Lade Inhalt...

Erfolgsfaktoren von Customer Relationship Management (CRM) Strategien in Unternehmen

Diplomarbeit 2009 116 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Beschreibung der Vorgehensweise

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Allgemeine Definition von Customer Relationship Management
2.2 Abgrenzung zum Transaktionsmarketing
2.3 Beweggründe und Ziele des CRM
2.3.1 Kundenakquisition
2.3.2 Kundenbindung
2.3.3 Kundenrückgewinnung
2.4 eCRM

3 IT-Komponente
3.1 Das Konzept des aCRM
3.1.1 Data Warehouse
3.1.2 Data Mining
3.1.3 Herausforderungen
3.2 Beispiel an Hand von CAS Genesis World
3.2.1 Anforderungen und Ziele des Systems
3.2.2 Vertrieb, Marketing und Customer Service

4 Die Marketing-Komponente des CRM
4.1 Mass Customization
4.2 Customer Touch Points und Kanäle

5 Erfolgsfaktorenforschung
5.1 Grundlagen der Erfolgsfaktorenforschung
5.1.1 Erfolgsfaktor vs. Erfolgspotential
5.1.2 Ermittlungsmethoden
5.2 Probleme der Erfolgsfaktorenforschung
5.2.1 Messbarkeit
5.2.2 Validität

6 Erfolgsfaktoren des CRM
6.1 Customer Strategy
6.1.1 Kundenorientierte Managementkonzepte
6.1.2 Kundendifferenzierung
6.1.3 Multi-Channel Management
6.2 Kundenorientierte Reorganisation
6.2.1 Kundenorientierte Organisationsstruktur
6.2.2 Prozessoptimierung
6.2.3 Change Management
6.3 Implementierung
6.3.1 Führungskräfte
6.3.2 Mitarbeiterakzeptanz
6.3.3 Schulung und Motivation

7 Indikatorenmodell zur Messbarmachung von Erfolgsfaktoren
7.1 Vorstellen des Modells
7.2 Beschreibung der Erfolgsindikatoren

8 Experteninterview
8.1 Erkenntnisse
8.2 Fazit

9 Schlussbetrachtungen und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Türschild der Firma Kay`s Fine Jewelery

Abb. 2: Unterschiede zwischen Transaktions- und Beziehungsmarketing

Abb. 3: Benutzeroberfläche von CAS Genesis World

Abb. 4: Graphik ABC-Analyse

Abb. 5: Der monetäre Kundenwert

Abb. 6: From Product focused to Customer focused business units

Abb. 7: Core CRM Concept

Abb. 8: Indikatorenmodell

Abb. 9: Modell einer kundenorientierten Organisationsstruktur

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

„ Die Rolle des Kunden hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Sie hat sich vom passiven Abnehmer zum aktiven Partner entwickelt. Kunden wirken heute zunehmend als Informationsgeber, Produktdesigner und Co-Produzenten“ (Engelbach/Meier 2001, S. 7).

Diese Erkenntnis setzte sich in den neunziger Jahren immer mehr durch und führte zu einer Veränderung der Unternehmenskultur weltweit. Führten viele Manager ihre Unternehmen meist produktorientiert, so begannen einige Unternehmen den Kunden in den Schwerpunkt ihrer Überlegungen zu rücken. „Kunden erwarten zunehmend eine individuelle Behandlung, die sich in einem hybriden Kaufverhalten und einer größeren Heterogenität der Kundenerwartungen zeigt.“ (Bruhn 2007, S. 5). In Märkten mit immer ähnlicher werdenden Produkten und Qualitäten musste man Wege finden, den Kunden etwas Besonderes zu bieten, das über die normale Leistungserfüllung hinausgeht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Türschild der Firma Kay`s Fine Jewelery

Quelle: Eigene Fotografie, St Kitts, Basseterre, Mai 2009

Dabei ist „der Tante Emma Laden wieder zum guten Vorbild geworden“ (Schwetz 2000, S. 5). Das Anbieten von zusätzlichen Serviceleistungen erforderte allerdings das genaue Betrachten und Analysieren der Kunden. Was wollen die Kunden? Wie reagieren die Kunden auf diverse Maßnahmen? Wie kann ich die Kunden langfristig an mein Unternehmen binden? All diese Fragen führten schließlich zum Begriff des Customer Relationship Managements. Heute ist CRM nicht mehr aus der Firmenlandschaft wegzudenken, was die Umsatzzuwächse der Anbieter von CRM-Applikationen eindrucksvoll belegen. „The market for customer relationship management applications continues to grow as more organizations recognize the importance of positive customer experiences. In 2006, this market was worth almost $3.6 billion globally, and it is forecast to reach $6.6 billion by 2012 due to greater customer relationship management deployment in new vertical segments” (o. V. 2007, S. 205).

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

„Nur jedes zehnte deutsche Unternehmen nutzt derzeit die Möglichkeiten von CRM. Das ergab eine Studie des CRM-Expertenrats“ (Seidel 2007, S. 1). Der anfängliche CRM-Boom ist zu Anfang des 21. Jahrhunderts deutlich abgeflacht. „Einer der Hauptgründe für das Abflauen der CRM-Euphorie liegt in der anhaltend großen Zahl gescheiterter Projekte. Die Gartner Group geht davon aus, dass bis 2006 etwa die Hälfte aller CRM-Implementierungen Fehlschläge werden“ (o. V. 2002). Hauptgrund für diese Fehlschläge ist die unzureichende Ganzheitlichkeit der CRM-Betrachtung. „CRM ist eine kundenfokussierte Unternehmensstrategie und keine Software“ (Hubschneider 2009, S. 1). Oftmals wird CRM mit der bloßen Einführung von Softwaretools gleichgesetzt, welche einfach in die vorhandenen Unternehmensstrukturen hineingesetzt werden. Ein Erfolg ist in diesen Unternehmen nun nicht mehr steuerbar, sondern stark vom Zufall abhängig (LaValle/Scheld 2004, S. 4 ff.). Daher setzt sich diese Arbeit zum Ziel, die wichtigsten Erfolgsfaktoren des CRM, vor dem Hintergrund einer ganzheitlichen Perspektive, aus wissenschaftlichen Studien und relevanter Literatur herauszuarbeiten und zu sammeln. Diese Faktoren sollen dann als Orientierungshilfe für Unternehmen dienen, welche CRM bei sich implementieren möchten. Da diese Faktoren von Natur aus schwer messbar sind und nur selten im Zusammenhang mit monetären Größen stehen, ist eine direkte Erfolgswirkung nicht immer unmittelbar erkennbar. Daher soll ergänzend zu den Erfolgsfaktoren ein Indikatorenmodell erarbeitet werden, um die einzelnen Faktoren operationalisierbar und messbar zu machen.

1.2 Beschreibung der Vorgehensweise

In Abschnitt 2 werden zunächst die begrifflichen Grundlagen dieser Arbeit gelegt und eine Abgrenzung des CRM zum Transaktionsmarketing vorgenommen, bevor die Beweggründe und Ziele, die das CRM bedingen, erläutert werden.

Es folgt eine Beschreibung der IT-Komponente des CRM (Abschnitt 3), die am Konzept des analytischen CRM (aCRM) vorgestellt werden soll. Dabei wird bereits deutlich, was moderne CRM Soft- und Hardware imstande ist zu leisten. Dies wird durch ein abschließendes Praxisbeispiel deutlich.

Der Abschnitt 4 der Arbeit widmet sich der Marketing-Komponente des CRM. Hier wird insbesondere das Phänomen der Mass Customization betrachtet, und was dies für die Marketinglandschaft bedeutet. Im Anschluss daran gilt es, die daraus resultierenden Herausforderungen für die Berührungspunkte zwischen Unternehmen und Kunde (Customer Touch Points) darzustellen.

Daran schließt sich ein weiterer Grundlagenteil zum Thema Erfolgsfaktorenforschung an. Dieser Abschnitt 5 umfasst die jeweiligen Forschungsansätze und –methoden sowie die Probleme, welche in diesem Zusammenhang entstehen können.

Der Abschnitt 6 stellt das Herzstück der Arbeit dar. Hier werden anhand von Literaturrecherchen die wichtigsten Erfolgsfaktoren des CRM ermittelt und beschrieben.

Aufbauend auf den Ergebnissen folgt im Abschnitt 7 die Erweiterung der Erfolgsfaktoren um ein Modell von Indikatoren. Dabei werden jedem Erfolgsfaktor mehrere Indikatoren zugewiesen, um diese mess- und operationalisierbar zu machen.

Im Abschnitt 8 werden die Erkenntnisse der Arbeit in einem Experteninterview besprochen und auf ihre Praxistauglichkeit hin überprüft.

Eine Zusammenfassung und ein Ausblick auf die weiteren Forschungsmöglichkeiten (Abschnitt 9) schließen die Arbeit ab.

2 Begriffliche Grundlagen

Im nun folgenden Grundlagenteil erfolgt zunächst die Annäherung einer Definition des CRM, bevor dann eine Abgrenzung von CRM und Transaktionsmarketing erfolgt. Im Anschluss daran werden die Beweggründe und Ziele zum Schaffen und Erhalten von Beziehungen erläutert. Zum Abschluss dieses Teils, wird näher auf den Begriff des eCRM eingegangen.

2.1 Allgemeine Definition von Customer Relationship Management

Der Begriff Customer Relationship Management entstand in den achtziger Jahren (Berry 1983; Gummerson 1987; Plinke 1989) aus dem Relationship Marketing und dem Streben heraus, die Bindung zwischen Kunde und Unternehmen durch effektives Management von Kundenbeziehungen zu verstärken (Light 2001, S. 1232 ff.). Eine Sichtweise des CRM beschreibt die Möglichkeit, Informationen und Wissen über den Kunden zu sammeln, um ihm ein für ihn individuell erstelltes Leistungsangebot unterbreiten zu können (Levine 2000, S. 34 ff.). Eine andere sieht im CRM den Schwerpunkt ausschließlich im informationstechnologischen Bereich. Die durch die Entwicklungen im IT-Bereich des auslaufenden 20. Jahrhunderts geschaffenen Möglichkeiten des Datawarehousing und Dataminings (siehe Abschnitt 3.1) erleichterten die Kundenorientierung immens (Brill 1998, S. 7 ff.). Dies kann jedoch bedeuten, dass CRM häufig auf seine technologische Komponente reduziert wird (Schwede 2000, S. 7 ff.). Um dieser Einseitigkeit zu begegnen wird immer häufiger eine „strategische Ausrichtung statt IT-getriebenem Aktivismus“ gefordert (Homburg/Sieben 2000, S. 472). Eine Studie aus Großbritannien belegt, dass CRM in Wirklichkeit eine komplexe Kombination aus technologischen und geschäftsgetriebenen Faktoren ist (Bull 2003, S. 592 ff.). Daher darf sich CRM nicht als Anwendung oder Softwareprogramm, sondern als Strategie verstehen, die dem Unternehmen den Weg ebnet, um eine langfristige Beziehung mit dem Kunden eingehen zu können und diese Partnerschaft in eine Wertsteigerung für beide umzuwandeln (Parvatiyar/Sheth 2000, S. 3 ff.). Dies alles berücksichtigend, findet nun folgende Definition Anwendung in dieser Arbeit.

„CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologie versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen“

(Hippner 2006, S. 18).

2.2 Abgrenzung zum Transaktionsmarketing

Sich mit Customer Relationship Management zu beschäftigen folgt nicht nur dem Trend des letzten Jahrzehnts, sondern soll auch den veränderten Bedingungen auf den Märkten Rechnung tragen. Reichte früher eine Fokussierung der Geschäftsbemühungen auf das Produkt aus, um profitabel wirtschaften zu können, so sind heute die Rahmenbedingungen der Transaktion und die langfristige Bindung der Kunden an das Unternehmen wichtiger denn je (Bruhn 2001, S. 8 f.). Gerade in der Bankbranche zeigt sich, dass Kunden bereit sind, sehr schnell den Dienstleister zu wechseln und oftmals sogar mit mehreren Banken gleichzeitig in Verhandlungen treten (Strauss 2000, S. 451). Dies und die Tatsache, dass sich die Produktqualität der verschiedenen Anbieter immer mehr angleicht, führt dazu, dass sich der Kunde anhand der angebotenen Zusatzleistungen entscheidet und das Kernprodukt an Bedeutung verliert (Hippner/Wilde 2003, S. 4).

Was die Umstellung vom Transaktionsmarketing hin zum Beziehungsmarketing für Unternehmen und Kunden bedeutet, sei an Hand von Abbildung 1 verdeutlicht.

Am Begriff des Kundenwertes lassen sich Transaktionsmarketing und CRM sehr anschaulich voneinander abgrenzen. Zur Zeit des Transaktionsmarketings wurde dieser Wert mit dem Wert der Transaktion an sich gleichgesetzt und entsprach somit dem verkauften Produkt. Im CRM werden dem Kundenwert noch weitere sich aus der Beziehung ergebene zukünftige Gewinnpotentiale hinzugerechnet, die durch Cross Buying, Wiederholungskäufe oder den Kauf von Zusatzleistungen entstehen können. Diese zukünftigen Gewinne zu erreichen, ist nur durch den Aufbau einer langfristigen Beziehung zum Kunden möglich (Wolf 2002, S. 60 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Unterschiede zwischen Transaktions- und Beziehungsmarketing

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Henning-Thurau/Hansen 2000, S. 5

2.3 Beweggründe und Ziele des CRM

Im vorherigen Teil wurde deutlich, dass die Bindung des Kunden an das Unternehmen ein wichtiges Ziel des CRM ist. Allerdings dürfen Neukundengewinnung und Kundenrückgewinnung nicht vernachlässigt werden und bilden somit gemeinsam mit der Kundenbindung die Beweggründe und Ziele des CRM.

2.3.1 Kundenakquisition

Die Neukundengewinnung oder auch Kundenakquisition stellte in der Vergangenheit den Schwerpunkt der Bemühungen bei vielen Unternehmen. Obwohl im CRM noch Kundenbindung und Kundenrückgewinnung zusätzlich als Ziele genannt werden, so darf die Gewinnung neuer und wertvoller Kunden nicht außer acht gelassen werden (Bruhn 2001, S. 153 f.). Verliert ein Unternehmen in dieser Phase den potentiellen Käufer, so ergibt sich für die Zukunft nicht mehr die Möglichkeit, die Aufwendungen der Neukundengewinnung durch ihn amortisieren zu können (Homburg/Schnurr 1999, S. 18 f.). CRM ermöglicht es nun, die potentiellen Kunden zu differenzieren und somit eine gezielte Ansprache der für das Unternehmen wertvollen Kunden durchführen zu können. Damit ergibt sich auch die Möglichkeit, diejenigen zukünftigen Kunden zu ermitteln, welche wenig Umsatz, dafür aber hohe Kosten in Form von Service und Werbemitteln generieren und gegenüber diesen Kunden die Kommunikation frühzeitig einzustellen. Die im CRM geforderte Nähe zum Kunden liefert hierfür die nötigen Daten und die von vielen Anbietern bereitgestellte Soft- und Hardware setzen diese Daten für das Unternehmen um. Auch an dieser Stelle sei erneut darauf hingewiesen, dass eine reine Softwarelösung nicht zum gewünschten Erfolg führen wird. Interne Veränderungen sind nötig, um mehr und gute potentielle Kunden für das Unternehmen gewinnen zu können. Diese fühlen sich im Idealfall individuell betreut und angesprochen, was ihr Interesse am Unternehmen weckt und sie zu neuen Kunden werden lässt (Schrick 2000, S. 479).

2.3.2 Kundenbindung

Der neue Fokus vieler Unternehmen liegt in der Bindung der Kunden. Dies leitet sich aus der Tatsache ab, dass durchschnittlich alle fünf Jahre ein Unternehmen die Hälfte seiner Kunden verliert (Rapp 2005, S. 24). Diesen Verlust komplett mit gesteigerten Neukundengewinnungsbemühungen aufzufangen, wäre deutlich zu teuer. Daher bildet die Kundenbindung mittlerweile ein zentrales Ziel vieler Unternehmen (Meffert 2003, S. 128). Im CRM bedeutet dies eine systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle der auf die Kunden bezogenen Maßnahmen und Leistungen. Diese Unternehmensaktivitäten bilden das erste Glied der Erfolgskette des CRM. Sie setzt sich fort mit den Wirkungen der Unternehmensaktivitäten beim Kunden (Kundenzufriedenheit, Kundenbindung) und mündet schließlich im ökonomischen Erfolg auf Unternehmensseite (Bruhn 2001, S. 58). In diesem Zusammenhang meint Kundenzufriedenheit die Erfüllung der Kundenerwartungen in Bezug auf einzelne Leistungsmerkmale und bildet die Vorstufe der Kundenbindung. Sind die Kunden zufrieden, werden sie die Geschäftsbeziehungen aufrechterhalten und intensivieren (Kundenbindung) (Homburg/Bruhn 2005, S. 8). „Der Übergang zur Kundenbindung ist erreicht, wenn sich diese Überzeugung des Kunden in einem realen Wiederkauf-, Cross-Buying-Verhalten bzw. in Weiterempfehlungen an potentielle Kunden niederschlägt“ (Bruhn 2006, S. 513).

2.3.3 Kundenrückgewinnung

„Für ein Unternehmen bedeutet die Abwanderung eines Kunden ein entgangenes Geschäft, das in der Regel mit Kosten in Form von entgangenen Gewinnen verbunden ist“ (Sauerbrey/Henning 2000, S. 7). Dabei gehen nicht nur die unmittelbaren Gewinne aus Verkäufen verloren, sondern auch die Möglichkeiten der Informationsgewinnung. Die Kosten für eine Rückgewinnung liegen unter denen einer Neugewinnung. „Bei über 90 % der Unternehmen sind die Kosten der Neukunden-Akquisition doppelt so hoch oder höher als die der Rückgewinnung“ (Sauerbrey/Henning 2000, S. 18). Hinzu kommt die Tatsache, dass der verlorene Kunde dem Unternehmen bekannt ist und somit zielgerichtet angesprochen werden kann. Die Streuverluste sind somit auf ein Minimum reduzierbar. Kern der Rückgewinnungsbemühungen ist die Analyse der Abwanderungsgründe. Diese kann und muss sehr individuell erfolgen und wird durch das Beschwerdemanagement des Unternehmens unterstützt. Allerdings ist die Analyse der Gründe oftmals schwierig. „(…) 95 % der unzufriedenen Kunden beschweren sich nicht. Viele hören einfach auf zu kaufen“ (Kotler/Bliemel 1999, S. 28). Die gewonnenen Informationen aus der Migrationsanalyse helfen „bei der Weiterentwicklung des Leistungsangebotes bzw. bei der Beseitigung von Leistungsmängeln“ (Schöler 2006, S. 607). Dies führt zu einer Minderung der Fehlerkosten durch Garantien und Nachbesserungen (Rust et al. 1994, S. 95).

2.4 eCRM

Den Grundlagenteil abschließend folgt nun eine Erläuterung des Begriffs eCRM, welcher im Zusammenhang mit CRM oft genannt wird. Unter eCRM versteht man die strategisch auf den Kunden ausgerichtete Ausgestaltung des Internetauftrittes eines Unternehmens (Bredemeier 2002, S. 31 ff.). Von außen betrachtet fügt sich eCRM nahtlos in das CRM ein. Es ergänzt lediglich schon vorhandene Prozesse mit der E-Business Komponente. Bei näherer Betrachtung zeigt sich jedoch, dass eCRM andere Dinge leistet als CRM:

- Realtime Personalisierung
- Schnellere Interaktion mittels digitaler Kanäle
- Hoher Automatisierungsgrad

Dies lässt eCRM zu einer guten Ergänzung des CRM werden (Johannsen/Runge 2003, S. 83). Diese Ergänzung der klassischen Vertriebskanäle durch elektronische ist heutzutage nicht mehr wegzudenken (Frielitz/Hippner/Wilde 2002; S. 540 ff.). Auf Grund dieser Tatsache wird eCRM in dieser Arbeit nicht mehr als eigenständig, sondern vollkommen integriert im CRM angesehen und im weiteren nicht mehr explizit angesprochen.

3 IT-Komponente

Schon an einigen Stellen dieser Arbeit wurde darauf hingewiesen, dass die Einführung von CRM Soft- und Hardware alleine keinen Erfolg garantieren kann. Dennoch steckt in dieser IT-Komponente des CRM ein sehr großes Potential, was letztendlich den Erfolg der ganzheitlichen Kundenorientierung erst möglich macht. Die technologischen Entwicklungen des letzten Jahrzehnts, gerade im Hardwarebereich, lassen Prozessoren immer schneller und Speicherkapazitäten immer größer werden. Dies ermöglicht die Bewältigung der riesigen Datenmenge, die es im CRM zu bearbeiten gilt. Wie dies geschieht soll in diesem Abschnitt der Arbeit erläutert und an Hand eines Beispiels verdeutlicht werden.

3.1 Das Konzept des aCRM

An dieser Stelle soll das Konzept des analytischen CRM (aCRM) näher betrachtet werden. Wie eingangs erwähnt, ist die zu bearbeitende Datenmenge so groß, dass sie von Menschenhand nicht mehr sinnbringend analysiert werden kann. Aus diesem Grund wurden IT-Tools entwickelt, um den Prozess der Kundenorientierung mit brauchbaren Daten zu untermauern (Hippner/Rentzmann/Wilde 2006, S. 49).

3.1.1 Data Warehouse

Im Data Warehouse werden alle generierten Kundendaten abgelegt und abgespeichert. Diese Daten kommen direkt von den verschiedenen Kundenkontaktpunkten, wie dem Internet, Call Center oder den Außendienstmitarbeitern. Gespeichert werden Alter, Geschlecht, Interessen und Konsumverhalten der Kunden. Die Kernaufgabe des Warehouses sind somit die zentrale Aufbewahrung aller erforderlichen Daten und die Unterstützung von Entscheidungsprozessen durch deren Bereitstellung. Diese Analysedatenbank ist bewusst vom operativen Tagesgeschäft getrennt, damit dieses nicht von den rechenintensiven Analyseanwendungen beeinträchtigt wird (Alpar/Niedereichholz 2000, S. 15). „Die Konsolidierung der Daten in einem Data Warehouse ist oftmals eine schwierige und aufwendige Aufgabe. Die technische Herausforderung, heterogene Datenquellen unter Zeit- und Kostenaspekten wirtschaftlich effizient zu verknüpfen, ist ein zentrales Problem des Warehousing (Teltzrow/Günther 2001, S. 17). Um diesem Problem zu begegnen, wurde von Codd das Konzept des On-Line Analytical Processing Tool (OLAP) entwickelt (Codd et al. 1993). OLAP stellt die gewonnen Daten in Form eines Datenwürfels dar, dessen Dimensionen betriebswirtschaftliche Gliederungskriterien sind. Der Anwender kann diesen Würfel nun frei drehen oder teilen, um schnell an die gewünschten Daten zu gelangen (Chamoni 1998, S. 233).

3.1.2 Data Mining

Zentrales Instrument der Datenanalyse ist das Date Mining. Der Begriff Mining stammt aus dem Bergbau und soll an das Abbauen großer Mengen Gestein zur Nutzbarmachung wertvoller Ressourcen erinnern (Adriaans/Zantinge 1997, S. 5). Im CRM-Zusammenhang bedeutet das, „mit Methoden der Statistik und der künstlichen Intelligenz stellt Data Mining Software verschiedene Funktionalitäten zum Navigieren durch Datenbestände und Identifizieren von Zusammenhängen, Trends und/oder Auffälligkeiten zur Verfügung“ (Fassott/Eggert 2002, S. 502). Somit ist es mit Hilfe der Software möglich, Kundengruppen an Hand von Gemeinsamkeiten zu klassifizieren und Abhängigkeiten verschiedener Tatbestände zu identifizieren. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse werden dann an operative Datenbanken weitergeleitet und sind nun jedem Mitarbeiter, der darauf Zugriff hat, frei zugänglich. Dies ermöglicht die direkte Umsetzung der gesammelten Kundeninformationen in den einzelnen Vertriebskanälen.

3.1.3 Herausforderungen

Aufgrund der genannten Anforderungen an die IT-Komponente des CRM ergeben sich folgende Herausforderungen, die eine IT-Lösung meistern muss (Wirtz 2005, S. 76 ff.):

- Ausreichende Speicherkapazität
- Informationsbereitstellungsabsicht der Kunden
- Fähigkeit, externe Daten in das System einpflegen zu können
- Einhaltung des engen Zeit- und Kostenrahmens
- Anwendbarkeit/Benutzerfreundlichkeit

3.2 Beispiel an Hand von CAS Genesis World

Die Firma OKI Systems Deutschland GmbH ist führender Anbieter auf dem Druckermarkt und ist spezialisiert auf professionelle Drucklösungen und Outputmanagement. Die Firma ist sehr bestrebt, sich kundenorientiert aufzustellen, was der zweite Platz bei der Wahl zum kundenorientiertesten Dienstleister Deutschlands belegt. Im Jahr 2006 entschied man sich bei OKI, die veralteten und schlecht abgestimmten Kundendatenbanken durch ein neues zentrales CRM-System auszutauschen. Die Wahl fiel auf das System Genesis World der Firma CAS (www.oki.de).

3.2.1 Anforderungen und Ziele des Systems

- Abteilungsübergreifendes System für Vertrieb, Marketing und Customer Service
- Zentrales CRM-System für alle Standorte der Central Region von OKI
- Optimierung interner Geschäftsprozesse
- Kundenbeziehungen zu Distributoren, Resellern, Endkunden sowie Interessenten ausbauen
- Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen vereinfachen

3.2.2 Vertrieb, Marketing und Customer Service

Seither unterstützt Genesis World die Mitarbeiter bei OKI in nahezu allen Arbeitsabläufen. Es steuert die Abwicklung von Sales- und Marketing-Projekten, es hilft im Lead- und Partnermanagement, sogar im Eventmanagement ist das System von CAS nicht mehr wegzudenken. Das Aufgabenspektrum ist umfangreich. Vom Adressmanagement über die Produktregistrierung bis hin zur abteilungsübergreifenden Projektabwicklung und Unterstützung für Marketingmaßnahmen ist es das führende System, auf das 120 Mitarbeiter in der Central Region (Deutschland, Österreich, Schweiz, Belgien und Niederlande) per Web-Client zugreifen. Alle Daten sind zentral im Headquarter von OKI in Düsseldorf gespeichert und auf dem aktuellsten Stand. Durch das einfache Handling und den leicht nachvollziehbaren Aufbau konnte Genesis World schnell erste Erfolge erzielen. Das Ziel, Kundennähe und Kundenorientierung weiter zu steigern, wurde bei OKI erreicht (www.cas.de).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Benutzeroberfläche von CAS Genesis World

Quelle: www.cas.de

4 Die Marketing-Komponente des CRM

Der vierte Hauptabschnitt der Arbeit beschäftigt sich mit der Marketing-Komponente des CRM. Trotz der dokumentierten Erfolge der Kundenorientierung dominieren weiterhin Produkt- und Technikausrichtung die Unternehmenslandschaft. Hinzu kommt, „qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen sowie vielfältige und komfortable Zugangskanäle werden vom Kunden zunehmend (…) als selbstverständlich vorausgesetzt, reichen aber nicht aus, um profitable Kunden dauerhaft an das Unternehmen zu binden“ (Hippner 2006, S. 37). Daher ist es die Hauptaufgabe der Marketingmanager, Wege zu finden, um dem Kunden einen solchen Mehrwert zu bieten, die ihn langfristig an das Unternehmen bindet. Im folgenden wird deshalb auf das Konzept der Mass Customization näher eingegangen, bevor dann dieser Abschnitt mit den Customer Touch Points einen Abschluss findet.

4.1 Mass Customization

Frei übersetzt heisst „Mass Customization“ maßgeschneiderte Massenfertigung. Zunächst scheint dieses Wortpaar im strikten Widerspruch zu seiner Bedeutung zu stehen. Massenfertigung ermöglicht es, bei geringen Stückkosten zu produzieren, wohingegen ein maßgeschneidertes Produkt sehr teuer, dafür aber beim Kunden sehr begehrt ist (Fink 1998, S. 137 ff.). „Mass Customization of markets means that the same large number of customers can be reached as in mass markets of the industrial economy, and simultaneously they can be treated individually as in customized markets or pre-industrial economies“ (Davis 1987, S. 169). Diese Massenindividualisierung wurde erst durch den kombinierten Einsatz von computerbasierten Informationssystemen und neuen Produktionstechniken, wie zum Beispiel der just in time Produktion möglich (Pine 1994, S. 103). Prominente Beispiele für Mass Customization sind der Computerhersteller Dell und der Car-Konfigurator der Firma BMW. Obwohl täglich Tausende von Produkten die Werkshallen dieser beiden Unternehmen verlassen, so gleicht keins dem anderen (www.dell.de; www.bmw.de). Somit gelingt es Unternehmen, die Mass Customization praktizieren, sich einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu erarbeiten (Wehrli/Wirtz 1997, S. 116 ff.). „Damit besteht (…) die Möglichkeit, durch Massenindividualisierung des Leistungsangebotes die Kundenloyalität und die Kundenwerte durch die Abschöpfung von Zahlungsbereitschaften zu erhöhen (…)“ (Meffert 2000, S. 931).

4.2 Customer Touch Points und Kanäle

Um den Kunden langfristig an sich zu binden, ist neben einem möglichst individuellen Leistungsangebot auch eine Vielzahl von miteinander kombinierbaren Kommunikationskanälen zwischen Kunde und Unternehmen bereitzustellen (Wirtz 2005, S. 135 ff.). Diese Customer Toch Points, also jene Punkte, an denen der Kunde direkten Kontakt zum Unternehmen hat, erfüllen weit mehr, als nur die reine Vertriebsabwicklung. „Größere Bedeutung erlangt (…) indes die Steigerung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, indem Unternehmen individuelle Kundenbeziehungen aufbauen, direkt mit den Kunden kommunizieren und aufwendige Serviceleistungen anbieten“ (Meffert 2000, S. 930). Das bedeutet, dass die Customer Touch Points neben dem Vertrieb auch die pre- und post-sales Aktivitäten, wie zum Beispiel Information, Fragenbeantwortung und Beschwerdeannahme leisten müssen. Welche Kanäle ein Unternehmen vorhält, muss ganz individuell an den jeweiligen Betrieb angepasst werden. Allerdings ergeben sich folgende Kriterien, welche bei der Auswahl der Kanäle Anwendung finden sollten (Hippner/Rentzmann/Wilde 2006, S. 64):

- Kundenbedürfnisse
- Grad der Funktionserfüllung
- Image
- Kosten
- Flexibilität
- Rechtliche Sicherheit

Die Fülle der Kanäle reicht vom klassischen Ladengeschäft bis hin zum SMS-Service oder Online-Bestellformular. Konnte man in den letzten Jahren eine Verschiebung des Schwerpunktes hin zu den modernen elektronischen Kanälen feststellen (Terlutter/Diehl 2002, S. 445 ff.), so gilt es doch, die klassischen Direktmarketinginstrumente wie Post, Face to Face und Telefon nicht zu vernachlässigen (Röder 2000, S. 152). Die Ausgewogenheit der Customer Touch Points und ihre Kundenorientierung ermöglichen eine langfristige Beziehung zum Kunden.

5 Erfolgsfaktorenforschung

Ziel dieser Arbeit ist es, wesentliche Erfolgsfaktoren des CRM zu ermitteln. Um das zu können, ist eine Beschäftigung mit den Begrifflichkeiten im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung hilfreich und notwendig. Die Auseinandersetzung soll im vorliegenden Abschnitt 5 der Arbeit erfolgen. Dabei wird zunächst auf Grundlagen und Definitionen der Forschung und im Anschluss daran auf die Probleme und die damit einhergehenden Herausforderungen für die weitere Arbeit eingegangen.

5.1 Grundlagen der Erfolgsfaktorenforschung

„Die Erfolgsfaktorenforschung verfolgt das Ziel, jene Kausalfaktoren empirisch zu ermitteln, die über Erfolg oder Misserfolg der betrieblichen Aktivitäten maßgeblich entscheiden. Diese grundlegenden Einflussgrößen, die sowohl durch das Unternehmen selbst gestaltet als auch durch dessen Umwelt bestimmt sein können, bezeichnet man – im weitesten Sinne – als Erfolgsfaktoren“ (Hildebrandt 1992, S. 272). Es gilt weiterhin zu unterscheiden, ob diese Faktoren den Erfolg einzelner betriebswirtschaftlicher Entscheidungen oder den Unternehmenserfolg insgesamt beeinflussen. Ist letzteres der Fall, so spricht man auch von Schlüsselfaktoren des Unternehmenserfolges, bzw. von kritischen und strategischen Erfolgsfaktoren (Fritz 1995, S. 594 f.). Diese gehen auf das Konzept von Daniel und Rockart zurück, das die Komplexität der Kausalfaktoren vereinfachen möchte. Aufgrund der kaum erfassbaren Anzahl von Einflussgrößen, welche auf einzelne Entscheidungen einwirken, konzentriert sich dieses Konzept auf die Ermittlung von einigen wenigen Unternehmenserfolgsfaktoren, die für einen Großteil des Erfolges verantwortlich sind (Daniel 1961, S. 111 ff.; Rockart 1979, S. 81 ff.). In der Erfolgsfaktorenforschung wird grundsätzlich zwischen den Forschungsteilzielen Beschreibung, Erklärung und Vorhersage unterschieden. Während sich das Teilziel Beschreibung der Identifikation kausaler Zusammenhänge zwischen potentiellem Erfolgsfaktor und tatsächlichem Erfolg widmet, sollen im Rahmen der Erklärung Art und Intensität des Zusammenhangs überprüft und verdeutlicht werden. Die Vorhersage rundet die Forschung mit einer allgemeingültigen Aussage ab und verbindet Theorie und Praxis (Snow/Thomas 1994, S. 463 ff.).

Das wohl bekannteste und am häufigsten erwähnte Erfolgsfaktorenforschungsprogramm ist die PIMS-Studie (Profit Impact of Marketing Strategies). Die PIMS Hauptdatenbank umfasst Informationen aus ca. 3000 Geschäftseinheiten von 450 meist nordamerikanischen Unternehmen (Buzzel/Gale 1989). Diese Informationen wurden zunächst zu 37 Faktoren gebündelt, welche direkten Einfluss auf den Return on Investment (ROI) haben sollten (Schoeffler/Buzzell/Heany 1974, 137 ff.). Im weiteren Verlauf wurden diese zu neun Erfolgsfaktoren als Haupteinflussgrößen des Unternehmenserfolgs konzentriert (Schoeffler 1977). Spätere Ansätze rückten andere Erfolgsfaktoren wie zum Beispiel die Leistungsqualität in den Fokus der Analyse. Dazu wurden Kausalmodelle erstellt, die nichtmonetäre Größen dem monetären Betriebsergebnis entgegenstellen konnten (Phillips/Chang/Buzzell 1983, S. 26 ff.). Mit der Zeit wurde immer mehr Kritik laut, was die Allgemeingültigkeit der Studie anging. Dennoch bleibt festzuhalten, dass die PIMS–Studie einen Meilenstein in der Erfolgsfaktorenforschung darstellt und den Weg für die weitere Beschäftigung mit Erfolgsfaktoren geebnet hat.

5.1.1 Erfolgsfaktor vs. Erfolgspotential

Der Begriff des Erfolgspotentials findet sich häufig im Zusammenhang mit der Erfolgsfaktorenforschung und soll daher nun kurz definiert und von dem Begriff Erfolgsfaktor abgegrenzt werden. „Erfolgspotentiale im Sinne von Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen stellen sogenannte Vorsteuergrößen dar – Vorsteuergrößen, die Wettbewerbsvorteile generieren und letztlich die Realisierung der langfristigen Unternehmensziele sicherstellen sollen“ (Kutschker/Schmid 2005, S. 802). Diese Erfolgspotentiale ergeben sich unmittelbar und ganz individuell aus dem Unternehmen selbst und dessen Umwelt heraus. Diese zu nutzen und in Wettbewerbsvorteile, wie z. B. eine Unique Selling Position umzuwandeln, liegt allein an den Entscheidungen, die im Unternehmen getroffen werden. Diese Individualität von Erfolgspotentialen macht es schwer, aus ihnen absolute und allgemeingültige Handlungsanweisungen für eine breit gestreute Anzahl von Unternehmen zu generieren. Diese Aufgabe kommt den eher breiter und allgemeiner aufgestellten Erfolgsfaktoren zu. Wie diese zusammenhängen, sei an folgender Definition verdeutlicht. „Strategische Erfolgsfaktoren bestimmen den Unternehmenserfolg nachhaltig und längerfristig und dienen dem Aufbau und der Sicherung von Erfolgspotentialen“ (Bürkner 1996, S. 5). Somit beeinflussen Erfolgsfaktoren die Wirkung von Erfolgspotentialen im Unternehmen und operationalisieren diese (Fischer 1993, S. 18). Aufgrund der Problemstellung und Zielsetzung dieser Arbeit wird sich im folgenden auf die Beschäftigung mit Erfolgsfaktoren im engeren Sinne beschränkt.

5.1.2 Ermittlungsmethoden

Bei der wissenschaftlichen Ermittlung von Erfolgsfaktoren bedient man sich verschiedener Methoden, die nun in einem Überblick dargestellt werden.

Direkt vs. Indirekt

Zunächst gilt es zwischen direkter und indirekter Datenerhebung zu unterscheiden. Bei der direkten Methode werden, wie der Name bereits andeuten lässt, die Daten und möglichen Erfolgsfaktoren selber durch die Befragung von Experten erhoben. Im Gegensatz dazu testet man bei der indirekten Methode schon vorhandene Datensätze auf ihre statistische Signifikanz mit dem identifizierten Erfolgsfaktor (Haeneke 2002, S. 167 f.). Die indirekte Erhebung lässt sich weiterhin in qualitative und quantitative Untersuchungen unterscheiden.

Qualitativ vs. Quantitativ

In qualitativen Erhebungen wird meist auf eine kleine Auswahl von Unternehmen oder Experten zurückgegriffen, welche aufgrund ihrer Position auf den Märkten oder ihrer Erfahrung Aussagen treffen können, die eventuell für die gesamte Branche Gültigkeit besitzen (Patt 1990, S. 7). Quantitative Studien hingegen widmen sich einer breiten Masse von Unternehmen, die anhand von standardisierten Fragebögen befragt werden. Die gewonnenen Daten werden dann mit Hilfe statistischer Analyseverfahren aufbereitet und mögliche Zusammenhänge identifiziert (Schira 2005, S. 535 ff.).

Explorativ vs. Konfirmatorisch

Quantitative Studien lassen sich aufgrund der Art des Untersuchungsansatzes in explorative und konfirmatorische Untersuchungen unterscheiden. „Quantitativ-explorative Studien versuchen, eine Kausalstruktur zu entdecken, indem sie aus einer Vielzahl von möglicherweise erfolgswirksamen Einflussgrößen diejenigen identifzieren, die den Erfolg signifikant beeinflussen“ (Greve 2006, S. 29). „Konfirmatorische Studien prüfen mittels statistischer Verfahren theoretisch begründete Hypothesen über Sachverhalte“ (Bürkner 1996, S. 13).

5.2 Probleme der Erfolgsfaktorenforschung

Im nun folgenden Teilabschnitt sollen die Probleme der Erfolgsfaktorenforschung näher beleuchtet werden. Die Kritik, welche die Forschung erfährt, basiert auf den Vorwürfen, dass bei vielen Untersuchungen eine mangelnde theoretische Fundierung zugrunde gelegt wurde, ergänzt durch die Unvollständigkeit der einbezogenen Faktoren und Kausalzusammenhänge (Jenner 1999, S. 39 ff.). Diese Vorwürfe sind aufgrund der Heterogenität der im Abschnitt 5.1.2 dargelegten Forschungsansätze zu begründen und führen teilweise sogar zu einer ganzheitlichen Ablehnung der Erfolgsfaktorenforschung (Nicolai/Kieser 2002, S. 583 f.). Zwei Probleme seien daher nun beispielhaft im Fokus der weiteren Betrachtung.

5.2.1 Messbarkeit

Die Messbarkeit von Zusammenhängen stellt weniger in quantitativen als in qualitativen Studien ein Problem dar. Quantitativ erhobene ökonomische Erfolgsmaße, wie zum Beispiel der Return on Investment, stellen genormte und allgemeingültige Größen dar, die eher wenig Störgrößeneinflüsse bei der Erhebung zulassen. Diese mit potentiellen Erfolgsfaktoren zu verknüpfen, ist daher leicht und wird lediglich wegen der Kurzfristigkeit der Betrachtung kritisiert (Bürkner 1996, S. 17). Qualitative Studien konzentrieren sich jedoch meist auf die sogenannten weichen Faktoren des Erfolges. Dazu gehören nichtmonetäre Größen wie Kundenzufriedenheit, Qualitätswahrnehmung und Führungskräftekompetenz. Für diese Faktoren existieren keine Vorgaben und Normwerte, was die Messbarkeit deutlich erschwert. Aufgrund der Subjektivität jeder qualitativen Studie ist ein an Zahlen und Messgrößen orientierter Vergleich daher stark erschwert (Patt 1990, S. 7 f.)

5.2.2 Validität

„Die Validität bezieht sich auf die Gültigkeit und materielle Genauigkeit eines Messinstruments. Im Rahmen der Validitätsprüfung ist zu fragen, ob mit einem Messinstrument das gemessen wird, was gemessen werden soll“ (Himme 2007, S. 375). Gerade im Hinblick auf die explorative Ausrichtung dieser Arbeit muss die Frage beantwortet werden, ob die ermittelten Erfolgsfaktoren auch wirklich validen Einfluss auf den Unternehmenserfolg ausüben. Daher „kann die Validität von Studien der Erfolgsfaktorenforschung nur darüber sichergestellt werden, dass möglichst vielen methodischen Problemen adäquat begegnet wird“ (Klarmann 2008, S. 11). Die in dieser Arbeit ermittelten Erfolgsfaktoren werden indirekt aus diversen wissenschaftlichen Quellen gewonnen, welche die Validität der Erfolgsfaktoren absichern. Eine weitere Absicherung durch eine eigene quantitative Studie ist wünschenswert. Diese Arbeit vermag dies im Umfang nicht zu leisten, stellt aber die Grundlage für weitere Forschungen sicher.

6 Erfolgsfaktoren des CRM

Der nun folgende Hauptteil der Diplomarbeit befasst sich intensiv mit dem Thema Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren im Customer Relations Management. Motiviert ist dieser Teil durch die teilweise großen Erfolge, die durch CRM-Maßnahmen in Unternehmen weltweit erzielt wurden „the association between customer lifetime and profitability (…)“(Reinartz 2000, S. 32). Nicht minder jedoch auch durch die zahlreichen Fehlschläge und Verluste, welche im direkten Zusammenhang mit der Intensivierung des CRM einhergingen. „(…) frustration with failed CRM projects, lost investments and absence of ROI“ (Meyer/Kolbe 2005, S. 176). Man kann CRM mit einer Blackbox vergleichen, in welche man Geld hineinwirft und an deren Rückseite im Optimalfall mehr Geld wieder herausfällt. Diese Blackbox wird von vielen CRM-Softwareanbietern als Erfolgsgarant angepriesen und verkauft. „Die SAP-CRM-On-Demand-Lösung präsentiert sich als benutzerfreundliche CRM-Lösung, die rasch implementiert werden kann und schnelle Ergebnisse liefert“ (o.V. 2009, www.sap.de). Solange die Gewinne nach der Implementierung von CRM-Komponenten steigen, stört sich niemand an der Ungewissheit über die genauen Abläufe der CRM-Maschinerie. Sobald jedoch die erhofften Umsatzsteigerungen ausbleiben, beginnt der Anwender zu zweifeln und zu hinterfragen. Dann ist es jedoch schon viel zu spät und das Geld für teure Lizenzen ist vergebens ausgegeben.

In dieser Arbeit wird bewusst früher angesetzt, um einzelne Erfolgsfaktoren zu identifizieren, welche mehr oder weniger direkt den Erfolg des CRM in einem Unternehmen und damit auch den ökonomischen Erfolg beeinflussen. Dabei wird deutlich werden, dass CRM nicht nur eines Wandels in der Unternehmensstruktur oder Softwareausstattung bedarf, sondern vielmehr eine ganzheitliche Ausrichtung auf den Kunden hin benötigt, um sich positiv im Betriebsergebnis auswirken zu können.

Vorweg kann schon einmal festgehalten werden, was CRM definitiv nicht ist. CRM ist kein Werkzeug, um kurzfristige Gewinne zu erzielen. Es ist nicht nur auf seine technologische Komponente zu reduzieren, und es „kann aus schlechten Verkäufern keine Verkaufskanonen machen“ (Schwetz 2000, S. 35). Es bedarf einer sorgfältigen, auf das jeweilige Unternehmen zugeschnittenen Planung und Berücksichtigung der nun folgenden Faktoren. Ob sich diese positiv als Erfolgs-, oder negativ als Misserfolgsfaktoren auswirken, hängt in erster Linie von den verantwortlichen Mitarbeitern des Unternehmens ab.

6.1 Customer Strategy

Bevor man sich konkrete Gedanken über einzelne CRM-Komponenten und deren Einbindung in den Wertschöpfungsprozess des Unternehmens machen kann, muss eine intensive Betrachtung des Themas auf strategischer Ebene erfolgen. „To implement CRM without conducting segmentation analyses and determining marketing goals would be like trying to build a house without engineering measures or an architectural plan. Still, most executives mistake CRM technology for a marketing strategy” (Rigby/Reichheld/Schefter 2002, S. 102).

Diese Customer Strategy „bildet den zentralen Ausgangspunkt (...) und determiniert somit (...) den letztendlichen Erfolg des CRM” (Hippner 2006, S. 36). Dabei ist zu beachten, dass es sich um eine das ganze Unternehmen erfassende Strategie handeln muss. Zusätzlich zu der Personalisierung von Managementkonzepten und Interaktionskanälen, welche im folgenden näher erläutert werden, betrifft die Kundenorientierung auch die Elemente des Marketingmix. „Dieser personalisierte Marketing-Mix muss differenziert, d.h. weitestgehend kundenindividuell gestaltet werden (…)“ (Hippner 2006, S. 37).

Hier sollen jedoch nur die folgenden Fragen beantwortet werden: Was möchte ich mit welchen Kunden wann erreichen? Kann ich diese Kunden unterscheiden und wie kann ich sie am besten ansprechen?

6.1.1 Kundenorientierte Managementkonzepte

Im Teil 2.3 wurde auf die Beweggründe des CRM bereits eingegangen. Dabei wurde zwischen Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung unterschieden. Diese Abschnitte des Kundenlebenszyklus sollen nun noch detaillierter, als kundenorientierte Managementkonzepte dargestellt und erläutert werden. Diese Managementkonzepte sind im Rahmen der strategischen Planung für jedes Unternehmen und dessen angebotene Leistung individuell zu erarbeiten, um den Kunden zu jedem Zeitpunkt des Kundenlebenszyklus bestmöglich ansprechen zu können. „Sie starten zu einem Zeitpunkt X den Kundenkontakt, bauen die Geschäftsbeziehungen aus und erarbeiten sich durch gute Leistungen eine exzellente Kundenbeziehung. Auch gute Kundenbeziehungen unterliegen Verschleißerscheinungen, ermüden und können im negativsten Fall beendet werden“ (Biesel 2002, S. 184).

Interessentenmanagement:

Das Interessentenmanagement beschäftigt sich mit der Anbahnung von neuen Geschäftsbeziehungen. Dieser Erstkontakt zwischen Unternehmen und potentiellem Kunden wird angeregt durch den Einsatz diverser Marketinginstrumente und ist eng mit der Marketingkommunikation verbunden. Das Interessentenmanagement des CRM unterscheidet sich daher nicht wesentlich von den klassischen Kundenwerbungsbemühungen des Marketing-Mix. „Das Interessentenmanagement hat zum Ziel, in der Anbahnungsphase bei potentiellen Kunden Interesse zu wecken und Interessenten zu einem Erstkauf zu bewegen“ (Stauss 2007, S. 25). Ist der Kontakt zum Kunden einmal hergestellt, wurde dieser jedoch im folgenden oftmals nicht ausreichend weiter betreut, was die Möglichkeiten zur Kundenbindung und damit zu Wiederholungskäufen stark eingeschränkt hat.

Neukundenmanagement:

Genau diese kurzfristige Betrachtung des Kundenverhältnisses soll im CRM von vornherein durch eine konsistente Betreuung durch den gesamten Kundenlebenszyklus ersetzt werden. Daher bemüht sich das Neukundenmanagement darum, den gerade neu gewonnenen Kunden auch weiterhin und über den Einmalkauf hinaus an das Unternehmen zu binden. Von entscheidender Bedeutung ist hier, wie das Unternehmen dem Kunden, seinen Bedürfnissen und seiner Problemstellung begegnet. „Ziel (…) ist es somit, Bedürfnisse des Kunden zu identifizieren, Interesse zu wecken und darauf durch individuelle Informationsangebote zu reagieren“ (Gericke 2001, S. 31).

Zufriedenheitsmanagement:

Mit dem Zufriedenheitsmanagement soll primär die Stärkung der im vorherigen beschriebenen Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden erreicht werden. Hierbei steht der ökonomische Erfolg im Vordergrund. Diese Phase „ist aus Unternehmensperspektive durch die Ausschöpfung der Kundenpotentiale gekennzeichnet, indem eine Ausweitung der Beziehung in Form einer Steigerung der Leistungsnutzung durch den Kunden (z.B. als Cross Buying) angestrebt wird“ (Bruhn 2001, S. 48). Diese Zufriedenheit kann erreicht werden durch die Erfüllung des Kundenwunsches in einer Höhe, die mindestens der Erwartung des Kunden entspricht. Aus Zufriedenheit kann dann Loyalität werden, welche für ein Unternehmen sehr wertvoll sein kann. „For any firm, customer loyalty becomes more meaningful (…)“ (Kumar 2004, S. 320).

Beschwerdemanagement:

Immer dann, wenn die oben erwähnte Erwartung des Kunden nicht erfüllt werden konnte, kann es zu einer Beschwerde kommen. Ziel des Beschwerdemanagements ist daher, die gefährdete Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden zu stabilisieren. Dies kann nur erreicht werden, indem man dem Kunden erst einmal die erforderlichen Mittel und Möglichkeiten zur Beschwerde zur Verfügung stellt. Jeder Kunde betrachtet die erhaltene Leistung subjektiv, was ein Ausschließen von Beschwerden im Vorfeld unmöglich macht. Daher soll es dem Kunden möglichst einfach gemacht werden, sich beschweren zu können. Beschwerdehotlines, Kontaktformulare oder der direkte Kontakt am Point of Sale sind dem Kunden für seine Beschwerde zur Verfügung zu stellen. (Stauss 2006, S. 315 ff.).

Kündigungspräventionsmanagement:

Ist die Beschwerde über einen der oben genannten Kanäle eingegangen, ergibt sich für das Unternehmen eine Chance und Bedrohung zugleich. Zum einen zeigt der Kunde, dass sein Interesse an der Unternehmung noch nicht völlig erloschen ist, da er den Kontakt noch nicht abgebrochen hat. Ein Beschwerdekontakt ist besser zu bewerten als gar kein Kontakt. Dies eröffnet im Rahmen des Kündigungspräventionsmanagements die Chance, die Kündigung des Kunden durch eigene Maßnahmen zu verhindern. Allerdings wird auch deutlich, dass bei einem etwaigen Scheitern der Bemühungen der Kunde verloren ist und nur mit großem Aufwand zurückgewonnen werden kann (Schneider 2008, S. 66 ff.).

Kündigungsmanagement:

Ist es jedoch einmal zur Kündigung gekommen, muss das Unternehmen durch ein zielgerichtetes Kündigungsmanagement versuchen, die Rücknahme der Kündigung zu erreichen. Dies kann ausschließlich durch direkte Ansprache des Kunden gelingen. Hier sind dem Kunden die vorhandenen Wechselbarrieren zu verdeutlichen und gegebenenfalls konkrete Angebote in Form von Preisnachlässen und Sonderleistungen zu machen. Es ist jedoch zu vermeiden, dass die Existenz dieser Rückgewinnungsangebote die Kündigung für den Kunden erst reizvoll macht (Knauer 1999, S. 524).

Revitalisierungsmanagement:

Wurde die Kündigung nicht zurückgenommen, kann das Unternehmen versuchen, die Wiederanbahnung der Geschäftsbeziehungen zu erreichen. Dies kann durch Maßnahmen des allgemeinen Interessentenmanagements erfolgen, welche durch, aus den Informationen über den Kunden gewonnene individuelle Maßnahmen, ergänzt werden sollten (Stauss 2000, S. 452 ff.).

Nicht jeder Kunde besitzt für ein Unternehmen den gleichen Wert. Jedoch sind alle Maßnahmen im Rahmen der kundenorientierten Managementkonzepte sehr kostspielig. Dies fordert eine Einteilung der Kunden, welche es erlaubt, jeden einzelnen Kunden individuell im Rahmen der Managementkonzepte optimal betreuen zu können, oder die Kommunikation zu weniger rentablen Kunden frühzeitig einzustellen. „Maßnahmen der Kündigungsprävention sind dabei nur bei den profitablen Kunden anzuwenden“ (Michalski 2006, S. 597).

6.1.2 Kundendifferenzierung

Wie bereits oben erwähnt wurde ist es sinnvoll, die Kunden nach verschiedenen Kriterien zu differenzieren, da die Begleitung der Kunden über den gesamten Kundenlebenszyklus nicht immer in einem positiven Kosten-Nutzen-Verhältnis steht. „Kunden sind in mehrfacher Hinsicht verschieden. Sie repräsentieren zum einen verschiedene Werte für das Unternehmen, zum anderen unterscheiden sie sich in ihren Bedürfnissen und Ansprüchen. Deshalb muss auf die Identifikation der Kunden die Differenzierung folgen“ (Engelbach 2001, S. 49).

In diesem Teil der Arbeit wird sich ausschließlich mit dem Kundenwert für das Unternehmen beschäftigt. Dazu werden im folgenden zwei Differenzierungsmethoden vorgestellt, die eine Segmentierung der Kunden ermöglichen. Die ökonomisch endogenen Segmentierungskriterien ABC-Analyse und Customer Lifetime Value sind dabei an die Anforderungen der Messbarkeit, Kaufverhaltensrelevanz, Zugänglichkeit, Handlungsfähigkeit, Wirtschaftlichkeit und der zeitlichen Stabilität gebunden. Diese Anforderungen sind bei der Differenzierung und Analyse sicherzustellen, um verlässliche Ergebnisse zu erhalten (Bruhn 2001, S. 96 f.).

[...]

Details

Seiten
116
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2009
ISBN (eBook)
9783836647762
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v227823
Institution / Hochschule
Universität der Bundeswehr München, Neubiberg – Wirtschafts- und Organisationswissenschaften, Marketing
Note
1,7
Schlagworte
customer relationship management erfolgsfaktoren kundenorientierung indikatorenmodell

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Erfolgsfaktoren von  Customer Relationship Management (CRM) Strategien in Unternehmen