitel gewidmet, in welchem einerseits die theoretischen
Ansätze, als auch praktische Anwendungs- und Rechenbeispiele ausführlich dargestellt
werden. Auf die unterschiedlichen Ergebnisse hinsichtlich statischer oder dynamischer
Betrachtungen wird ebenfalls im Detail eingegangen. Gerade in diesem Themenfeld
kommt es in der praktischen Anwendung eines eCRM-Systems sehr darauf an, dass
ein Bewertungsverfahren zum Einsatz kommt, welches die Belange und Besonderhei-
ten von Anbieter, Produkt, Interessent und Neukunde in angemessener Art und Weise
berücksichtigt. Die Summe all dieser einzelnen Aspekte führt letztlich in ihrer Gesamt-
heit zu einer unüberschaubaren und mehr oder weniger unstrukturierten Informations-
und Datenflut, deren Bewältigung ohne geeignete Analysewerkzeuge nicht möglich
wäre. Der Einsatz eines Data Warehouse und Data Mining-Tools stellt daher eine we-
XI
sentliche Grundlage für die gezielte weitere Verarbeitung der gewonnenen Daten dar.
Ergänzt um zusätzliche wichtige Analysetools wie Web Mining oder Text Mining erge-
ben sich entscheidende Vorteile gegenüber herkömmlichen Data Mining-Auswertungen.
Die Vorteile sind darin begründet, dass durch den Einsatz von Web Mining deutlich
mehr Erkenntnisse über die Zusammensetzung und die Verhaltensmuster der Interes-
senten auf einer Webseite gewonnen werden können. Zudem lassen sich damit auch
Rückschlüsse über einen verbesserungswürdigeren Aufbau und Inhalt der Webseite
ziehen. In gleicher Weise angewandt führt der Einsatz von Text Mining-Tools, bei denen
die vom Interessenten und Kunden erstellten Textdateien systematisch analysiert wer-
den, zu Erkenntnissen bei der Fragestellung nach Erfahrungen und Problemen mit
angebotenen Produkten und Dienstleistungen. Die Verarbeitung all dieser Informatio-
nen wird durch den Einsatz eines eCRM-Systems möglich gemacht und dient dem Ziel,
Interessenten und (Neu-) Kunden optimal erkennen, ansprechen und betreuen zu kön-
nen.
Diese äußerst anspruchsvolle und ehrgeizige Zielsetzung verfolgt auch die Business
AG. Die Einführung eines eCRM-Systems von der Planung bis zur Inbetriebnahme
macht die Aufteilung in verschiedene Teilschritte / Projektphasen erforderlich. So steht
zu Beginn die Analyse des Ist-Zustands, an welche sich dann die Phase der Informati-
onsgewinnung über die am Markt verfügbaren und passenden eCRM-Systeme an-
schließt. Hierbei erweist sich die Erstellung eines Pflichtenheftes als besonders vorteil-
haft, da damit die Voraussetzung für einen gezielten Marktüberblick geschaffen wird.
Die Kriterien des Pflichtenheftes berücksichtigen dabei die Notwendigkeiten und Wün-
sche der Business AG. Der Vergleich der einzelnen untersuchten eCRM-Systeme soll
zu einer Reduzierung auf bis zu fünf Anbieter führen, die dann einer detaillierten Bewer-
tung nach Einzelkriterien unterzogen werden. Es kann davon ausgegangen werden,
dass die Systeme mit der höchsten Bewertung tendenziell besser geeignet sind, die
Ziele der Business AG zu erfüllen, als diejenigen mit geringeren Bewertungen. Die
Untersuchung zeigt, dass bei dieser Vorgehensweise die konkrete Empfehlung eines
eCRM-Systems möglich war, da es die Anforderungen und Wünsche der Business AG
entsprechend ihren Vorgaben am besten erfüllen kann. Das Unternehmen erhält mit
dieser Arbeit damit neben einem Gesamtüberblick über die verschiedenen internet-
basierten Instrumente zur Interessenten- und Neukundengewinnung einen fundierten,
aktuellen und fachkundigen Vergleich aller in Frage kommenden eCRM-Systeme und
eine aus den gewünschten Vorgaben erstellte individuelle Lösungskonzeption.
1
1. Einleitung
1.1 Allgemeine Notwendigkeit von Interessenten- und
Neukundenmanagement
In Abwandlung des bekannten Sprichwortes ,,Wer nicht wirbt, der stirbt" gilt in Bezug auf
Unternehmen zusätzlich ,,Wer nicht akquiriert, der stirbt".
1
Damit wird zum Ausdruck
gebracht, dass neben der Werbung bei bestehenden Kunden vielmehr das Werben und
Gewinnen von Neukunden die zentrale Aufgabe im Marketingbereich des Unterneh-
mens darstellt.
2
Denn wenn Kunden zu Wettbewerbern wechseln, ihre Geschäftstätig-
keit einstellen oder durch Fusionen mit anderen Unternehmen verschmelzen, gehen
regelmäßig Kundenbeziehungen verloren, die es zu ersetzen gilt.
3
In der Literatur be-
steht keine Einigkeit darüber, ob Geschäfte mit Neukunden generell ertragreicher als
mit Bestandskunden sind. Aus diesem Grund ist es von großer Bedeutung bereits mit
dem ersten Kontakt die mögliche neue Kundenbeziehung genau zu beobachten und zu
bewerten.
Bei der Kontaktaufnahme mit dem Interessenten und damit potenziellen Neukunden
gibt es im Wesentlichen drei Parameter, die zum Erfolg oder Misserfolg beim Interes-
sentenmanagement beitragen:
· Das richtige Ansprachemedium
· Die richtige Ansprachehäufigkeit
· Das richtige Produktangebot
4
Nicht selten bleibt der Erfolg der Neukundenakquisition hinter den gegebenen Möglich-
keiten zurück, weil entweder widersprüchliche oder ungenügende Informationen über
den Kunden beim Vorhandensein mehrerer Ansprachemedien (Telefon, Internet, etc.)
erfasst oder die erfassten Daten nicht effizient bearbeitet und auf Abruf bereitgestellt
werden.
5
Darüber hinaus hat die Bearbeitung und Auswahl der Interessenten auch eine
Kostenkomponente: Den Kosten für einen Kontakt über das Internet (weniger als 5,-
Euro) stehen die Kosten eines Kundenkontakts über das Call Center (durchschnittlich
ca. 65,- Euro) und die eines Außendienstbesuches (durchschnittlich ca. 500,- Euro)
gegenüber. Bedenkt man, dass durchschnittlich sieben Besuche eines Außendienstmit-
arbeiters notwendig sind, um einen Neukunden erfolgreich zu akquirieren, können
1
Vgl. Detroy (2000), S. 14.
2
Vgl. Tomczak / Reinecke (1996), S. 5.
3
Vgl. Dalrymple / Cron (1998), S. 134-144.
4
Vgl. Wehrmeister (2001), S. 35.
5
Vgl. Gerth (2001), S. 106 f.
2
dadurch Kosten in nicht unerheblichem Umfang anfallen.
6
Ein funktionierendes CRM-
System trägt dazu bei, dass passende Kundensegmentierungen, genaue Kenntnisse
über den Kunden, kundenspezifische Produkte und Services, sowie eine intensive
Kundenkommunikation ermöglicht und damit tendenziell Kosten für das Unternehmen
gesenkt
werden können. Grundlage hierfür bilden die folgenden Kernaufgaben eines
CRM-Systems:
· Informationen sammeln
· Kundeninformationen analysieren und verarbeiten
· Wissen über den Kunden nutzen
7
Als Folge konsequenter und systematischer Anwendung dieser Maßnahmen erreicht
man eine höhere Kundenzufriedenheit sowie die Loyalität der Kunden. Daraus lassen
sich in der Regel positive Ergebnisse bei der Neukundengewinnung erzielen. Denn
wenn die Betreuung von Interessenten und Neukunden automatisiert wird, hilft ein
CRM-System dabei, eine weitgehend individuelle Kundenbeziehung zu gewährleisten.
Unternehmen, die auf ein CRM-System verzichten, werden sich wegen fehlender Kun-
denzufriedenheit, eines unterentwickelten Service-Images, mangelnder Attraktivität für
Neukunden, geringer Margen und hoher Vertriebskosten im Wettbewerb nicht behaup-
ten können.
8
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Was ist das Erfolgsrezept, um erfolgreich neue Kunden zu gewinnen? Diese Frage
beschäftigt alle, die sich in einem Unternehmen um Kunden und Kundenbeziehungen
Gedanken machen. Erfolgreiches Werben um Neukunden beginnt jedoch sicherlich bei
der Analyse des Absatzpotenzials und der Erforschung des Kaufverhaltens der poten-
ziellen Kunden (= Interessenten).
9
Dies setzt das Vorhandensein umfangreicher, spezi-
fischer und individualisierter Kundendaten voraus. Was im Einzelhandel durch stichpro-
benartige und nur sporadisch durchgeführte Kundenbefragungen erst nach einem
getätigten Geschäftsabschluss ermittelt werden kann, lässt sich im Internet-Zeitalter
bereits im Vorfeld durch Zugriffs- und Nutzungsprotokolle erfassen und andere techni-
sche Unterstützungen analysieren.
10
Die aus der Analyse abgeleiteten Nutzungsprofile
gilt es systematisch zu bearbeiten und daraus Maßnahmen zu entwickeln, die darauf
abzielen, Aufmerksamkeit und Interesse bei potenziellen Kunden zu wecken und diese
zur Aufnahme einer Geschäftsbeziehung oder zu einem Geschäftsabschluss zu bewe-
6
Vgl. Sonntag (2001), S. 67.
7
Vgl. Wehrmeister (2001), S. 60.
8
Vgl. ebenda, S. 61 f.
9
Vgl. Detroy (2000), S. 29.
10
Vgl. Steimer (2002), S. 333.
3
gen.
11
Den systematischen Umgang mit den gewonnenen Daten stellt das Interessen-
tenmanagement dar und ist wichtiger Bestandteil eines eCRM-Systems. Die Zielset-
zung dieser Arbeit besteht darin, die erfolgskritischen Aspekte der Interessenten- und
Neukundengewinnung am Beispiel der Business AG zu untersuchen und diese anhand
bestehender eCRM-Systeme in eine eCRM-Konzeption einfließen zu lassen. Dazu
habe ich mich zunächst grundsätzlich mit dem Thema Interessenten- und Neukunden-
gewinnung beschäftigt und im weiteren Verlauf die Chancen, die sich für die Business
AG aus den Auswertungsmöglichkeiten ihrer Webseite ergeben, dargestellt. Daran
schließt sich ein aktueller Überblick über die am Markt erhältlichen und für die Business
AG in Frage kommenden eCRM-Systeme an. Im Anschluss werden die von der Busi-
ness AG gestellten Anforderungen mit den Möglichkeiten der untersuchten eCRM-
Systeme verglichen. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse werden bewertet und mün-
den in eine Empfehlung.
1.3 Abgrenzung des Themas
Der Bereich Kundenbeziehungsmanagement lässt sich in drei Segmente einteilen:
Interessentenmanagement, Kundenbindungsmanagement (beinhaltet im Anfangsstadi-
um das Neukundenmanagement) und Rückgewinnungsmanagement.
Abb. 1: Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus
(Quelle: Vgl. Stauss, B. (2000): Perspektivenwandel: Vom Produkt-Lebenszyklus zum Kundenbeziehungs-
Lebenszyklus, in: Thexis Fachzeitschrift für Marketing, Thema: Product Life Cycle Management, 17. Jg., Nr.
2/2000, St. Gallen, Verlag Thexis, S. 15-18.)
11
Vgl. Stauss (2006), S. 435.
4
Im Bereich Kundenbeziehungsmanagement (CRM = Customer Relationship Manage-
ment) hat das Thema Kundenakquisition den gleichen Stellenwert wie die Kundenbin-
dung und die Wiedergewinnung verlorener Kunden.
12
Es soll hier nur kurz darauf ein-
gegangen werden, dass zahlreiche Untersuchungen ergeben haben, dass die Akquisiti-
on eines Neukunden mindestens fünfmal soviel kostet, wie die Bemühungen, einen
bestehenden Kunden zu halten.
13
Dies beschreibt den klassischen Weg - die Möglich-
keiten, die sich über das Internet ergeben, bieten aufgrund ihrer Effizienz eine gute
Grundlage diese Relation signifikant zu reduzieren. Einmal verlorene Kunden wieder zu
gewinnen ist nach wie vor äußerst aufwändig. Damit es nicht soweit kommt, ist es für
jedes Unternehmen bereits vor Beginn der Geschäftsbeziehung wichtig, die Wünsche
und Erwartungen seiner potenziellen Kunden zu kennen und später zu wissen, in wel-
chem Ausmaß seine Kunden tatsächlich zufrieden oder weswegen sie unzufrieden sind.
Wie im nachfolgenden Schaubild zu erkennen ist, sind die Instrumente und Maßnah-
men der vorliegenden Arbeit auf das früheste Stadium einer Kundenbeziehung ausge-
richtet und Grundlage für ein erfolgreiches Kundenbindungsmanagement.
Abb. 2: Beziehungsstatus des Kunden und Aufgaben des Kundenbeziehungsmanagements
(Quelle: Vgl. Stauss, B.; Seidel, W. (2002): Beschwerdemanagement, 3. vollständig überarbeitete und erweiterte Aufl., München /
Wien, Carl Hanser Verlag, S. 31)
12
Vgl. Senft (1993), S. 18 f.
13
Vgl. Finkelman / Goland (1990), S. 3.
5
Schwerpunkt dieser Arbeit bildet daher der systematische Umgang mit elektronisch
gewonnenen Daten von Interessenten und Neukunden und wie sie im Rahmen eines
funktionierenden eCRM-Systems bei der Business AG erfasst und verarbeitet werden
können.
7
2. Konzeptionelle Grundlagen der Interessenten- und
Neukundengewinnung
2.1 Begriffe und Definitionsansätze
Interessenten sind Wirtschaftssubjekte, die bisher keine Kunden waren und deren
Bedarf an spezifischen Produkten und Dienstleistungen durch das Leistungsangebot
eines Anbieters abgedeckt werden kann.
14
Alle Aktivitäten, die dazu dienen, den Kauf-
prozess von Neukunden zu initiieren, zu gestalten und mit einem Verkauf zum Ab-
schluss zu bringen, lassen sich mit der Zielsetzung der Interessentengewinnung unter
dem Begriff des Interessentenmanagement subsumieren.
15
In der Praxis wird dafür
häufig der Name Lead Management (potenzieller Interessent = ,,Lead"), verwendet.
16
Durch den Erstkauf wird die Aufnahme der Geschäftsbeziehung begründet. Dies stellt
sogleich den Übergang vom Interessenten- zum Neukundenstatus dar.
17
Bei allen Neukunden muss es Ziel sein, eine mittel- bis langfristige Geschäftsbeziehung
aufzubauen. Es ist daher entscheidend, dass es nicht bei einem einmaligen Geschäfts-
abschluss bleibt, sondern das es zu Folgegeschäften über einen längeren Zeitraum
kommt, die einem planmäßigen und nicht zufälligen Muster folgen, wodurch letztlich
eine Kundenbeziehung entsteht.
18
2.2 Voraussetzungen und Grundlagen
Wer heute einen Kunden gewinnen und begeistern will, kann sich nicht mehr alleine auf
herkömmliche Werbemaßnahmen verlassen. Erfolg hat nur derjenige, der das Zusam-
menspiel und das perfekte Timing aller Kommunikationskanäle und Prozesse mit und
zu einem Interessenten bzw. Kunden beherrscht. Am Anfang steht die Aufmerksam-
keitsgewinnung. Von entscheidender Bedeutung ist es dann, dass zwischen der Auf-
merksamkeitsgewinnung und der Auslösung einer Aktion (Informationssuche) möglichst
wenige Barrieren entstehen, die den Interessenten davon abhalten sein Interesse am
vorhandenen Angebot zu kommunizieren. Der Status ,,Interessent" stellt damit die zwei-
te Stufe einer Kundenbeziehung dar. Somit kann ein Interessent als jemand charakteri-
siert werden, der auf ein spezifisches Angebot oder eine Dienstleistung aufmerksam
geworden ist und diese für sich gedanklich als relevant abgespeichert hat. Bei Bedarf
14
Vgl. Jolson (1988), S. 191, entnommen aus Haas (2006), S. 446.
15
Vgl. Stauss / Seidel (2002), S. 25.
16
Vgl. Steimle (2002), Kapitel 01.23.
17
Vgl. Stauss / Seidel (2002), S. 24.
18
Vgl. Plinke (1989), S. 307.
8
wird er zum potenziellen Neukunden. Als Grundlage für konsequente Neukundenge-
winnung ist systematisches Interessentenmanagement unverzichtbar. Die Fokussierung
der Kommunikation auf die relevanten Kommunikationskanäle ist mit der entscheidende
Erfolgsfaktor in einer Zeit, in der Werbung zunehmend als Störfaktor empfunden wird.
Modernes CRM muss daher die Marketingbotschaft über den präferierten Kanal an die
richtige Zielgruppe transportieren, um durch integrierte Prozesse den Interessenten bis
zum Kaufabschluss zu begleiten. Interessentenmanagement heißt vor allem bei hoch-
wertigen Gütern und Dienstleistungen ausreichend Informationen bereitzustellen, denn
gerade in diesem Bereich geht dem Kauf eine ausführliche Informationssuche und -
bewertung voraus. Mit zunehmender Tendenz stellt die Webseite die erste Anlaufstelle
eines Interessenten beim Unternehmen dar. Er hat dadurch die Möglichkeit in Erfahrung
zu bringen, ob die für seine Bedarfssituation interessanten Produkte bzw. Dienstleistun-
gen angeboten werden.
19
Die
Selbstkonfiguration von Leistungsmodulen (insbesondere
bei Interessenten und Neukunden) und die individuelle Konzeption am Kundenprofil
orientierter ,,maßgeschneiderter" Produkte und Dienstleistungen, werden in der Zukunft
an Bedeutung gewinnen.
20
Das Unternehmen selbst nutzt die Möglichkeit sein Angebot
zu präsentieren und die Vorzüge seiner Leistungen darzustellen. Bei bestimmten Pro-
dukten oder Dienstleistungen kann es sinnvoll sein auch interaktiv über die Webseite
mit dem Interessenten zu kommunizieren. Dies wäre der erste Schritt in Richtung Be-
ziehungsaufbau. Wenn sich dabei der Interessent identifiziert, kann sein weiteres Ver-
halten beobachtet und beeinflusst werden, weil damit Informationen verarbeitet werden,
die für die weitere Kundenakquisition eine strategische Bedeutung haben können.
21
19
Vgl. Gründig, (o. J.)
,
S. 5, URL.
20
Vgl. Salmen (2004), S. 133.
21
Vgl. Gründig, (o. J.)
,
S. 5, URL.
9
Abb. 3: Interessentenmanagement als CRM-Element
(Quelle: i. A. an Haas, A. (2006): Interessentenmanagement, S. 451, in: Hippner, H.; Wilde, K.D. (Hrsg.):
Grundlagen des CRM, 2. Aufl., Wiesbaden, Gabler Verlag, S. 443-471.)
Analog der generellen Unterscheidung von Kundenakquisition und Kundenbindung wird
sowohl in der Praxis als auch in der Wissenschaft der Kundenstatus in Interessenten,
die es zu gewinnen gilt, und Stammkunden, die es zu halten gilt, unterteilt. Der typische
Neukunde, der mit einem ersten Kauf eine neue Geschäftsbeziehung beginnt, wird
bisher nur sehr selten explizit behandelt. Dies ist erstaunlich, da gerade diese Phase im
Lebenszyklus einer Kundenbeziehung eine kritische ist - die Startkosten für das Unter-
nehmen sind in der Regel hoch und die Erlöse sind im Allgemeinen noch nicht kosten-
deckend.
22
Wenn in diesem Stadium die Kundenbeziehung abgebrochen wird, ist eine
Amortisation der unternehmerischen Investitionen, die bisher in die Kundenbeziehung
geflossen sind, nicht mehr möglich. In dieser Frühphase wird der Grundstein für eine
länger andauernde Kundenbeziehung gelegt.
23
Gerade deshalb ist es wichtig, einen
Neukunden durch das Unternehmen aufmerksam zu begleiten und in gewisser Hinsicht
auch zu steuern.
24
Den Kunden in seiner Kaufentscheidung zu bestärken, kognitive
Dissonanzen zu reduzieren bzw. zu beseitigen, ihn zufrieden zu stellen all das sind
Maßnahmen ein Vertrauensverhältnis aufzubauen.
25
Letztlich wird hiermit der Grund-
22
Vgl. Bruhn (2001), S. 48.
23
Vgl. Homburg / Schnurr (1999), S. 18 f.
24
Vgl. Bruhn (2001), S. 153 f.
25
Vgl. Schrick (2000), S. 479.
10
stock für den Aufbau einer stabilen Geschäftsbeziehung und den erfolgreichen Ab-
schluss einer Kundengewinnungsmaßnahme gelegt.
26
2.3 Ziele
2.3.1 Aus Kundensicht
Neben Produkten und Preisen gibt es Kommunikationsereignisse, Kontaktkanäle oder
Services, die einem Interessenten bzw. Kunden im Kontakt mit dem Unternehmen
besonders wichtig sind. Sind Unternehmen in der Lage die Gestaltung dieser Erfolgs-
faktoren auf den einzelnen Kunden abgestimmt einzusetzen, trägt das wesentlich zum
Entstehen und Fortbestehen einer Beziehung bei. Diese Berührungspunkte zwischen
Interessent und Unternehmen sind die ,,Relevant Moments". Sie dienen der Befriedi-
gung einer unmittelbaren Bedürfnissituation des Kunden.
27
In der Literatur wird der Nutzen einer Kundenbeziehung, also das Ziel eines Interessen-
ten, in vier Segmente unterteilt:
· Sozialer Beziehungsnutzen
· Psychologischer Beziehungsnutzen
· Beziehungsnutzen durch Individualisierung
· Ökonomischer Beziehungsnutzen
28
Der soziale Beziehungsnutzen ist im Bedürfnis nach sozialen Kontakten begründet.
29
Die Schaffung und Pflege virtueller Interessensgemeinschaften (Communities) bildet
bspw. eine derartige Plattform.
30
Der Wunsch zu einer bestimmten Gruppe zu gehören
steht im Vordergrund des Kunden.
Der psychologische Beziehungsnutzen entwickelt sich in der Regel erst bei einer dau-
erhaften Geschäftsbeziehung. Wichtig ist hierbei, dass ein gewisses Vertrauen zu
Anbieter oder zum Produkt besteht.
31
Insbesondere bei Markenprodukten steht oftmals
die Marke an sich über den objektiv vorhandenen Qualitätskriterien. Die Marke stiftet
damit einen psychologischen Beziehungsnutzen. Der Beziehungsnutzen durch Indivi-
dualisierung setzt eine detaillierte Kundenkenntnis voraus. Kunden, die davon ausge-
hen, dass viele Informationen über sie beim Unternehmen vorhanden sind, erwarten in
gewissem Maße eine daraus für sie vorteilhaftere Produkt- oder Preisgestaltung. Anbie-
ter können dementsprechend ihr Leistungsangebot an die Wünsche ihrer Stammkun-
26
Vgl. Gouthier (2006), S. 475.
27
Vgl. Gründig, (o. J.)
,
S. 5, URL.
28
Vgl. Gwinner / Gremler / Bitner (1998), S. 101-114.
29
Vgl. Bertagnoli (2001), S. 4.
30
Vgl. Diller (1994), S. 8.
31
Vgl. Diller / Kusterer (1988), S. 216 f.
11
den anpassen.
32
Der ökonomische Beziehungsnutzen beschreibt das Streben der
Kunden nach Preisvorteilen für das Entstehen und die dauerhafte Aufrechterhaltung
einer Geschäftsbeziehung. Sowohl die Aussicht auf Neukundenrabatte, als auch der
Wunsch nach Treuerabatten können Motivation aus Kundensicht sein.
33
2.3.2 Aus Unternehmenssicht
Die oberste Zielsetzung unabhängiger am Markt tätiger Unternehmen ist es, mit ihren
Kunden Deckungsbeiträge zu erwirtschaften. Dabei sind die Unternehmen bestrebt, mit
möglichst vielen Kunden möglichst viele und ertragreiche Geschäfte zu tätigen. Die
Aktivitäten verteilen sich auf die Neukundengewinnung einerseits und die Steigerung
des Wertes der Bestandskunden andererseits.
34
Bei Neukunden steht im Vordergrund
Interesse zu wecken, Wünsche und Bedürfnisse zu erkennen und einen guten, persön-
lichen Kontakt als Basis für eine Geschäftsbeziehung herzustellen. Durch eine erfolg-
reiche Zusammenarbeit gewinnt der Kunde Vertrauen und wird dadurch in der Regel
zum Stammkunden. In diesem Stadium empfiehlt es sich, den Kunden aktiv auf die
Weitergabe von Empfehlungen anzusprechen. Dadurch kann der Stammkunde interes-
sierte Nichtkunden von den Vorzügen des Produkt- und Leistungsangebotes des Unter-
nehmens seines Vertrauens überzeugen.
35
Jeder einzelne hier beschriebene Kontakt
mit Nicht-, Neu- und Stammkunden ist für erfolgreiches Kundengeschäft relevant, denn
die passende Interaktion verhilft hier zu den entscheidenden Pluspunkten in einer Kun-
denbeziehung. ,,Relevant Moments" bieten eine exzellente Steuerungsfunktion für Ver-
trieb, Marketing und Service.
36
2.4 Strategische Aspekte der Gewinnung von Interessenten
und Neukunden
2.4.1 Identifizierung potenzieller Interessenten und Neukunden
Erfolgreiche Neukundengewinnung setzt eine saubere Analyse vorhandener Absatz-
möglichkeiten und die Erforschung des Kaufverhaltens des vorhandenen Kundenpoten-
zials voraus. Durch den Einsatz verschiedener, auf das jeweilige Kundenpotenzial ab-
gestimmter Akquisitionsmethoden kann eine Strategie entwickelt werden, um den mög-
lichen Bedarf zum richtigen Zeitpunkt und damit das entscheidende Kaufsignal des
32
Vgl. Surprenant / Solomon (1987), o. S., entnommen aus Eggert (2001), S. 97.
33
Vgl. Peterson (1998), S. 278-281.
34
Vgl. Wehleit (2004), S. 57.
35
Vgl. Ratzkowski (2004), S. 194.
36
Vgl. Gründig, (o. J.)
,
S. 5, URL.
12
Neukunden zu erkennen und erfolgreich zu einem Geschäftsabschluss zu entwickeln.
37
Je qualitativ hochwertiger die Informationsbeschaffung und nutzung zu potenziellen
Neukunden ist, desto größer sind die Chancen in diesem Thema erfolgreich zu sein.
38
Die Anbahnungsphase ist dadurch gekennzeichnet, dass es zwischen Anbieter und
Interessent noch zu keinem Kontakt gekommen ist. Das Bemühen des Anbieters um
den potenziellen Neukunden ist charakteristisch für diese Phase. In der darauf folgen-
den Kontaktphase versucht der Anbieter, den Kunden durch direkte Kommunikation von
den Vorteilen seines Angebots zu überzeugen und ihn zu stimulieren, das Angebot
anzunehmen.
39
Dabei stehen die Unternehmen regelmäßig vor zwei Herausforderun-
gen: Erstellung und Pflege eines Interessentenpools einerseits und die zielgerichtete
Identifikation der daraus für einen konkreten Verkaufsabschluss in Frage kommenden
Adressaten.
40
2.4.2 Priorisierung und Qualifizierung von Interessenten und
Neukunden
Um vergebliche und teure Akquisitionsmaßnahmen zu vermeiden, oder mindestens zu
reduzieren, müssen Interessenten mit höheren Abschlusswahrscheinlichkeiten von Inte-
ressenten mit geringeren Abschlusswahrscheinlichkeiten unterschieden werden kön-
nen. Die dazu notwendige Selektion sollte auch eine Aussage über entsprechende
Ertragspotenziale ermöglichen. Die Anforderungen an Aktualität und Qualität der Infor-
mationen ist dementsprechend hoch. Genauso verhält es sich mit der Anforderung an
die Qualifikation der Mitarbeiter und den Wirkungsgrad der Maßnahmen.
41
D. h. je
differenzierter die Kundensegmentierung erfolgt, desto gezielter und wirkungsvoller
kann die Kundenansprache erfolgen, aber umso höher sind auch die Anforderungen an
den Akquisiteur.
42
Um die verfügbaren Ressourcen bestmöglich zur Interessentenbear-
beitung einzusetzen, ist es ökonomisch zweckmäßig, die einzelnen Interessenten mit
dem entsprechend ihrem potenziellen Ergebnisbeitrag gebotenen Aufwand zu bearbei-
ten. Erst die Kombination zwischen Interessentenattraktivität und Abschlusswahrschein-
lichkeit macht es daher möglich, die Abschlussattraktivität insgesamt beurteilen zu
können.
43
So lassen die vielen Einzelinformationen bspw. Rückschlüsse auf Kunden zu,
die mit hoher Wahrscheinlichkeit zufrieden mit dem Produkt oder besonders zurückhal-
tend bei Beschwerden sind. Diese Informationen können bereits bei der Akquisition
berücksichtigt und bei der Gesamtbeurteilung der Attraktivität von entscheidender Be-
37
Vgl. Detroy (2000), S. 29.
38
Vgl. Terlutter / Kricsfalussy (2006), S. 640.
39
Vgl. Bruhn (2001), S. 146.
40
Vgl. Futrell (2000), S. 254 / Szymanski (1988), S. 66 f.
41
Vgl. Blättler (2005), S. 14.
42
Vgl. Blättler (2005), S. 18.
43
Vgl. Haas (2006), S. 455.
13
deutung sein. Durch die Bestandteile des eCRMs lassen gerade diese vielen unter-
schiedlichen erfolgsrelevanten Faktoren eine Unterscheidung und Steuerung in die
ertragreichen und gewünschten Kundensegmente zu. Verfahren und Methoden, wie
bspw. Data Mining sind heute in der Lage automatisiert diese Informationen aus ge-
sammelten Daten zu erkennen, aufzubereiten und damit die Voraussetzungen für eine
gezielte Bearbeitung zu schaffen.
44
Abb. 4: Interessentenportfolio
(Quelle: Vgl. Haas, A. (2003): Potenzialorientierte Neukundengewinnung, S. 4, in: Marketing News 02/2003,
Nr. 37, Diller, H. (Hrsg.),
http://www.marketing.wiso.uni-erlangen.de/showdoc.php?file=newsletter-37.pdf
,
S. 3-5, abgerufen am 14.11.2006)
Die Interessentenattraktivität wird grundsätzlich darüber definiert, inwiefern der einzelne
Interessent dazu beiträgt, die auf die Marktbearbeitung gerichteten Zielsetzungen des
Unternehmens zu erfüllen (siehe Abb. 4): Diese lassen sich danach unterscheiden,
inwieweit sie die interne Sphäre des Unternehmens (,,Leistungsziele"), die Wettbe-
werbsstärke (,,Marktziele"), die Gewinnsituation (,,Ertragsziele") oder die Kundenbezie-
hung (,,Beziehungsziele") betreffen.
45
44
Vgl. Wehrmeister (2001), S. 37 f.
45
Vgl. Haas (2003), S. 3, URL.
14
Potenzielle Käufer können die Leistungsziele von Unternehmen unterstützen wenn
sie etwa über spezifisches Know-how verfügen, das man im Rahmen der Zusammen-
arbeit ganz oder teilweise für sich nutzen kann. Im Gegensatz hierzu können sich eine
durch den Interessenten bedingte Komplexitätssteigerung (z. B. durch Sonderwünsche)
Auswirkungen ergeben, die zu Zeit-, Qualitäts- und in der Folge zu Kostenproblemen
führen, sofern sie nicht gleichzeitig zu einer kostenpflichtigen Auftragserweiterung
führen. Für die Marktziele haben die erwarteten Absatz- bzw. Umsatzpotenziale eines
Kunden eine hohe Bedeutung für die weitere Bearbeitung. Jedoch ist aber auch die
Gewinnung eines Referenzkunden bzw. Meinungsführers, unabhängig von seinem
konkreten Auftragspotenzial, allein durch diese vorgenannte Eigenschaft von Bedeu-
tung, da dadurch wiederum weitere Interessenten positiv stimuliert werden können. Ob
die geplanten Ertragsziele realisierbar sind, lässt sich daran erkennen, welchen Stel-
lenwert der Preis der angebotenen Dienstleistungen beim Interessenten einnimmt. Bei
langfristig orientierten Geschäftsbeziehungen können die Akquisitionskosten über einen
längeren Zeitraum verteilt werden, als dies bei Einmal- oder Gelegenheitskäufern der
Fall ist. Sofern hier bereits im Vorfeld eine entsprechende Tendenz erkennbar ist, kann
sich diese Information bereits bei der Preisfindung entsprechend niederschlagen. Die
Beziehungsziele runden das Spektrum der Beurteilung ab, denn stabile Geschäftsbe-
ziehungen helfen die erreichten Markt- und Ertragsziele dauerhaft zu stabilisieren.
Die Abschlusswahrscheinlichkeit wird durch zwei Komponenten bestimmt: zum einen ist
es wichtig, dass die Interessenten Abschlüsse tätigen können und dies andererseits
auch tun wollen.
46
Wenn diese Abschlussfähigkeit und Abschlussabsicht nicht
wirksam werden, handelt es sich lediglich um Potenzial, das nicht erfolgsrelevant wird.
Beim Interessentenportfolio werden potenzielle Käufer in vier Typen unterteilt, wodurch
sich grundsätzliche Auswirkungen auf die Steuerung der Vertriebs- und Marketingaktivi-
täten ergeben. So lässt die Einteilung Aussagen zu, mit welcher Priorität Interessenten
zu behandeln sind: Aus Sicht des Unternehmens sind die Interessenten mit einer hohen
Attraktivität in Verbindung mit einer hohen Abschlusswahrscheinlichkeit (,,Stars") am
interessantesten. Auch wenn damit ein Abschluss nicht garantiert ist, stehen die Chan-
cen doch überdurchschnittlich gut, diese hochwertigen Interessenten als Neukunden
gewinnen zu können. Die von Seiten des Unternehmens gesteckten Zielsetzungen kön-
nen mit der Bearbeitung dieser Interessentengruppe tendenziell am leichtesten erreicht
werden. Die bei den Fragezeicheninteressenten vorhandene geringere Abschlusswahr-
scheinlichkeit erfordert in der Regel eine intensivere Bearbeitung, um zu einem Ge-
schäftsabschluss zu kommen. Je detaillierter man die Gründe für die geringere Ab-
schlusswahrscheinlichkeit analysieren kann, umso effektiver kann man den erfolgskriti-
schen Ansatzpunkt für einen erfolgreichen Geschäftsabschluss erarbeiten. In der Regel
46
Vgl. Haas (2003), S. 3 f., URL.
15
bedeutet dies jedoch einen in der Summe höheren Vertriebskostenanteil, der aber auf
Grund der noch hohen Gesamtattraktivität der Interessentengruppe gerechtfertigt ist.
Diese Argumentation lässt sich bei den sog. Mitnahmeinteressenten nicht aufrechterhal-
ten. Die dort äußerst gering ausgeprägte Attraktivität verbietet intensive kostspielige
Anstrengungen zur Neukundengewinnung. Glücklicherweise ist dies aber auch meist
nicht notwendig, da die grundsätzliche Abschlusswahrscheinlichkeit dieser Gruppe von
vornherein bereits relativ hoch ist. Die zur Akquisition erforderlichen Maßnahmen sollten
sich daher sehr streng an der Rentabilität des Einzelauftrags orientieren - die ,,Mitnah-
me" an sich ist grundsätzlich als nicht negativ zu bewerten. Die vierte Gruppe, die als
die Gruppe der Verzichtsinteressenten bezeichnet wird, erfordert intensive Bemühun-
gen bei geringem Potenzial für einen Geschäftsabschluss. Dies erscheint nicht sinnvoll
solange es Interessenten gibt, die den drei vorgenannten Gruppen zuzuordnen sind.
Erst wenn dies nicht mehr der Fall sein sollte, kann durch eine weiter verfeinerte Analy-
se der Versuch unternommen werden, die interessantesten Kunden dieser Gruppe zu
identifizieren und mit vertretbarem Aufwand zu bearbeiten. So bietet das Interessenten-
portfolio damit neben der Diagnose und Planung der Neukundenakquisition auch die
Möglichkeit für Vertriebsmitarbeiter ihre Bemühungen auf die richtigen Interessenten zu
fokussieren.
Insgesamt kann das Interessentenportfolio damit als effektives Instrument für das Ma-
nagement der Neukundengewinnung eingesetzt werden.
47
2.4.3 Konversion der Interessenten in Neukunden
Durch die Anwendung des Interessentenportfolios erfolgte Vorselektion kann bei den
ausgewählten Interessenten eine grundsätzlich ausreichend vorhandene Abschlussbe-
reitschaft unterstellt werden. Eventuell noch bestehende Kaufwiderstände müssen
abgebaut, ein möglicherweise noch zu schwacher Antrieb durch Kaufanreize verstärkt
werden.
48
Wenn eine für den Geschäftsabschluss erforderliche Beratung nicht in ange-
messener Art und Weise durchgeführt wird oder der Kunde das Gefühl bekommt, dass
das anbietende Unternehmen die zu Beginn der Kontaktaufnahme unterstellten Erwar-
tungen des Interessenten nicht erfüllen kann, führt dies zu Kaufwiderständen, die be-
reits in der Pre-Sales-Phase von den Mitarbeitern erkannt und ausgeschaltet werden
müssen. Informationen über Abbrüche von Kaufvorgängen bei rein internetbasierten
Geschäftsabschlüssen liefern wichtige Indizien darüber, dass der Kunde entweder das
passende Produkt nicht findet oder die Abwicklung eines Online-Auftrages als zu um-
ständlich angesehen wird.
49
Bei der Begleitung des Interessenten von der ersten Kon-
47
Vgl. Haas (2003), S. 4 f., URL.
48
Vgl. Futrell (2000), S. 261 ff.
49
Vgl. Zipser (2001), S. 53.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2007
- ISBN (eBook)
- 9783836602563
- DOI
- 10.3239/9783836602563
- Dateigröße
- 1.4 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule Heilbronn, ehem. Fachhochschule Heilbronn – Wirtschaft, Studiengang Electronic Business
- Erscheinungsdatum
- 2007 (März)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- akquisition kundenmanagement customer relationship management interessentenmanagement data warehouse
