Performance Management im Call Center: Wie lassen sich Effizienz und Servicequalität steigern?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2. Die Call Center-Branche im Überblick
2.1 Call Center-Branche
2.2 Begriffsdefinition Call Center
2.3 Entstehung und Entwicklung
2.4 Call Center-Typen
2.4.1 Typisierung nach Organisationsform
2.4.2 Typisierung nach Kommunikationsrichtung
2.4.3 Typisierung nach Tätigkeit
2.5 Technische Infrastruktur
2.5.1 Automatic Call Distribution
2.5.2 Interactive Voice Response
2.5.3 Computer Telephony Integration
2.6 Verschiedene Modelle der Dienstleistungserbringung
2.6.1 Mass Production Model
2.6.2 Professional Service Model
2.6.3 Mass Customisation Model

3. Herausforderungen der Call Center
3.1 Spezifische Anforderungen an Call Center
3.1.1 Anforderungen aus Sicht des Marktes
3.1.2 Anforderungen aus Sicht des Kunden
3.1.3 Anforderungen aus Sicht des Unternehmens
3.2 Rationalisierung in Call Centern
3.2.1 Besonderheiten der Dienstleistungen
3.2.2 Rationalisierung der Dienstleistungsproduktion
3.2.3 Rationalisierungsmassnahmen in Call Centern
3.2.4 Grenzen der Rationalisierung in Call Centern

4. Performance Measuring Monitoring in Call Centern
4.1 Performance Measures in Call Centern
4.1.1 Finanzwirtschaftliche Kennzahlen
4.1.2 Effizienzkennzahlen
4.1.3 Qualitätskennzahlen
4.1.3.1 Harte Qualitätskennzahlen
4.1.3.2 Weiche Qualitätskennzahlen
4.1.4 Messung der Kundenzufriedenheit
4.1.5 Determinanten der Kundenzufriedenheit
4.1.5.1 Operative Determinanten
4.1.5.2 Mitarbeiter als Determinante
4.2 Performance Monitoring in Call Centern
4.2.1 Automatisches Reporting
4.2.2 Remote Observation
4.2.3 Mystery Calls

5. Implikationen für das Call Center-Management
5.1 Call Center-Ziele Dienstleistungsmodell
5.1.1 Festlegung der Call Center-Ziele
5.1.2 Wahl des Dienstleistungsmodells
5.2 Bestimmung relevanter Faktoren und Kennzahlen
5.2.1 Ursache-Wirkungs-Analyse
5.2.2 Handlungs-Relevanz-Matrix
5.2.3 Kombinierte Auswertung interner externer Kennzahlen
5.3 Massnahmen zur Zielerreichung
5.3.1 Massnahmen zur Effizienzsteigerung
5.3.2 Massnahmen zur Qualitätssicherung

6. Schlussbetrachtung: Zusammenfassung Aussicht

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kennzahlen zur Messung der Effizienz

Abbildung 2: Ursache-Wirkungs-Beziehung in Call Centern

Abbildung 3: Handlungs-Relevanz-Matrix

Abbildung 4: Qualifikationsanforderungen an die Agenten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Guten Tag, was kann ich für Sie tun?“ Diese oder ähnliche Begrüssungsformeln hören Menschen, wenn sie in ein Call Center anrufen. Ob bei Bestellungen, bei der Nachfrage nach Informationen oder bei Reklamationen: in verschiedenen Alltagssituationen treten Kunden über das Call Center in Kontakt mit dem Unternehmen. Call Center sind Organisationseinheiten, in denen sich die Mitarbeiter (sog. Call Center-Agenten) hauptsächlich auf den telefonischen Kontakt mit Kunden, Interessenten und anderen Geschäftspartnern konzentrieren.^[1] Die Call Center gewinnen in der Wirtschaft immer mehr an Bedeutung und haben sich in den letzten Jahren zu einem festen Bestandteil betrieblicher Servicekonzepte entwickelt.^[2] Nebst der rasanten Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie sind hierfür vor allem ein verschärfter Wettbewerbsdruck und die gestiegenen Erwartungen der Kunden entscheidend.^[3] Globalisierung und Internationalisierung der Märkte führen dazu, dass immer neue Wettbewerber mit vergleichbaren Produkten und Dienstleistungen auf den Markt drängen. Darüber hinaus sind die Kunden heutzutage über Produkte und Dienstleistungen besser informiert.^[4] Dadurch, dass viele Produkte hinsichtlich technischer Ausstattung und Qualität immer ähnlicher und damit aus Kundensicht austauschbar werden, berücksichtigen die Kunden immer stärker, welchen Service ein Unternehmen bietet. Dies hat zur Folge, dass auch die Erwartungen an eine persönliche Betreuung und einen individuellen Service zunehmen.^[5] So sind auch die Ansprüche der Kunden an die Qualität der Call Center-Leistungen in den letzten Jahren kontinuierlich angestiegen.^[6] Trotz der hohen Erwartungen zeigt sich in der Realität jedoch häufig ein anderes Bild. So stellt aus Kundensicht die telefonische Erreichbarkeit mit akzeptablen Wartezeiten bereits ein zentrales Problem dar. Die Call Center-Agenten gelten bei vielen Kunden als unfreundlich, unmotiviert und inkompetent. Oftmals suchen die Kunden vergeblich nach einem kompetenten Ansprechpartner.^[7] Es stellt sich somit die Frage: Wie lassen sich Effizienz und Servicequalität im Call Center steigern?

1.1 Problemstellung

Bei der Betrachtung der wissenschaftlichen Literatur zum Thema Call Center fallen sogleich Titel ins Auge wie: „Call-Center - nützliche Dienstleistung oder Sklavengaleere?“^[8] oder „Call centres: battery farming or free range?“^[9]. Fernie und Metcalf (1998) vergleichen Call Center mit dem Bentham’s Panopticon, ein vom britischen Philosophen Jeremy Bentham stammendes Konzept zum Bau von perfekt überwachten Gefängnissen.^[10] In Anlehnung daran werden Call Center auch als „electronic panopticon“ bezeichnet.^[11] Nicht selten finden sich in wissenschaftlichen Texten zu Call Centern die Begriffe Taylorismus oder Neotaylorismus.^[12] Das Call Center als Grenzstelle zwischen Unternehmen und Kunden erscheint als symptomatisch für überholt geglaubte, hoch reglementierte Arbeitsbedingungen mit geringen Handlungsspielräumen, intensiver Leistungskontrolle und hohen Belastungen.^[13] Ziel der Arbeitsteilung und Standardisierung ist sicherlich, Kundenanrufe möglichst schnell und effizient zu bearbeiten.^[14] Gleichzeitig geht aber mit dem Einsatz von Call Centern der Wunsch der Unternehmen und Verwaltungen einher, unter dem Label der Kundenorientierung Offenheit und Flexibilität gegenüber den Kunden zu zeigen, einen kompetenten und individuellen Service anzubieten sowie die Servicequalität zu verbessern.^[15] In dieser Arbeit wird erstens der Frage nachgegangen, inwieweit die vorherrschende Arbeitsorganisation in CallCentern als neue Form der Taylorisierung betrachtet werden kann. Weiterhin soll analysiert werden, wie weit sich mit der vorherrschenden Arbeitsorganisation die Erwartungen der Kunden erfüllen und die Ziele der Unternehmen erreichen lassen, bzw. welche Probleme sich hieraus ergeben.

Verschiedene Untersuchungen zeigen, dass von den Call Center-Agenten oftmals erwartet wird, Gesprächszeiten kurz zu halten und eine möglichst hohe Anzahl an Anrufen zu bearbeiten.^[16] Hieraus ergibt sich die Frage: Steht für die Call Center eine möglichst schnelle und effiziente Abwicklung der Kundenanrufe im Vordergrund? Welche Rolle spielt dabei der Anspruch, die Kundenorientierung zu erhöhen und die Servicequalität zu verbessern? Diesen Fragestellungen wird unter dem Blickwinkel nachgegangen, wie das Performance Management in Call Centern ausgestaltet ist. Dabei wird analysiert, welche Kennzahlen zur Steuerung der Call Center herangezogen werden, wie die Leistungserfassung und Kontrolle der Call Center-Agenten erfolgt und welche Aspekte der Leistungserbringung dabei im Vordergrund stehen. Ziel dieser Arbeit ist es, Handlungsalternativen, Instrumente und Massnahmen zur Steigerung der Effizienz und der Servicequalität aufzuzeigen. Dazu sollen zunächst die verschiedenen Problemfelder im Call Center identifiziert werden. Darauf aufbauend sollen Handlungsalternativen, Instrumente und Massnahmen zur Steigerung der Effizienz und der Servicequalität abgeleitet werden, um dem Call Center-Management in der Praxis Lösungsansätze aufzuzeigen. Hierbei soll insbesondere darauf geachtet werden, die sich teilweise konkurrenzierenden Zielsetzungen der Effizienzsteigerung einerseits und der Qualitätssteigerung andererseits zu vereinbaren. Die Bearbeitung des Themas wird durch die Methodik der Literaturanalyse erfolgen. Die Ausführungen werden mit empirischen Ergebnissen verschiedener Studien angereichert, um auf diese Weise einen Praxisbezug sicher zu stellen.

1.2 Gang der Untersuchung

Im Anschluss an die Einführung wird im zweiten Teil dieser Arbeit vorerst ein Überblick über die Call Center-Branche gegeben. Dazu werden zunächst die grundlegenden Merkmale eines Call Centers herausgearbeitet, um darauf aufbauend eine Definition für Call Center festzulegen. Es folgt ein kurzer Überblick über die Entstehung und Entwicklung der Call Center. Anschliessend werden verschiedene Typen von Call Centern sowie die wichtigsten technischen Elemente der Call Center kurz erläutert. Im Weiteren werden drei verschiedene Modelle der Dienstleistungserbringung vorgestellt, die in Call Centern Anwendung finden.

Im dritten Teil werden die Herausforderungen aufgezeigt, denen sich Call Center gegenübergestellt sehen. Zunächst wird betrachtet, welche Anforderungen aus Sicht des Marktes und welche aus Sicht der Kunden an die Call Center gestellt werden. Darauf aufbauend werden die individuellen Ziele der Unternehmen dargestellt, die sie mit dem Einsatz eines Call Centers verfolgen. Dies ist sinnvoll, um zu verstehen, warum die vorherrschende Arbeitsorganisation in den Call Centern nicht optimal ist. Die Arbeitsorganisation in Call Centern wird wesentlich durch Rationalisierungs­massnahmen bestimmt, die von der Gestaltung manueller Arbeit im klassischen Industriebetrieb her bekannt sind. Aufgrund verschiedener Besonderheiten von Dienstleistungen bestehen jedoch nicht die selben Rationalisierungsmöglichkeiten in der Dienstleistungsproduktion wie in der Produktion von Sachleistungen. Im weiteren Verlauf werden daher zunächst die Besonderheiten der Dienstleistungen genauer betrachtet. Anschliessend wird allgemein auf die Rationalisierung der Dienstleistungsproduktion eingegangen. Es folgt eine Analyse der Rationalisierungsmassnahmen in Call Center. Im Weiteren werden die Grenzen der Rationalisierung in Call Centern aufgezeigt.

Ziel der Rationalisierung ist zweifellos die Steigerung der Effizienz. Gleichzeitig ist aber auch die Kundenzufriedenheit ein wesentliches Ziel der Leistungserbringung durch die Call Center. Im vierten Teil wird zunächst analysiert, welche Kennzahlen zur Steuerung der Call Center herangezogen werden. Um die Problematik der gängigen Kennzahlen hinsichtlich ihres Beitrags zur Erreichung der Call Center-Ziele zu verstehen, folgt eine Analyse der Determinanten der Kundenzufriedenheit. Anschliessend wird die Erfassung und Kontrolle der Mitarbeiterleistung hinsichtlich ihres Beitrags zur Erreichung der Call Center-Ziele genauer betrachtet.

Auf Basis der im Verlauf der Arbeit herausgearbeiteten Problemfelder werden im fünften Teil dieser Arbeit Handlungsempfehlungen für das Call Center-Management angesprochen. Es wird zunächst aufgezeigt, worauf bei der Festlegung der CallCenter-Ziele zu achten ist. Anschliessend wird das Dienstleistungsmodell ermittelt, welches am besten geeignet ist, die Call Center-Ziele zu erreichen. Ferner werden Massnahmen und Instrumente zur Bestimmung der steuerungsrelevanten Faktoren und Kennzahlen aufgezeigt. Darauf aufbauend werden konkrete Massnahmen zur Effizienzsteigerung und Qualitätssicherung vorgestellt.

Den Abschluss der Arbeit bildet die Schlussbetrachtung. Diese beinhaltet eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse und eine Beurteilung der zukünftigen Situation der Call Center.

2. Die Call Center-Branche im Überblick

In diesem Teil der Arbeit wird ein Überblick über die Call Center-Branche gegeben. Zunächst werden die grundlegenden Merkmale eines Call Centers herausgearbeitet, um darauf aufbauend eine Definition für Call Center festzulegen. Es folgt ein kurzer Überblick über die Entstehung und Entwicklung der Call Center. Anschliessend werden verschiedene Typen von Call Centern sowie die wichtigsten technischen Elemente der Call Center kurz dargestellt. Im Weiteren werden drei verschiedene Modelle der Dienstleistungserbringung vorgestellt, die in Call Centern Anwendung finden.

2.1 Call Center-Branche

Von einer Call Center-Branche zu sprechen ist problematisch. Die Problematik ergibt sich einerseits aufgrund der vielfältigen Organisationsformen und der Nähe der organisationseigenen Call Center zu ihren Stammbranchen. Andererseits entsteht sie dadurch, dass grosse Call Center ihre Dienstleistungen oftmals in mehreren verschiedenen Branchen der Wirtschaft anbieten. Der Brockhaus definiert eine Branche als Wirtschaftszweig (z.B. Metallindustrie, Baugewerbe oder Banken und Versicherungen). Unternehmensinterne Call Center würden demnach nicht zur Call Center-Branche, sondern zur Branche des jeweiligen Unternehmens gehören. Es besteht zwar eine verbandliche Interessenvertretung und eine quasi-branchenmässige Selbstverständigung. Den Kern dafür bilden aber vor allem die selbstständigen Dienstleistungs-Call Center.^[17] Wissenschaftler sind sich daher nicht einig, ob es angemessen ist, von einer Call Center-Branche zu sprechen. Bain und Taylor (2000) schlagen vor, eher von „sector“ als von „industry“ zu sprechen.^[18] Dennoch gibt es verschiedene Gründe von einer Branche zu sprechen. Die Call Center-Community definiert sich durch zahlreiche Konferenzen, Workshops und Fachzeitschriften selbst als Branche. Die Anforderungen an das Personal in den einzelnen Call Centern sind oftmals dieselben. Viele Call Center teilen sich daher denselben Arbeitsmarkt. Organisatorischer Aufbau und genutzte Technologie (vor allem bei der Hardware, aber auch bei der Software) sind ebenfalls in vielen Fällen sehr ähnlich.^[19] Zudem betrachten sich Call Center-Manager meist als Teil der Call Center-Branche, ungeachtet der Stammbranche ihres Unternehmens.^[20] In der vorliegenden Arbeit wird deshalb von einer Call Center-Branche ausgegangen.

Zunächst ist es wichtig, den Begriff Call Center zu definieren. Aufgrund der vielen verschiedenen Typen von Call Centern in unterschiedlichsten Wirtschaftszweigen und ihre verschiedensten Aufgaben ist eine präzise Definition allerdings nicht einfach. Bislang existiert keine allgemeingültige Definition für Call Center.

2.2 Begriffsdefinition Call Center

Weitgreifend definiert, handelt es sich bei Call Centern um eine Arbeits- und Organisations­form, bei der Organisationen ihre telefonische Kommunikation mit verschiedenen Adressaten auf spezialisierte Einheiten verlagern. Adressaten können sowohl interne wie auch externe sein. Interne Adressaten sind etwa andere Organisationseinheiten. Häufiger bedienen Call Center jedoch externe Adressaten wie Endverbraucher, Bürger, Fernsehzuschauer, Vereins­mitglieder etc. Call Center sind in diesem Sinne ein Produktionskonzept für Dienstleistungen, welches inhaltlich-sachlich nicht festlegbar ist.^[21] Die Gemeinsamkeit aller Call Center ist die Abwicklung von Kundenkontakten am Telefon. Call Center-Konzepte unterscheiden sich von anderen Typen telefonbasierter Service- oder Kundenzentren dadurch, dass sie Geschäftsvorgänge in der Regel möglichst voll- und selbstständig bereits am Telefon abschliessen.^[22] Zudem wird der Kunde im Gegensatz zur klassischen Sachbearbeitung in der Regel nicht mit einem spezifischen Ansprechpartner, sondern mit irgendeinem Agenten verbunden, der in der Lage ist, das Kundenanliegen zu bearbeiten.^[23] Die Aufgaben reichen von einfacher Telefonbefragung, Telefonauskunft oder Bestellannahme über individuelle Kundenbetreuung bis hin zu komplexen technischen und professionellen Beratungsleistungen durch hoch qualifizierte Fachkräfte.^[24] Ziel der Unternehmen ist es, mittels organisatorischer Zusammenlegung von Telefonarbeitsplätzen in Verbindung mit Informations- und Kommunikationstechnologie, Kundenkontakte zu verbessern und gleichzeitig ökonomische Effizienzsteigerungen zu realisieren. Eine entsprechende Umschreibung liefern Buchanan und Koch-Schulte (2000):

“Call centres are a relatively recent phenomenon made possible by the dissemination of telecommunications and information technologies. The technology enables telephone service representatives to deal quickly and remotely with customer needs by connecting the representative to the customer’s account information on her/his computer as the call is relayed to the headset. As call centres can be centralized in locations far from the customers of a business, they allow firms to cut costs by reducing the number of local service outlets.”^[25]

Darauf aufbauend wird für diese Arbeit folgende Definition für Call Center festgelegt:

Call Center sind auf Kunden- und Marktkommunikation spezialisierte Organisations­einheiten, die sich moderner Informations- und Kommunikations­technologie bedienen, mit dem Ziel den Kontakt zwischen dem Unternehmen und den Kunden, Interessenten sowie anderen Geschäftspartnern zu verbessern und gleichzeitig eine Effizienzsteigerung zu realisieren.

2.3 Entstehung und Entwicklung

Spezialisierte Telefonarbeit entstand schon zu Beginn der Verbreitung des Telefons, ab den 1880er Jahren in Form handbetriebener Telefonvermittlungs­anlagen.^[26] Der Ursprung des Call Centers findet sich dort, wo standardisierte Datenbestände und Interaktion aufeinander trafen. Mit Beginn des Selbstwähl-Ferndienstes um 1920 entstanden die ersten Rufnummernauskünfte der Telefongesellschaften. In den sechziger Jahren begannen Fluggesellschaften und Versandhändler als erste Branchen spezielle Organisationsformen für die Bearbeitung der Kundenanliegen am Telefon einzurichten. Der Aufschwung der Call Center begann mit dem ersten Anrufverteilsystem (ACD - Automatic Call Distribution) durch die Firma Rockwell im Jahre 1973. Die technisch optimierte Verteilung der wartenden Anrufe auf die Mitarbeiter führte zu einer deutlichen Steigerung der Produktivität. Gleichzeitig konnte durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie eine Vielzahl von Aufgaben direkt vom Mitarbeiter während des Kundenkontakts ausgeführt werden.^[27] Verschiedene Aktivitäten der Unternehmen wurden durch die technologische Entwicklung geografisch unabhängig. In den 1990er erkannten viele Unternehmen das Sparpotenzial der Verlagerung weg von den grossen Wirtschaftszentren in Gebiete mit weit günstigeren Faktorkosten. Back- und Front-Office wurden voneinander getrennt. Zuerst wurden die Back-Office Aktivitäten aus den Wirtschaftszentren hinaus verlagert und in günstigeren Gebieten zentralisiert. Schliesslich wurden auch Front-Office-Aktivitäten, die ursprünglich dezentral und kundennah angesiedelt waren, zentralisiert. Damit entstanden viele neue Call Center.^[28] Die Umlagerung der Dienstleistungserbringung in die Call Center brachte für diese Unternehmen enorme Kosteneinsparungen.^[29]

2.4 Call Center-Typen

Call Center lassen sich hinsichtlich des Grades ihrer Selbstständigkeit, der Hauptrichtung ihrer Kommunikation oder nach ihrer Tätigkeit unterscheiden. Dabei wird zwischen Call Centern nach Inhouse- und externen Call Centern, nach Inbound- und Outbound-Call Centern oder nach Betreuungs-, Vertriebs- und Dienstleistungs-Call Centern unterschieden.

2.4.1 Typisierung nach Organisationsform

Call Center werden hinsichtlich des Grades ihrer Selbstständigkeit nach Inhouse-CallCentern und externen Dienstleistern unterschieden. Inhouse-Call Center werden definiert durch ihre Zugehörigkeit zu einem Mutterunternehmen. Sie können innerhalb der eigenen Unternehmung oder im Konzern in einer zentralen Einheit oder in mehreren dezentralen Einheiten eingerichtet werden. Unternehmensrechtlich können sie auch als Tochtergesellschaften ausgelagert werden. Inhouse-Call Center bearbeiten in der Regel nur firmeneigene Aufgaben. Externe Call Center hingegen sind rechtlich eigenständige, branchenunabhängige Unternehmen. Sie bieten ihre Servicedienstleistungen auf dem Markt an und übernehmen für verschiedene Auftraggeber die Funktion einer doppelten Schnittstelle zwischen Auftraggeber und Konsumentenumwelt. Wenn das Anrufaufkommen schwankt, Erreichbarkeit jedoch als wichtiger Wettbewerbsfaktor angesehen wird, werden Call Center-Kapazitäten auch für saisonale, projektabhängige oder tägliche Anrufspitzen von externen Dienstleistern eingekauft.^[30] Externe Call Center sind daher oftmals von Auftraggebern abhängig und somit sehr viel stärker auf eine effiziente Kostenplanung angewiesen. Um Aufträge kostengünstig bearbeiten zu können, sind sie daher oftmals gezwungen, Aufgaben zu vereinfachen und zu standardisieren.^[31] Es können jedoch auch spezielle Sachbearbeitungen oder professionelle Beratungsleistungen, welche mit erheblichen Qualifizierungs­anforderungen an die Agenten verbunden sind, an Spezialdienstleister ausgelagert werden. Dann geht es weniger um Grossvolumen- und Stosszeitenentlastung, sondern um die Bereitstellung von speziellen Personalanforderungen.^[32] Nebst der Typisierung nach Organisationsform können Call Center auch hinsichtlich ihrer Kommunikations­richtung unterschieden werden.

2.4.2 Typisierung nach Kommunikationsrichtung

Call Center werden häufig im Hinblick auf ihre Kommunikationsrichtung nach Inbound- und Outbound-Aktivitäten unterschieden. Inbound bezeichnet die Kommunikationsrichtung vom Kunden zum Call Center. Bei Outbound-Aktivitäten wird der Kontakt zum Kunden bzw. potenziellen Kunden proaktiv vom Call Center geschaffen.^[33] Die Unterscheidung hängt daher von der jeweiligen Aufgabenstellung des Call Centers ab. Der Tätigkeitsbereich im Inbound reicht von Bestellannahme oder Beratungen bis hin zu Auskunfts- oder Reklamationsdiensten. Tätigkeiten wie Neukundenakquisition, Kundenrückgewinnung, Telefonverkauf, Markt- und Meinungsforschung oder Terminvereinbarungen liegen im Aufgabenbereich der Outbound-Call Center.^[34] Die Typisierung nach Kommunikationsrichtung bietet gegenüber der Typisierung nach Organisationsform den Vorteil, dass mehr Informationen über die Organisations- und Tätigkeitsstrukturen der Call Center gewonnen werden können. Reaktive Anrufannahme im Inbound erfordert andere personelle, organisatorische und technische Massnahmen als die proaktive Kontaktaufnahme im Outbound. So ist im Inbound eine exakte Kapazitätsplanung erforderlich, um keine Wartezeiten für Anrufer und Mitarbeiter entstehen zu lassen. Im Outbound hingegen sind die Kapazitäten einfacher zu planen, da die Kontaktaufnahme durch das Call Center selbst gesteuert wird. Zudem lassen sich Aufgaben, da sie durch das Call Center selbst initiiert werden, leichter standardisieren. Einige Call Center verbinden auch Inbound- mit Outbound-Aktivitäten.^[35] Dies bietet eine höhere Flexibilität bei der Kapazitätsplanung, insbesondere bei den schwer kalkulierbaren Stosszeiten im Inbound.^[36] Die Arbeitsorganisation im Outbound ist stärker auf quantitative Zielvereinbarungen ausgerichtet, etwa die Anzahl abgeschlossener Verkaufsverträge, welche die Beschäftigten innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens erreichen müssen. Der Fokus im Inbound dagegen richtet sich mehr auf die Servicequalität bei gleichzeitig effizienter Kapazitätsplanung.^[37] Für ein umfassendes Verständnis ist aber auch diese Unterscheidung allein nicht ausreichend. Neben der Typisierung nach Organisationsform und Kommunikationsrichtung werden Call Center auch nach ihrer Tätigkeit unterschieden.

2.4.3 Typisierung nach Tätigkeit

Neben der Unterscheidung von Inbound- und Outbound- oder Inhouse- und externen Call Centern, können Call Center auch nach ihrer Tätigkeit unterschieden werden. Hier wird zwischen den folgenden drei Call Center-Typen differenziert: das Betreuungs-, das Vertriebs- und das Dienstleistungs-Call Center. Die Komplexität der Kundeninteraktion lässt dabei keine klaren Eingrenzungen dieser Typen zu. Es ist jedoch wichtig zu erkennen, dass sich die Ausrichtung nach Servicequalität und Effizienz jeweils unterscheidet.^[38]

In Betreuungs-Call Centern gilt, dass die Betreuung des Anrufers zwar Kosten mit sich bringt, jedoch keine direkt zurechenbare Erlöse.^[39] Unter diese Kategorie fallen die Info-Hotlines, die Support-Hotlines oder die Reklamations-Hotlines.^[40] Hierbei handelt es sich um Cost-Centers, die meist nach Budgetvorgaben arbeiten.^[41] In diesen Call Centern wird daher versucht, möglichst kostenminimal zu arbeiten.^[42] Die Betreuungs-Call Center sind daher mehr auf Effizienz und weniger auf Servicequalität ausgerichtet.

Eine gänzlich andere Situation liegt im Vertriebs-Call Center vor. Dabei handelt es sich etwa um Call Center im Versandhandel. Hier ist durch die Bestellannahme, jedem Gespräch ein erfolgswirksamer Umsatz zuzurechnen. In der Realität werden in Vertriebs-Call Center zusätzliche Gespräche über Katalogversand, Liefertermine, Kreditgewährung oder Retourenanforderungen geführt, die nicht unmittelbar erfolgswirksam sind.^[43] Die Vertriebs-Call Center versuchen entsprechend, eine Mischung zwischen Servicequalität und Effizienz zu finden.^[44]

Dienstleistungs-Call Center liefern einen professionellen Service am Telefon. Hierbei handelt es sich etwa um Call Center von Banken oder Versicherungen, die professionelle Beratungsgespräche am Telefon durchführen. Auch medizinische, rechtliche oder technische Beratungen können zum Aufgabenbereich von Dienstleistungs-Call Centern gehören.^[45] Hier liegt der Fokus beim Kunden und somit bei der Servicequalität. Wichtig sind hierbei die Zugänglichkeit des Service für den Kunden, die Individualität der Lösungen und die Qualität der Beratung. Diese Dienstleistungen erzielen hohe Margen und werden dem entsprechend eher nach Gesichtspunkten der Effektivität und weniger der Effizienz geführt.^[46]

2.5 Technische Infrastruktur

Relevant für Call Center sind zwei technologische Systeme. Die Telekommunikation und die digitalisierte Informationstechnik. Die Verknüpfung von Informations- und Kommunikationstechnik verlagert Daten und Operationen an den Arbeitsplatz im Call Center, wo sie für die Kommunikation mit den Kunden und die Weiterverarbeitung zur Verfügung stehen.^[47] Die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie ist ausschlaggebend für die rasante Entwicklung der Call Center-Branche. Die starke Leistungssteigerung und die gleichzeitige Preissenkung dieser Technologien ermöglichen eine schnelle und kostengünstige Übertragung und Verarbeitung von immer grösseren Datenmengen im Servicebereich.^[48]

Mit Hilfe informations- und kommunikationstechnischer Systeme lässt sich ein viel grösserer geografischer Raum bedienen. Dadurch wird geografische Kundennähe zunehmend unwichtiger und lokale Dienstleistungs- sowie Verkaufsstellen können zentralisiert werden. Durch die Konzentration ansonsten dezentraler Aufgaben lassen sich Skaleneffekte realisieren.^[49]

Im Folgenden werden die wichtigsten technischen Elemente der Call Center kurz vorgestellt, da deren Kenntnisse für das Verständnis der Prozesse in Call Centern und für den weiteren Verlauf der Arbeit notwendig sind. Die wichtigsten technischen Elemente in Call Centern sind das Automatic Call Distribution-System, das Interactive Voice Response-System und das Computer Telephony Integration-System.

2.5.1 Automatic Call Distribution

Die bedeutendste Technologie in Call Centern ist das Automatic Call Distribution-System (sog. ACD-System). ACD-Systeme ermöglichen eingehende Anrufe in verschiedener Weise zu sortieren und an freie Agenten innerhalb oder zwischen verschiedenen Call Centern weiterzuleiten.^[50] Rufnummern können beispielsweise nach Kundentyp, Region, Produkt oder Sachverhalt vergeben werden, so dass die Anrufe bereits vorsortiert eingehen.^[51] Zudem bieten ACD-Systeme für den Betreiber wichtige Zusatzinformationen zur Einhaltung vorgegebener quantitativer Ziele. So liefern ACD-Systeme Daten über das Anrufaufkommen, die durchschnittliche Wartezeit der Anrufer, die durchschnittliche Gesprächsdauer und viele mehr. ACD-Systeme ermöglichen somit eine optimale Auslastung der Kapazitäten und liefern gleichzeitig Daten für eine effiziente Kapazitätsplanung.^[52]

ACD-Systeme können auch qualifikationsbasierte Anrufumleitung vornehmen. Bei diesem sogenannten Skill-Based-Routing beinhaltet das ACD-System selbst Datenbanken mit Qualifikationsprofilen der Call Center-Agenten (etwa nach Produkt- oder Fremdsprachkenntnissen). Diese qualifikationsbasierte Anruf­umleitung ermöglicht es, eingehende Anrufe und freie Kapazitäten so zu kombinieren, dass Kunden direkt mit demjenigen Agenten verbunden werden, welcher über die zur Bearbeitung des Kundenanliegens erforderlichen Sach­kenntnisse verfügt.^[53]

2.5.2 Interactive Voice Response

In vielen Call Centern werden gewisse Routineaufgaben von automatischen Systemen durchgeführt. Diese werden Interactive Voice Response (IVR)-Systeme genannt.^[54] Dabei handelt es sich um ein System, das einen Dialog zwischen Mensch und Technologie ermöglicht.^[55] Anrufe können mittels IVR-System durch Zahlen- oder Spracheingabe qualifiziert werden, noch bevor eine persönliche Gesprächsverbindung mit dem Agenten aufgebaut wird. So werden zum Beispiel die Art des Anliegens oder Kundendaten durch aufgezeichnete Stimmen abgefragt. Die Antwort des Kunden wird dabei meist durch Bedienung der Telefontastatur eingegeben.^[56] Zunehmend besteht auch die Möglichkeit die Antwort zu sprechen, was von den Kunden bevorzugt wird.^[57] Dieses System genannt „natural language speech recognition“ (NLSR) hat den Vorteil, dass es ohne Tastatur und somit auch von analogen Telefongeräten aus vom Kunden bedient werden kann.^[58]

Der Einsatz von IVR-Systemen ermöglicht es den Call Centern, die Bearbeitungszeit der Agenten für Kundenanliegen erheblich zu reduzieren, da die Erhebung von Standardinformationen bereits vor dem Kontakt mit dem Agenten erfolgt. Kunden mit einem bestimmten Anliegen können direkt mit dem richtigen Mitarbeiter verbunden werden und so den Weg der Weiterverbindung über einen zusätzlichen Agenten einsparen. Insbesondere häufig vorkommende Nachfragen nach bestimmten Informationen (z.B. Kontostandabfragen) können komplett über das IVR-System abgewickelt werden.^[59]

2.5.3 Computer Telephony Integration

Computer Telephony Integration (CTI) bezeichnet die technische Zusammen­führung von Telekommunikation und elektronischer Datenverarbeitung als weitergehender Prozess der Datenerfassung und Vorgangssachbearbeitung. Das CTI-System kann Verbindungsdaten eingehender Anrufe auswerten und mittels Zugriff auf eine Datenbank aktuelle Kundeninformation, prozessbezogene Informationen (z.B. Dialogskripte, Produktinformationen) oder Informationen aus einem IVR-Dialog dem Agenten zur Verfügung stellen. Bei noch nicht erfassten Kundendaten veranlasst das CTI-System die Eingabe der benötigten Informationen ins System, wo sie danach für alle Anwender zur Verfügung stehen.^[60] Bei entsprechender Eingabe des Kundenanliegens ist es somit nicht mehr notwendig, dass der Kunde im Falle einer Weiterleitung sein Anliegen erneut vorbringt.

Ebenso wie das IVR-System, ermöglicht auch das CTI-System, dass Basisinformationen am Anfang des Kundengesprächs nicht durch den Agenten nachgefragt werden müssen und erlaubt so eine effizientere Bearbeitung der Kundenanliegen.

2.6 Verschiedene Modelle der Dienstleistungserbringung

Im Folgenden werden drei verschiedene Modelle der Dienstleistungserbringung vorgestellt. Diese Modelle unterscheiden sich hinsichtlich des Einsatzes von Technologie, Anforderungen an das Personal, Organisation der Aufgaben und bezüglich der Setzung von Leistungsanreizen.

Zunächst wird das Mass Production Model vorgestellt, bei dem vor allem die Effizienz der Dienstleistungserbringung im Vordergrund steht. Anschliessend wird das Professional Service Model vorgestellt, welches sich vorwiegend auf die Erbringung qualitativer Dienstleistung konzentriert. Zwischen diesen beiden Modellen existiert eine Vielzahl an hybriden Modellen, die unter dem Begriff Mass Customisation Model zusammengefasst werden.

2.6.1 Mass Production Model

Das Ziel des Mass Production Models ist, die Outputmenge zu maximieren und gleichzeitig die Kosten zu minimieren. Um dieses Ziel zu erreichen, werden Arbeitsabläufe klar definiert und standardisiert. Die Dienstleistungserbringung wird so weit wie möglich automatisiert und einfachere Kundenanliegen weitgehend mittels IVR-System abgewickelt. Arbeitskraft wird in diesem Modell als Kostenfaktor betrachtet, den es möglichst zu minimieren gilt. Der Einsatz von Technologie wird im Mass Production Model als Substitut für Arbeitskraft verstanden und dient gleichzeitig der Kontrolle der Arbeitsvorgänge. Die Agenten werden mittels informationstechnisch generierter Leistungsdaten streng überwacht. Das von den Agenten benötigte Wissen zur Bearbeitung des Kundenkontakts liefert grösstenteils das System. Die Tätigkeit der Mitarbeiter beschränkt sich auf die Wiederholung einfacher Aufgaben. Dadurch reduzieren sich weitgehend die Anforderungen an die Fähigkeiten des Personals. Das Personal wird aufgrund der geringen Anforderungen als austauschbar angesehen. Damit wird auch die Personalfluktuation von den Unternehmen als weniger problematisch betrachten. Die Anreize zur Leistungssteigerung der Angestellten werden geschaffen durch Leistungslöhne und/oder bauen auf der Angst vor dem Verlust der Arbeitsstelle auf.^[61]

2.6.2 Professional Service Model

Im Gegensatz zum Mass Production Model ist das Ziel beim Professional Service Model qualitativ hochwertigen Service anzubieten. Der Kunde wird dabei nicht mit irgendeinem Agenten, sondern mit demjenigen Agenten verbunden, der am besten in der Lage ist, die Probleme und Wünsche des Kunden zu erfüllen. Anders als beim Mass Production oder Mass Customisation Model wird relevantes Wissen zur Bearbeitung des Kundenanliegens nicht vom System zur Verfügung gestellt. Die Agenten verfügen selbst über das notwendige Wissen. Gegebenenfalls wird mit anderen Spezialisten zusammen gearbeitet, um den Kunden den gewünschten Service bieten zu können. Die Agenten verfügen über eine hohe formale Ausbildung und über spezifisches Fachwissen. Das Wissen der Agenten wird nicht nur dem Kunden, sondern auch den anderen Agenten innerhalb der Unternehmung zur Verfügung gestellt. Durch den Austausch an Wissen untereinander und die Zusammenarbeit verschiedener Spezialisten ist die Unternehmung in der Lage, den Kunden einen qualitativ hoch stehenden Service anbieten zu können. Technologie wird im Professional Service Model nicht als Substitut, sondern als Komplement der Arbeitskraft verstanden. Die Arbeitsgestaltung baut auf einem freien Handlungsspielraum auf und bietet den Agenten die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten einzusetzen. Die Unternehmung belohnt die Leistungen der Agenten mit einem relativ hohen Lohn und bietet eine sichere Arbeitsstelle.^[62]

2.6.3 Mass Customisation Model

Zwischen dem Mass Production Model und dem Professional Service Model existiert eine Vielzahl hybrider Modelle. Diese lassen sich unter dem Begriff Mass Customisation Model zusammenfassen. In diesem Modell konzentrieren sich Call Center nicht auf eine hohe Qualität und Varietät oder auf möglichst geringe Kosten. Das Ziel ist, sowohl hinsichtlich der Qualität und Varietät der Dienstleistung als auch des Preises wettbewerbsfähig zu sein. Um dieses Ziel zu realisieren, werden Aspekte aus dem Mass Production Model sowie dem Professional Service Model übernommen. Prozesse werden automatisiert und gleichzeitig wird Wert gelegt auf die Servicequalität und die Kundenloyalität.^[63]

Im Rahmen des zweiten Teils dieser Arbeit wurde ein allgemeiner Überblick über die Call Center-Branche gegeben. Es wurden die grundlegenden Merkmale der Call Center aufgezeigt und darauf aufbauend eine Definition für Call Center festgelegt. Im Weiteren wurden verschiedene Call Center-Typen sowie die wichtigsten technischen Grundelemente eines Call Centers vorgestellt. Am Ende des zweiten Teils wurden drei Dienstleistungsmodelle vorgestellt, die in Call Centern Anwendung finden. Im dritten Teil folgt eine Auseinandersetzung mit den Herausforderungen, welche an die Call Center gestellt werden.

3. Herausforderungen der Call Center

Um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen die Unternehmen in der Lage sein, verschiedene Anforderungen zu erfüllen. Nebst den üblichen Anforderungen an Unternehmen sehen sich die Call Center zusätzlich mit spezifischen Anforderungen konfrontiert. In diesem Teil der Arbeit wird zunächst auf einige spezifische Anforderungen eingegangen. Eine besondere Herausforderung ist die Effizienz­steigerung der Dienstleistungsproduktion mittels Rationalisierungs­massnahmen, auf die anschliessend genauer eingegangen wird.

3.1 Spezifische Anforderungen an Call Center

Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen die Unternehmen die laufenden Veränderungen der Umwelt berücksichtigen. Zunächst wird betrachtet, inwiefern die Veränderung des Marktes die Etablierung der Call Center vorantreibt. Anschliessend wird analysiert, welche Anforderungen die Kunden an die Call Center stellen. Nebst den Anforderungen aus Sicht des Marktes und des Kunden, gibt es Anforderungen die sich unmittelbar aus den individuellen Zielen der Unternehmen ergeben, die sie mit dem Einsatz eines Call Centers verfolgen.

3.1.1 Anforderungen aus Sicht des Marktes

Ein Grund zum Einsatz von Call Centern ist die Veränderung des Marktes. Durch die Globalisierung treten immer neue Wettbewerber auf den Markt und verändern die Wettbewerbssituation nachhaltig. Verkäufermärkte wandeln sich zu Käufermärkten, in denen das Angebot die Nachfrage übersteigt.^[64] Dadurch wird, nebst der Gewinnung von Neukunden, die Gestaltung langfristiger Kundenbeziehungen und eine individuellere Betrachtung der Kundenbedürfnisse zunehmend wichtiger.^[65]

Produkte werden in immer kürzerer Zeit modifiziert und Produktlebens- sowie Innovationszyklen immer kürzer.^[66] Mit dem Fall der Telekommunikationsmonopole sind die Kommunikationskosten stark gesunken und neue Wettbewerber mit neuen Produkten und Dienstleistungen etablieren sich auf dem Markt. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien verbreiten sich rasant und werden immer kostengünstiger. Das Internet ermöglicht jedem Unternehmen kostengünstig einen internationalen Marktauftritt, was den Wettbewerb weiter verschärft.^[67] Durch das Internet sind Kunden in der Lage, sich einfacher über Dienstleistungen, Produkteigenschaften, Zusatzleistungen und Preise zu informieren und die verschiedenen Angebote miteinander zu vergleichen. Aufgrund der verbesserten Vergleichbarkeit steigen die Ansprüche an die Qualität der Produkte und Dienstleistungen.^[68] Hinzu kommt, dass sich Produkte einander hinsichtlich der Qualität immer ähnlicher und damit aus Kundensicht austauschbar werden.^[69] Um die eigene Wettbewerbsposition zu sichern und auszubauen, müssen Unternehmen den gestiegenen Anforderungen standhalten. Eine zentrale Rolle spielen dabei die Serviceleistungen.^[70] Besonders auf gesättigten Märkten werden zusätzliche Angebote von Serviceleistungen und die Erfüllung individueller Bedürfnisse zunehmend wichtiger, um sich von Wettbewerbern abzuheben und einen höheren Kundennutzen generieren zu können. Dazu gehören eine durchdachte Servicestrategie, kundenorientierte Mitarbeiter und kundenfreundliche Systeme. Zum letzten Punkt zählt besonders die Möglichkeit, schnell und bequem mit dem Unternehmen Kontakt aufnehmen zu können.^[71]

Dabei begnügen sich die Kunden nicht mehr mit einem Kommunikationskanal. Die Kunden möchten selbst bestimmen können, wann und wie sie mit dem Unternehmen in Kontakt treten und das am liebsten 24 Stunden am Tag, an sieben Tagen in der Woche.^[72] Das Telefon als Kommunikationsinstrument spielt dabei eine wichtige Rolle. Im Dialog am Telefon lassen sich offene Fragen schnell klären, während hingegen Antworten auf Briefe, Faxe oder E-Mails oftmals lange auf sich warten lassen. Hinzu kommt, dass die telefonische Kontaktaufnahme nicht selten noch immer den einzigen Zugang zum Unternehmen bietet.^[73] Umso bedeutender ist die Rolle der Call Center in der Schaffung einer erfolgreichen Kundenbeziehung. Somit stellen die Call Center ein effizientes Instrument dar, um auf die veränderte Marktsituation zu reagieren.

3.1.2 Anforderungen aus Sicht des Kunden

Da viele Produkte von der technischen Ausstattung und ihrer Qualität her immer ähnlicher und damit aus Kundensicht austauschbar werden, berücksichtigen Kunden viel stärker als früher, welchen Kundenservice ein Unternehmen bietet.^[74] Als besonders wichtig für einen erfolgreichen Kundenservice wird die Erreichbarkeit des Unternehmens angesehen.^[75] Der Wunsch mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten, lässt sich mit den folgenden vier Punkten zusammenfassen:^[76]

- Der Kunde hat eine Frage an das Unternehmen und benötigt eine Antwort im Hinblick auf eine weiterführende Handlung, z.B. „Wo kann ich einen Internetzugang erhalten?“, „Was kostet das Produkt?“ etc.
- Der Kunde will, dass das Unternehmen etwas unternimmt, z.B. Bestellannahme, Adressänderung etc.
- Der Kunde hat ein Problem mit einem Produkt und braucht Hilfe, z.B. „Wieso funktioniert das Internet nicht?“
- Der Kunde ist verärgert über ein Produkt und will, dass das Unternehmen entsprechende Massnahmen unternimmt, z.B. der Kunde möchte sich beschweren, dass die Internetverbindung zu langsam ist.

Erfolgt eine telefonische Kontaktaufnahme, so besteht ein guter Service auch darin, dass der Kunde ohne längere Wartezeiten mit einem Agenten verbunden wird.^[77] Ein wesentlicher Punkt spielt hier auch das IVR-System. Zu komplexe oder unklare Dialoge mit dem IVR-System haben negative Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit und führen im schlimmsten Fall dazu, dass die Kunden den Anruf abbrechen.^[78]

Nebst der Erreichbarkeit des Unternehmens haben besonders die Agenten Auswirkungen auf die wahrgenommene Servicequalität und die Kunden­zufriedenheit.^[79] Die wahrgenommene Qualität der Call Center-Leistung ist nicht nur das Resultat der Serviceleistung, sondern auch der Wert des Leistungserlebnisses. Dieses ist wesentlich bestimmt durch die Interaktion zwischen Kunden und Agenten. Um die Erwartungen der Kunden erfüllen zu können, ist es notwendig, die Erwartungen der Kunden an die Agenten zu kennen. Eine Untersuchung an der Maastricht Universität zeigt, welche Erwartungen die Kunden an die Call Center-Agenten stellen. Diese lassen sich in vier Kategorien zusammenfassen:^[80]

[...]

^[1] Vgl. Wiencke Koke (1997), S. 11; Menzler-Trott (1999), S. 1 f.; Call Center verfügen oftmals über zwei Kunden bzw. Kundengruppen, deren Bedürfnisse sich widersprechen können. Dies sind zum einen die Auftraggeber, welche die Dienstleistungen des Call Centers einkaufen, und die Endkunden, welche die Dienstleistung in Anspruch nehmen. Wenn in dieser Arbeit von Kunden gesprochen wird, so sind damit die Anrufer bzw. die Angerufenen, also die Endkunden gemeint.

^[2] Vgl. Theißing Maaß (2007), S. 167

^[3] Vgl. Miozzo Ramirez (2003), S. 69; Böse Flieger (1999), S. 13 ff.

^[4] Vgl. Schümann Tisson (2006), S. 11 f.

^[5] Vgl. Töpfer Greff (2000), S. 82 f.

^[6] Vgl. Jack et al. (2006), S. 478; Radtke (2001), S. 57

^[7] Vgl. Meyer Kantsperger (2005a), S. 10 f.

^[8] Kastner (2002), Titel des Buches

^[9] Crome (1998), S. 137

^[10] Vgl. Fernie Metcalf (1998), S. 2

^[11] Vgl. Bain Taylor (2000), S. 3

^[12] Vgl. Bain et al. (2002), S. 170; Zapf et al. (2003), S. 311; Bittner et al. (2002), S. 245

^[13] Vgl. Holtgrewe Kerst (2002a), S. 186

^[14] Vgl. Bittner et al. (2000), S. 54

^[15] Vgl. Holtgrewe Kerst (2002b), S. 112; Bittner et al. (2002), S. 15

^[16] Vgl. Gilmore (2001), S. 156 f.; Raz Blank (2007), S. 92; Jack et al. (2006), S. 485; Wallace et al. (2000), S. 176

^[17] Vgl. Gundtoft Holtgrewe (2000), S. 182

^[18] Vgl. Bain Tailor (2000), S. 2

^[19] Vgl. Richardson (1998), S. 13 f.

^[20] Vgl. Robinson Morley (2006), S. 293

^[21] Vgl. Gundtoft Holtgrewe (2000), S. 174

^[22] Vgl. Gundtoft Holtgrewe (2000), S. 180

^[23] Vgl. Strawe (2001), S. 131

^[24] Vgl. Gundtoft Holtgrewe (2000), S. 180

^[25] Buchanan Koch-Schulte (2000), S. 4

^[26] Vgl. Holtgrewe (2000). S. 12

^[27] Vgl. o. V. (2001), S. 8

^[28] Vgl. Richardson Gillespie (2003), S. 88

^[29] Vgl. Batt Moynihan (2002), S. 14

^[30] Vgl. Gundtoft Holtgrewe (2000), S. 180 f.

^[31] Vgl. Wieland et al. (2002), S. 20 f.

^[32] Vgl. Gundtoft Holtgrewe (2000), S. 181

^[33] Vgl. Wiencke Koke (1997), S. 13 f.

^[34] Vgl. Ebner et al. (2007), S. 38 ff.

^[35] Vgl. Krumm Geissler (2005), S. 15 f.

^[36] Vgl. Krumm Geissler (2005), S. 58

^[37] Vgl. Wieland et al. (2002), S. 21

^[38] Vgl. Wallace et al. (2000), S. 180

^[39] Vgl. Helber Stolletz (2004), S. 47

^[40] Vgl. Böse Flieger (1999), S. 25 f.; Thieme Steffen (1999), S. 40

^[41] Vgl. Schümann Tisson (2006), S. 20

^[42] Vgl. Helber Stolletz (2004), S. 48

^[43] Vgl. Helber Stolletz (2004), S. 52

^[44] Vgl. Wallace et al. (2000), S. 180

^[45] Vgl. Ebner et al. (2007), S. 39

^[46] Vgl. Wallace et al. (2000), S. 180

^[47] Vgl. Gundtoft Holtgrewe (2000), S. 177 f.

^[48] Vgl. Miozzo Ramirez (2003), S. 69

^[49] Vgl. Ellis Taylor (2006), S. 109

^[50] Vgl. Miozzo Ramirez (2003), S. 69

^[51] Vgl. Gundtoft Holtgrewe (2000), S. 179

^[52] Vgl. Townsend (2007), S. 480

^[53] Vgl. Wallace Whitt (2004), S. 1

^[54] Vgl. Gans et al. (2003), S. 83

^[55] Vgl. Burgers et al. (2000), S. 142

^[56] Vgl. Gans et al. (2003), S. 83

^[57] Vgl. Anton (2000), S. 125

^[58] Vgl. Robinson Morley (2006), S. 298 f.

^[59] Vgl. Gans et al. (2003), S. 83

^[60] Vgl. Gundtoft Holtgrewe (2000), S. 179

^[61] Vgl. Batt Moynihan (2002), S. 15 f.

^[62] Vgl. Batt Moynihan (2002), S. 17

^[63] Vgl. Batt Moynihan (2002), S. 17 f.

^[64] Vgl. Schümann Tisson (2006), S. 12 ff.

^[65] Vgl. Ebner et al. (2007), S. 15 ff.; Schümann Tisson (2006), S. 15

^[66] Vgl. Schümann Tisson (2006), S. 14

^[67] Vgl. Böse Flieger (1999), S. 13 ff.

^[68] Vgl. Schümann Tisson (2006), S. 11 f.

^[69] Vgl. Scupin (2006), S. 74

^[70] Vgl. Böse Flieger (1999), S. 13 f.

^[71] Vgl. Wiencke Koke (1997), S. 4

^[72] Vgl. Meyer Kantsperger (2005a), S. 10

^[73] Vgl. Miciak Desmarais (2001), S. 340 f.

^[74] Vgl. Töpfer Greff (2000), S. 82

^[75] Vgl. Anton (2000), S. 120 f.

^[76] Vgl. Anton (2000), S. 120

^[77] Vgl. Scupin (2006), S. 87

^[78] Vgl. Helber Stolletz (2004), S. 98

^[79] Vgl. Scupin (2006), S. 31

^[80] Vgl. Burgers et al. (2000), S. 153 f.