Erstellung eines Konzepts zur Vergleichbarkeit der Performance von Landesgesellschaften bei Kundenzufriedenheitsanalysen im internationalen B2C-Bereich am Beispiel der XYZ AG

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung der Arbeit
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Kundenzufriedenheit
2.1.1 Entstehung von Kundenzufriedenheit
2.1.1.1 Das Confirmation/Disconformation Paradigma
2.1.1.2 Das Kano-Modell der Zufriedenheit als spezielle Theorie des C/D-Paradigmas
2.1.2 Auswirkungen von Kundenzufriedenheit
2.1.3 Customer Satisfaction Measurement (CSM)
2.1.3.1 Customer Satisfaction Index (CSI) und Customer Loyalty Index (CLI)
2.1.3.2 Konzeption einer Kundenzufriedenheitsmessung
2.1.3.3 Parameter einer Kundenzufriedenheitsmessung
2.2 Business-to-Consumer (B2C)
2.2.1 Internationaler Einzelhandel
2.2.2 Marketingforschung im B2C-Bereich
2.2.3 Kundenzufriedenheit im B2C-Bereich
2.3 Internationales Marketing
2.4 Internationale Marketingforschung
2.4.1 Besonderheiten und Probleme
2.4.1.1 Vergleichbarkeit als Anforderung an die internationale Marketingforschung
2.4.1.2 Organisation der internationalen Marketingforschung
2.4.2 Prozess der internationalen Marketingforschung
2.5 Zusammenfassung und Implikationen für die weitere Vorgehensweise

3. Beispielhafte Konzeption einer KZA im internationalen Einzelhandel
3.1 Vorstellung des Unternehmens XYZ AG
3.2 Vorstellung der Testländer A und B
3.3 Vorbereitung der Untersuchung
3.3.1 Wahl der Datenerhebungsmethode
3.3.2 Stichprobenermittlung
3.4 Erstellung der Fragebögen
3.4.1 Fragebogen Land A
3.4.2 Fragebogen Land B
3.5 Durchführung der Untersuchung

4. Ansätze zu einer Ergebnisauswertung und zu einem Vergleich der Länder A und B
4.1 Überprüfung der Messungsäquivalenz
4.2 Transformation der Ergebniswerte
4.3 Ermittlung der unterschiedlichen CSI-Stufen
4.4 Ermittlung des CLI
4.5 Die CSI – CLI Matrix
4.6 Erstellen von Kundenzufriedenheitsportfolios
4.7 Bedeutung von Einzelzufriedenheiten
4.8 Einfluss von Einzelzufriedenheiten
4.9 Schlussfolgerungen für die XYZ AG

5. Mögliche Handlungsalternativen aus einer Kundenzufriedenheitsuntersuchung
5.1 Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit
5.2 Instrumente zur Erhöhung der Kundenbindung

6. Weiterführende Ansätze zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und -bindung
6.1 Kundenzufriedenheitscontrolling
6.2 Der Ansatz des Total Loyalty Marketing

7. Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2-1: Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma

Abbildung 2-2: Das Kano-Modell der Zufriedenheit

Abbildung 2-3: Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit

Abbildung 2-4: Ausprägungen des B2C

Abbildung 2-5: Ebenen der CSI/CLI-Berechnung im Einzelhandel

Abbildung 2-6: Standardparameterkatalog für die Kundenzufriedenheit im

Abbildung 2-7: Grundorientierungen im internationalen Marketing

Abbildung 2-8: Problemfelder der internationalen Marketingforschung

Abbildung 2-9: Äquivalenzbedingungen bei nationalen Erhebungsdaten

Abbildung 2-10: Beispiel einer Funny Faces Skala

Abbildung 4-1: Optische Wahrnehmung von Skalen

Abbildung 4-2: CSI-Berechnung auf Länderebene

Abbildung 4-3: Ampelskala

Abbildung 4-4: CSI-CLI Matrix

Abbildung 4-5: Beispiel eines Kundenzufriedenheitsportfolios

Abbildung 4-6: Regressionsgerade für Leistungsindikator LI 1.1.1

Abbildung 4-7: Zusammenhang direkte und indirekte Wichtigkeit

Abbildung 6-1: Regelkreis des CSM Management Systems

Abbildung 6-2: Managementprozess des Total Loyalty Marketing

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Umrechnung von Sechspunkt-Skala in 0-100 Skala

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das Konstrukt der Kundenzufriedenheit gewinnt heutzutage in den Zielsystemen bei Unternehmen aus allen Branchen immer mehr an Bedeutung. Es wird als eine Chance angesehen den Kunden langfristig zu binden, um so einen Beitrag zu dem Erfolg des Unternehmens zu leisten. Aus diesem Grund werden in vielen Unternehmen Kundenzufriedenheitsanalysen (KZA) durchgeführt und beträchtliche Ressourcen in Instrumente zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit investiert.^[1] Vor dem Hintergrund steigender Wettbewerbsaktivität und der dadurch zunehmenden Internationalisierung der Geschäftstätigkeiten entsteht für zahlreiche Unternehmen die Notwendigkeit, solche Kundenzufriedenheitsanalysen, im Rahmen der internationalen Marketingforschung, auch außerhalb ihres Heimatmarktes durchzuführen. Von dieser Situation ausgehend, wird die Problemstellung der vorliegenden Arbeit formuliert.

1.1 Problemstellung der Arbeit

Bezogen auf Unternehmen aus dem Business-to-Consumer Bereich (B2C), wie zum Beispiel auf Handelskonzerne, unterliegt die Durchführung einer KZA anderen Anforderungen als dieses bei Unternehmen aus dem Business-to-Business Bereich (B2B) der Fall ist. Insbesondere wenn ein B2C-Unternehmen auf verschiedenen Märkten weltweit tätig ist sieht es sich mit einer Vielzahl unterschiedlicher Besonderheiten und Problemen konfrontiert. Denn trotz der gefühlten, weltweiten Vereinheitlichung kultureller Rahmenbedingungen sehen sich international agierende Unternehmen in ihren verschiedenen Ländermärkten häufig sehr heterogenen Kundenanforderungen gegenübergestellt.^[2] Die Datenerhebung bei einer KZA erfolgt hier nicht nur in mehreren, sondern auch in verschiedenartigeren, unbekannteren und insgesamt komplexeren Umweltsituationen als bei einer nationalen Untersuchung.^[3]

Einen besonderen Stellenwert als zentrale Qualitätsanforderung nimmt bei der internationalen Marketingforschung, und somit auch bei der internationalen Kundenzufriedenheitsanalyse als eine mögliche Ausprägung, die Vergleichbarkeit der national gewonnenen Datensätze ein. Diese ist auf Grund der unterschiedlichen, nationalen Umweltsituationen durch eine standardisierte Vorgehensweise entweder überhaupt nicht zu erzielen oder aber die Untersuchung führt zu nicht verwertbaren nationalen Erhebungsergebnissen. Folglich ist hier gegebenenfalls eine Differenzierung verschiedener Strukturelemente bei der Durchführung internationaler Kundenzufriedenheitsanalysen vorzunehmen.

Neben der Gewinnung von Erkenntnissen über die Zufriedenheit in den einzelnen Ländermärkten, verfolgen die Unternehmen mit Hilfe solcher internationalen Untersuchungen häufig auch das Ziel die Performance der einzelnen Landesgesellschaften vergleichbar zu machen.^[4] Auf diese Weise werden Unterschiede bzw. Gemeinsamkeiten sowie Stärken bzw. Schwächen sichtbar und das Unternehmen ist in der Lage geeignete Maßnahmen zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit bzw. zur Kundenbindung einzuleiten.

Vor dem Hintergrund der oben angeführten Gründe und der Tatsache, dass für den B2C-Bereich in der betrachteten Literatur kein einheitlicher Ansatz zur Erzielung von Vergleichbarkeit bei internationalen Kundenzufriedenheitsanalysen zu existieren scheint, wird es daher als sinnvoll erachtet im Rahmen dieser Arbeit einen ebensolchen zu entwickeln.

1.2 Ziel der Arbeit

Hauptziel der Arbeit ist die Entwicklung und beispielhafte Anwendung eines Konzepts, das es global agierenden Unternehmen aus dem B2C-Bereich, insbesondere dem internationalen, stationären Einzelhandel, ermöglicht länderübergreifend durchgeführte Kundenzufriedenheitsanalysen vergleichbar zu machen. Dadurch erhalten sie einen Ansatz zur Erstellung eines Benchmarks der Performance bezüglich der Kundenzufriedenheit von verschiedenen Landesgesellschaften. Um dieses zu gewährleisten, besteht das Unterziel der Arbeit darin die zur Erreichung des Hauptziels relevanten Probleme und Besonderheiten der internationalen Marketingforschung herauszuarbeiten sowie in der Identifizierung von aussagekräftigen Kundenzufriedenheitsparametern für den internationalen B2C-Bereich.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in sieben Hauptkapitel unterteilt. Das Erste beschreibt die Problemstellung sowie die Zielsetzung dieser Arbeit. Zudem wird in einem weiteren Unterpunkt der Aufbau der Arbeit vorgestellt.

Das zweite Kapitel zeigt die für das spätere Vorgehen notwendigen theoretischen Grundlagen auf.

In Kapitel 3 erfolgt die exemplarische Konzepterstellung für die Durchführung einer internationalen Kundenzufriedenheitsanalyse im internationalen Einzelhandel. Das Unternehmen welches dafür dient ist die fiktive XYZ AG. Die Unterpunkte 3.1 und 3.2 stellen das Unternehmen und seine Tätigkeiten sowie die zwei für diese Untersuchung ausgewählten Testländer vor. Das nächste Kapitel beschäftigt sich mit der Vorbereitung der Untersuchung. Diese beinhaltet die Auswahl der geeigneten Datenerhebungsmethode und die Festlegung der Stichprobengröße. Die Erstellung der landesspezifischen Fragebögen ist Bestandteil von Kapitel 3.4. Kapitel 3.5 erklärt abschließend die Durchführung der KZA.

Das 4. Kapitel zeigt Ansätze für die Auswertung der Ergebnisse einer Kundenzufriedenheitsanalyse auf und gibt Empfehlungen für einen Vergleich der beiden Landesgesellschaften bezüglich der Kundenzufriedenheitsperformance (Kapitel 4.1-4.9).

In Kapitel 5 werden, basierend auf den Ergebnissen aus Kapitel 4, Handlungsmöglichkeiten für die XYZ AG dargestellt. Dabei sollen aufgedeckte Schwächen durch gezielte Maßnahmen abgebaut und ermittelte Stärken weiter forciert werden. Es werden Instrumente zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und zur Erhöhung der Kundenbindung aufgezeigt.

Kapitel 6 stellt zwei, von dieser Arbeit unabhängige, weiterführende Ansätze vor, die von den Unternehmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung eingesetzt werden können.

Abschließend erfolgen in Kapitel 7 eine Schlussbetrachtung und eine kritische Würdigung des in dieser Arbeit entwickelten Konzepts.

2. Theoretische Grundlagen

Dieser Abschnitt behandelt die für diese Arbeit erforderlichen theoretischen Grundlagen. Dabei wird zunächst auf den Begriff bzw. die Entstehung und Auswirkungen von Kundenzufriedenheit eingegangen (Kapitel 2.1.1 und 2.1.2). Unterpunkt 2.1.3 behandelt daraufhin das sogenannte Customer Satisfaction Measurement (CSM), d.h. die verschiedenen Möglichkeiten zur Messung von Kundenzufriedenheit, deren Ausgestaltung und die erforderlichen Parameter.

Der Zweite Theorieblock beschäftigt sich mit der Definition und den verschiedenen Ausprägungen des B2C und geht anschließend in Kapitel 2.2.3 ausführlich auf die Kundenzufriedenheit im B2C-Bereich und deren Besonderheiten, sowie die Identifizierung von aussagekräftigen Leistungsparametern für (internationale) B2C-Unternehmungen, speziell für den (internationalen) stationären Einzelhandel, ein.

Der dritte Theoriepart umfasst schließlich das internationale Marketing und die internationale Marketingforschung. Dabei werden in Unterpunkt 2.4.1 die relevanten Probleme und Besonderheiten im Zuge der internationalen Marketingforschung beschrieben. Das für diese Arbeit wichtige Theoriekapitel 2.4.1.1 erläutert anschließend die Vergleichbarkeit, sowohl bei der Untersuchungsmethode als auch bei den Ergebnissen, als zentrale Anforderung an die internationale Marketingforschung. Die weiteren Unterpunkte geben Aufschluss über die Organisation und den Prozess der internationalen Marketingforschung.

Abschließend erfolgt eine Zusammenfassung mit einem Ausblick auf die weitere Vorgehensweise dieser Arbeit (Kapitel 2.5).

2.1 Kundenzufriedenheit

In der Problemstellung wurde zu Beginn darauf hingewiesen, dass Kundenzufriedenheit einen immer größer werdenden Stellenwert in der strategischen Unternehmensplanung einnimmt. Vor allem das veränderte Kauf- und Konsumverhalten zwingt die Unternehmen zu einer konsequenten Kundenorientierung und so dazu ihre Absatzleistungen an den Wünschen und Bedürfnissen der Nachfrager auszurichten.^[5] In diesem Sinne ist es verwunderlich, dass in der Praxis nur wenige Unternehmen die Zufriedenheit ihrer Kunden ermitteln bzw. ein zielgerichtetes Management diesbezüglich aufgebaut haben. Oftmals setzen die Unternehmen, die eine Kundenzufriedenheitsanalyse durchführen, auch ungeeignete Methoden ein oder führen die Analyse unsystematisch aus.^[6]

Um mit Hilfe einer effizienten Analyse eine reliable Aussage über die Kundenzufriedenheit treffen zu können, ist es zunächst wichtig, dass die Unternehmen den Begriff Kundenzufriedenheit bzw. Kundenzufriedenheitsanalyse definieren und hinterleuchten.

Kundenzufriedenheit kann auf zwei verschiedene Arten definiert werden. Eine Möglichkeit der Definition besteht darin die Kundenzufriedenheit als Ergebnis von Konsumerfahrungen anzusehen.

„An emotional response to the experiences provided by, associated with particular products or services purchased, retail outlets, or even molar patterns of behaviour such as shopping and buyer behaviour, as well as the overall market place.“^[7]

“An outcome of purchase and use resulting from the buyer´s comparison of the rewards and the costs of the purchase in relation to the anticipated consequences”^[8]

Die andere Möglichkeit ist Kundenzufriedenheit als einen Prozess zu interpretieren.

„The consumer´s response to the evaluation of the perceived discrepancy between prior expectations and the actual performance of the product as perceived after its consumption.”^[9]

Von welcher Sichtweise ein Unternehmen ausgeht, bleibt ihm selbst überlassen. Jedoch wird im B2C-Bereich, besonders im stationären Einzelhandel^[10], welcher später die Grundlage für die gesamte Arbeit darstellt, meistens von Kundenzufriedenheit als Resultat einer Transaktion ausgegangen, während im B2B-Bereich Kundenzufriedenheit als Prozess angesehen wird.^[11]

2.1.1 Entstehung von Kundenzufriedenheit

Die beiden Definitionen von Kundenzufriedenheit bilden die Grundlage zur Beantwortung der Frage wie Kundenzufriedenheit entsteht. Im Folgenden dient zur Erklärung des Entstehungsprozesses das Confirmation/Disconformation-Paradigma (C/D-Paradigma), welches ein weitverbreitetes Modell zur Entstehung von Kundenzufriedenheit darstellt.^[12] Weiter wird darauf eingegangen, dass bei diesem Prozess unter Umständen nicht alle Faktoren von derselben Bedeutung sind und demnach zwischen verschiedenen Arten differenziert werden muss.

2.1.1.1 Das Confirmation/Disconformation Paradigma

Die Kernaussage des C/D-Paradigmas lautet, dass Kundenzufriedenheit aus dem Vergleich der tatsächlichen Erfahrung bei der Inanspruchnahme einer Leistung (Ist-Leistung) mit einer Erwartungshaltung des Kunden vor dem Kauf (Soll-Leistung) resultiert. Diese Soll-Leistung wird auch als Vergleichsstandard bezeichnet. Entspricht die wahrgenommene Leistung den Erwartungen, so spricht man von Bestätigung (Konfirmation). Das Ausmaß der Zufriedenheit, das bei exakter Übereinstimmung der wahrgenommenen Leistung mit dem Vergleichsstandard vorliegt, wird als Konfirmationsniveau der Zufriedenheit bezeichnet.^[13] Diese Sachverhalte werden in der folgenden Abbildung 2-1 verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma

Quelle: aus Homburg, C., Becker, A. u. Hentschel, F. (2008): S. 107.

Das C/D-Paradigma wird als ein integrativer Rahmen verstanden, innerhalb dessen verschiedene Ansätze zur Erklärung der Entstehung von Kundenzufriedenheit existieren. So beschäftigen sich die Assimilationstheorie, die Kontrasttheorie und die Assimilations-Kontrasttheorie mit der nachträglichen Veränderung des Vergleichsstandards. Die Attributionstheorie besagt, dass die Kunden nach den Erfolgs- bzw. Misserfolgsursachen eines Kaufes suchen und die Prospect Theorie nimmt an, dass die Nichterfüllung von Kundenerwartungen zu stärkerer Unzufriedenheit führt als positive Erlebnisse zur Zufriedenheit führen.^[14]

Auf eine weitere Ausführung der einzelnen Theorien wird an dieser Stelle verzichtet, da sie für den weiteren Verlauf dieser Arbeit nicht von Bedeutung sind.^[15]

2.1.1.2 Das Kano-Modell der Zufriedenheit als spezielle Theorie des C/D-Paradigmas

Um die in Punkt 2.1.1 getroffene Aussage bezüglich der Bedeutung der einzelnen, in den Entstehungsprozess eingebundenen, Faktoren zu verdeutlichen, wird eine weitere Theorie im Rahmen des C/D-Paradigmas in dem folgenden Kapitel näher betrachtet.

Bei dem C/D-Paradigma wird davon ausgegangen, dass ein bestimmtes Zufriedenheitsniveau durch ein bestimmtes Maß an Confirmation bzw. Disconfirmation verursacht wird. Das Kano-Modell der Zufriedenheit vermutet darüber hinaus, dass nicht alle Faktoren der Leistungserstellung gleichermaßen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit bzw. Kundenunzufriedenheit haben.^[16]

Es unterscheidet aus diesem Grund zwischen Basisfaktoren, Leistungsfaktoren und Begeisterungsfaktoren.^[17] Dieser Zusammenhang wird in Abbildung 2-2 dargestellt. Hierbei wird deutlich, dass die Basisfaktoren, also die Muss-Kriterien einer Leistung, nicht zur Entstehung von Kundenzufriedenheit beitragen können, sondern allenfalls zur Reduzierung von Unzufriedenheit.^[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Das Kano-Modell der Zufriedenheit

Quelle: in Anlehnung an: Vavra, T. G. (1997): S. 382.

Aufbauend auf der Erkenntnis, dass die Begeisterungsfaktoren (Zusatzleistungen oder Service die der Kunde nicht erwartet) in wesentlich höherem Maße zur Kundenzufriedenheit beitragen als das bei den Leistungsfaktoren der Fall ist, lautet die Strategieformulierung nach dem Kano-Modell:

„Erfülle alle Basisanforderungen, sei wettbewerbsfähig bei den Leistungsfaktoren und differenziere dich über die Begeisterungsfaktoren.“^[19]

2.1.2 Auswirkungen von Kundenzufriedenheit

Die Auswirkungen von Kundenzufriedenheit können sich in unterschiedlichen Arten bemerkbar machen. Eine Übersicht der verschiedenen Möglichkeiten ist Teil des Anhangs dieser Arbeit.^[20]

Es ist wahrscheinlich, dass der Kunde, wenn er mit der ihm gebotenen Leistung zufrieden war, ein weiteres Geschäft mit dem betreffenden Anbieter abschließen wird. Über die steigende Anzahl der Wiederkäufe und ggf. Cross-Selling-Käufe entwickelt sich im Laufe der Zeit eine Kundenbindung und schließlich eine Loyalität zu dem Unternehmen. Hat ein Kunde erstmal eine Beziehung zu einem Unternehmen aufgebaut, reagiert er in der Regel auch weniger sensibel auf Preiserhöhungen seitens des Anbieters oder auf Preisaktionen der Konkurrenz.^[21] Er ist dann außerdem wahrscheinlich eher bereit negative Erfahrungen mit dem Unternehmen zu dulden, ohne gleich ein konkurrierendes Unternehmen aufzusuchen.^[22]

Positive Mundpropaganda des Kunden trägt für das anbietende Unternehmen dazu bei ein positives Image zu erlangen, welches zu neuen Kundenkontakten führen kann.^[23] Neue Kunden können aber auch auf Grund einer direkten Weiterempfehlung des Kunden gewonnen werden. In beiden Fällen reduzieren sich dann die Kosten für die Akquisition neuer Kunden.

All diese Auswirkungen haben letztendlich einen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens, da ein höheres Absatz- bzw. Umsatzvolumen erzielt werden kann und ggf. Kosten, z. B. in der Akquise, gesenkt werden können.

Es bleibt jedoch anzumerken, dass diese Auswirkungen bei Kundenunzufriedenheit ein negatives Vorzeichen bekommen. Außerdem wird der Effekt bei Unzufriedenheit erhöht, da Menschen i. d. R. dazu tendieren negative Erlebnisse eher an ihre Mitmenschen zu kommunizieren als positive.^[24]

2.1.3 Customer Satisfaction Measurement (CSM)

Um Kundenzufriedenheit zu messen existieren verschiedene Ansätze, welche derzeit anhand von fünf Bezugsfaktoren klassifiziert werden, wie in Abbildung 2-3 zu sehen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit

Quelle: nach Beutin, N. (2008): S. 127.

Objektive Verfahren ziehen hierbei beobachtbare Größen wie z.B. Umsatz, Marktanteil oder EBIT als Messmerkmal heran und ignorieren dabei die subjektive Wahrnehmung des Kunden.^[25] Die Nachteile dieser Methode liegen in der gerade schon erwähnten Vernachlässigung der subjektiven Elemente und darin, dass eine solche Messung nur vergangenheitsorientiert als Resultat erfolgen kann.^[26] Zudem bestimmen sich die objektiven Größen, neben der Kundenzufriedenheit, auch durch zahlreiche andere externe Faktoren wie zum Beispiel Konjunktur, Wechselkurse oder Klima.^[27]

Subjektive Verfahren weisen diese Problematiken hingegen nicht auf, da die Zufriedenheit der einzelnen Kunden gemessen wird. Da in diesem Fall die objektiven Größen keine Berücksichtigung finden, ist bei der Anwendung subjektiver Verfahren die tatsächliche Bewertung der Kunden transparenter.^[28]

Als zweite Unterscheidung dient die Frage, ob sich die Kundenzufriedenheitsmessung nur auf ein bestimmtes Ereignis (ereignisorientiert), z. B. Beschwerden beziehen soll (z. B. durch die Critical Incident Technique) oder ob ein breites Spektrum an Merkmalen abgefragt werden soll (merkmalsorientiert).^[29]

Aufbauend auf den merkmalsorientierten Verfahren hat das Unternehmen zu entscheiden, ob die Erhebung durch Auswertung von z. B. vorliegenden Beschwerden (implizit) oder durch die direkte Befragung von Kunden (explizit) erfolgen soll.^[30]

Wählt das Unternehmen die explizite Methode so kann es einerseits mit Hilfe einer einzigen Frage die Globalzufriedenheit der Kunden (eindimensional) oder andererseits durch das Abfragen von Einzelurteilen zu bestimmten Leistungsmerkmalen (mehrdimensional) die Gesamtzufriedenheit ermitteln.^[31]

Die letzte Auswahl die ein Unternehmen bei einer Kundenzufriedenheitsmessung treffen muss, ist die Wahl des Messzeitpunktes. Wenn ein Vergleich zwischen einer vorgelagerten Befragung der Erwartungshaltung der Kunden und einer nachgelagerten Befragung des Erfüllungsgrades angestellt wird, spricht man von ex ante-/ex post-Verfahren. Werden hingegen die Erwartungen und der Erfüllungsgrad simultan abgefragt oder geschieht eine reine, direkte Befragung der Kundenzufriedenheit wird dies als ex post-Verfahren bezeichnet.^[32]

2.1.3.1 Customer Satisfaction Index (CSI) und Customer Loyalty Index (CLI)

Die Berechnung des CSI bzw. CLI ist eine Vorgehensweise im Rahmen der mehrdimensionalen Verfahren und kann sowohl merkmalsorientiert als auch ereignisorientiert Anwendung finden.^[33] Im Gegensatz zu den anderen rein merkmalsorientierten, mehrdimensionalen Verfahren (SERVQUAL, SERVPERF u. SERVIMPERF), welche wegen des begrenzten Umfangs der Arbeit keine weitere Erwähnung finden, berücksichtigt der CSI die subjektive Wichtigkeit der einzelnen Leistungsparameter und setzt diese in Relation zur Zufriedenheit.^[34] In der Literatur finden sich zwei unterschiedliche Interpretationen des CSI bzw. des CLI.

Töpfer legt bei seinem Ansatz auf Basis von ermittelten Wichtigkeitswerten Soll-Erfüllungsgrade für jedes einzelne Leistungskriterium fest und berechnet dann unter Berücksichtigung dieser Variablen den jeweiligen CSI.^[35] Bei der Ermittlung des CLI geht er von einer vergangenheitsorientierten und einer zukunftsorientierten Messung aus. Des Weiteren differenziert Töpfer bei dem CLI nach Kundensicht und Unternehmenssicht.^[36]

Homburg/Fürst dagegen sehen den CSI bzw. den CLI als Urteile der Kunden zur Gesamtzufriedenheit bzw. Kundenbindung. Diese Gesamtparameter werden durch standardisierte Fragen, die fallweise abgeändert werden können, ermittelt.^[37] So kann die Gesamtzufriedenheit durch die Frage „Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit dem Unternehmen XYZ?“ und die Kundenbindung durch Fragen wie „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie auch in Zukunft mit dem Unternehmen XYZ zusammenarbeiten?“ und „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie das Unternehmen XYZ weiterempfehlen?“ ermittelt werden. Vorteil dieser vereinfachten Methode ist die leichtere Bearbeitung und die Sicherung einer branchen- und unternehmensübergreifenden Vergleichbarkeit.^[38]

Aus diesem Grund wird sich diese Arbeit ausschließlich an der Methode von Homburg/Fürst orientieren.

2.1.3.2 Konzeption einer Kundenzufriedenheitsmessung

Am Anfang einer Kundenzufriedenheitsmessung stehen die exakte Definition des Marketingentscheidungsproblems und die Zielsetzung der Untersuchung.^[39] Das Unternehmen muss also festlegen welcher Sachverhalt erfasst werden soll und welche Absicht hinter einer solchen Vorgehensweise steckt.

Fundamental und damit unerlässlich für die Durchführung einer Kundenzufriedenheitsmessung ist die Festlegung der Zielgruppe, also der Personen über die ein Unternehmen Informationen gewinnen möchte. Es kann dabei z. B. unterschieden werden zwischen aktiven, inaktiven und verlorenen Kunden.^[40] Auch die Branche spielt dabei eine Rolle. So ist es im B2C-Bereich meistens nicht möglich inaktive oder gar verlorene Kunden zu befragen.

Für die ermittelte Zielgruppe muss dann in einem nächsten Schritt eine Stichprobe gestaltet werden mit der eine Repräsentativität der Ergebnisse erreicht werden kann. Ist dieses geschehen, legt das Unternehmen fest, welche Art der Befragung eingesetzt werden soll, ob offene oder geschlossene Fragen benutzt werden sollen und welche Arten von Skalen am Besten für die Befragung geeignet sind.^[41]

Schließlich müssen die Inhalte der Befragung, d. h. die abzufragenden Parameter bestimmt und eine Vorgehensweise zur Wahrung der Anonymität erarbeitet werden.^[42]

Eine detaillierte Beschäftigung mit der Vorgehensweise bei einer Kundenzufriedenheitsmessung findet später in Kapitel 3.4 und 3.5 statt.

2.1.3.3 Parameter einer Kundenzufriedenheitsmessung

Da in dieser Arbeit nach der Methode von Homburg/Fürst^[43] verfahren wird, werden Gesamtparameter für die Berechnung des CSI bzw. CLI festgelegt. Diese bilden die oberste Ebene der Messung. Auf der zweithöchsten Stufe sind die Leistungsdimensionen (im Folgenden der Arbeit auch LD genannt) angeordnet. Die Leistungsdimensionen bilden die Oberbegriffe für die auf der dritten Ebene stehenden Kundenzufriedenheitsparameter oder Leistungsfaktoren (im Folgenden der Arbeit auch LF genannt). Diese repräsentieren die existierenden Kontaktpunkte des Kunden mit dem Unternehmen bzw. seinem Leistungsangebot.^[44] Die letzte Hierarchieebene bilden die Kundenzufriedenheitskriterien oder Leistungsindikatoren (im Folgenden der Arbeit auch LI genannt), welche die Einzelfragen zu dem jeweiligen Leistungsfaktor repräsentieren.^[45]

Die potentiellen Kundenzufriedenheitsindikatoren sollten zunächst durch ein Brainstorming gesammelt werden. Anschließend sind die Vorschläge kritisch zu bewerten und auf ihre Indikatoreignung zu prüfen. Dieses ist notwendig, da nicht alle der Vorschläge für die Problemlösung sinnvoll sind und zudem aus Kapazitätsgründen nicht alle Indikatoren in eine Befragung aufgenommen werden können.^[46]

Eine ausführliche Beschäftigung mit den einzelnen Parametern erfolgt später in Kapitel 2.2.3 und Kapitel 3.4.

2.2 Business-to-Consumer (B2C)

Unter der Bezeichnung B2C werden alle Geschäftstätigkeiten aufsummiert, bei denen der Absatz der Ware oder der Dienstleistung direkt an den Endverbraucher geschieht.^[47] Anbieter dieser Waren oder Dienstleistungen können sowohl Einzelhandelsbetriebe als auch z. B. Handwerksbetriebe oder sonstige Dienstleistungsbetriebe sein. Einen Überblick über die möglichen Ausprägungsformen innerhalb des B2C liefert die folgende Abbildung 2-1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-4: Ausprägungen des B2C

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Müller-Hagedorn, L. (1995): S. 234f.

Die Geschäftstätigkeit mit dem Endverbraucher grenzt sich in zahlreichen Merkmalen von dem B2B-Bereich ab. So werden im B2C-Bereich in der Regel kleine Durchschnittsmengen abgesetzt, es existiert eine große Zahl an ungeplanten Kaufaktivitäten, den sogenannten Impulskäufen, und das Zustandekommen eines Geschäftes hängt in vielen Fällen von der Lage, der Attraktivität und dem Image der jeweiligen Betriebsstätte ab.^[48] Die beiden letztgenannten Besonderheiten betreffen vor allem die Form des Einzelhandels. Außerdem liegt bei Unternehmen dieser Art, im Gegensatz zum B2B, oftmals ein anonymisierter Kundenstamm vor.

Obwohl der B2C-Bereich, wie gezeigt, verschiedene Ausprägungen annehmen kann, konzentriert sich die Arbeit im Folgenden ausschließlich auf die Erscheinungsform der Einzelhandelsbetriebe und hier auf den klassischen stationären Einzelhandel, da an seinem Beispiel die Problematik und die weitere Vorgehensweise dieser Arbeit am besten verdeutlicht werden kann.

2.2.1 Internationaler Einzelhandel

Exportstarke Nationen wie z. B. Deutschland waren und sind, was den Einzelhandel angeht, bisher auf ausländischen Märkten kaum aktiv. Ausnahmen bilden hier die großen Handelskonzerne wie z.B. Metro, Aldi, Ikea, Carrefour und Toys ´R´ Us. Doch auch wenn ein Handelsunternehmen international tätig ist, bedient es in der Regel bei weitem nicht so viele Ländermärkte, wie das bei einem Industrieunternehmen der Fall sein würde.^[49]

Der Grund dafür ist, dass nicht lediglich Waren in ein bestimmtes Land exportiert werden müssen, sondern die Leistung direkt vor Ort erbracht werden muss. Das Unternehmen ist also gezwungen Betriebsstätten zu eröffnen und die damit verbundenen finanziellen und personellen Investitionen zu tragen. Ausnahmen bilden hier lediglich Sonderformen wie der Versandhandel.^[50]

Ein weiterer Grund für den vergleichsweise schwachen Internationalisierungsgrad im Einzelhandel liegt im Wesen der Tätigkeit selbst begründet. Die Attraktivität, Notwendigkeit oder Vorteilhaftigkeit von Warenimporten für ein Land liegt in der Regel am Mangel an vergleichbaren Inlandsprodukten. Da es jedoch kein Land ohne eine historisch gewachsene nationale Einzelhandelsstruktur gibt, sieht sich ein Unternehmen automatisch einer nationalen Konkurrenz gegenüber.^[51]

Entscheidet sich ein Handelsunternehmen dafür, Geschäftstätigkeiten außerhalb seines Heimatmarktes aufzunehmen, stellt sich die Frage welche Strategie es bezüglich der Marktbearbeitung anwenden soll. Hierbei gilt es zu entscheiden, ob das Format des Heimatmarktes ohne größere Veränderungen auf den neuen Markt übertragen werden soll, oder ob länderspezifische Anpassungen erfolgen sollen.^[52] Beispiel für die erstgenannte Strategie ist z.B. Benetton. Die zweite Variante verfolgt z.B. der Metro-Konzern mit seinen verschiedenen Store-Formaten Classic, Junior und ECO.^[53]

Eine ausführliche Beschreibung dieser möglichen Grundorientierungen bei internationalen Tätigkeiten erfolgt später in Kapitel 2.3.

2.2.2 Marketingforschung im B2C-Bereich

Der Bereich der Marketingforschung hat in den vergangenen Jahren auch für die im B2C-Bereich tätigen Unternehmen mehr und mehr an Bedeutung gewonnen.^[54] Besonders im internationalen Kontext wird es für solche Unternehmen immer wichtiger Informationen über die Märkte und deren Teilnehmer, insbesondere die Kunden, zu sammeln und zu analysieren um so eine Basis für marketingbezogene Entscheidungen zu erhalten.

Marketingforschung im B2C-Bereich oder auch Konsumentenforschung kann demnach definiert werden als:

Die Anwendung wissenschaftlicher Methoden zur Lösung von Marketingproblemen, mit deren Hilfe das Risiko und die Qualität unternehmerischer Entscheidungen reduziert bzw. verbessert werden sollen. Diese Entscheidungen betreffen die Unternehmensziele und die Bedürfnisbefriedigung der Kunden zu gleichen Teilen. ^[55]

Ausschlaggebend für die Entwicklung der Konsumentenforschung sind neben wirtschaftlichen Veränderungen wie z. B. der zunehmenden Wettbewerbsintensität durch die voranschreitende Globalisierung, der oftmals vorzufindenden Sättigung des Heimatmarktes oder das Entstehen neuer Betriebstypen auch demographische Entwicklungen wie z. B. die Veränderung der Altersstruktur der Konsumenten innerhalb eines Marktes, die steigende Anzahl von Single-Haushalten und die Änderung des verfügbaren Einkommens. Außerdem sieht sich der B2C-Bereich mit immer neuen Technologien, neuen Produkten und somit veränderten Produktlebenszyklen konfrontiert.^[56]

2.2.3 Kundenzufriedenheit im B2C-Bereich

Neben den bereits angeführten Gründen liegt die Notwendigkeit für die Messung der Kundenzufriedenheit im B2C-Bereich in der Tatsache, dass die Zufriedenheit der Kunden sich nicht nur in guten Umsatz- und Absatzzahlen äußert. Denn oft haben die Kunden vielleicht keine andere Wahl und sind gezwungen in einem bestimmten Geschäft zu kaufen, z. B. weil es das einzige ist, das ein bestimmtes Sortiment führt, obwohl der Service und die Beratungsqualität dort mangelhaft sind. Eröffnet jedoch in unmittelbarer Nähe ein Geschäft mit einem vergleichbaren Sortiment, bietet aber einen besseren Service, so wird das erste Geschäft über kurz oder lang seine Kundschaft verlieren.^[57]

Um solchen Szenarien vorzubeugen, ist es für ein Geschäft wichtig die Zufriedenheit ihrer Kunden zu messen und bei Unzufriedenheit geeignete Maßnahmen zu ergreifen.

Führt ein Unternehmen diese Messungen in regelmäßig wiederkehrenden Abständen durch, kann es, wenn es z. B. als Filialist oder Franchisegeber auftritt, auf diese Weise die Performance der einzelnen Vertriebsstätten o. Ä. vergleichend beurteilen und individuelle Verbesserungsansätze finden.^[58] In diesem Fall verfolgt das Unternehmen mit der Kundenzufriedenheitsanalyse das Ziel der strategischen Frühwarnfunktion.^[59] Andere denkbare Motivationen zur Durchführung einer Kundenzufriedenheitsanalyse könnten die Überprüfung des Erfolgs einer Marketingmaßnahme (operative Kontrollfunktion) oder die Ermittlung der Leistungen, welche für Zufriedenheit und Begeisterung der Kunden sorgen, sein. Letzteres zielt am Ende darauf hinaus eine optimale Allokation der finanziellen Mittel und so einen effektiven Ressourceneinsatz herbeizuführen (strategische Orientierungsfunktion).^[60]

[...]

^[1] Vgl. Homburg, C. u. Bucerius, M. (2008): S. 55.

^[2] Vgl. Klarmann, M. (2008): S. 243.

^[3] Vgl. Bauer, E. (2002): S. VII.

^[4] Vgl. Klarmann, M. (2008): S. 243.

^[5] Vgl. Korte, C. (1995): S. 2.

^[6] Vgl. Matzler, K. u. Bailom, F. (2009): S. 269.

^[7] Westbrook, R. A. u. Reilly, M. D. (1983): zitiert nach Vavra T. G. (1997): S. 4.

^[8] Churchhill, G. A. u. Suprenant, C. (1982): zitiert nach ebda.

^[9] Tse, D. K. u. Wilton, P. C. (1988): zitiert nach ebda.

^[10] Vgl. zur weiteren Ausführung Kapitel 2.2.

^[11] Vgl. Thelen, E., Koll, O. u. Mühlbacher, H. (2009): S. 301.

^[12] Vgl. Homburg, C. und Stock-Homburg, R. (2008): S. 19.

^[13] Vgl. Homburg, C. u. Stock-Homburg, R. (2008): S.20.

^[14] Vgl. Homburg, C. u. Stock-Homburg, R. (2008):S. 23ff.

^[15] Zu den Theorien innerhalb des C/D-Paradigmas siehe z. B. ebda.

^[16] Vgl. Homburg, C. u. Stock-Homburg, R. (2008): S. 32.

^[17] Vgl. Matzler, K., Sauerwein, E. u. Stark, C. (2009): S. 325.

^[18] Vgl. Matzler, K., Sauerwein, E. u. Stark, C. (2009): S. 325.

^[19] Vgl. Bailom, F., Hinterhuber, H. H., Matzler, K. u. Sauerwein, E. (1996): S.126.

^[20] Siehe Anhang A „Auswirkungen von Kundenzufriedenheit bzw. –unzufriedenheit“.

^[21] Vgl. Matzler, K., Stahl, H. K. u. Hinterhuber, H. H. (2009): S. 9ff.

^[22] Vgl. Meffert, H. (2000): S. 367.

^[23] Vgl. Hinterhuber, H. H., Handlbauer, G. u. Matzler, K. (1997): S. 9.

^[24] Vgl. Matzler. K.,Stahl, H. K. u. Hinterhuber, H. H. (2009): S. 13.

^[25] Vgl. Beutin, N. (2008): S. 127.

^[26] Vgl. Matzler, K. u. Bailom, F. (2009): S. 269.

^[27] Vgl. Beutin, N. (2008): S. 128.

^[28] Vgl. Beutin, N. (2008): S. 128.

^[29] Vgl. Beutin, N. (2008): S. 128f.

^[30] Vgl. Matzler, K. u. Bailom, F. (2008): S. 296.

^[31] Vgl. Töpfer, A. (1999): S. 307f.

^[32] Vgl. Beutin, N. (2008): S. 132ff.

^[33] Vgl. Töpfer, A. (1999): S. 301.

^[34] Vgl. ebda., S. 325.

^[35] Vgl. ebda., S. 326ff.

^[36] Vgl. edba., S. 349ff.

^[37] Vgl. Homburg, C. u. Fürst, A. (2008): S. 616f.

^[38] Vgl. Beutin, N. (2008): S. 145f.

^[39] Vgl. Theis, H.-J. (2008): S. 43.

^[40] Vgl. Matzler, K. u. Bailom, F. (2009): S. 272.

^[41] Vgl. Homburg, C. u. Krohmer, H. (2006): S. 309ff.

^[42] Vgl. Beutin, N. (2008): S. 135.

^[43] Vgl. Kapitel 2.1.3.1.

^[44] Vgl. Homburg, C. u. Fürst, A. (2008): S. 617.

^[45] Vgl. ebda.

^[46] Vgl. ebda.

^[47] Vgl. https://eldorado.uni-dortmund.de/bitstream/2003/25724/1/DISS_Straeter.pdf.

^[48] Vgl. Berman, B. u. Evans, J. R. (1989): S. 11.

^[49] Siehe Anhang B „ Internationalisierungsstatus ausgewählter Handelsunternehmen“.

^[50] Vgl. Berekoven, L. (1995): S. 423.

^[51] Vgl. Berekoven, L. (1995): S. 423.

^[52] Vgl. McGoldrick, P. J. (1995): S. 6f.

^[53] URL: http://metro-cc.com/servlet/PB/menu/1015051_l2/index.

^[54] Vgl. Theis, H.-J. (2008): S. 7.

^[55] Vgl. Kaynak, E. (1978): S. 251.

^[56] Vgl. Cox, R. u. Brittain, P. (2000) S. 63.

^[57] Siehe Anhang C „Negative shopping experiences“.

^[58] Vgl. Berekoven, L. (1995): S. 163.

^[59] Vgl. Theis, H.-J. (2008): S. 410.

^[60] Vgl. ebda.