Methodik des Kundenwertmanagements als Teil der strategischen Unternehmensführung am Beispiel eines Fahrzeugzulieferers
©2003
Diplomarbeit
94 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die vorliegende Arbeit soll in eine Problematik einführen, die in allen Interaktionen zwischen Kunden und Unternehmen, gleich welcher Größe und Branche, eine Rolle spielt.
In dieser Arbeit werden Methoden des Kundenwertmanagements vorgestellt und in Beispielrechnungen angewandt, um die Qualität unternehmerischer Führungsentscheidungen zu verbessern und die Zielerreichung des Unternehmens auf der Basis der Kundenbeziehungen zu überprüfen. Im Mittelpunkt stehen deshalb Analysemethoden, mit denen unter Verwendung mathematisch-statistischer Werkzeuge möglichst objektiv der Wert eines Kunden untersucht werden soll. Dazu dient ein Unternehmen der Fahrzeugzulieferindustrie.
Solange wichtige Entscheidungen in der Kundenakquisition und Kundenbetreuung auf Annahmen, Mutmaßungen und unsystematisch erhobenem Datenmaterial basieren, stehen Irrtümern Tür und Tor offen. Und das kann sich für Unternehmen fatal auswirken. Ohne detaillierte Kenntnisse über die Kunden ... ist die Entwicklung einer kundenorientierten Strategie, die zu Wettbewerbserfolgen führt, unmöglich.
Und auch der Vorstandsvorsitzende des betrachteten Fahrzeugzulieferers ist der Ansicht:
...wir gehen unnötige Risiken ein, wenn schwerwiegende Entscheidungen stärker auf Wunschdenken als auf Tatsachen gründen.
Das Problem des Kundenwertmanagements soll nach wissenschaftlichen Standards und Prinzipien gelöst werden. Um die Validität der Arbeit sicherzustellen ist es daher vor der Darstellung und Anwendung der Methoden notwendig, sich sowohl über das Unternehmen, aus dessen Blickwinkel die Bewertung erfolgt, als auch über die Besonderheiten des Marktsegmentes der Landtechnik, in dem die Bewertung vorgenommen wird, ein Bild zu machen. Dies auch, um hier der wissenschaftlichen Methode der Hermeneutik, d.h. des einfühlsamen Verstehens um einen Sachverhalt zu ergründen, zu folgen.
Ziel dieser Arbeit ist eine Zusammenstellung relevanter Erkenntnisse aus Forschung und Wissenschaft einerseits und die in der Fachliteratur oft vernachlässigte Übertragung theoretischer Modelle und Konstrukte auf die Verhältnisse in der Praxis andererseits, wie es beispielsweise auch bei Rudolf-Sipötz fehlt. Denn erst die pragmatische und vor allem reproduzierbare Weiterentwicklung der zunächst theoretischen Methoden zur Anwendung in der Praxis des betrieblichen Alltags machen diese zu einem nützlichen Instrument. Diesbezüglich wurde, vor allem im Unterabschnitt 4.4.2, mit dieser Arbeit […]
Die vorliegende Arbeit soll in eine Problematik einführen, die in allen Interaktionen zwischen Kunden und Unternehmen, gleich welcher Größe und Branche, eine Rolle spielt.
In dieser Arbeit werden Methoden des Kundenwertmanagements vorgestellt und in Beispielrechnungen angewandt, um die Qualität unternehmerischer Führungsentscheidungen zu verbessern und die Zielerreichung des Unternehmens auf der Basis der Kundenbeziehungen zu überprüfen. Im Mittelpunkt stehen deshalb Analysemethoden, mit denen unter Verwendung mathematisch-statistischer Werkzeuge möglichst objektiv der Wert eines Kunden untersucht werden soll. Dazu dient ein Unternehmen der Fahrzeugzulieferindustrie.
Solange wichtige Entscheidungen in der Kundenakquisition und Kundenbetreuung auf Annahmen, Mutmaßungen und unsystematisch erhobenem Datenmaterial basieren, stehen Irrtümern Tür und Tor offen. Und das kann sich für Unternehmen fatal auswirken. Ohne detaillierte Kenntnisse über die Kunden ... ist die Entwicklung einer kundenorientierten Strategie, die zu Wettbewerbserfolgen führt, unmöglich.
Und auch der Vorstandsvorsitzende des betrachteten Fahrzeugzulieferers ist der Ansicht:
...wir gehen unnötige Risiken ein, wenn schwerwiegende Entscheidungen stärker auf Wunschdenken als auf Tatsachen gründen.
Das Problem des Kundenwertmanagements soll nach wissenschaftlichen Standards und Prinzipien gelöst werden. Um die Validität der Arbeit sicherzustellen ist es daher vor der Darstellung und Anwendung der Methoden notwendig, sich sowohl über das Unternehmen, aus dessen Blickwinkel die Bewertung erfolgt, als auch über die Besonderheiten des Marktsegmentes der Landtechnik, in dem die Bewertung vorgenommen wird, ein Bild zu machen. Dies auch, um hier der wissenschaftlichen Methode der Hermeneutik, d.h. des einfühlsamen Verstehens um einen Sachverhalt zu ergründen, zu folgen.
Ziel dieser Arbeit ist eine Zusammenstellung relevanter Erkenntnisse aus Forschung und Wissenschaft einerseits und die in der Fachliteratur oft vernachlässigte Übertragung theoretischer Modelle und Konstrukte auf die Verhältnisse in der Praxis andererseits, wie es beispielsweise auch bei Rudolf-Sipötz fehlt. Denn erst die pragmatische und vor allem reproduzierbare Weiterentwicklung der zunächst theoretischen Methoden zur Anwendung in der Praxis des betrieblichen Alltags machen diese zu einem nützlichen Instrument. Diesbezüglich wurde, vor allem im Unterabschnitt 4.4.2, mit dieser Arbeit […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Wolfram Klussmann
Methodik des Kundenwertmanagements als Teil der strategischen
Unternehmensführung am Beispiel eines Fahrzeugzulieferers
ISBN: 978-3-8366-2710-8
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2009
Zugl. Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, Berlin, Deutschland,
Diplomarbeit, 2003
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© Diplomica Verlag GmbH
http://www.diplomica.de, Hamburg 2009
II
Vorwort
Die vorliegende Arbeit soll in eine Problematik einführen, die in allen Interaktio-
nen zwischen Kunden und Unternehmen, gleich welcher Größe und Branche,
eine Rolle spielt.
In dieser Arbeit werden Methoden des Kundenwertmanagements vorgestellt
und in Beispielrechnungen angewandt, um die Qualität unternehmerischer Füh-
rungsentscheidungen zu verbessern und die Zielerreichung des Unternehmens
auf der Basis der Kundenbeziehungen zu überprüfen. Im Mittelpunkt stehen
deshalb Analysemethoden, mit denen unter Verwendung mathematisch-
statistischer Werkzeuge möglichst objektiv der Wert eines Kunden untersucht
werden soll. Dazu dient ein Unternehmen der Fahrzeugzulieferindustrie.
,,Solange wichtige Entscheidungen in der Kundenakquisition und Kunden-
betreuung auf Annahmen, Mutmaßungen und unsystematisch erhobenem
Datenmaterial basieren, stehen Irrtümern Tür und Tor offen. Und das kann
sich für Unternehmen fatal auswirken. Ohne detaillierte Kenntnisse über
die Kunden ... ist die Entwicklung einer kundenorientierten Strategie, die
zu Wettbewerbserfolgen führt, unmöglich".
1
Und auch der Vorstandsvorsitzende des betrachteten Fahrzeugzulieferers ist
der Ansicht:
,,...wir gehen unnötige Risiken ein, wenn schwerwiegende Entscheidungen
stärker auf Wunschdenken als auf Tatsachen gründen."
2
Das Problem des Kundenwertmanagements soll nach wissenschaftlichen Stan-
dards und Prinzipien gelöst werden. Um die Validität der Arbeit sicherzustellen
ist es daher vor der Darstellung und Anwendung der Methoden notwendig, sich
sowohl über das Unternehmen, aus dessen Blickwinkel die Bewertung erfolgt,
als auch über die Besonderheiten des Marktsegmentes der Landtechnik, in dem
die Bewertung vorgenommen wird, ein Bild zu machen. Dies auch, um hier der
wissenschaftlichen Methode der Hermeneutik, d.h. ,,des einfühlsamen Verste-
1
Bailom, S. 47
2
Poses 2003
III
hens um einen Sachverhalt zu ergründen"
3
, zu folgen.
Ziel dieser Arbeit ist eine Zusammenstellung relevanter Erkenntnisse aus For-
schung und Wissenschaft einerseits und die in der Fachliteratur oft vernachläs-
sigte Übertragung theoretischer Modelle und Konstrukte auf die Verhältnisse in
der Praxis andererseits, wie es beispielsweise auch bei Rudolf-Sipötz
4
fehlt.
Denn erst die pragmatische und vor allem reproduzierbare Weiterentwicklung
der zunächst theoretischen Methoden zur Anwendung in der Praxis des be-
trieblichen Alltags machen diese zu einem nützlichen Instrument. Diesbezüglich
wurde, vor allem im Unterabschnitt 4.4.2, mit dieser Arbeit Neuland betreten.
Dennoch eignen sich einige Methoden, wie am Beispiel der Kundenlebenszyk-
lusanalyse zu diskutieren sein wird, nicht immer für den Einsatz in der Praxis.
Die Tabellen, aus denen die Bewertungen abgeleitet wurden, sind zum besse-
ren Verständnis der Rechenwege in den Text integriert, soweit es den Lesefluß
nicht stört. Um die Systematik der Vorgehensweise sicherzustellen, wurde der
Stufengrundsatz
5
gewählt. Nach diesem wird in den Kapiteln eins bis drei zu-
nächst die Aufgabe und das Umfeld, in dem die Aufgabe zu lösen ist, näher
umrissen. Die für diesen Anwendungsfall grundsätzlich geeigneten Lösungs-
möglichkeiten durch Kundenanalysen werden im Kapitel vier vorgestellt und
voneinander abgegrenzt. Die Realisierung der Lösungen erfolgt in den jeweils
darauf folgenden Beispielrechnungen. Dem letzten Schritt des Stufengrundsat-
zes folgend werden in Kapitel fünf und sechs schließlich Handlungsanweisun-
gen für die strategische Unternehmensführung zur Umsetzung der neuen Lö-
sung im Umgang mit den Kunden abgeleitet.
Im Rahmen der Datenverwendung zu den Beispielrechnungen sei Herrn Doktor
Petersen, Geschäftsführer der Firma WABCO, gedankt, der aufgrund der nicht
geplanten außeruniversitären Publikation einer Verwendung von realem Zah-
3
Riedel 2001, S.8
4
Rudolf-Sipötz 2001
5
Klein 2001, S. 15
IV
lenmaterial zugestimmt hat. Die Kundennamen wurden, wie aus Abschnitt 3.3
ersichtlich, mit A1, B2, C3 usw. verschlüsselt, um eine Verwechslung mit im
Text genannten Zahlen oder Buchstaben zu verhindern.
Beim Exzerpieren und Auswerten relevanter Literatur fiel einerseits eine zu-
nehmende Anzahl an Publikationen auf, so daß stark selektiert werden mußte
6
.
Andererseits sind diese Publikationen oft nicht älter als 2-3 Jahre, so daß sich
auch auf eine gewisse Aktualität und zunehmende Relevanz dieses Themas
schließen läßt.
6
Nach W. Peterßen, ,,Wissenschaftliches Arbeiten", München 1994, S.76 sind Diskriminierung
und Selektion in Bezug auf Literatur ausdrücklich erwartete wissenschaftliche Fähigkeiten
V
Inhaltsverzeichnis
Vorwort...II
Bild- und Tabellenverzeichnis ... VII
Verzeichnis der verwendeten Formelzeichen und Symbole... VIII
1
Die Kundenorientierung im Wandel ... 1
2
Das betrachtete Unternehmen und die strategischen Ziele ... 4
2.1 Das Unternehmensprofil... 4
2.2 Zum Selbstverständnis der Unternehmensführung ... 5
2.3 Die Unternehmensgrundsätze und strategischen Ziele ... 7
3
Der betrachtete Absatzmarkt als Bewegungsumfeld des Unternehmens . 13
3.1 Besonderheiten des Investitions- und Zuliefergeschäftes ... 13
3.2 Besonderheiten des Marktes der Landtechnik ... 15
3.3 Geschäftstätigkeit der Kunden ... 21
4
Die Methoden des Kundenwertmanagements ... 22
4.1 Zum Begriff des Kundenwertmanagements ... 22
4.2 Einsatzhäufigkeit, Relevanz und Aussagekraft der Methoden... 23
4.3 Statische Verfahren ... 26
4.3.1 Die ABC-Analyse... 26
4.3.2 Beispielrechnung zur ABC-Analyse... 28
4.3.3 Das Komplexportfolio ... 29
4.3.4 Beispielrechnung zum Komplexportfolio ... 30
4.3.5 Mikrogeographische Feinsegmentierung ... 38
4.3.6 Beispiel zur mikrogeographischen Feinsegmentierung ... 39
4.3.7 Merkmale statischer Verfahren... 41
4.4 Dynamische Verfahren ... 42
4.4.1 Der Kundenkubus... 42
VI
4.4.2 Beispielrechnung zum Kundenkubus ... 44
4.4.3 Die Kundenlebenszyklusanalyse... 47
4.4.4 Merkmale dynamischer Verfahren... 50
5
Ergebnisse des Kundenwertmanagements und Folgerungen für die
strategische Unternehmensführung ... 52
5.1 Bewertungsergebnisse ... 52
5.2 Individualstrategien... 53
5.3 Kritische Betrachtung der Zielerreichung... 57
6
Fazit und Ausblick... 59
Literaturverzeichnis ... 61
Anhang... 64
Stichwortverzeichnis
Summary
VII
Bild- und Tabellenverzeichnis
Abb. 1 Der alte und neue Maybach, Quelle maybach.de ... 1
Abb. 2 Die Kundenorientierung im Wandel ... 2
Abb. 3 Tätigkeitsschwerpunkte der Managementebenen, Quelle: Schumann ... 6
Abb. 4 Mission der American Standard aus: Poses 2002, S.2... 9
Abb. 5 Bordelektronik bei Fendt, Quelle fendt.de... 18
Abb. 6 Geschäftstätigkeit der Kunden nach creditreform ... 21
Abb. 7 Einsatzhäufigkeit der Bewertungsverfahren nach Rudolf-Sipötz ... 25
Abb. 8 ABC-Analyse ... 28
Abb. 9 Umrechnungstabelle des Isolationsmerkmals... 32
Abb. 10 Regressionsgeradengleichung und Regressionskoeffizientenbewertung
der Umsatzentwicklung ... 34
Abb. 11 Wertungstabelle des Beziehungsmerkmals ... 37
Abb. 12 Komplexportfolio ... 37
Abb. 13 Mikrogeographischen Feinsegmentierung unter Verwendung von
"Regiograph"... 40
Abb. 14 Das theoretische Modell des Kundenkubus, Quelle: Rudolf-Sipötz ... 42
Abb. 15 Gegenwärtiges Erfolgspotential im Kundenkubus ... 45
Abb. 16 Zukünftiges Erfolgspotential im Kundenkubus ... 45
Abb. 17 Komplementärer Wertbeitrag im Kundenkubus ... 46
Abb. 18 Das angewandte Kundenkubus-Modell ... 47
Abb. 19 Die Kundenpyramide des Marktsegments ... 56
VIII
Verzeichnis der verwendeten Formelzeichen und Symbole
A
Ausgaben in Form der von einem bestimmten Kunden in einer be-
stimmten Periode verursachten Kosten in finanzieller Dimension mit
der Maßeinheit EURO
a
Koeffizient (Steigung) einer Gleichung, hier: ersten Grades
b
Absolutes Glied (y-Abschnitt) einer Gleichung, hier: ersten Grades
E
Einnahmen in Form der, mit einem bestimmten Kunden in einer be-
stimmten Periode erlösten, Umsätze in finanzieller Dimension mit
der Maßeinheit EURO
i
Kalkulationszinsfuß, da ,,man wegen des Nebeneinanders unter-
schiedlicher Finanzierungsquellen betriebsintern üblicherweise ei-
nen einheitlichen Kapitalkostensatz ansetzt"
7
in finanzieller Dimensi-
on mit der Maßeinheit Prozent
i
e
Effektivzins, d.h. der aufs Jahr hochgerechnete, tatsächliche Zins-
satz in finanzieller Dimension mit der Maßeinheit Prozent
K
i
Kosten des Produktes i, als Summe aus den Material- und Ferti-
gungskosten, auch: Herstellkosten, in finanzieller Dimension mit der
Maßeinheit EURO
KW
Kundenwert als finanzielle mathematische Größe ohne Maßeinheit
M
A
Marge des Kunden A als Differenz zwischen dem Umsatz des Kun-
den A und den individuell aus seiner Nachfrage entstandenen Pro-
duktkosten in finanzieller Dimension mit der Maßeinheit EURO
M
bew
Mit einer bestimmten Punktzahl bewertete Marge als qualitative
Größe ohne Maßeinheit
7
Gabler Wirtschaftslexikon, Wiesbaden 1988
IX
N
Letzte Periode einer Kundenbeziehung in zeitlicher Dimension mit
der Maßeinheit in Jahren
q
Entspricht (1+i) in finanzieller Dimension mit der Maßeinheit Prozent
t
s
Skontoziel in zeitlicher Dimension mit der Maßeinheit in Tagen
t
z
Zahlungsziel in zeitlicher Dimension mit der Maßeinheit in Tagen
U
A
Nettoumsatzerlöse, d.h. der um Boni, Skonti, Rabatte und Umsatz-
steuer bereinigte Umsatz aus normalem Warengeschäft mit dem
Kunden A in finanzieller Dimension mit der Maßeinheit EURO
U
bew
Mit einer bestimmten Punktzahl bewerteter Umsatz als qualitative
Größe ohne Maßeinheit
x
Variable 1 einer Gleichung, hier: ersten Grades
x
i
Vom Kunden bezogene Stückzahl des Produktes i in der Dimension
einer Menge mit der Maßeinheit in Stück
Gewichteter Mittelwert, wobei Dimension und Maßeinheit abhängig
sind von den Eingangsgrößen
y
Variable 2 einer Gleichung, hier: ersten Grades
Eingeräumter Skontoabzug in Prozent in finanzieller Dimension mit
der Maßeinheit Prozent
x
1
1
Die Kundenorientierung im Wandel
Zum Stand der Entwicklung in der Kundenorientierung läßt sich feststellen, daß
sich die Einstellung gegenüber dem Kunden in den letzten Jahrzehnten stark
gewandelt hat
8
. Dieser Wandel wird in der einschlägigen Literatur als ,,Paradig-
menwechsel"
9
bezeichnet. Zu Beginn der Industrialisierung um 1900 existierte
ein volkswirtschaftlicher Nachfrageüberhang. Henry Ford soll auf Kundenwün-
sche zur Farbwahl des legendären Automobilmodells ,,T" geantwortet haben:
,,Every color is possible, as long as it is black"
10
. Dieser Satz kennzeichnet die
Einstellung dem Kunden gegenüber zu Beginn des 20. Jahrhunderts. Nach dem
zweiten Weltkrieg begann sich dieser Verkäufermarkt durch verschiedene Ur-
sachen wie steigende Konkurrenz und Kaufkraft, Markttransparenz und Globali-
sierung langsam aber stetig in einen Käufermarkt zu wandeln. Im 21. Jahrhun-
dert schließlich werden mit dem DaimlerChrysler Modell ,,Maybach" Automobile
angeboten, die zwei Millionen Möglichkeiten der Ausstattung bieten
11
und damit
diesen Wandel in der Kundenorientierung eindrucksvoll belegen.
Abb. 1 Der alte und neue Maybach, Quelle maybach.de
8
Dazu im Einzelnen: Wöhe 1993, S.57-92
9
Bruhn 2000, S.5
10
,,Jede Farbe ist möglich, solange es schwarz ist", Meffert 2002
11
www.maybach.de
2
Bestand in den letzten Jahren kein Zweifel an der Notwendigkeit einer weiteren,
kompromißlosen Kundenorientierung, so ergeben sich aus genaueren Analysen
und Statistiken zunehmend Zweifel bezüglich der Wertschöpfung einzelner
Kunden. Die Kundenorientierung spielt unbestreitbar auch weiterhin die ent-
scheidende Rolle bei der strategischen, operativen und dispositiven Ausrich-
tung eines Unternehmens. Aus dem sich zunehmend härter entwickelnden
Wettbewerb und den immer kostenintensiver und daher knapper werdenden
Ressourcen des Unternehmens ergibt sich allerdings die Notwendigkeit, in der
Kundenorientierung stärker zu analysieren und zu differenzieren.
Abb. 2 Die Kundenorientierung im Wandel
Der Gedanke der kritischen Kundenprofitabilitätsanalyse ist gleichermaßen re-
volutionär wie für die weitere Existenz einer Firma überlebensnotwendig. Hoff-
mann beschreibt das Kundenwertmanagement als
3
,,...die Ausgestaltung aller Marketing- und Vertriebsmaßnahmen eines
Unternehmens nach dem Kundenwert. Die Gesamtheit aller Kundenbe-
ziehungen soll zu einem wertoptimalen Kundenportfolio geführt werden
und damit letztlich der Maximierung des Unternehmensgewinns dienen."
12
Somit soll das Kundenwertmanagement dazu beitragen, die Ziele der strategi-
schen Unternehmensführung, die immer noch von der ,,Maxime der Gewinnma-
ximierung dominiert werden"
13
, zu erfüllen. Dabei handelt es sich nicht um eine
wieder neue Managementtechnik, sondern um einen wechselseitig, d.h. sowohl
für das Unternehmen wie für den Kunden, positiven Wandel in der Kundenori-
entierung.
,,Bekanntlich erleben wir in der Praxis und Literatur seit einigen Jahren ein
permanentes Kommen und Gehen von neuen Managementansätzen. ...
Der Aufbau von dauerhaften und profitablen Kundenbeziehungen wird un-
abhängig von diesen Modeerscheinungen Bestand haben."
14
12
Hoffmann 2000, S.10
13
Wöhe 1993, S.131
14
Raab 2002, S.6
4
2
Das betrachtete Unternehmen und die strategischen Ziele
2.1
Das Unternehmensprofil
Um den Wert eines Kunden einschätzen zu können, ist es notwendig, sich ein
Bild über das Unternehmensprofil der Firma zu machen, aus dessen Perspekti-
ve die Bewertung erfolgt. So kann für ein kleines familiär geführtes Unterneh-
men ein bestimmter Kunde, der beispielsweise wenige, aber hochindividuelle
Leistungen fordert, eine dominierende Rolle spielen, während für einen global
agierenden Konzern, der sich auf preisgünstige Massenprodukte eingestellt hat,
der gleiche Kunde eine eher untergeordnete Bedeutung hat.
Die Firma WABCO mit Sitz in Hannover gehört zur WABCO Gruppe mit Sitz in
Brüssel, die zusammen mit den Unternehmensbereichen Ideal Standard und
Trane zum American Standard Konzern gehört. Die Ziele der American Stan-
dard gelten gleichermaßen für alle Unternehmensteile, d.h. auch für die
WABCO-Gruppe, welche Brems- und Steuersysteme für den Nutzfahrzeug-
markt (LKW, Busse, Traktoren, Sonderfahrzeuge und Anhänger) entwickelt,
produziert und vertreibt. Mit Nischenprodukten wie elektronischer Luftfederung
oder servohydraulischer Getriebeschaltung ist die Firma aber auch in PKW-
Segmenten vertreten, die keine Serien-, sondern Sonderausstattung sind. Füh-
rende Luxuswagenhersteller wie Mercedes, BMW, Jaguar und Porsche mit ei-
ner Bedarfscharakteristik zwischen Massen- und Einzelfertigung liegen daher
besonders im Augenmerk des Unternehmens.
Ungefähr 60.000 Mitarbeiter
15
weltweit erwirtschafteten im Jahr 2001 für die
Konzermutter American Standard mit Sitz in Piscataway, New Jersey, USA ei-
nen Umsatz von 7,465 Mrd. US$
16
, das damit zu den großen global agierenden
Industrieunternehmen zählt. Der ausgeprägte US-amerikanische Einfluß forciert
15
Poses 2001, S.10
16
Poses 2001, S.25
5
die Durchdringung des Unternehmens mit dynamischen Managementtechniken
wie der Organisation in schlanken Geschäftsprozessen. Dem Streben nach
kostenoptimiertem Arbeiten fielen auch die in größeren deutschen Städten po-
sitionierten Geschäftsstellen zum Opfer: in München, Stuttgart, Frankfurt, Köln,
Berlin und Hannover. Die kaufmännischen Tätigkeiten wurden im Hauptwerk
Hannover konzentriert. Die regionalen Geschäftsstellen betreuten in ihrem Ge-
biet in der Vergangenheit ihre Kunden eigenverantwortlich. Durch die Zusam-
menführung in Hannover entstand in der Folge nun ein größerer, als inhomogen
anzunehmender Kundenstamm. Um effektive und optimierte Betreuung sicher-
zustellen, scheint in diesem Fall ein Kundenwertmanagement erforderlich und
notwendig.
2.2
Zum Selbstverständnis der Unternehmensführung
Der Begriff der Unternehmensführung wird sowohl im allgemeinen Sprach-
gebrauch als auch in der Literatur zum Teil unterschiedlich definiert. An dieser
Stelle soll der Begriff der Unternehmensführung sowohl institutionell, d.h. in
Form einer Person oder Personengruppe, als auch funktionell, d.h. in Form der
Ausübung umfassender Entscheidungsbefugnisse mit lenkendem Charakter,
verstanden werden. Der Umfang der notwendigen Entscheidungen ist abhängig
von der Größe der Firma und der Betriebshierarchie. Auch nach Schumann
werden, wie aus folgender Abbildung ersichtlich, dispositive Entscheidungen
und Ausführungstätigkeiten nicht nur auf die mittlere und untere Führungsebe-
ne, sondern zu einem gewissen Anteil auch auf die oberste Führungsebene
verlagert.
6
Abb. 3 Tätigkeitsschwerpunkte der Managementebenen, Quelle: Schumann
Aus diesem Grund, und aus der Tendenz zu flacher werdenden Betriebshierar-
chien, wird in dieser Arbeit der strategischen Unternehmensführung als oberste
Führungsebene auch die Verantwortung zugesprochen, über den organisatori-
schen Vertriebsrahmen und die strategische Vertriebsausrichtung zu entschei-
den. Zu den Entscheidungsobjekten zählen Art und Umfang des Kundenkreises
genauso wie die Betreuungsintensität und die damit verbundene Einsatzpla-
nung der Humanressource in Form von Personalkapazitäten. Diese Aufgaben
werden in größeren Konzernen üblicherweise durch den Vertriebsvorstand ko-
ordiniert und in Zusammenarbeit mit der Vertriebsleitung und der Personallei-
tung umgesetzt. Die für die Beispielrechnung herangezogene Firma hat als In-
stanz der Unternehmensführung ein sogenanntes ,,Strategy & Planning Process
Team" gebildet. In diesem Team sind die Führungskräfte vertreten, die für die
Prozesse der Unternehmensgruppe auf europäischer Ebene verantwortlich
zeichnen. In klein- und mittelständischen Unternehmen erfüllt der Betriebsinha-
ber bzw. Geschäftsführer diese Aufgaben meist persönlich.
Der Begriff der Unternehmensführung wird hier synonym zu den Begriffen ,,Un-
ternehmensleitung", ,,Management", ,,Top-Management" und ,,oberste Füh-
rungsebene" verstanden.
Strategische
Entscheidungen
Dispositive
Entscheidungen
Anordnungen
7
2.3
Die Unternehmensgrundsätze und strategischen Ziele
Über 900 Bücher beschäftigen sich mit dem Thema ,,Strategie"
17
, so daß an
dieser Stelle nur die Herausarbeitung der für die vorliegende Problemstellung
relevanten Kernaussagen erfolgen kann.
Das Kundenwertmanagement ist kein Selbstzweck, sondern soll die Zielerrei-
chung des Unternehmens sicherstellen. Um das zu Untersuchen, müssen die
Unternehmensziele und strategien bei der Kundenbewertung berücksichtigt
werden. Das Werben um die Gunst des Kunden im Wettbewerb kann auch
heute noch, trotz nach außen hin dargestelltem partnerschaftlichem Verhalten,
durchaus als ,,Krieg", zumindest ,,Kampf", verstanden werden. Die Kaufent-
scheidung eines Kunden beim eigenen Unternehmen demzufolge als ,,Sieg"
gegenüber der Konkurrenz, wobei der Unternehmensstrategie besondere Be-
deutung zukommt:
,,Die höchste Form der Kriegsführung ist, den Feind durch Strategie zu ü-
berwältigen... Wer seine Taktik auf seinen Feind abstimmt und deshalb
den Sieg erringt, kann ein vom Himmel geleiteter Anführer genannt wer-
den"
18
Unter strategischer Unternehmensführung wird demnach die langfristige, abge-
stimmte und immer unternehmensindividuelle Entscheidung für einen Weg, der
zu den gesteckten Zielen führt, verstanden.
Meffert schreibt über die Strategie der Unternehmensführung:
,,Sie bezieht sich auf das gesamte Unternehmen und wird von der Unter-
nehmensleitung definiert mit einem langfristigen Planungshorizont, hohem
Komplexitätsgrad, aber geringem Detaillierungsgrad. Erstes Element der
Phase der strategischen Unternehmensplanung ist dabei zunächst die
Mission"
19
17
www.amazon.de
18
Sunzi, S. 63f..
19
Meffert 2002
8
Unter Mission wird das grundsätzliche Selbstverständnis oder auch die Identität
der Firma verstanden. Vielfach wird an dieser Stelle auch der Begriff Vision be-
nutzt, der möglicherweise eine noch übergeordnetere Rolle auf den zeitlichen
Bezug spielen kann. Da die Begriffe zum Teil synonym verwendet werden, soll
auch an dieser Stelle aus Gründen der Relevanz kein Versuch unternommen
werden, einen Unterschied heraus zu arbeiten.
Aus der Vision erwachsen die Unternehmenswerte, das sogenannte Leitbild.
Laut Meffert ist ,,danach ... im weiteren Verlauf der strategischen Unterneh-
mensplanung über die strategische Stoßrichtung auf definierte Geschäftsfelder
zu entscheiden". Als Stoßrichtung sind hier Wachstums-, Behauptungs- oder
Rückzugspläne vorstellbar. Die Firma WABCO verfolgt eindeutig Wachstums-
pläne:
,,Wir haben die Grundlagen unseres Geschäftes weiter ausgebaut, gleich-
zeitig gelang es uns in Hinblick auf unsere Kunden und Märkte, mit offen-
siven, absatzorientierten Strategien deutliche Akzente zu setzen"
20
Um die Wachstumspläne zu realisieren müssen daher auch die Potentiale so-
wohl vom Markt, wie in Abschnitt 3.2 ausgeführt, als auch der Kunden, wie in
den Unterabschnitten 4.3.3ff und 4.4.1ff dargestellt, angemessene Berücksich-
tigung finden.
Auch nach Ansoff
21
hat die Unternehmensführung 3 Stufen unterschiedlicher
Planungspräzision vorzugeben. Der erste Schritt nach Ansoff ist die Ausgestal-
tung der Vision als zukünftiges Idealbild. Aus der Vision werden kongruente
Verhaltensrichtlinien abgeleitet, die in konkrete Zielvorgaben münden.
Bereits in der Mission bzw. Vision postuliert die Firma WABCO bzw. die Ameri-
can Standard als Konzernmutter, wie auch detailliert aus der Anlage B ersicht-
lich, den Handlungsrahmen als strategisches Zieldreieck: ,,Wir wollen die Bes-
20
Poses 2003
21
Ansoff 1999
9
ten in den Augen unserer Kunden, Mitarbeiter und Anteilseigner sein"
22
.
Abb. 4 Mission der American Standard aus: Poses 2002, S.2
In der Konsumgüterindustrie ist es zwar notwendig, für die Formulierung der
Mission einprägsamere Worte zu finden, wie z.B. ,,Wir geben Ihrer Zukunft ein
Zuhause - LBS" oder ,,Nichts ist unmöglich Toyota", die sich auch in Werbe-
botschaften leichter zu der gewünschten Zielgruppe übermitteln lassen. In der
Investitionsgüterindustrie aber ist dieses Kriterium wegen der anderen Zusam-
mensetzung der Zielgruppe, wie in Abschnitt 3.1 näher ausgeführt, eher zweit-
rangig. Positiv beurteilt werden kann die Breite der Perspektive. Die Einbezie-
hung von Mitarbeiter und Kunde in das strategische Zielsystem wird von nahe-
zu allen wissenschaftlichen Publikationen gefordert und eine Ausrichtung des
Unternehmens allein am Aktienwert bzw. der Börsenkapitalisierung als zu eng
angesehen:
,,Die reine Betrachtung der am Aktienmarkt vertretenen Interessen der
shareholder [Anm.: Aktionäre] greift zu kurz. Der Wert eines Unterneh-
mens wird maßgeblich durch den Wert seiner Kundenbeziehungen be-
22
Anhang B
10
stimmt."
23
Oberstes und erstes Unternehmensziel für die Firma im vorliegenden Fall ist die
Erfüllung der Kundenforderungen zur vollsten Zufriedenheit. ,,Wir sind erfolg-
reich, indem wir die Erwartungen unserer Kunden übertreffen."
24
Die Forderun-
gen und Erwartungen der Kunden sollen mit Produkten erfüllt bzw. übertroffen
werden, die nicht nur dem Stand der Technik entsprechen, sondern auch
höchstmöglichen Qualitäts- und Umweltansprüchen genügen. Wichtig in diesem
Zusammenhang ist die ebenfalls postulierte Bedingung ,,Unser Verhältnis zu ...
Kunden ... basiert ... auf gegenseitigem Nutzen."
4
Im weiteren wird die Bedeu-
tung des Mitarbeiters für die Zukunft des Unternehmens herausgestellt. Im
letzten Abschnitt wird im Rahmen des Strebens nach exzellenter Leistung der
Investorennutzen für den Anteilseigner hervorgehoben. Das Unternehmen be-
wegt sich also in einem strategischen Zieldreieck zwischen Kunde Mitarbeiter
Investor
25
. In der vorliegenden Problemstellung interessiert vorwiegend das
Verhältnis Kunde Investor. Ohne die Bedeutung einer soziologischen Unter-
nehmensführung
26
herabsetzen zu wollen, wird die Mitarbeiterperspektive hier
aus Gründen der Irrelevanz vernachlässigt. An dieser Stelle sei lediglich er-
wähnt, daß ein hocheffizienter Kundenstamm mit zufriedenen, loyalen Kunden
auch wesentlich die Motivation der Mitarbeiter, und damit die Produktivität der
Humanressource, beeinflussen kann.
Der Kunde ist selbstverständlich an qualitativen Produkten mit hoher Nutzen-
stiftung zu günstigen Preisen interessiert. Er wird versuchen, durch hohe Be-
stellzyklen mit jeweils geringstmöglichen Bestellmengen seinen Lagerbestand
und durch häufige Anfragen die Notwendigkeit zu technischem wie kaufmänni-
schen Know-how niedrig zu halten. Das Ziel der Erfüllung jedweden Kunden-
wunsches allein, wie in den unternehmenspolitischen Leitsätzen oben aufge-
23
Hoffmann 2000, S. 32
24
Poses 2002, S.1
25
Die Begriffe ,,Aktionär", ,,Anteilseigner" und ,,Investor" werden hier synonym verwendet
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Wöhe, S.99
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führt, würde zu überproportional hohen Investitionen führen, welche in keinem
Fall im Interesse des Unternehmens respektive der Investoren sein kann. Der
Investor bietet dem Unternehmen als wichtige Finanzquelle eine Möglichkeit der
zinsgünstigen Beschaffung liquider Mittel, um in die Zukunft investieren zu kön-
nen. Dafür ist das Unternehmen bestrebt, diesem eine möglichst gleichbleibend
hohe, stabile Dividende auszahlen zu können. Der Investor ist selbstverständ-
lich an einer hohen Rendite seiner Einlagen interessiert. Das bedeutet wieder-
um unternehmensseitig schlanke Prozesse, kostengünstige Unternehmens-
transaktionen und eine möglichst hohe Dividende, die aus entsprechenden Ge-
winnmargen erlöst werden muß. Diese Zieldiskrepanz gilt es, ins Gleichgewicht
zu bringen. Schon an diesem Punkt wird deutlich, daß der bestehende Kunden-
kreis wesentliche Auswirkungen auf das gesamte Zieldreieck der strategischen
Unternehmensführung hat.
Unter Beachtung von Umfeld und gegenwärtiger Situation müssen die Ziele der
strategischen Unternehmensführung dann auf die weiteren Hierarchieebenen
des Unternehmens heruntergebrochen werden. Die Betonung des gegenseiti-
gen Nutzens aus den unternehmenspolitischen Leitsätzen setzt sich allerdings
nicht in dem Managementhandbuch der Firma fort, welches eine operationali-
sierte Entscheidungsbasis sein soll. Auch an dieser Stelle wird die Notwendig-
keit zu kongruentem Handeln und stärkerer Implementierung des Kundenwert-
managements deutlich.
,,Wie jedes unternehmerische Handeln, so orientieren sich auch alle Planungen
im Bereich des Absatzes an den Unternehmenszielen."
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Im Falle des Absat-
zes, der hier Synonym zum Vertrieb des Unternehmens verstanden werden
soll, werden die Absatzziele u.a. durch ein jährliches Umsatzwachstum im ein-
stelligen Prozentbereich und einer Gewinnsteigerung mit mehreren zehntel
Prozent pro Jahr konkretisiert
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. Diese Zielvorgaben der strategischen Unter-
nehmensführung werden bei der Kundenbewertung in den Unterabschnitten
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Wöhe 1993, S.631
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783836627108
- DOI
- 10.3239/9783836627108
- Dateigröße
- 2 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin – Wirtschaftsinformatik, -ingenieurwesen, -kommunikation, Wirtschaftsingenieurwesen
- Erscheinungsdatum
- 2009 (März)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- kundenwert customer relationship management strategie unternehmensführung vertrieb
