Employee Retention Management und die Handlungsfelder der Mitarbeiterbindung

Inhaltsverzeichnis

Vorwort zur Diplomarbeit

I. Problemstellungen deutscher Unternehmen
1. Demografischer Wandel und Fachkräftemangel
2. Wandel zur Wissensgesellschaft und Veränderungen der Arbeitsbedingungen
3. Veränderungen in der Mitarbeiter-Unternehmensbeziehung
4. Abnahme der Mitarbeiterloyalität

II. Employee Retention Management in Unternehmen
1. Ursprung und Einordnung der Mitarbeiterbindung
1.1. Allgemeine Begriffserklärung der Mitarbeiterbindung
1.2. Organisationales Commitment der Mitarbeiter
1.3. Vor- und nachgelagerte Prozesse im Personalbereich
1.4. Empirische Ergebnisse zur Bedeutung von Mitarbeiterbindung
2. Strategisches Retention Management
2.1. Betriebswirtschaftliche Unternehmenssteuerung
2.2. Verankerung in der Unternehmensstrategie
3. Operatives Retention Management
3.1. Analyse wichtiger Funktionen und Personen im Unternehmen
3.2. Analyse der Fluktuation im Unternehmen
3.3. Analyse der Mitarbeiterzufriedenheit im Unternehmen
3.4. Einleitung von Bindungsmaßnahmen und Retention-Controlling
4. Schlussfolgerung zur Mitarbeiterbindung in Unternehmen

III. Handlungsfelder der Mitarbeiterbindung
1. Empirische Ergebnisse zur Mitarbeiterbindung
1.1. Studien zur Bedeutung von Mitarbeiterbindungsinstrumenten
1.2. Zusammenfassung der Studien
2. Inhalte und Wege der Mitarbeiterbindung
2.1. Aufstiegs-, Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten
2.2. Unternehmenskultur und interne Kommunikation
2.3. Mitarbeiterführung im Unternehmen
2.4. Anerkennung und Entscheidungsfreiheit am Arbeitsplatz
2.5. Vergütungssysteme als Bindungselemente
2.6. Work-Life-Balance der Mitarbeiter
3. Betriebliche Weiterbildung in Deutschland
3.1. Definition der betrieblichen Weiterbildung
3.2. Wege und Ziele der betrieblichen Weiterbildung
3.3. Studien zur Teilnahme an betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen
3.4. Rahmenbedingungen der betrieblichen Weiterbildung
4. Schlussfolgerung zu den Handlungsfeldern der Mitarbeiterbindung

IV. Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen

V. Literaturverzeichnis

VI. Abbildungsverzeichnis

VII. Abkürzungsverzeichnis

Vorwort zur Diplomarbeit

Diese zweite Version meiner Diplomarbeit entstand aus der Tatsache, dass meine Arbeit von meinem betreuenden Professor mit der Note „sehr gut“ bewertet wurde und somit auch die Veröffentlichung meiner Arbeit vorschlug. Meine erste Version vom 28. August 2008 fand in Zusammenarbeit mit einem Unternehmen unter dem Titel „Employee Retention Management – Die Funktion der Weiterbildung für Professionals in Deutschland diskutiert am Beispiel der Firma Xxx“ statt und kann aufgrund datenschutzrechtlicher Pflichten nicht veröffentlicht werden. Diese zweite Version enthält demnach „nur“ den theoretischen Teil; die praktische Ausarbeitung im Rahmen meiner Tätigkeit im Unternehmen ist nicht enthalten. Dadurch ergab sich auch der neue Titel meiner Arbeit „Employee Retention Management und die Handlungsfelder der Mitarbeiterbindung“. Schließlich ist zu beachten, dass der Stand meiner theoretischen Ausarbeitungen auch weiterhin auf denen von Ende August 2008 beruht und dies beim Lesen bedacht werden sollte.

Dank sagen, möchte ich meinen zahlreichen Unterstützern bei meiner Arbeit: Meinen Freunden, den Bibliotheksmitarbeitern und meinem betreuenden Professor gebührt aufgrund ihrer Unterstützung ein großer Anteil an meiner Diplomarbeit. Ausdrücklich möchte ich auch noch meine Korrekturleser für ihre Mühen und ihre Geduld danken und meinem Unternehmen, dass die Veröffentlichung meines Theorieteils freundlicherweise genehmigt hat.

Letztendlich möchte ich darauf hinweisen, dass zur Vereinfachung bei den Formulierungen ausschließlich die maskuline Form verwendet wurde, wobei aber die feminine Schreibweise keineswegs benachteiligt werden soll. Ferner wird der Begriff „Mitarbeiterbindung“ mit der englischen Übersetzung „Retention Management“ gleichgesetzt. Auch „Personalbindung“ wird als Synonym von Mitarbeiterbindung gesehen.

Deggendorf, im März 2009 Christian Liebhart

I. Problemstellungen deutscher Unternehmen

In der heutigen Dienstleistungsgesellschaft haben deutschen Unternehmen mit einigen Problemen zu kämpfen: Themen, die bereits in etlichen Studien aufgegriffen wurden, wie der demografische Wandel, der Fachkräftemangel, der Wandel in der Wissensgesellschaft und die Veränderungen der Arbeitsbedingungen sind in Deutschland den meisten Betrieben bekannt. Ebenfalls relativ neue Aspekte, die in den letzten Jahren mehr und mehr in den Fokus gerückt sind, gehören dazu: Die Veränderungen in der Mitarbeiter-Unternehmensbeziehung und die Abnahme der Mitarbeiterloyalität. Im Folgenden werden diese aktuellen Problemstellungen in deutschen Firmen näher erläutert und ein Überblick geschaffen, aufgrund welcher Einflüsse die Mitarbeiterbindung in der heutigen Zeit ein interessantes Personalinstrument ist.

1. Demografischer Wandel und Fachkräftemangel

Eine alternde Belegschaft zu managen ist eine große Herausforderung für deutsche Unternehmen. Lediglich 26 % der Befragten, der Studie „HR Landscapes – Defining the Future Path of Talent Management 2006“ der Managementberatung Hewlett Associates, bewerten die demographische Mitarbeiterstruktur als wichtigen Faktor für den Gesamterfolg des Unternehmens. Knapp 70 % der Betriebe gehen davon aus, dass jüngere Mitarbeiter in Zukunft stärker gefragt sind und frei werdende Positionen im Management besetzen.^[1] „Über die Hälfte der befragten Unternehmen überarbeitete in der Vergangenheit ihre HR-Strategie. Nur wenige haben jedoch entscheidende Maßnahmen getroffen und ein strukturiertes und integriertes Talent Management-Programm eingeführt, um dem Wandel erfolgreich zu begegnen“^[2], so Piotr Bednarczuk, Geschäftsführer der Hewitt Associates GmbH in Deutschland.

Ende der neunziger Jahre machte ein markanter Ausspruch die Runde, der die Arbeitsmarktlage dieser Zeit verdeutlicht. Die Rede ist vom „War for Talents“. Es wird prognostiziert, dass es künftig deutlich schwieriger wird, qualifizierte Arbeitskräfte zu finden. Darüber hinaus ist es für Unternehmen entscheidend, diese Mitarbeiter auch zu binden. Doch was ist eigentlich schädlich an der Fluktuation? Liefert eine regelmäßige Durchmischung der Belegschaft nicht erst einen frischen Wind, der neue Ideen ermöglicht? Und ist es nicht ebenfalls ein sinnvolles Instrument, um weniger motivierte Mitarbeiter von selbst zu verlieren? Fluktuation hat zweifellos auch eine vorteilhafte Seite.^[3] „Der Umstand an sich ist nicht wirklich problematisch. Strategisch bedeutsam wird er dann, wenn die Fluktuation erhebliche Transaktions- und Opportunitätskosten produziert und den Verlust von (Spezial-) Wissen verursacht“^[4], stellt Matthias Meifert, Mitglied der Geschäftsleitung der Managementberatung Kienbaum, dar.

Der Kampf um die besten Talente ist somit in vollem Gang. Bis vor kurzem konnten Arbeitgeber auf dem deutschen Bewerbermarkt beinahe nach Belieben aussuchen. Wobei hoch qualifizierte Mitarbeiter in ausgewählten Berufsgruppen, wie z.B. Ingenieure, schon immer eine Ausnahme bildeten. Kostendruck und eine angespannte Arbeitsmarktlage waren die entscheidenden Faktoren. Doch das Bild hat sich grundlegend geändert.^[5] Die anhaltende gute Konjunktur hat nicht nur die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen steigen lassen, sondern ebenso die nach talentierten Mitarbeitern. „Besonders bei qualifizierten Fachkräften übersteigt die Nachfrage das Angebot wieder deutlich“, so schildert das Beratungsunternehmen Towers Perrin in der Global Workforce Study 2007-2008 die aktuelle wirtschaftliche Lage und ergänzt: „Das Gewinnen neuer Mitarbeiter mit erfolgskritischen Qualifikationen steht somit wieder im Fokus der meisten Personalverantwortlichen. Unternehmen müssen sich nun umso konsequenter als attraktiver Arbeitgeber (‚Employer of Choice’) positionieren.“^[6]

Nach einer Studie der Deutschen Industrie- und Handelskammer fehlten der deutschen Wirtschaft bereits im Jahr 2007 rund 400.000 Fachkräfte. Eine Haufe-Studie zum Mangel an qualifizierten Mitarbeitern im Mittelstand unterstützt den Trend und kommt zu dem Ergebnis, dass 70 % der befragten Betriebe unter einem Fachkräftemangel leiden. Gleichzeitig melden die Maschinenbau- sowie die Metall- und Elektroindustrie, dass sie allein im Januar 2008 schon zehntausende neue Stellen geschaffen haben.^[7] „Doch was die Branche der Personalberater erfreut, ist für viele Firmen bedrohlich: Fachkräfte bleiben Mangelware. Wo sie abgeworben werden, entstehen große Lücken im Personal. Das betriebsinterne Know-how geht mit der Innovationskraft der Fachkräfte an ein anderes Unternehmen verloren“^[8], beschreibt Kristina Enderle, freischaffende Journalistin, die Situation in einem aktuellen Artikel im Personalmagazin. Werner Pepels, Professor für Marketing an der Fachhochschule Gelsenkirchen/Bocholt, ergänzt: „Denn der Mitarbeiter nimmt alle Informationen, soweit diese nicht anderweitig dokumentiert sind, mit und hinterlässt damit eine Informationslücke, die erst wieder mehr oder minder aufwändig auszubügeln ist.“^[9]

Ein Problem ergibt sich ebenso bei der Bevorzugung von jüngeren Arbeitnehmern bei Neueinstellungen in Betrieben. Aktuelle Zahlen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung zufolge, beschäftigen rund 60 % aller Betriebe keine Mitarbeiter, die älter als 50 Jahre sind. Doch die Jugendfixierung wird zu einem gefährlichen Problem. Zählten 1950 doppelt so viele unter 20-Jährige wie über 60-Jährige zur Bevölkerung, wird es spätestens 2050 genau umgekehrt sein. Die Alterspyramide steht Kopf, und dem Sozialstaat Deutschland brechen die Beitragszahler weg. Überfordert scheint laut Winfried Gertz, von Beruf freier Journalist, in gleicher Weise die Wirtschaft zu sein. Schließlich trennen sich immer viele Firmen von ihren älteren Beschäftigten und vergeuden so überlebensnotwendiges Potenzial.^[10]

Unternehmen müssen sich mehr denn je anstrengen, qualifizierte Fach- und Führungskräfte zu finden, denn „[…] eine Steigerung des Human Capitals führt mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einer gesteigerten Wertschöpfung im Unternehmen“^[11], beschreibt Uwe Schirmer, Studiengangsleiter für Handel und Dienstleistungsmanagement an der Berufsakademie Lörrach. Schon lange reicht es nicht mehr aus, bei Bedarf an neuen Mitarbeitern Stellenanzeigen zu schalten. Damit wandelt sich die Aufgabe und Verantwortung von Personalmanagern: „Personalabteilungen, die früher eher Verwaltungsorganisationen im letzten Gebäudeteil glichen, werden in Zukunft einen gewaltigen Bedeutungsaufschwung erleben“, sagt Horx, Trendforscher und Inhaber des Zukunftsinstituts in Kelkheim bei Frankfurt und fügt hinzu: „Personalpolitik wird zur zentralen Management-Aufgabe, und die HR-Abteilungen sind die besten Freunde von Vorständen.“^[12]

2. Wandel zur Wissensgesellschaft und Veränderungen der Arbeitsbedingungen

Der Wandel hin zur Wissensgesellschaft erfordert einen höheren Bedarf an qualifizierten und kreativen Mitarbeitern, da sich Innovationsfähigkeit in den westlichen Industrieländern zum entscheidenden Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit von Betrieben entwickelt hat. Daraus folgt ein besonderer Bedarf an innovationsfähigem und kreativem Personal. Mitarbeiter handeln dabei laut Gerhard Maier, Geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Peopledynamix, als „Selbst GmbH“^[13] gegenüber Firmen: „Das Selbstverständnis von Mitarbeitern ändert sich, Mitarbeiter betrachten sich verstärkt als eigenständige Kompetenz-Center und Unternehmer in eigener Sache“^[14], die ihre Kenntnisse und Erfahrungen in unterschiedlicher Form interessierten Unternehmen zur Verfügung stellen, bspw. als Festangestellte, Interimskräfte, Freelancer oder Dienstleister.^[15]

Außerdem ist die Frage nach der lebenslangen Beschäftigungsfähigkeit bei qualifizierten Kräften bedeutsam. Der Verfall des aktuellen Wissens schreitet voran es ist schlecht einzuschätzen, welches Wissen in Zukunft relevant sein wird.^[16] Darum ist sich Michael Krohn, Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Internationales Management an der Universität Frankfurt an der Oder, sicher: „Mit dem steigenden globalen Informationsangebot und einer erhöhten Umweltkomplexität nimmt auch das Nichtwissen zu.“^[17]

Ebenso zeichnen sich Veränderungen in den deutschen Arbeitsbedingungen ab. Im Büroalltag der vergangenen Zeiten wird laut Winfried Gertz „[…] mit Kolleginnen geschäkert, Gespräche drehen sich ums Kaffeekochen, die Urlaubsplanung oder um das Geschenk zu Ehren des Jubilars. In diese ‚heile’ Welt des Angestellten platzen nun die Jungdynamiker herein, stellen bewährte Abläufe auf den Kopf und reden vom papierlosen Büro oder der digitalen Personalakte.“^[18] Zudem besteht der Berufsalltag heutzutage aus Meetings mit Powerpoint-Präsentationen. Das endet laut Winfried Gertz in Frust und innerer Kündigung: „Ehe es ihnen zu bunt wird, haben sich die High Potentials längst aus dem Staub gemacht und ein alternatives Betätigungsfeld gefunden.“^[19]

Folglich wird Ingenieuren, Betriebswirten und Informatikern frühzeitig eingeimpft, welche Vorteile mit der Flexibilisierung der Arbeitswelt verknüpft sind. Die feste Arbeitsstelle, bei der sich die Mitarbeiter werktags von neun bis fünf am Arbeitsplatz befanden, ist schon bald die Ausnahme. In Zukunft wird die Projektarbeit mit einer freien Zeiteinteilung an Bedeutung gewinnen.^[20]

3. Veränderungen in der Mitarbeiter-Unternehmensbeziehung

„Wir müssen uns an den Gedanken gewöhnen, dass Unternehmen weit mehr von ihren besten Mitarbeitern abhängen als die guten Leute vom Unternehmen“^[21], so beschreibt der Management-Denker Peter F. Drucker die aktuelle Situation in der Mitarbeiter-Unternehmens-Beziehung. Mit dieser Aussage spricht er ein brandaktuelles Thema an. Analog erleben laut Gerhard Maier die internen Welten von Betrieben einen permanenten Wandel, wobei sich das Verhältnis zwischen Unternehmen und Mitarbeitern seit einiger Zeit verändert hat. So werden Mitarbeiter nicht mehr nur als bloßer Kostenfaktor gesehen, sondern immer mehr als Investitions- und Wertschöpfungsfaktor im Firmen betrachtet. Damit bilden sie einen zentralen Schlüsselfaktor für den Erfolg eines Betriebes.^[22]

„Die Zeiten, in denen selbst hoch qualifizierte Fach- und Führungskräfte um ihren Job bangten, […] sind vorbei“^[23], wie die Ergebnisse der Studie „Attraktive Arbeitgeber in Zentral- und Osteuropa“ von der Managementberatung Hewitt Associates zeigen. Darin hegen nur 8 % der leistungsstarken Mitarbeiter Zweifel, in kurzer Zeit bei einem anderen Arbeitgeber einen neuen Job zu finden. Fast jeder Zweite der Befragten (47 %) hingegen ist der Überzeugung, innerhalb nur weniger Wochen bei einem anderen Betrieb unterzukommen.^[24] „Früher konnten Manager froh sein, wenn sie irgendwo Arbeit fanden. Heute kann ein Unternehmen froh sein wenn es für seine Aufgaben Mitarbeiter findet“^[25], erklärt Ulrich Schumacher, Vorstandsvorsitzender von Infineon, die neue Situation auf dem Arbeitsmarkt. Wer heute entlassen wird, der fängt einfach bei einem anderen Arbeitgeber an ohne lange arbeitslos zu sein. Thomas Aleweld, Leiter HR-Consulting bei Hewitt Associates in Deutschland bringt es auf den Punkt: „Nur die besten Arbeitgeber werden in Zukunft auch die besten Mitarbeiter für sich gewinnen und diese über einen längeren Zeitraum an sich binden können.“^[26] Im Rahmen der Studie von Hewitt wurden insgesamt 90.000 Arbeitnehmer, davon 1.800 Top-Manager aus 504 Unternehmen und zehn verschiedenen Ländern – darunter auch Deutschland – befragt.

Aus dieser Veränderung zwischen der Mitarbeiter-Unternehmens-Beziehung besteht laut Gerhard Maier für zukunftsorientierte Firmen die Herausforderung darin, ihr erfolgskritisches Humankapital optimal zu betreuen. „Das Kernthema, das vor allem in Zeiten der Dienstleistungsgesellschaft immer mehr über den langfristigen Erfolg von Unternehmen entscheiden wird, ist die mittel- und langfristige Bindung erfolgskritischer Mitarbeiter an das Unternehmen“^[27], ist sich Gerhard Maier sicher. In dem Maße, in dem Betriebe die Identifikation mit dem Arbeitgeber und die Bindung ihrer Mitarbeiter stärken, gewährleisten sie den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens.^[28]

4. Abnahme der Mitarbeiterloyalität

Was verbirgt sich hinter dem Begriff Loyalität? Daniela Lohaus, Professorin an der Hochschule für Technik in Stuttgart, und Wolfgang Habermann, Präsident der Proviadis School of International Management and Technology in Frankfurt am Main, erklären Loyalität als „[…] die professionelle Haltung, formal-vertragliche Verpflichtungen nicht aus Angst vor negativen Konsequenzen, sondern aus Vertragstreue einzuhalten.“^[29] In diesem Fall schließen Mitarbeiter einen Arbeitsvertrag mit dem Unternehmen und fühlen sich dazu verpflichtet, ihre Arbeitskraft voll zum Nutzen des Betriebes einzubringen und die Unternehmensvorgaben zu vertreten, gleichfalls wenn sie von den eigenen Vorstellungen abweichen. Diese uneingeschränkte Loyalität würden sich die Firmen gerne wünschen, doch der Alltag zeigt leider das Gegenteil.^[30]

Die Loyalität gegenüber einem Arbeitgeber nimmt zunehmend ab. Dafür sind Mitarbeiter heute permanent auf dem Arbeitsmarkt, gleichermaßen ob sie aktuell einen Job haben. Headhunting auf Internetportalen wie „XING.com“, „placement24.com“ oder „experteer.de“ und ein stets wachsendes Weiterbildungsangebot leisten ihren Beitrag dazu.^[31] Zudem ergänzt Ansgar Kinkel, Recruiting-Manager bei A.T.Kearney, einer Unternehmensberatung in Düsseldorf: „Loyalität und Bindung an einen Arbeitgeber nehmen ab. Deshalb reicht es nicht aus, dem neuen Mitarbeiter am ersten Tag den Schreibtisch zu zeigen und ihn in seine Arbeit zu schicken.“^[32] So baut sich Unzufriedenheit auf, die zu Kündigungsgedanken führen. „Job-Hopping ist Alltag, und ein unzufriedener Mitarbeiter ist schnell weg“^[33], stellt Horx, Trendforscher und Inhaber des Zukunftsinstituts in Kelkheim bei Frankfurt, die neue Beweglichkeit dar. Auch Christian Scholz, Professor für Personalmanagement an der Universität Saarbrücke, beschreibt das Phänomen klar und deutlich: „Mitarbeiter sehen sich ständig nach Beschäftigungsalternativen um, während Unternehmen ihre Mitarbeiter knallhart nach Kostenaspekten selektieren.“^[34]

Das Arbeitsklima-Barometer 2007 des Marktforschungsinstituts IFAK in Taunusstein ergab, dass fast zwei Drittel (63 %) der Arbeitnehmer sich ihrem Arbeitgeber nur mäßig verbunden fühlen. Gut ein Fünftel (22 %) hat keine Bindung, d.h. der Mitarbeiter hat innerlich bereits gekündigt. Nur ein Siebtel (15 %) bekundet eine hohe Verbundenheit mit dem Arbeitgeber. Das bedeutet hochgerechnet in Zahlen: nur 4,75 Mio. Erwerbstätige in Deutschland sind ihrem Unternehmen stark verbunden. 6,97 Mio. sind ohne Bindung und 19,95 Mio. haben eine mäßige Bindung zu dem Arbeitgeber. Die Studie zeigt deutlich: Mitarbeiter, bei welchen die Bindung nur schwach ausgeprägt ist, legen eine geringere Eigeninitiative und weniger Verantwortungsbewusstsein in ihren Firmen an den Tag als die gebundenen Mitarbeiter.

Im Hinblick auf die Treue gegenüber dem Arbeitgeber unterscheiden sich laut dem IFAK Arbeitsklima-Barometer „gebundene“ und „nicht gebundene“ Mitarbeiter. Während von 100 „nicht gebundenen“ Mitarbeitern 37 noch im laufenden Jahr kündigen wollen, spielt nur einer von 100 „Gebundenen“ mit diesem Gedanken. Für die aktuelle Standortbestimmung in Deutschland wurden in einer Eigenstudie des Marktforschungsinstituts IFAK 1.978 zufällig ausgewählte Erwerbstätige ab 18 Jahre in der Bundesrepublik Deutschland telefonisch befragt. Die Ergebnisse sind laut dem Marktforschungsinstitut IFAK repräsentativ für die Arbeitnehmerschaft in Deutschland.^[35]

Mit der Global Workforce Study ermöglicht Towers Perrin, eine der weltweit führenden Managementberatungen, Einblicke in die Mitarbeiterbindung von Unternehmen aus allen wichtigen Industriestaaten der Welt. So wurden für die Studienausgabe 2007 über 86.000 Arbeitnehmer befragt, über 3.000 davon allein in Deutschland. Die Ergebnisse der Studie basieren auf einer Online-Befragung von männlichen und weiblichen Arbeitnehmern aus 18 Industrienationen in Nord- und Südamerika, Zentral- und Osteuropa sowie in Asien.^[36] Für die Ergebnisse in der Diplomarbeit wurden nur Antworten der deutschen Arbeitnehmer ausgewertet.

Laut Towers Perrin können sich Unternehmen in Deutschland auf ausgesprochen loyale Arbeitskräfte stützen. Trotz der belebten Konjunktur besteht bei 49 % der Mitarbeiter aktuell keine Wechselbereitschaft. Auf dem ersten Blick mag dieses Bild beruhigend wirken, es ist aber für deutsche Betriebe kein Grund, sich zurückzulehnen, denn zugleich erweisen sich 41 % der Mitarbeiter als potenziell wechselwillig, da sie entweder aktiv auf der Suche nach einer neuen Stelle sind oder immerhin ein anderes Angebot in Erwägung ziehen würden.^[37]

Engagierte Mitarbeiter haben eine deutlich geringere Wechselabsicht als ihre unengagierten Kollegen. Diese stärker ausgeprägte Bindung schlägt sich wiederum in geringeren Fluktuationskosten nieder. Daher stellt Towers Perrin fest: „Engagierte Mitarbeiter bringen einem Unternehmen nicht nur mehr Geld ein, sie helfen darüber hinaus auch, Kosten zu sparen.“^[38] Aus dem Arbeitsklima-Barometer 2007 des Marktforschungsinstituts IFAK ist ersichtlich, dass die Mitarbeiterloyalität bzw. Verbundenheit zum Unternehmen in Deutschland derzeit tendenziell eher schlecht ist und somit die Wechselabsichten unter den Mitarbeiter höher sind.

Von Treueversprechen und -pflichten gegenüber Firmen ist heute keine Rede mehr. Überspitzt formuliert ergreifen Mitarbeiter bei der erstbesten Gelegenheiten ihre Koffer und setzen ihre Karriere lieber bei der Konkurrenz fort. „Losgelöst von traditionellen Verpflichtungen wird der Job zu Etappe bei der persönlichen Entfaltung. Denn wer seinen Marktwert steigern will, gibt sich flexibel und mobil“^[39], so begründet Winfried Gertz die aktuelle Lage in Deutschland. Gleichermaßen sieht Werner Pepels, Professor für Marketing an der Fachhochschule Gelsenkirchen/Bocholt, dieses Problem: „Es ist auch immer die Versuchung zu einem Stellenwechsel vorhanden, von dem man eine Chance auf weitere Steigerung des eigenen Zufriedenheitsgrads spekulativ erwartet.“^[40]

Oft sind es ganz einfache Gründe, weshalb Mitarbeiter der Verlockung eines Arbeitsplatzwechsels erliegen. Sie suchen nach neuen Herausforderungen, fühlen sich durch Abwerbeversuche geschmeichelt oder durch das Renommee eines potenziellen neuen Arbeitgebers angezogen.^[41] Auf absehbare Zeit entwickelt sich in der Arbeitswelt eine neue Generation von Fach- und Führungskräften, die ihre Karriere eigenständig plant und keine moralischen Verpflichtungen gegenüber Unternehmen hegt. „In diesem gesellschaftlichen Wandel zu individueller Selbstverwirklichung und Emanzipation, aber auch zu mehr Erlebnisorientierung und Risikobereitschaft befinden sich nicht nur hoch qualifizierte Fach- und Führungskräfte sondern auch High Potentials und erfahrene Führungskräfte“^[42], fügt Winfried Gertz hinzu. Strategien zur Mitarbeiterbindung werden daher wichtige Elemente für den nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Wie ersichtlich ist, haben es deutsche Betriebe in der heutigen Zeit nicht einfach, leistungsfähige Mitarbeiter zu gewinnen und diese langfristig zu binden. In den weiteren Kapiteln sollen dazu Wege aufgezeigt werden, um zu den aktuellen Problemstellungen Antworten zu finden.

II. Employee Retention Management in Unternehmen

1. Ursprung und Einordnung der Mitarbeiterbindung

Die Mitarbeiterbindung als Funktion des Personalmanagements ist bereits in einigen Lehrbüchern unter dem Aspekt der „Erhaltung der Kompetenzen und der Motivation des Personals durch den dauerhaften Verbleib der Mitarbeiter im Unternehmen“^[43] thematisiert worden. Eine breitere Auseinandersetzung mit dem Thema Mitarbeiterbindung findet sich seit den 1990er Jahren zumeist in der Praxis, die gegenwärtig auch in der Theorie verstärkt behandelt wird. „Derzeit steht die wissenschaftliche Diskussion um die Ursachen des Verbleibens in einer Organisation und ein allgemein akzeptiertes Modell der Mitarbeiterbindung aber noch am Anfang“^[44], ist sich Michael Krohn, Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Internationales Management an der Universität Frankfurt an der Oder, sicher. Im Folgenden werden die Ursprünge des Begriffs Mitarbeiterbindung und die Verbundenheit zum Organisationalen Commitment beschrieben. Zusätzlich wird die heutige Einordnung der Mitarbeiterbindung innerhalb des unternehmerischen Personalwesens dargestellt und empirische Ergebnisse zur aktuellen Bedeutung von Mitarbeiterbindung in deutschen Unternehmen erläutert.

1.1. Allgemeine Begriffserklärung der Mitarbeiterbindung

Wozu dienen oder brauchen wir eigentlich Bindungen? Astrid Szebel-Habig, Professorin im Fachbereich Betriebswirtschaft und Recht an der Fachhochschule Aschaffenburg, beschreibt in ihrem Buch, dass jeder Mensch im Laufe seines Lebens verschiedene Bindungen eingeht. Sie können eine Überlebens-, Schutz-, Entwicklungs-, Identifikations- oder zukunftsichernde Funktion haben. Bindungen spielen indessen sowohl im Privat-, als auch im Berufsleben eine große Rolle.^[45] Beziehungen bilden nach Astrid Szebel-Habig die Grundlage von Bindungen: „Sie sind gekennzeichnet durch das Maß des Vertrauens, das sich in der Kommunikation der Beteiligten niederschlägt und das sich ebenso in der Belastbarkeit zeigt. Eine Beziehung wird zur Bindung, wenn auf Dauer Erwartungen positiv erfüllt werden.“^[46] Es handelt sich um einen Prozess, der laufend eine gegenseitige Bestätigung der Beteiligten braucht.

Uwe Schirmer, Studiengangsleiter für Handel und Dienstleistungsmanagement an der Berufsakademie Lörrach, erläutert in seinem Buch „Commitment fördern, Mitarbeiter halten“, dass Mitarbeiterbindung seine Wurzeln in dem lateinischen Wort „retentio“ hat, was ursprünglich Zurückhaltung bedeutet. Darauf aufbauend spricht die Personalwirtschaft von der „Personalerhaltung“, wobei sich in den letzten Jahren vermehrt den Begriff der Mitarbeiterbindung durchgesetzt hat.^[47]

Wie können Wissenschaftler und Praktiker im Personalbereich Mitarbeiterbindung bzw. Retention Management konkret definieren? Daniela Lohaus und Wolfgang Habermann verstehen unter diesem Begriff, dass „[…] die Gesamtheit der wahrgenommen Vorteile des Verbleibs im Unternehmen die des Wechsels zu einem anderen Arbeitgeber übersteigt.“^[48] Ähnlich beschreiben Markus Gmür und Rüdiger Klimecki, Professoren für Verwaltungswissenschaft an der Universität Konstanz, den Begriff Personalbindung als „ […] alle Maßnahmen, die geeignet erscheinen, die Verweildauer arbeitgebergewünschter Mitarbeiter im Unternehmen zu verlängern und zu intensivieren.“^[49] Dadurch können die Begriffe „Mitarbeiterbindung“ und „Personalbindung“ als identisch angesehen werden.

Darüber hinaus definiert die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) Mitarbeiterbindung als einen Prozess, qualifizierte Mitarbeiter durch die Gestaltung von verschiedenen Anreizen zu gewinnen und zu halten. Betriebe müssen bindungsunterstützende Maßnahmen ergreifen, um die Wahrscheinlichkeit des Verbleibs gewünschter Arbeitnehmer zu erhöhen und Wissensträger längerfristig für das Erreichen des Unternehmenserfolgs zu verpflichten.^[50] In deutschen Firmen ist nicht mehr von einer lebenslangen Bindung der Mitarbeiter auszugehen.^[51] Um der Abnahme der Mitarbeiterloyalität entgegenzuwirken, versuchen Unternehmen dem Mitarbeiter ein Gefühl der Verbundenheit zu vermitteln. Dies beschreibt der Begriff Organisationales Commitment im Folgenden näher.

1.2. Organisationales Commitment der Mitarbeiter

Eine Bindung zum Unternehmen wie in Abschnitt 1.1 beschrieben beruht auf einer besonderen Einstellung des Mitarbeiters gegenüber dem Betriebe, auf dem so genannten Commitment (laut deutscher Übersetzung: Verpflichtung, Verbindlichkeit, Bindung, Hingabe, Einsatz oder Engagement). Dieses stellt laut Ralf van Dick, Inhaber des Lehrstuhls für Sozialpsychologie an der Universität Frankfurt am Main, das „psychologische Band zwischen Organisation und Mitarbeiter dar.“^[52] Organisationales Commitment beschreibt somit, inwieweit sich Mitarbeiter einem Unternehmen bzw. einer Organisation zugehörig und verbunden fühlen. Dieser „unausgesprochene Anhang zum formalen Arbeitsvertrag“^[53] umfasst die gegenseitigen Erwartungen von Mitarbeiter und Unternehmen: Der Mitarbeiter erhofft Wertschätzung und Transparenz der Arbeitgeberhandlungen und zeigt dafür Arbeitsleistung und Loyalität. Das Unternehmen erwartet das Bleiben, die Leistung und die Loyalität der Mitarbeiter und gestaltet dafür die Arbeitsbedingungen sowie die kulturellen Rahmenbedingungen.^[54] Auf diese Punkte wird im Laufe der Diplomarbeit näher eingegangen.

Matthias Meifert, Mitglied der Geschäftsleitung der Managementberatung Kienbaum, nimmt in einem aktuellen Artikel im Personalmagazin an, dass „[…] Commitment eine zentrale Determinante zur Erklärung der Verbleibeabsicht darstellt.“^[55] Demnach setzt sich Organisationales Commitment im Sinne einer inneren Bindung des Mitarbeiters aus verschiedenen Aspekten zusammen, die vom Personalmanagement bei einem professionellen Retention Management beeinflusst werden. Da die Einteilung des Commitment-Begriffs von Matthias Meifert und weitere Autoren für die Diplomarbeit weniger bedeutend ist, wird hierauf nicht näher eingegangen.^[56] Ziel der Aktivitäten eines Betriebes sollte es sein, besonders das affektive Commitment bzw. die emotionale Verbundenheit des Mitarbeiters zu fördern, da die Bindungsabsichten durch positive innere Einstellungen der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen zu einem nachhaltigen Erfolg führen.^[57] Der Mitarbeiter zieht seinen derzeitigen Arbeitgeber anderen gegenüber gefühlsmäßig vor und ist deshalb loyal. Dazu zählt Werner Pepels die moralische Verpflichtung, indem sich Mitarbeiter für seine Aufgabe und seinem Betrieb verbunden fühlen, wenn die Werte des Unternehmens zu seinen eigenen passen.^[58]

Es wird festgestellt, dass Commitment bei der Übereinstimmung von individuellen und organisatorischen Werten entsteht, wenn die Organisation auf dieser Ebene den Erwartungen des Einzelnen entspricht. Die Forschung zeigt laut der DGFP, dass „[…] nicht allein die Existenz oder nicht einmal die Nutzung einer bestimmten Personalmaßnahme zu dieser Einstellung führt, sondern deren tatsächliche Wahrnehmung.“^[59] Damit wird deutlich, dass interne Kommunikation über die Unternehmenskultur und über die in einzelnen Personalmanagementprogrammen verwirklichten Werte und Ziele große Bedeutung hat.^[60]

Letztendlich existiert eine Bindung langfristig nur mit organisationalem Commitment, das die Einstellung des Mitarbeiters zum Unternehmen beschreibt und sich in Bleiben, Leisten und Loyalität zeigt. „Diese Einstellung lässt sich im Sinne einer Identifikation qua Selbstverpflichtung über einen psychologischen Vertrag abbilden, der eine Austauschbeziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter auf Zeit […] voraussetzt, der auf Gegenseitigkeit beruht“^[61], beschreibt die DGFP Der Charakter dieser Austauschbeziehung wird einerseits durch Veränderungen der Werthaltung und Lebenskonzepte der Mitarbeiter, und andererseits durch Veränderungen des Unternehmens z.B. in seiner Kultur, seinen Personalmanagementprogrammen und seiner Führung beeinflusst.^[62]

1.3. Vor- und nachgelagerte Prozesse im Personalbereich

Organisatorisch ordnet Astrid Szebel-Habig die Mitarbeiterbindung im unternehmensinternen Personalmarketing ein und richtet sich, wie in Abbildung 1 ersichtlich, an bereits vertraglich gebundene Mitarbeiter. Als unternehmensexternes Personalmarketing wird hingegen die Personalbeschaffung eingestuft, womit die Gewinnung der richtigen Mitarbeiter gemeint ist.^[63] Gleichermaßen ordnet Michael Krohn, Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Internationales Management an der Universität Frankfurt an der Oder, die Personalbindung als eine Art interne Personalbeschaffung dem Personalmarketing zu.^[64]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Internes und externes Personalmarketing

Quelle: Szebel-Habig (2004) S. 41.

Die Bindung von Mitarbeitern folgt innerhalb des Personalwesens einzelnen wichtigen Schritten: Das Personalmarketing und der Rekrutierungsprozess legen den Grundstein für eine langfristig haltbare Bindung zwischen Unternehmen und Mitarbeiter, wie Abbildung 2 grafisch veranschaulicht. „Qualitative Mängel in Marketing-, Vorauswahl- und Bewerbungsprozessen führen mit hoher Wahrscheinlichkeit zu unterschiedlichen Erwartungshaltungen auf Unternehmens- und Mitarbeiterseite. Eine nachträgliche Interessensvermittlung gelingt entweder nicht oder nur mit ineffizientem Zusatzaufwand“, erklärt Gerhard Maier, Geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Peopledynamix, und fügt hinzu: „Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance.“^[65] Die ersten Stunden, Tage und Wochen eines neuen Mitarbeiters im Betrieb entscheiden über das Bindungsfundament.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Mitarbeiterlebenslinie

Quelle: Maier (2007) S. 5.

Versäumnisse in dieser sensiblen Integrationszeit schlagen sich schnell in Form von vorzeitigen und damit besonders kostenintensiven Mitarbeiterabgängen nieder. Genauso muss auf der anderen Seite auch der Exit-Prozess eines Mitarbeiters begleitet werden. Wie Mitarbeiter beim Verlassen des Unternehmens behandelt werden, übt eine sehr wichtige Signalwirkung für die verbleibenden Mitarbeiter aus.^[66]

Auf eine andere Art platziert die Managementberatung Kienbaum in der Abbildung 3 die Personalbindung zwischen der Personalentwicklung (PE) und der -freisetzung, mit übergreifenden Teilen in beiden Bereichen.^[67]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Einordnung der Personalbindung in die Personalwirtschaft

Quelle: Kienbaum (2001) S. 3.

Die erwähnten Autoren zeigen leider keine eindeutige Einordnung der Personalbindung innerhalb des Personalmanagements. In der Praxis jedoch wird die Mitarbeiterbindung oftmals dem Personalmarketing oder der PE zugeordnet und ist nur selten ein eigener Bereich im Personalmanagement eines Unternehmens. Für Peter Speck und Andreas Ryba, beide Personalleiter bei der Festo AG Co. KG in Esslingen, ist die Personalbindung ein dynamischer Prozess und lässt sich nicht durch eine einmalig durchgeführte Maßnahme erreichen. „Vielmehr kommt es darauf an, den Mitarbeiter in den unterschiedlichen Phasen seines Berufslebens mit geeigneten Instrumenten und Angeboten an das Unternehmen zu binden.“^[68] Hierbei ist es notwendig, die individuellen Wünsche der Mitarbeiter zu berücksichtigen und möglichst mit der Zielsetzung des Betriebes in Einklang zu bringen. Schließlich entsteht das Gesamtgebilde Personalbindung im Zusammenwirken verschiedener Instrumente und Themen innerhalb eines dynamischen Prozesses, wie es die Abbildungen 2 und 3 veranschaulichen. Die Instrumente, die eingesetzt werden können, werden in Kapitel III in den „Handlungsfeldern der Mitarbeiterbindung“ näher erläutert.

1.4. Empirische Ergebnisse zur Bedeutung von Mitarbeiterbindung

„Qualifizierte Mitarbeiter und ihre Bindung an das Unternehmen sind wesentliche Faktoren für den Unternehmenserfolg. Wer die richtigen Mitarbeiter gewonnen hat, der möchte sie auch behalten“^[69], erklärt Towers Perrin in der Global Workforce Study 2007-2008. Angesichts des Konjunkturaufschwungs gilt dies heute wieder ganz besonders. Personalverantwortliche müssen sich in Zukunft bemühen, ihre besten Mitarbeiter langfristig an die Firma zu binden. Jedoch verwenden über 50 % der Unternehmen deutlich mehr Zeit für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter als für die Bindung ihrer Top-Leistungsträger. Hingegen haben 59 % große Schwierigkeiten bei der Neubesetzung ihrer Schlüsselfunktionen und 92 % erwarten dieses Problem in naher Zukunft. Dies ist ein Ergebnis der Studie „HR Landscapes – Defining the Future Path of Talent Management 2006“, durchgeführt von der Managementberatung Hewitt Associates. „Top-Leistungsträger bestimmen das Wachstum und die Marktleistung eines Unternehmens erheblich. Der Verlust eines Mitarbeiters oder die Besetzung einer Stelle mit der falschen Person behindern die Strategieumsetzung und den Unternehmenserfolg massiv“^[70], sagt Piotr Bednarczuk, Geschäftsführer der Hewitt Associates GmbH in Deutschland. Aus diesem Grund sollten Betriebe höchste Aufmerksamkeit für die langfristige Bindung ihrer Top-Kräfte aufbringen.^[71]

Im Rahmen der Studie von Hewitt wurden knapp 140 Großkonzerne weltweit befragt. Über die Hälfte davon beschäftigen über 10.000 Mitarbeiter. Nur 25 % der befragten Unternehmen gaben an, eine langfristige und vorausschauende Mitarbeiterplanung zu haben. Über 85 % der Unternehmen verfügen über kein individuelles Personalmanagement, d.h., sie haben ihre HR-Programme nicht auf die spezifischen Bedürfnisse der verschiedenen Mitarbeitergruppen, wie z.B. Top-Talente oder Führungskräfte, abgestimmt. Nur 30 % nutzen die Informationen über ihre Mitarbeiter und Führungskräfte, wie bspw. erbrachte Leistungen oder Potenzial, zur Gestaltung eines internen Talent Managements.^[72]

Welche Bedeutung das Retention Management speziell in Deutschland hat, zeigt die Retention-Studie 2001 von der Managementberatung Kienbaum . Hierbei beteiligten sich Personalleiter von 67 umsatzstarken Firmen in Deutschland. Speziell für die zukünftige Entwicklung ihrer Unternehmen bekommt die Mitarbeiterbindung eine sehr hohe Bedeutung zugewiesen (56,7 % eher hohe Bedeutung und 37,3 % eine große Bedeutung). Erschreckend fiel das Ergebnis bei der Befragung nach einem Budget für die Mitarbeiterbindung in den Unternehmen aus. Laut der Managementberatung Kienbaum verfügen 79,1 % über kein Budget für Retention-Maßnahmen. Bei nur 11,9 % ist ein Budget vorhanden und 9 % haben vor, Geld für die Mitarbeiterbindung bereitzustellen.^[73]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Bedeutung des Retention Managements für Unternehmen

Quelle: Kienbaum (2001) S. 7.

Abbildung 4 zeigt, dass trotz der erkannten hohen Bedeutung von Retention Management fast 80% der Unternehmungen kein konkretes Budget für Mitarbeiterbindungsmaßnahmen einplanen. Dagegen verfügt etwa jede zweite Firma über spezielle Mitarbeiterbindungsprogramme, wobei Programme, für einzelne Mitarbeitergruppen stärker verbreitet sind als Flächenprogramme. In etwa einem Drittel der Unternehmungen sind Retention-Programme weder vorhanden noch vorgesehen. Obwohl 50 % der Firmen angeben, ein Programm für die Mitarbeiterbindung zu haben, stellt die große Mehrheit hierfür kein Budget zur Verfügung. Dies könnte bedeuten, dass Retention-Programme entweder aus anderen Budgets gezahlt werden oder kostenneutral realisiert werden können.^[74]

[...]

^[1] Vgl. Hewlett Associates (2008).

^[2] Hewlett Associates (2008).

^[3] Vgl. Meifert (2008) S. 16.

^[4] Meifert (2008) S. 16.

^[5] Vgl. Towers Perrin (2007) S. 7.

^[6] Towers Perrin (2007) S. 7.

^[7] Vgl. Enderle (2008) S. 14.

^[8] Enderle (2008) S. 14.

^[9] Pepels (2002) S. 130.

^[10] Vgl. Gertz (2004) S. 13.

^[11] Schirmer (2007) S. 57.

^[12] Gloger (2001) S. 91.

^[13] Maier (2003) S. 275.

^[14] Maier (2003) S. 275.

^[15] Vgl. Maier (2003) S. 275-276.

^[16] Vgl. Krohn (2007) S. 197-199.

^[17] Krohn (2007) S. 199.

^[18] Gertz (2004) S. 36.

^[19] Gertz (2004) S. 36.

^[20] Vgl. Gertz (2004) S. 37.

^[21] Maier (2003) S. 275.

^[22] Vgl. Maier (2003) S. 275.

^[23] Perspektive Mittelstand (2008).

^[24] Vgl. Perspektive Mittelstand (2008).

^[25] Gloger (2001) S. 91.

^[26] Perspektive Mittelstand (2008).

^[27] Maier (2003) S. 276.

^[28] Vgl. Maier (2003) S. 276.

^[29] Lohaus/Habermann (2006) S. 50.

^[30] Vgl. Lohaus/Habermann (2006) S. 50 und Pesch (2008).

^[31] Vgl. Pesch (2008).

^[32] Gloger (2001) S. 93-94.

^[33] Gloger (2001) S. 94.

^[34] Gertz (2004) S. 30.

^[35] Vgl. IFAK Institut (2008).

^[36] Vgl. Towers Perrin (2007) S. 4-5.

^[37] Vgl. Towers Perrin (2007) S. 14.

^[38] Towers Perrin (2007) S. 15.

^[39] Gertz (2004) S. 31.

^[40] Pepels (2002) S. 131.

^[41] Vgl. Pepels (2002) S. 134-135.

^[42] Gertz (2004) S. 31.

^[43] Krohn (2007) S. 195.

^[44] Krohn (2007) S. 195.

^[45] Vgl. Szebel-Habig (2004) S. 11.

^[46] Szebel-Habig (2004) S. 34.

^[47] Vgl. Schirmer (2007) S. 49.

^[48] Lohaus/Habermann (2006) S. 49.

^[49] Gmür/Klimecki (2001) S. 28.

^[50] Vgl. Szebel-Habig (2004) S. 33.

^[51] Vgl. hierzu die Problemstellungen deutscher Unternehmen in Kap. I.

^[52] Dick (2004).

^[53] DGFP (2004) S. 13.

^[54] Vgl. DGFP (2004) S. 13-14.

^[55] Meifert (2008) S. 16.

^[56] Für genauere Erläuterungen vgl. hierzu Meifert (2008) S. 16, Nagel (2005) S. 24 und Pepels (2002) S. 132.

^[57] Vgl. Meifert (2008) S. 16.

^[58] Vgl. Pepels (2002) S. 133.

^[59] DGFP (2004) S. 23.

^[60] Vgl. DGFP (2004) S. 23-24.

^[61] DGFP (2004) S. 14.

^[62] Vgl. DGFP (2004) S. 14-15.

^[63] Vgl. Szebel-Habig (2004) S. 41.

^[64] Vgl. Krohn (2007) S. 196.

^[65] Maier (2003) S. 277.

^[66] Vgl. Maier (2003) S. 277-278.

^[67] Vgl. Kienbaum (2001) S. 3.

^[68] Speck/Ryba (2004) S. 385.

^[69] Towers Perrin (2007) S. 14-15.

^[70] Hewitt Associates (2008).

^[71] Vgl. Hewitt Associates (2008).

^[72] Vgl. Hewitt Associates (2008).

^[73] Vgl. Kienbaum (2001) S. 6-8.

^[74] Vgl. Kienbaum (2001) S. 8-9.