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Social Media im CRM - Chancen und Grenzen

Bachelorarbeit 2011 50 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Customer Relationship Management
2.1 Definition
2.2 Aufbau
2.3 Zielsetzung

3 Multi Channel Management
3.1 Definition
3.2 Einordnung in das CRM

4 Social Media
4.1 Entwicklung
4.2 Definition
4.3 Kategorisierung von Social Media
4.3.1 Cluster I – Persönliches Involvement
4.3.2 Cluster II – Special Interest
4.3.3 Cluster III – Öffentliches Interesse
4.4 Einordung in das Multi Channel Management

5 Social Media im CRM
5.1 Bedeutung von Social Media für Unternehmen
5.2 Vernetzung in der Online-Community
5.2.1 Online-Vernetzungskosten und –zeit
5.2.2 Online-Vernetzungsflexibilität und –qualität
5.3 Anwendbarkeit von CRM auf Social Media
5.3.1 Strategische Zielsetzung in Social Media
5.3.2 Strategische Analyse in Social Media
5.3.3 Strategische Konzeption in Social Media
5.3.4 Strategische Umsetzung in Social Media
5.3.5 Strategisches Controlling in Social Media

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

8 Versicherung selbstständiger Arbeit

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Komponenten eines CRM-Systems

Abbildung 2: Eingliederung des MCM in das CRM

Abbildung 3: Social Media - Kategorisierung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Durch die weltweite mediale Vernetzung sind mehrere 100 Millionen Menschen in Social Media aktiv es werden täglich mehr. Die sozialen Medien werden hauptsächlich zur Pflege von Freundschaften und zum Informationsaustausch über Veranstaltungen, beziehungsweise Treffen, genutzt. In Deutschland sind bereits über 40 Millionen Bundesbürger Mitglied in sozialen Netzwerken – Tendenz steigend. Gleichwohl wird die Bedeutung von Social Media derzeit noch von vielen Unternehmen unterschätzt. Die vorliegende Bachelor-Arbeit konzentriert sich primär auf den nationalen Markt, wird aber durch internationale Beispiele gestützt. Der globale Markt kann und darf bei dieser Thematik nicht außer Acht gelassen werden, da seine Bedeutung für den nationalen Markt zu groß ist.

Im Rahmen des Customer Relationship Managements nimmt das Multi Channel Management, durch die Etablierung und permanenten Weiterentwicklung neuer, hauptsächlich elektronischer Kanäle, für Unternehmen eine immer wichtigere Rolle ein. Grund hierfür ist, dass die Nutzung der verschiedenen Kanäle und Customer Touch Points, das Ausschöpfen der geschäftlichen Potenziale des CRM erst ermöglicht. In dieser Arbeit soll, aufgrund der eben genannten Tatsachen, die Integration von Social Media als Kanalbündel über das Multi Channel Management in das Customer Relationship Management untersucht werden. Im Verlauf werden anhand von Beispielen, Chancen und Grenzen für eine mögliche Social Media-Implementierung in das unternehmenseigene CRM-System aufgezeigt.

Die Bachelor-Arbeit beginnt daher mit einer Definition des Customer Relationship Managements und zeigt deren Aufbau und Zielsetzung. Anschließend wird das Multi Channel Management definiert und in das CRM eingeordnet. Im nächsten Punkt wird auf das Phänomen Social Media eingegangen. Zu Beginn des Kapitels wird die Entwicklung dargelegt. Anschließend wird eine Begriffsdefinition sowie eine Kategorisierung von Social Media vorgenommen. Abschließend wird in diesem Kapitel die Einordnung von Social Media in das Multi Channel Management beschrieben.

Im darauffolgenden Gliederungspunkt Social Media im CRM, wird zu Beginn ausführlich auf die Bedeutung von Social Media für Unternehmen eingegangen. Nachstehend werden die Online-Vernetzungskosten und –zeit, wie auch die Online-Vernetzungsflexibilität und –qualität erläutert. Im folgenden Punkt wird die Anwendbarkeit von CRM auf Social Media beschrieben. Hier wird insbesondere die strategische Zielsetzung, Analyse, Konzeption, Umsetzung und das strategische Controlling in Social Media aufgezeigt.

2 Customer Relationship Management

2.1 Definition

Der Kerngedanke des Customer Relationship Management Konzeptes, ist die Steigerung des Unternehmens- und Kundenwertes durch das systematische Management der bestehenden Kunden und bietet gleichzeitig eine optimale Plattform zur gezielten Kundenakquisition.[1] Das CRM ist somit ein erfolgversprechendes Instrument zur Optimierung von Kundenbeziehungen und bildet die Basis des Multi Channel Managements. [2] Recherchiert man den Begriff CRM,lässt sich beobachten, dass das CRM oftmals auf seine IT-Komponente reduziert und hierbei mehr oder weniger mit den CRM-Systemen gleichgesetzt wird. Eine zu starke IT-Orientierung birgt jedoch die Gefahr in sich, dass notwendige Rahmenbedingungen in Unternehmen nicht beachtet werden.[3] Viele Autoren sind sich darüber einig, dass eine erfolgreiche und ganzheitliche Umsetzung des CRM in Unternehmen nur im Zusammenspiel unterschiedlicher, insbesondere der strategischen, Dimensionen gelingen kann.[4] In der Literatur sind diverse Definitionen mit unterschiedlichen Sichtweisen auf das CRM zu finden. Vor dem eben beschriebenen Hintergrund soll der vorliegenden Arbeit folgende CRM-Definition von Hippner und Wilde zu Grunde gelegt werden:

„CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“ [5]

2.2 Aufbau

Um der eben beschriebenen kundenorientierten Unternehmensstrategie gerecht zu werden, kann ein CRM-System als so genannter technoligical enabler angesehen werden. CRM-Systeme lassen sich aufgrund ihrer hohen Komplexität und den an sie gestellten Anforderungen in zwei zentrale Aufgabenbereiche unterteilen. Die folgende Grafik zeigt die Unterteilung in das analytische und das operative CRM, die in engen Austauschbeziehungen zu einander stehen.[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Komponenten eines CRM-Systems

Quelle: Hippner / Wilde (2007), S. 48.

Das analytische CRM übernimmt die systematische Sammlung, Aufbereitung und Analyse der Kundendaten, Kundenkontakte und Kundenreaktionen, um eine kontinuierliche Optimierung aller auf den Kunden bezogenen Geschäftsprozesse zu erzielen. Die daraus abgeleiteten Handlungsmaßnahmen können im Rahmen der Marketing-, Sales- und Service-Automation (operatives CRM) für einen zielgerichteten Einsatz genutzt werden.[7]

Das operative CRM umfasst alle Bereiche des Front Office (Marketing-, Sales- und Service-Automation), die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen. Das CRM-System hat die Aufgabe, die dazu korrespondierenden Prozesse (CRM-Prozesse) zu unterstützen. Die hierzu benötigten Funktionen werden im Rahmen der Marketing-, Sales- und Service-Automation zur Verfügung gestellt. Wichtig hierbei ist, dass alle Customer Touch Points und alle Kanäle, über die die Kontakte zwischen Kunde und den CTP abgewickelt werden, in die Prozessunterstützung eingebunden werden. Demnach umfasst das operative CRM die gesamte Steuerung, Unterstützung und Synchronisation aller Kanäle und Customer Touch Points.

Eine operative Kundendatenbank bildet die Basis zur Abwicklung des operativen Tagesgeschäfts in den CRM-Prozessen. Um zusätzlich unstrukturierte Informationen in Form von Text, Grafik, Audio- und Videoinformationen zu integrieren, können Content Management-Systeme eingesetzt werden. Des Weiteren muss das operative CRM an vorhandene Back Office-Lösungen (ERP, SCM, etc.) angebunden sein, um beispielsweise verlässliche Aussagen über Liefertermine und Verfügbarkeiten machen zu können.[8]

2.3 Zielsetzung

Der erste Schritt zur Einführung eines CRM-Ansatzes, stellt die klare Definition der strategischen Unternehmensziele und die dazu erforderlichen kundenorientierten Geschäftsprozesse dar. Erst dann kann die Implementierung des CRM-basierten Kundenmanagements erfolgen. Die nachfolgenden Zielsetzungen dienen hierbei als Orientierung.

Die zentrale Zielsetzung des CRM-Konzeptes ist die strikte Fokussierung auf langfristig profitabel erscheinende Kunden und das Streben nach intensiven und dauerhaften Kundenbeziehungen. Dem Share of Wallet eines Kunden, also dem Anteil der Kaufkraft eines Kunden, der einem Unternehmen treu bleibt, wird im CRM eine größere Bedeutung beigemessen, als der Erhöhung des Marktanteils.

Die Differenzierung der Kundenbeziehungen von der Leistungs- bis zur Kommunikationsebene, stellt eine weitere zentrale Forderung an das CRM-Konzept dar. Bei Banken, insbesondere bei Privatbanken, lässt sich beobachten, dass besonders vermögende Kunden sehr intensiv und persönlich betreut werden. Andere Kundengruppen, beziehungsweise Geschäftsfälle wie zum Beispiel das Tätigen einer Überweisung, den Erhalt eines Kontoauszuges oder Bargeld, werden standardisiert oder über Automaten beziehungsweise Online betreut und abgewickelt. Der individualisierte persönliche Kundenkontakt ist nur unter bestimmten Voraussetzungen und nur über wenige Kommunikationskanäle möglich. Ein Außendienstmitarbeiter beispielsweise, der über längere Zeit eine überschaubare Anzahl von Kunden betreut, kann zu diesen eine individualisierte Beziehung aufbauen. Anders sieht es in Märkten mit Tausenden oder Millionen Kunden aus. Die Individualisierung kann hier nur approximativ erfolgen, indem die Kunden möglichst fein segmentiert und in homogene Kundengruppen eingeteilt werden. Diese können dann ihren Bedürfnissen und Erwartungen entsprechend differenziert angesprochen werden.[9]

Eine weitere Zielesetzung des CRM ist es, langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen und zu festigen. Amerikanische Forschungsergebnisse im Dienstleistungsbereich haben gezeigt, dass es weitaus teurer ist, neue Kunden zu gewinnen, als bestehende zu halten. Stamm- oder Dauerkunden zeichnen sich darüber hinaus dadurch aus, dass sie mit der Zeit häufiger und mehr kaufen sowie Cross-Selling – Möglichkeiten nutzen. Außerdem ist die Empfehlung durch zufriedene Stammkunden, also der Multiplikator-Effekt, nicht zu unterschätzen.[10]

Um die spezifischen Bedürfnisse und Erwartungen eines Kunden in kurzer Reaktionszeit zu erfüllen und mit ihm in einen differenzierten Dialog zu treten, müssen an den Customer Touch Points möglichst alle Informationen, die über die Kunden im Unternehmen vorhanden sind, vorliegen. Aus diesem Grund ist die Integration von Marketing, Vertrieb, Service und Administration erforderlich. Dieser Zusammenschluss macht es möglich, ein detailliertes und umfassendes Bild von den Kunden und ihrer Geschäftsbeziehung zu erhalten, um eine ganzheitliche Kundenbetreuung gewährleisten zu können. Das Unternehmen tritt somit einheitlich, also One Face to the Customer, auf und der Kunde wird transparent im gesamten Unternehmen abgebildet, also One Face of the Customer. Grundlage für die Integration aller kundenspezifischen Informationen bietet das Data Warehouse, auf das später näher eingegangen wird.[11]

3 Multi Channel Management

3.1 Definition

Das Multi Channel Management beschäftigt sich grundsätzlich mit der Koordination und Synchronisation unterschiedlicher Vertriebskanäle eines Unternehmens. Seit der Etablierung und permanenten Weiterentwicklung neuer, hauptsächlich elektronischer Kanäle, nimmt das MCM eine immer wichtigere Rolle für Unternehmen ein. Neue Markttrends, Veränderungen im Kundenverhalten und unternehmensinterne Faktoren wie beispielsweise die Marktpositionierung oder die Prozesseffizienz treiben unter anderem den Ausbau der Multi-Kanal-Strukturen voran. Für viele Kunden ist es heutzutage selbstverständlich, sich in einem Geschäft den ersten Eindruck von einem Produkt zu verschaffen, anschließend online die Preise zu vergleichen und schließlich im Online-Shop des günstigsten Anbieters das Produkt zu bestellen. Nach der Prüfung des gelieferten Produktes und der Feststellung eines Fehlers, ist der Umtausch des bestellten Produktes in einer Filiale ebenfalls für viele Kunden selbstverständlich. Kunden erwarten bei diesem Vorgang ein einheitliches Auftreten des Unternehmens sowie eine fundierte Beratung über alle Kanäle hinweg. Diese Beratung setzt das nötige Wissen über den Kunden und seine Kaufprozesse voraus. Um dieser Herausforderung gerecht zu werden, müssen die Unternehmen zu möglichst geringen Kosten die entsprechenden Kanäle koordinieren und synchronisieren. In der Wissenschaft wie auch in der Praxis ist das Verständnis von Multi Channel Management nicht immer einheitlich. [12]

Die Literatur zeigt hier ebenfalls unterschiedliche Definitionen über das MCM. Der vorliegenden Arbeit soll in diesem Fall die umfassende Definition von Gronover zu Grunde gelegt werden:

„Multi-Channel-Management bezeichnet die ganzheitliche und abgestimmte Entwicklung, Gestaltung und Steuerung von Produkt- und Wissensflüssen über verschiedene Medien und Kanäle, mit dem Ziel die Kundenbindung zu erhöhen sowie die Vertriebs- und Servicekosten zu senken.“ [13]

3.2 Einordnung in das CRM

Das Multi Channel Managemet spielt für das Customer Relationship Management eine wichtige Rolle, da die Nutzung der verschiedenen Kanäle und Customer Touch Points erst das Ausschöpfen der geschäftlichen Potenziale des CRM ermöglicht. Folgende Grafik zeigt, an welcher Stelle sich das MCM in das CRM eingliedert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Eingliederung des MCM in das CRM

Quelle: Margraf (2011), S. 9.

Die Abbildung zeigt, dass Kanäle und Customer Touch Points (operatives CRM) die Grundlage des Multi Channel Managements bilden und als zentrales Bindeglied zwischen Unternehmen und Kunde fungieren. Durch die Koordination und Synchronisation der Informationsflüsse über die Kanäle und CTP zwischen dem Kunden und dem Unternehmen, soll das One Face to the Customer und das One Face of the Customer sichergestellt werden.[14] Die stetige Zunahme der Kanäle und Interaktionsmöglichkeiten sowie das effiziente und effektive Managen des beständig wachsenden Kanal-Portfolios erfordern eine entsprechende MCM-Strategie. Zusätzlich stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, alle genutzten und nutzbaren Kanäle zu identifizieren – ein Unternehmen muss dort sein, wo der Kunde es erwartet. Die eben beschriebene Eingliederung des MCM in das CRM zeigt auszugsweise die immer mehr zunehmende Komplexität des Multi Channel Managements.[15]

4 Social Media

4.1 Entwicklung

Der Begriff Social Media wurde in den USA geprägt und steht für den Austausch von Informationen, Erfahrungen und Sichtweisen mithilfe von Community-Websites. Dank unserer vernetzten Welt gewinnen Social Media zunehmend an Bedeutung und lassen die geografischen Mauern zwischen den Menschen fallen – neue Online-Communities wachsen und gedeihen. In den Vereinigten Staaten haben sich Social Media wie beispielsweise Facebook, Twitter und YouTube früher in der breiten Gesellschaft etabliert als in Deutschland. Barack Obama nutzte bereits 2008 erfolgreich Social Media für den Präsidentschaftswahlkampf. Für die meisten Deutschen war so etwas zu dieser Zeit noch Neuland. Als Grund kann hierfür die schnellere Verbreitung des Internets und internetfähiger Smart Phones zu wirtschaftlich interessanten Preisen in den USA genannt werden. Auch für die Begriffsfindung der Social Media nimmt die USA die Vorreiterrolle ein. Da es in Deutschland für dieses Phänomen kein passendes Schlagwort gab, hat sich in den deutschen Medien die amerikanische Variante Social Media durchgesetzt.

Social Media beruht auf dem Internet, dem World Wide Web. Der Wandel des Web zum Web 2.0 Anfang des 21. Jahrhunderts hat allein die Entwicklung hin zu Social Media möglich gemacht. Durch das Web 2.0 wurden die bislang hauptsächlich konsumierenden User des Internets zu aktiven Gestaltern des Netzes. Beispiele hierfür sind Internetforen, Blogs, Netzwerke, Bild- und Videoportale, nutzergenerierte Websites, Wikis und Podcasts die als Tools die weltweite Kommunikation erleichtern und Gleichgesinnte verbinden. Das Internet entwickelt sich somit zu einem interaktiven Mitmachmedium für Jedermann und stellt eine neue Verhaltensweise der User dar. Alle Mediennutzer können Senderfunktionen übernehmen und haben Eingriffs- und Kontroll-möglichkeiten bei der Gestaltung von Kommunikationsvorgängen. Trotz der großen Beliebtheit der technologischen Innovation, fehlt es an einer einheitlichen Begriffserklärung für das Web 2.0. Es lassen sich dennoch Partizipation, Interaktivität, Dezentralität und Dynamik als die wichtigsten Merkmale des Web 2.0 festhalten.

So wie das Web 2.0 einen Fortschritt des WWW darstellt, kann Social Media als Weiterentwicklung des Web 2.0 verstanden werden. Nach diesem Verständnis, setzt jede neue Form des Internets die Inklusion der Vorgängereigenschaften voraus. Social Media ist nicht statisch und befindet sich in einer kontinuierlichen Weiterentwicklung.[16]

4.2 Definition

Das Splitten des Begriffs Social Media in seine Bestandteil Social und Media hilft, dieses Phänomen anhand spezifischer Charakteristiken zu konkretisieren. Aus der Literatur lassen sich Teileigenschaften ableiten, die in der Summe als Attributspool von Social Media verstanden werden.

Social begründet sich zum einen auf der Partizipation der User. Im Sinne des Web 2.0 versteht man hierunter die Bereitschaft der Nutzer, Inhalte in das Web einzubringen und damit das Internet aktiv zu gestalten. Die Partizipation stellt die Grundlage für weitergehende soziale Kommunikation im Netz dar. Zum anderen spielen der gegenseitige Austausch und die Kommunikation eine wichtige Rolle des S ocial Parts. Eine Weiterentwicklung der Kommunikationsmöglichkeit stellt das Aufbauen und Pflegen sozialer Beziehungen durch Social Media dar und repräsentiert zugleich eine seiner zentralen Eigenschaften.

Media kann durch die Dezentralität beschrieben werden. Unter Dezentralität versteht man, dass User an verschiedenen Orten im Web, im Sinne eines gleichberechtigten peer-to-peer Angebots, Zugriffsmöglichkeiten auf Daten haben. Als weitere Media Eigenschaft beruht ihre Dynamik unter anderem auf der Interaktivität. Interaktivität beschreibt einerseits das Potenzial mittels unterschiedlicher Medien zu kommunizieren und andererseits die Möglichkeit, durch Eingriffe und Kontrollen, die Sender- und Empfängerrollen beliebig zu tauschen. Umso mehr Kommunikationsmöglichkeiten den Usern zur Verfügung stehen, desto höher wird das Interaktivitätspotenzial. Das Social Web bietet den Nutzern eine Vielzahl von Kommunikationsmöglichkeiten wie beispielsweise Textnachrichten, Chats, Microblogs und Fotostreams. Das eben Beschriebene zeigt bereits, dass die Dynamik beziehungsweise die Schnelligkeit von Social Media unter anderem auf dem permanenten Wechsel zwischen Sender- und Empfängerrolle basiert. Dieser Rollenwechsel führt meistens zu einer viralen Verbreitung von Informationen - Nachrichten werden als Empfänger gelesen und als Sender weiterverbreitet. Dieser virale Effekt, der vielfach der Social Media zugrunde liegt, kann durch bestimmte an Erscheinungszyklen gebundene klassische Massenmedien, wie Zeitung und Fernsehen, praktisch nicht an Geschwindigkeit überboten werden.[17]

Auf Basis der eben erläuterten Eigenschaften soll der vorliegenden Arbeit folgende Social Media Definition zu Grunde gelegt werden:

„Social Media stellen dynamische, interaktive, auf der Partizipation der Nutzer basierende Internet-Anwendungen dar, die den sozialen Austausch sowie den Aufbau und die Pflege von Beziehungen ermöglichen.“ [18]

[...]


[1] Vgl. Becker (2009), S. 633.

[2] Vgl. Hofbauer / Schöpfel (2010), S. 21; Margraf (2011), S. 4.

[3] Vgl. Hippner / Wilde (2007), S. 17.

[4] Vgl. Margraf (2011), S. 4.

[5] Hippner / Wilde (2007), S. 18.

[6] Vgl. Hippner / Wilde (2007), S. 47.

[7] Vgl. Hofbauer / Schöpfel (2010), S. 129; Margraf (2011) S. 6.

[8] Vgl. Hippner / Wilde (2007) S. 48.

[9] Vgl. Hofbauer / Schöpfel (2010), S. 121ff.

[10] Vgl. Becker (2009), S. 631.

[11] Vgl. Hofbauer / Schöpfel (2010), S. 124f; Margraf (2011), S. 5.

[12] Vgl. Margraf (2011) S. 7f; Winkelmann (2005) S. 547.

[13] Gronover (2003) in Margraf (2011) S. 8.

[14] Vgl. Margraf (2011), S. 8f.

[15] Vgl. Margraf (2011), S. 34.

[16] Vgl. Weinberg / Pahrmann (2011), S.1; Margraf (2011), S. 16f.

[17] Vgl. Margraf (2011) S. 18f.

[18] Margraf (2011), S. 19.

Details

Seiten
50
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783842820296
Dateigröße
967 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v228613
Institution / Hochschule
EBZ Business School (ehem. Europäisches Bildungszentrum der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft) – Wirtschaftswissenschaften, Wirtschaft
Note
1,0
Schlagworte
social media customer relationship management multi channel strategische anwendung

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