Erfolgsfaktoren und Barrieren bei der CRM-Implementierung

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Das Konzept des Customer Relationship Management
2.1 Begriffe und Grundlagen
2.1.1 Entwicklung des Customer Relationship Management
2.1.1.1 Vom transaktionsorientierten Marketing zum Beziehungsmarketing
2.1.1.2 Der Einfluss der Informationstechnologie auf das Relation- 6 ship Marketing
2.1.1.3 Weiterentwicklung vom Informations- zum Wissens- management
2.1.1.4 Übergang vom Business Process- zum Customer Process- 8 Management
2.1.2 Abgrenzung von anderen Konzepten
2.1.3 Definition und Ganzheitlichkeit des CRM
2.2 Ziele, Aufgaben und Komponenten des CRM
2.2.1 Strategische Zielsetzungen und Aufgaben
2.2.1.1 Profitabilität
2.2.1.2 Langfristigkeit
2.2.1.3 Differenzierung
2.2.1.4 Integration
2.2.2 Komponenten und Funktionen des CRM
2.2.2.1 Analytisches CRM
2.2.2.2 Operatives CRM
2.2.2.3 Kommunikatives CRM
2.3 Zusammenfassende Bewertung

3 Empirische Studien über Erfolgsfaktoren und Barrieren bei der CRM-Implementierung
3.1 Identifikation der Studien
3.2 Charakteristika der empirischen Studien im Überblick
3.2.1 Untersuchungsland/-länder
3.2.2 Stichprobenumfang
3.2.3 Untersuchte Branche(n)
3.2.4 Unternehmensgröße
3.2.5 Datenerfassungsmethode
3.2.6 Methodisches Vorgehen
3.3 Zu Grunde liegende Theorien und Bezugsrahmen
3.4 Klassifizierung der Erfolgsfaktoren und Barrieren

4 Identifizierte Erfolgsfaktoren und Barrieren in den Studien
4.1 Strategiedimension
4.1.1 CRM-Strategie vor der Implementierung
4.1.2 Strategie der schrittweisen Einführung
4.2 Prozessdimension
4.2.1 Anpassung und Standardisierung der Prozesse
4.2.2 Informationsprozesse und Knowledgemanagement
4.2.3 Prozesscontrolling und -monitoring
4.3 Organisationsdimension
4.3.1 Top-Management Unterstützung
4.3.2 Kundenorientierte Ausrichtung der Organisation
4.3.3 Bereichsübergreifende Kommunikation und Koordination
4.3.4 Projektmanagement
4.3.5 Ausreichend vorhandene Unternehmensressourcen
4.4 Technologiedimension
4.4.1 Informationstechnologie
4.4.2 Auswahl und Integration der CRM-Software
4.4.3 Datenqualität
4.5 Mitarbeiterdimension
4.5.1 Technologieakzeptanz und Widerstand der Mitarbeiter
4.5.2 Adäquates Change Management
4.5.2.1 Frühzeitiger Einbezug und Berücksichtigung von Mitarbeiterbedürfnissen
4.5.2.2 Training und Ausbildung der Mitarbeiter
4.5.2.3 Anreizsysteme für Mitarbeiter

5 Zusammenfassende Beurteilung der Ergebnisse
5.1 Vergleich mit Ergebnissen zu Managementinfomations- 78 systemen
5.2 Implikationen für die Praxis
5.3 Einschränkungen der Ergebnisse und weiterer Forschungs- bedarf

Anhang

Literaturverzeichnis

Versicherung

Abstract

Das Management von Kundenbeziehungen ist durch den Einsatz von CRM-Systemen verstärkt in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns gerückt. Die hohen Fehlerquoten, mit denen sich die Unternehmen bei der Implementierung von CRM-Lösungen in der Praxis konfrontiert sehen, wurden in der Literatur bereits weitgehend diskutiert und haben in den letzten Jahren dazu geführt, dass im Bereich der CRM-Erfolgsfaktorenforschung zahlreiche empirische Untersuchungen durchgeführt wurden. Dies hebt einerseits die Aktualität der Fragestellung hervor, unterstreicht andererseits aber auch den frühen Stand bei der Suche nach den Erfolgsfaktoren bzw. Barrieren einer CRM-Einführung.

Die vorliegende Arbeit greift diesen Problembereich auf, indem die dazu eher fragmentarisch vorliegenden empirischen Erkenntnisse der letzten Jahre aus den deutschen und angloamerikanischen wissenschaftlichen Zeitschriften und Konferenzbeiträgen im Rahmen einer Metaanalyse systematisiert und zu einschlägigen Ergebnistendenzen verdichtet werden. Die Resultate der 53 zu Grunde liegenden Studien belegen eindrucksvoll, dass die Implementierung von CRM eine sehr komplexe und schwierige Aufgabe darstellt. So konnten anhand der übergreifenden Analyse insgesamt 67 Erfolgsfaktoren bzw. Barrieren identifiziert und den aus dem Modell von Wolf abgeleiteten CRM-Dimensionen „Strategie“, „Prozess“, „Organisation“, „Technologie“ und „Mitarbeiter“ zugeordnet werden. Als besonders erfolgskritisch für die CRM-Einführung erwiesen sich 17 Faktoren, wobei die Entwicklung einer CRM-Strategie die größte Bedeutung für den Projekterfolg einnimmt, gefolgt von der Unterstützung durch das Top-Management, dem frühzeitigen Einbezug und der Berücksichtigung von Mitarbeiterbedürfnissen, der Standardisierung und Anpassung der Prozesse, der bereichsübergreifenden Kommunikation und Koordination und der Informationstechnologie. Abgesehen davon bestätigen die ermittelten Erfolgsfaktoren auch die im theoretischen Teil der Arbeit aufgestellte Forderung nach der Berücksichtigung der ganzheitlichen Perspektive von CRM. Demnach sollte CRM als ein integrativer Managementansatz betrachtet werden, dessen erfolgreiche Implementierung ein wechselseitiges Zusammenspiel der CRM-Dimensionen und eine Optimierung aller erfolgskritischen Faktoren innerhalb der einzelnen Dimensionen voraussetzt. Denn weder die beste kundenorientierte Unternehmensstrategie noch das fortschrittlichste CRM-System ist isoliert betrachtet in der Lage, den Erfolg und damit die Umsetzung der gesteckten Ziele in der betrieblichen Praxis sicherzustellen. Gerade unter diesem Aspekt betrachtet weisen die Ergebnisse außerdem darauf hin, dass es sich beim CRM-Konzept nicht um eine reine IT-Lösung, sondern eher um ein dem Beziehungsmarketing untergeordnetes Konzept handelt, das zur effizienten und effektiven Umsetzung der Ziele auf den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien zurückgreift.

Inhaltlich decken die einzelnen empirischen Untersuchungen bereits ein relativ breites Spektrum an einzelnen Einflussgrößen ab, jedoch beschränkt sich der Großteil der Studien wegen des frühen Forschungsstandes im Bereich der CRM-Implementierung auf qualitativ-explorative Vorgehensweisen, deren Ergebnisse keine empirisch abgesicherten Aussagen über Wirkungszusammenhänge zulassen. Darüber hinaus zeigt sich, dass auch die Aussagekraft der in den quantitativen Untersuchungen gewonnenen Erkenntnisse durch das Fehlen einer einheitlichen Operationalisierung der untersuchten Konstrukte erschwert wird. Einheitliche Messansätze, wie sie sich in anderen Forschungsgebieten bereits etabliert haben, scheinen auf dem Gebiet der CRM-Erfolgsfaktorenforschung somit noch weit entfernt.

Jedoch können die Ergebnisse der Metaanalyse trotz derartiger Einschränkungen sowohl für die Praxis als auch für die wissenschaftliche Forschung einen wertvollen Erklärungsbeitrag liefern. Während die Berücksichtigung der aus den identifizierten Erfolgsfaktoren abgeleiteten Managementempfehlungen auf Seiten der Unternehmen dazu beiträgt, die hohen Fehlerquoten bei der CRM-Implementierung zu verringern, können die Erkenntnisse und Vorgehensweisen bestehender Forschungsansätze insbesondere als Basis für weitere detailliertere Forschungsvorhaben dienen.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Gegenüberstellung von Transaktions- und Beziehungsmarketing

Abb. 2: Die Entwicklung vom TQM- zum CRM-Ansatz

Abb. 3: Beziehungsmanagement und Beziehungsmarketing

Abb. 4: Die Abgrenzung des Customer Relationship Managements von verwandten Begriffen

Abb. 5: Dimensionen des CRM

Abb. 6: Kundenbeziehungslebenszyklus

Abb. 7: Wirkungskette der Kundenbindung

Abb. 8: Steigerung der Kundenzufriedenheit im Zeitablauf

Abb. 9: Komponenten und Funktionen von CRM-Systemen

Abb.10: Vorgehensweise zur Klassifizierung der Erfolgsfaktoren und Barrieren

Abb.11: Übersicht der am häufigsten ermittelten Erfolgsfaktoren und Barrieren innerhalb der Untersuchungen nach Dimensionszugehörigkeit

Tabellenverzeichnis

Tabellen im Anhang:

Tab. A1: Übersicht bestehender CRM-Definitionen und deren Dimensionszugehörigkeit

Tab. A2: Übersicht bestehender CRM-Zielsetzungen

Tab. A3: Charakteristika der empirischen Studien über Erfolgs- faktoren und Barrieren bei der CRM-Implementierung

Tab. A4: Messansätze und Bezugsrahmen der empirischen Unter- suchungen im Überblick

Tab. A5: Ermittelte Erfolgsfaktoren und Barrieren innerhalb der einzelnen empirischen Studien klassifiziert nach Dimensionen

Tab. A6: Literaturüberblick über die kritischen Erfolgfaktoren bei der Implementierung von IT-Systemen

1. Einleitung

Es gibt „… zwei Dinge, auf denen das Wohlgelingen in allen Verhältnissen beruht. Das eine ist, dass Zweck und Ziel der Tätigkeit richtig bestimmt sind. Das andere aber besteht darin, die zu diesem Endziel führenden Handlungen zu finden.“^[1]

Das Ziel einer verstärkten Kundenorientierung durch den Einsatz von Customer Relationship Management (im Folgenden kurz: CRM) gewinnt in der Praxis zunehmend an Bedeutung, doch viele Unternehmen sehen sich mit großen Problemen konfrontiert, wenn es um die Umsetzung der „zu diesem Endziel führenden Handlungen“ geht. Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist es daher, die Erfolgsfaktoren bzw. Barrieren für eine CRM-Implementierung aufzuzeigen, die eine konsequente Realisierung des CRM-Konzeptes ermöglichen und damit zur Verwirklichung der angeschlossenen Ziele beitragen können. Dazu werden die Ergebnisse der letzten Jahre von relevanten empirischen Studien dieses Forschungsbereiches aus den deutschen und angloamerikanischen wissenschaftlichen Zeitschriften sowie aus Konferenzbeiträgen im Rahmen einer Metaanalyse systematisiert und zu einschlägigen Ergebnistendenzen verdichtet. Zur Einführung in die Thematik werden im Folgenden die Problemstellung und Zielsetzung sowie der Gang der Untersuchung ausführlich dargestellt.

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die wachsende Anzahl an Publikationen auf dem Gebiet des CRM verdeutlicht, dass das Management von Kundenbeziehungen in den letzten Jahren sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis zunehmend Verbreitung findet. Die veränderten Marktbedingungen und der rasante technologische Fortschritt haben bei den Unternehmen zu der Einsicht geführt, die Bedürfnisse ihrer Kunden besser verstehen zu müssen und die Kundenbeziehungen auf eine nach den Grundsätzen der Kundenorientierung angepasste Basis zu stellen.^[2] Denn Unternehmen, die konsequent die Kundenorientierung verbessern und es dadurch schaffen, dauerhafte Beziehungen zu ihren Kunden aufzubauen, können einen wichtigen Wettbewerbsvorteil gegenüber ihren Konkurrenten erzielen.^[3] So erhoffen sich viele Unternehmen, durch den Einsatz von CRM profitable Kunden gezielt und langfristig an das Unternehmen zu binden und auf diese Weise den Unternehmenserfolg nachhaltig zu steigern. Angesichts der mit dem CRM verbundenen Potenziale verwundert es nicht, dass Unternehmen mit jährlich stark steigenden Wachstumsraten in die Einführung von CRM-Systemen investieren.^[4] Trotz allem wird in den letzten Jahren mit Kritik und Skepsis beobachtet, dass CRM nicht zu den erhofften Erfolgen führt und die Umsetzung der angesprochenen Ziele in der Praxis große Probleme bereitet. Umfragen vieler Forschungsinstitute und Branchenexperten zeigen, dass 55 Prozent aller CRM-Projekte keine signifikanten Erfolge aufweisen können.^[5] Auch eine Vielzahl von Artikeln bestätigt die Existenz erheblicher Schwierigkeiten bei der Einführung und Realisierung von CRM-Konzepten in Unternehmen.^[6] Rigby, Reichheld und Schefter untermauern die Kritik mit zum Teil erschreckenden Zahlen: Demnach steht CRM an drittletzter Stelle von 25 bedeutenden Management-Tools und 20 Prozent der 451 befragten Führungskräfte äußern rückblickend sogar: „… CRM initiatives not only had failed to deliver growth but also had damaged long-standing customer relationships.“^[7] In Anbe-tracht dieser hohen Fehlerquote bei der Umsetzung von CRM-Projekten stellt sich die Frage nach den Ursachen, welche die Erfolge einer CRM-Implementierung hinter den Erwartungen zurückbleiben lassen. Welche Voraussetzungen gilt es im Rahmen einer erfolgreichen Einführung von CRM zu erfüllen? Auf diese Frage soll die vorliegende Metaanalyse Antworten geben.

1.2 Gang der Untersuchung

Bevor im Hauptteil der Arbeit der Grundrahmen für die Metaanalyse herausgearbeitet wird, und anschließend die Studienergebnisse zu den Erfolgsfaktoren und Barrieren einer CRM-Implementierung präsentiert werden, soll im konzeptionellen Teil der Arbeit das CRM als ein umfassendes Konzept zur Verbesserung der Kundenorientierung eines Unternehmens vorgestellt werden. Dazu zeigt Kapitel 2.1 zunächst die begrifflichen Grundlagen des CRM auf, wobei unter anderem auf seine historische Entwicklung als Managementansatz eingegangen wird und dieser anschließend von anderen Ansätzen abgegrenzt und definiert wird. Darauf aufbauend gilt es, die wichtigsten Ziele und Erfolgswirkungen des CRM sowie die für deren Umsetzung notwendigen CRM-Komponenten näher zu erläutern, ehe im letzten Abschnitt des Kapitels die daraus resultierenden Erkenntnisse zusammenfassend bewertet werden.

Auf Basis der theoretischen Grundlagen beschäftigt sich der zweite Teil der Arbeit mit der systematischen Analyse der einschlägigen empirischen Studien zu den Erfolgsfaktoren und Barrieren bei der CRM-Implementierung, wobei zuerst ein genereller Überblick über die verschiedenen Charakteristika der quantitativen und qualitativen Untersuchungen, wie z.B. über Datenerfassungs- oder Auswertungsmethoden, gegeben wird. Hieran schließt sich die Vorstellung der den einzelnen Arbeiten zu Grunde liegenden theoretischen Überlegungen und Bezugsrahmen an, in der auch die unterschiedlichen Messansätze der Untersuchungen aufgezeigt werden. Zur Klassifizierung der ermittelten Erfolgsfaktoren wird ein Modell skizziert, das die Einteilung der Faktoren in die Dimensionen „Strategie“, „Prozess“, „Organisation“, „Technologie“ und „Mitarbeiter“ ermöglicht. Auf Grundlage dieses Modells gilt es in Kapitel 4, die Bedeutung der Erfolgsfaktoren und der einzelnen Dimensionen für eine erfolgreiche Implementierung herauszuarbeiten. Zu diesem Zweck werden die Ergebnisse zu den am häufigsten identifizierten Erfolgsfaktoren bzw. Barrieren innerhalb der Studien – systematisiert nach den zuvor genannten CRM-Dimensionen – umfangreich erörtert.

Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Bewertung der empirischen Ergebnisse und zeigt die daraus resultierenden Implikationen für die Praxis auf. Um darüber hinaus weitere Hinweise für eine erfolgreiche CRM-Implementierung zu erhalten, erfolgt ein Vergleich zwischen den in der Metaanalyse ermittelten Ergebnissen und den in der Literatur der Managementinformationsysteme identifizierten Erfolgsfaktoren zur Einführung von IT-Systemen. Außerdem werden mögliche inhaltliche sowie methodische Schwachstellen der Forschungsansätze analysiert und die Existenz zusätzlichen Forschungsbedarfs in diesem Themenfeld festgestellt.

2. Das Konzept des Customer Relationship Management

2.1 Begriffe und Grundlagen

2.1.1 Entwicklung des Customer Relationship Management

Als Vorbereitung für den Einstieg in die inhaltliche Betrachtung des CRM-Konzeptes wird zunächst untersucht, wo und wie CRM in den Entwicklungsprozess des Marketings einzuordnen ist. Hieraus wird ersichtlich, welche wissenschaftlichen Ursprünge dem CRM zu Grunde liegen und aus welcher Debatte heraus es entstanden ist. In diesem Zusammenhang beschreibt Sexauer vier verschiedene Managementströmungen, welche die Entstehung des CRM maßgeblich beeinflusst haben.^[8] Diese sollen im Folgenden benannt und anschließend näher erläutert werden: Das Relationship Marketing^[9], die Informationstechnologie, das Wissensmanagement und das Business Process Management.

2.1.1.1 Vom transaktionsorientierten Marketing zum Beziehungsmarketing

Bis Anfang der 80er Jahre verfolgten die meisten Unternehmen das Ziel, die Anzahl der neu gewonnenen Kunden zu erhöhen und den Wert jeder einzelnen Transaktion zu maximieren.^[10] Galt es bis dato für viele Unternehmen als ausreichend, ihre Absatzbemühungen produktorientiert auszurichten und durch die klassischen Instrumente des Massenmarketings zu unterstützen, sahen sich immer mehr Unternehmen durch die fundamentale Entwicklung von Verkäufer- hin zu Käufermärkten, durch die steigende Wettbewerbsintensität und durch die allgemeine Sättigung bestehender Märkte mit der abnehmenden Wirkung ihrer traditionellen Marketingbemühungen konfrontiert und erkannten die Notwendigkeit einer Neuausrichtung ihrer Aktivitäten auf die veränderten Marktbedingungen.^[11] Vor diesem Hintergrund wurde bereits 1983 von Berry das Konzept des Relationship Marketing entwickelt und dem Transaktionsmarketing gegenübergestellt.^[12] Im Zentrum dieses Konzeptes stand nicht wie bisher die Neukundengewinnung, sondern die Ausrichtung auf die Herstellung und Verbesserung von Geschäftsbeziehungen im Sinne einer langfristigen Perspektive.^[13] Grönroos definierte Relationship Marketing wie folgt: „Marketing is to establish, maintain, and enhance relationship with customers and other partners, at a profit, so that the objectives of the parties involved are met. This is achieved by a mutual exchange and fulfillment of promises.”^[14] Im Gegensatz zum klassischen Transaktionsmarketing soll dabei keine einseitige Beeinflussung des Kunden mehr erfolgen, sondern der Kunde dazu motiviert werden, mit dem Unternehmen einen intensiven Dialog zu pflegen, der zur Vertiefung und Festigung der Geschäftsbeziehung führt.^[15] Diesem grundlegenden Wandel in der Marketingtheorie liegt die Annahme zu Grunde, dass sich die Profitabilität nicht nur über die Gewinnung neuer Kunden, sondern insbesondere auch über die Verlängerung der Lebensdauer einer bestehenden Kundenbeziehung erhöhen lässt. Die in den 90er Jahren erschienenen Untersuchungen zum speziellen Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung bildeten einen Meilenstein für die Entwicklung des CRM-Konzeptes.^[16] So zeigten Reichheld und Sasser, dass im Verlauf einer Kundenbeziehung für den Anbieter neben einem konstanten Gewinnbeitrag zusätzliche Nutzenkomponenten entstehen, die einen ökonomischen Vorteil für das Unternehmen generieren können.^[17] Folglich begann der Kunde in den 80er Jahren mit der Gründungsphase des Beziehungsmarketing und der damit verbundenen Orientierung an Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt marketingpolitischer Bemühungen zu rücken. Die nachstehende Abbildung^[18] macht diesen Paradigmenwechsel nochmals deutlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Gegenüberstellung von Transaktions- und Beziehungsmarketing

Quelle: Christopher; McDonald (1995), S. 40.

2.1.1.2 Der Einfluss der Informationstechnologie auf das Relationship Marketing

Basis für eine bedarfsgerechte Ausgestaltung von Kundenbeziehungen sind Informationen über den Kunden und dessen Bedürfnisse.^[19] Auf Grund informationstechnologischer Beschränkungen war es für die Unternehmen in der Vergangenheit nur schwer möglich, die notwendigen Informationen für eine individuelle Ausgestaltung der Kundenbeziehung zu erfassen und zu analysieren. Zudem fehlten den Unternehmen die notwendigen softwarebasierten Anwendungen, mit denen die gewonnenen Informationen effizient und effektiv hätten eingesetzt werden können. Erst die technologische Weiterentwicklung legte den Grundstein für die effiziente Realisierung des neuen Marketingverständnisses.^[20] Dabei lassen sich insgesamt vier informationstechnologische Trends identifizieren, die im Rahmen des Relationship Marketing auf die langfristige Ausrichtung der Kundenbeziehung abzielen und die Entstehung des CRM-Konzeptes maßgeblich beeinflussten.

So entstand Mitte der 80er Jahre vor allem durch die Zunahme der Leistungsfähigkeit bestehender Computer- und Datenbanktechnologien das Konzept des Database-Marketing, das die Steuerung von Kundenbeziehungen durch eine informationstechnologisch unterstützte Erfassung, Aufbereitung und Auswertung von Kundeninformationen unterstützen sollte.^[21] Parallel dazu wurden Computer Aided Selling (CAS) Systeme^[22] mit dem Ziel entwickelt, den Außendienst bei ausführenden Vertriebstätigkeiten aktiv durch Computersoftware zu unterstützen, um einerseits die Qualität der Verkaufsaktivitäten zu erhöhen, andererseits aber auch die Verkaufsplanung zu optimieren und infolgedessen die Effizienz und die Effektivität des Verkaufsprozesses zu steigern.^[23] Mit der zunehmenden Verschärfung des Wettbewerbs bildete sich zu Beginn der 90er Jahre außerdem der Servicegedanke als neues Wettbewerbs- und Profilierungsinstrument der Unternehmen heraus. Zusammen mit dem gesellschaftlichen Trend hin zu einer schnellen Befriedigung der Informationsbedürfnisse auf Kundenseite rückte die systematische Nutzung von Call Center-Systemen verstärkt in den Vordergrund unternehmerischen Handelns.^[24] Der vierte informationstechnologische Trend mit enormer Relevanz für die Marketing-Disziplin lag in der zunehmenden Akzeptanz des Internets und seiner fortschreitenden Verbreitung. Die kommerzielle Nutzung dieses Mediums führte zur Etablierung von Online-Marketing-Systemen, die in der Wissenschaft verstärkt mit dem Relationship Marketing in Zusammenhang gebracht werden.^[25]

2.1.1.3 Weiterentwicklung vom Informations- zum Wissensmanagement

Neben den bereits aufgeführten informationstechnologischen Trends trug auch die Weiterentwicklung vom Informations- zum Wissensmanagement zur Entstehung des CRM-Konzeptes bei. Die Realisierung eines umfangreichen Kundenbeziehungsmanagement setzt nicht nur ein hohes Maß an Wissen und Informationen über den Kunden voraus^[26], sondern verlangt auch, dass diese Informationen für alle Mitarbeiter des Unternehmens zugänglich sind. Die Basis hierfür liefern die Managementtools des Informations- und Wissensmanagement. Das Informationsmanagement, verstanden als „… das Leitungshandeln (das Management) in einem Unternehmen in Bezug auf Information und Kommunikation …“^[27] beinhaltet sämtliche Führungsaufgaben, die sich mit Information und Kommunikation beschäftigen, und ist eine notwendige Voraussetzung für die Verbesserung der Kundenbeziehungen zur Steigerung des Unternehmenswertes. Informationssysteme sollen Wissen über den Kunden systematisch sammeln und auswerten, um dadurch Kundenservice und -bindung zu verbessern. Das Wissensmanagement führt den Ansatz des Informationsmanagements weiter, indem es neben Informationssystemen auch bestehende Dokumente und implizites Wissen der Mitarbeiter im Unternehmen mit einbezieht.^[28] Krafft und Krieger fassen dies wie folgt zusammen: „The main target of knowledge management as a major CRM tool is to enable all employees to make their business decision on the basis of the complete knowledge available in the company.”^[29] Da ein erhöhtes Wissen über den Kunden – insbesondere über dessen Bedürfnisse – den Aufbau von Kundenbeziehungen entscheidend verbessern kann, erlangt das gemeinsame Zusammenspiel von Wissens- und Kundenbeziehungsmanagement eine herausragende Bedeutung zur Steigerung des Unternehmenswertes.^[30] Das Wissensmanagement stellt somit die notwendige Grundlage für das erfolgreiche Management von Kundenbeziehungen dar.

2.1.1.4 Übergang vom Business Process- zum Customer Process-Management

Aber nicht nur die Marketingtheorie entwickelte sich wegen der veränderten Marktbedingungen weiter. In den 80er Jahren brachte die Managementlehre das Konzept des Total Quality Management (TQM) hervor, eine kundenorientierte Managementphilosophie, deren Ziel es ist, bei den Unternehmens- und Managementprozessen ständige Verbesserungen zu erzielen.^[31] Kennzeichnend für diesen Ansatz ist die Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterorientierung, wobei sich der Verbesserungsprozess nicht allein auf die Herstellung von Produkten, sondern zusätzlich auf alle anderen unternehmerischen Tätigkeiten bezieht.^[32] Die Mehrzahl der Unternehmen fokussierte jedoch noch immer eine rein produktions- und funktionsorientierte Verbesserung ihrer Prozesse, bei der das Produkt und seine Qualität im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns standen.^[33] Während das TQM eine schrittweise Verbesserung der Prozesse verfolgt, zielt der zu Beginn der 90er Jahre eingeführte Ansatz des Business Process Reengineering (BPR) darauf ab, notwendige Anpassungen in Unternehmensprozessen durch radikale Veränderungen zu erreichen. Der Fokus liegt dabei auf der Realisierung von „Quantensprüngen“ in den Bereichen Qualität, Kosten und Zeit, indem – losgelöst von den bestehenden Prozessen – völlig neue Prozesse entworfen und umgesetzt werden.^[34] Beiden Ansätzen des Business Process Management (BPM) ist gemein, dass sie von einer Analyse der internen Unternehmensprozesse ausgehen, um die Probleme der Unternehmensorganisation zu identifizieren und zu beheben. Die Unternehmen wurden so zwar von der Kostenseite her wettbewerbsfähiger, Kundenbedürfnisse und Kundenprozesse blieben bei beiden Ansätzen aber gar nicht oder nur teilweise berücksichtigt.^[35] Sowohl das Denken in Prozessen, wie es von Hammer und Champy geprägt wurde, als auch die Kundenorientierung des Relationship Marketing flossen in den Managementansatz des CRM ein. Im Sinne eines Customer Process Management „… verfolgt das CRM eine kundenorientierte Prozessgestaltung der Gesamtorganisation aus Kundensicht, was eine Anpassung der Unternehmung an die Kundenprozesse impliziert.“^[36] Die aufgezeigte historische Entwicklung verdeutlicht, dass sich der Fokus von der Optimierung der internen Prozesse bei der Qualitäts- und Prozessorientierung auf die Neugestaltung der externen Beziehungen verlagert hat. Abbildung 2 stellt die chronologische Entwicklung der unterschiedlichen Ansätze der Prozessoptimierung dar, die zur heutigen beziehungsorientierten Kundenprozessausrichtung im Rahmen des CRM geführt haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Entwicklung vom TQM- zum CRM-Ansatz

Quelle: Rapp (2000), S. 44.

In der Literatur besteht Einigkeit über die Konsequenzen, die sich aus den zuvor aufgezeigten Entwicklungslinien für Unternehmen ergeben.^[37] Betrachtet man die Trends einmal zusammengefasst in ihrer Wirkung, gelangt man zu der Einsicht, dass Unternehmen die Bedürfnisse ihrer Kunden besser verstehen und erfüllen müssen und ihre Kundenbeziehungen auf eine nach den Grundsätzen der Kundenorientierung angepasste Basis stellen sollten.^[38] Mehr Sicherheit, Rentabilität und Wachstum haben gerade in einer Phase stagnierender Märkte und sich permanent verändernder Kundenbedürfnisse zunehmende Relevanz.^[39] Anbieter können in Zeiten des harten Verdrängungswettbewerbes Vorteile gegenüber Wettbewerbern erzielen, wenn es ihnen im Zeitablauf gelingt, den Kundenstamm eng an das Unternehmen zu binden, zu optimieren und damit gegen Abwanderungstendenzen abzusichern.^[40] Der informationstechnologische Fortschritt unterstützt diese Ziele und stellt die dafür notwendigen Systeme und Technologien zur Verfügung. Die Entwicklung des CRM – das technologiegestützte Management von Kundenbeziehungen^[41] – scheint daher ein geeigneter Lösungsansatz zu sein, um den genannten Entwicklungen im Umfeld Rechnung zu tragen.

2.1.2 Abgrenzung von anderen Konzepten

Für das komplexe Themengebiet des beziehungsorientierten Marketings bietet die Fachliteratur eine große Konzept- und damit Begriffsvielfalt. Begriffe wie Beziehungsmanagement („Relationship Management“), Beziehungsmarketing („Relationship Marketing“), Kundenbindungsmanagement („Customer Retention Management“) oder Kundenbeziehungsmanagement („Customer Relationship Management“) werden in der Praxis häufig nicht sauber voneinander getrennt oder sogar synonym verwendet. Zur Einordnung des CRM-Konzeptes in den Rahmen des beziehungsorientierten Marketings soll im Folgenden eine Abgrenzung der einzelnen Konzepte erfolgen und ihre Beziehung zueinander herausgearbeitet werden.

Eine systematische Abgrenzung der Begriffe Beziehungsmanagement und Beziehungsmarketing lässt sich bei Diller finden. Er versteht unter Beziehungsmanagement „ … die aktive und systematische Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle im Sinne eines ganzheitlichen Konzeptes von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen.“^[42] Im Gegensatz zum Beziehungsmanagement beschränkt sich das Beziehungsmarketing auf Kunden- und Lieferantenbeziehungen (vertikal), während das Beziehungsmanagement zusätzlich die Beziehungen zu Konkurrenten (horizontal), Interessensgruppen (lateral) und Mitarbeitern (personal) umfasst.^[43] Ein weiteres Abgrenzungsmerkmal stellt zudem die Unterscheidung nach der Transaktionsart in Einzeltransaktionen und langfristig ausgelegte Kundenbeziehungen dar, die beim Beziehungsmanagement gleichermaßen Beachtung finden (vgl. Abb. 3, S. 11).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Auch wenn beim Beziehungsmarketing die Kundenseite meist im Vordergrund steht, betrachtet es – anders als das Customer Relationship Management – auch die Austauschbeziehungen zu vorgelagerten Märkten des Unternehmens. CRM beschränkt sich jedoch ausschließlich auf die Gestaltung der Beziehungen zu den Kunden, so dass es als ein Teilbereich des umfassenden Beziehungsmarketing betrachtet werden muss.^[44]

Unter Kundenbindungsmanagement verstehen Homburg und Bruhn „ … die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“^[45] Als maßgeblich ist dabei zu erachten, dass sich das Kundenbindungsmanagement ausschließlich auf die bestehenden Kundenbeziehungen konzentriert, die Gewinnung von Neukunden und die Rückgewinnung verlorener Kunden aber nicht einbezieht. Folglich kann das Kundenbindungsmanagement als ein integraler Bestandteil des CRM-Konzeptes verstanden werden.^[46] Abbildung 4 greift diese Überlegungen auf der nachfolgenden Seite nochmals auf und grenzt die einzelnen Begriffe systematisch voneinander ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1.3 Definition und Ganzheitlichkeit des CRM

Wie bereits oben aufgeführt, existiert eine ganze Reihe von kundenorientierten Unternehmensansätzen. Obwohl das CRM inzwischen sowohl in der relevanten Fachliteratur als auch in der Praxis eine vorherrschende Stellung einnimmt, ist es bis heute in der Wissenschaft nicht eindeutig definiert worden.^[47] Je nach Herkunft, Schwerpunkt oder Intention wird CRM von Wissenschaft, Forschung und Praxis sehr heterogen definiert. Die Gründe hierfür liegen nach Wolf vor allem darin, dass CRM in den Unternehmen die verschiedensten Bereiche einbezieht und das Gesamtkonzept dementsprechend aus den unterschiedlichen Blickwinkeln der in den einzelnen Bereichen vorherrschenden Perspektiven diskutiert wird.^[48] Wolf schlägt hier eine Systematisierung bestehender CRM-Definitionen nach vier CRM-Dimensionen vor, die im weiteren Verlauf der Arbeit zu Grunde liegen soll.^[49] In diesem Zusammenhang beschreibt auch Tiwana CRM als ein in vier interdependente und sequenziell miteinander verbundene Dimensionen unterteilbares Konzept.^[50] Die vier CRM-Dimensionen „Strategie“, „Prozess“, „Unternehmenskultur und Organisation“ sowie „Technologie“ werden in Abbildung 5 dargestellt.^[51] Eine derartige Vorgehensweise erscheint sinnvoll, da die Dimensionen die wesentlichen Gestaltungsbereiche des CRM-Konzeptes beinhalten.

Abb. 5: Dimensionen des CRM

Quelle: Wolf (2002), S. 20.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Strategiedimension: Wird das Konzept des CRM als Unternehmensstrategie verstanden, umfasst es die grundlegende Anpassung oder Veränderung der Strategie eines Unternehmens hin zu einer konsequenten Kundenorientierung, mit dem Ziel, langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen, die sich an der Profitabilität der Kunden ausrichten.^[52] Der Ausgangspunkt bei der Implementierung eines CRM bildet hier ein strategisches Konzept, in dem Zielsetzungen und Prioritäten (wie bspw. Kundenwertbetrachtung, etc.) definiert werden.^[53]

Prozessdimension: Als Prozess im Unternehmen aufgefasst, verfolgt das CRM in erster Linie die Fokussierung auf die Ausgestaltung der unterschiedlichen CRM- Prozesse. Aus diesem Grund gilt es, alle Prozesse an den Kundenkontaktpunkten von der Kontaktaufnahme bis zum Kundenservice zu analysieren und daraufhin zu überprüfen, inwiefern sie dazu beitragen, Wert für den Kunden zu stiften.^[54]

Technologiedimension: Wird der Schwerpunkt in den CRM-Definitionen auf den Technologieaspekt gelegt, werden hierbei vor allem die Informationssysteme des CRM, die sich in das analytische, operative und kommunikative CRM untergliedern lassen, angesprochen.^[55] „CRM success is primarily driven by the functionality and user acceptance of the technology firms implement in an attempt to build customer knowledge and manage interactions.”^[56]

Organisationsdimension: CRM als organisatorisches Gesamtkonzept eines Unternehmens verstanden regelt die kundenorientierte Ausrichtung der Organisation sowie aller Geschäftsprozesse. CRM ist demnach „… mit dem Gedanken der Kundenorientierung und Kundenbeziehung im Leitbild und in der Kultur einer Unternehmung verankert und beeinflusst damit grundlegende Werte und Verhaltensweisen innerhalb eines Unternehmens.“^[57] Einen besonders wichtigen Aspekt bei der organisatorischen Ausrichtung nimmt dabei die funktionsübergreifende Koordination der beteiligten Bereiche ein.^[58]

In Ermangelung einer umfangreichen Kategorisierung^[59] bestehender CRM-Definitionen in der Literatur wird im Folgenden eine ausgedehnte Systematisierung nach Dimensionen vorgenommen. Die Definitionen lassen sich dahingehend unterscheiden bzw. zusammenfassen, inwieweit sie eine oder mehrere der beschriebenen Dimensionen umfassen. Während einige Definitionen schwerpunktmäßig einer einzigen Dimension zugeordnet werden können, versuchen andere Definitionen auch mehrere bzw. alle CRM-Dimensionen zu berücksichtigen (vgl. Tab A1, S. IX-XII). Eine Definition, die dieser Arbeit zu Grunde liegen soll, muss sich auf alle Gestaltungsbereiche des CRM-Konzeptes beziehen und dementsprechend die ganzheitliche Perspektive des CRM berücksichtigen. Eine zu eng gefasste Definition würde möglicherweise wichtige Teilaspekte des CRM-Konzeptes ausschließen und nicht den nötigen Bezugsrahmen für die Anforderungen einer erfolgreichen CRM-Implementierung liefern können. Eine weitestgehend den Erfordernissen entsprechende Definition lässt sich bei Payne^[60] finden:

„CRM is a strategic approach concerned with creating improved shareholder value through the development of appropriate relationships with key customers and customer segments. CRM unites the potential of IT and relationship marketing strategies to deliver profitable, long-term relationships. Importantly, CRM provides enhanced opportunities to use data and information both to understand customers and implement relationship marketing strategies better. This requires a cross-functional integration of people, operations, processes and marketing capabilities that is enabled through information, technology and applications.”^[61]

Zur Realisierung des CRM-Konzeptes ist somit eine kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens im Rahmen eines ganzheitlichen strategischen Ansatzes notwendig, in dem neben der Strategie auch die anderen Dimensionen Berücksichtigung finden. Nur das Zusammenspiel aller aufgezeigten Dimensionen kann zu einer erfolgreichen CRM-Implementierung führen. CRM „… is a journey of strategic, process, organizational, and technical change whereby a company seeks to better manage its own enterprise around the customer.”^[62]

2.2 Ziele, Aufgaben und Komponenten des CRM

2.2.1 Strategische Zielsetzungen und Aufgaben

Die aufgezeigte Begriffsvielfalt von CRM und die unterschiedlichen Definitionen deuten ebenfalls auf eine Heterogenität bezüglich der mit der CRM-Implementierung verbundenen Zielsetzungen hin. Diese Vermutung bestätigt sich bei der Untersuchung der inhaltlichen Gemeinsamkeiten der Zielsetzungen in der relevanten Literatur nur teilweise. So verfügen nahezu alle Definitionen über eine Bindungs- oder Beziehungskomponente (bspw. Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität, Kundenbindung), zum anderen wird in den meisten Fällen der Aspekt der Profitabilität (bspw. Kundenprofitabilität, Kundenwert) betont (vgl. Tab. A2, S. XIII-XIV). Aus diesem Grund kann das übergeordnete Ziel des CRM-Konzeptes in der Etablierung profitabler und langfristiger Kundenbeziehungen zur Steigerung des Unternehmenswertes gesehen werden. An dieser Stelle soll der Einteilung von Hippner und Wilde gefolgt werden, für die die nachstehenden strategische Ziele und Aufgaben des CRM von Bedeutung sind:^[63]

- Profitabilität (Konzentration der Bemühungen auf die profitablen Kundensegmente)
- Langfristigkeit (Konsequenter Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen)
- Differenzierung (Ausrichtung der Aktivitäten auf einzelne Kunden bzw. -segmente)
- Integration (Einbindung aller kundenorientierten Geschäftsprozesse in das CRM-

Konzept und Ausrichtung aller Prozesse auf den Kunden sowie das ein-

heitliche und konsequente Auftreten aller Kundenschnittstellen gegen-

über dem einzelnen Kunden)

Diese strategischen Zielsetzungen werden in unterschiedlicher Kombination und mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung auch durch die CRM-Definitionen anderer Autoren gefordert.^[64] Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die einzelnen Ziele – wenn auch nicht überschneidungsfrei – erläutert, und die dazu erforderlichen Aufgaben des CRM dargestellt.

2.2.1.1 Profitabilität

Für die Ableitung gezielter und zeitgenauer Maßnahmen ist die Selektion der profitabelsten Kundengruppen heute einer der entscheidenden Faktoren.^[65] Der Übergang von der traditionellen Sicht mit dem Ziel der Maximierung einzelner Transaktionen hin zu einer Betrachtung des Kunden über die Gesamtdauer seiner Beziehung zum Unternehmen wurde in den vergangenen Jahren häufig als Paradigmenwechsel im Marketing bezeichnet.^[66] Dabei wird der Wert eines Kunden nicht mehr ausschließlich über die Höhe des aktuell mit dem Unternehmen getätigten Umsatzes (umsatz- oder deckungsbeitragsbezogene Kundenbewertung), sondern vielmehr über den gesamten Verlauf seiner Beziehung mit dem Unternehmen bestimmt („Customer Lifetime Value“).^[67] So stehen den Umsätzen eine Reihe von Kosten, etwa für Kundenakquisition, Beziehungspflege und Vertrieb gegenüber. Der Customer Lifetime Value (CLTV) überträgt die Prinzipien der Investitionsrechnung auf Kundenbeziehungen. Der Kundenwert wird über die durchschnittliche Dauer einer Geschäftsbeziehung ermittelt, wobei eine Kundenbindung nur dann als sinnvoll angesehen wird, wenn die zu erwartenden Einzahlungen (Kundenumsätze) die zu erwartenden kundenbezogenen Auszahlungen (durch Kundenbeziehung verursachte Kosten) übersteigen.^[68] Unter Berücksichtigung der Tatsache, dass die meisten Unternehmen mit nur 20 Prozent ihrer Stammkunden über 80 Prozent des Unternehmensumsatzes generieren, wird deutlich, dass CRM im Gegensatz zum klassischen Beziehungsmarketing nicht ausschließlich auf die Erhaltung und den Aufbau von Kundenbeziehungen abzielt, sondern vielmehr eine selektive Behandlung nach der Profitabilität eines jeden einzelnen Kunden anstrebt.^[69] Ein Großteil der Kunden ist unprofitabel und zehrt die Gewinne auf, die durch profitable Kunden entstehen. In der Konsequenz sind Kundenbeziehungen mit einem negativen Gewinnbeitrag aktiv zu beenden. Der CLTV dient hier als primäre Steuerungsgröße zur Erreichung dieses Ziels.^[70] Aus diesem Grund wird dem Marktanteil im Rahmen des CRM eine geringere Bedeutung als dem „Share of Wallet“^[71] eines Kunden beigemessen, da der Marktanteil auch über „Schnäppchenjäger“ mit geringer Firmentreue und hinreichend hohen Akquisitionskosten erhöht werden kann.^[72]

Die Gestaltung von Kundenbeziehungen darf sich aber nicht nur an kurzfristigen Gewinnmaximierungsbestrebungen orientieren. Eine einseitig betrachtete Optimierung der Kundenprofitabilität hätte zur Folge, dass sämtliche Geschäftsbeziehungen zu Kunden, die keine positiven Deckungsbeiträge vorweisen, direkt beendet würden. Außerdem würden nur jene Kunden neu akquiriert, die dem Unternehmen sofort Gewinne einbrächten.^[73] Es kann für ein Unternehmen allerdings durchaus lohnend sein, auch diejenigen Kunden in Betracht zu ziehen, die zunächst zwar verlustträchtig sind, sich künftig jedoch zu einer profitablen Kundengruppe entwickeln können. So weisen Studenten kurzfristig betrachtet zwar eine geringe Kaufkraft auf, können aber zu einem späteren Zeitpunkt über ein äußerst hohes Ertragspotenzial verfügen.^[74] Dieses Beispiel verdeutlicht, dass die Profitabilität eines Kunden nicht nur von der Intensität einer Geschäftsbeziehung, sondern auch von ihrer Dauer abhängt.

Die Aufgaben des CRM orientieren sich dabei an den verschiedenen Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus. Dieser stellt die idealtypischen Gesetzmäßigkeiten im zeitlichen Verlauf einer Kundenbeziehung dar und gibt Ansatzpunkte für die jeweils einzusetzenden CRM-Maßnahmen.^[75] Abbildung 6 zeigt hierbei die Stärke bzw. Intensität der Kundenbeziehung in Abhängigkeit der jeweiligen Phasen des Kundenlebenszyklus.

Abb. 6: Kundenbeziehungslebenszyklus

Quelle: Bruhn; Michalski (2003), S. 248.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Phase der Neukundengewinnung umfasst alle Aktivitäten im Rahmen des Interessentenmanagements, die darauf abzielen, neue Geschäftsbeziehungen zu initiieren und mit einem Verkauf zum Abschluss zu bringen. Das Database Marketing liefert hier die notwendige Grundlage, indem es interessentenindividuelle Informationen (z.B. über Responseanalysen, Zielgruppenselektion, etc.), die für einen erfolgreichen Einsatz des Marketinginstrumentariums zur Neukundengewinnung bedeutsam sind, zur Verfügung stellt.^[76] Ist die Akquisition eines Kunden abgeschlossen, geht es in der Phase der Kundenbindung darum, den Kunden dauerhaft an das Unternehmen zu binden.^[77] Die Kundenrückgewinnung dient nicht nur der Wiedergewinnung von bereits abgewanderten profitablen Kunden, sondern auch der Abwanderungsvorbeugung für solche Kunden, die über einen Anbieterwechsel nachdenken. Grundlage für die Durchführung der Rückgewinnung respektive Verlustvorbeugung stellen differenzierte, kundenspezifische Informationen dar, die vom CRM-System mit Hilfe von Abwanderungsanalysen bereitgestellt und anschließend in konkrete Marketingmaßnahmen überführt werden.^[78]

2.2.1.2 Langfristigkeit

Nach den Erkenntnissen des vorangehenden Kapitels muss eine weitere Zielsetzung des CRM darin liegen, langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen und zu vertiefen. Auch die Ergebnisse zahlreicher Studien weisen eindrucksvoll in die Richtung einer „ ... Abkehr vom einseitigen Fokus auf die Neukundengewinnung (bei gleichzeitigem Verlust von Stammkunden) zugunsten einer stärkeren Bindung bestehender Kunden an die Unternehmung.“^[79] Dabei lässt sich die Kundenbindung als wiederholte Transaktion eines Kunden bei einem bestimmten Anbieter bzw. als entsprechende Wiederkaufabsicht definieren.^[80] Neben den stark phasenspezifischen Handlungsempfehlungen zur Gestaltung der Kundenbeziehung in Abhängigkeit der unterschiedlichen Zyklusphasen ist für die theoretische Fundierung des CRM außerdem die Wirkungskette der Kundenbindung von zentraler Bedeutung. Im Verständnis des CRM basieren langfristig profitable Kundenbeziehungen auf dieser Wirkungskette, die von einer hohen Zufriedenheit des Kunden mit den Unternehmensleistungen ausgehend zu einer stärkeren Bindung des Kunden an das Unternehmen führen soll. Auf einer weiteren Stufe spiegelt sich der Grad der erreichten Kundenbindung auch im ökonomischen Erfolg wieder, da der Kunde im Verlauf der Beziehung bspw. in zunehmendem Maße bereit ist, zusätzliche Käufe zu tätigen, oder eine höhere Preisbereitschaft an den Tag legt (vgl. Abb. 7).^[81]

Abb. 7: Wirkungskette der Kundenbindung

Quelle: in Anlehnung an Homburg; Bruhn (2003), S. 10.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese oder ähnliche Zusammenhänge werden in der relevanten Literatur von den meisten Autoren bestätigt.^[82] Die reine Maximierung der Kundenzufriedenheit führt aber nicht automatisch zu einer höheren Kundenbindung und ökonomischen Effizienz. Sie kann vielmehr als Voraussetzung für den Aufbau langfristiger und profitabler Kundenbeziehungen gesehen werden.^[83]

Als wesentlicher Anstoß für die intensivere Betrachtung der langfristigen Aspekte einer Kundenbeziehung kann die Studie von Reichheld und Sasser dienen, die inzwischen auch zahlreichen CRM-Publikationen als wesentliche Argumentationsgrundlage zu Grunde liegt.^[84] Die Studie verdeutlicht den monetären Nutzen, der mit zunehmender Dauer der Geschäftsbeziehung ansteigt (s. Abb. 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hieraus wird ersichtlich, dass sich die anfänglichen hohen Investitionen zur Initiierung der Geschäftsbeziehung und die laufenden Kosten für den Aufbau und die Aufrechterhaltung der Kundenbeziehung mit zunehmender Dauer rechnen. Die Autoren gehen von einem konstanten Grundgewinn im Laufe der Beziehung aus, der sich durch zusätzliche Gewinnkomponenten in Abhängigkeit der Beziehungsdauer erhöhen kann. Diese zusätzlichen Erträge werden primär durch eine erhöhte Kauffrequenz seitens des Nachfragers (Folgekäufe, Cross-/Up Selling) sowie durch niedrigere Transaktionskosten, Weiterempfehlungen und eine Zunahme der kundenindividuellen Preisbereitschaft ausgelöst.^[85] Je mehr ein Kunde mit einem Produkt bzw. einer Dienstleistung und den damit verbundenen Zusatzleistungen des Unternehmens zufrieden ist, desto häufiger wird es zu Folgekäufen von Seiten des Kunden kommen.^[86] Das CRM liefert im Rahmen des kontinuierlichen Kundendialoges die notwendigen Informationen zur Aufdeckung und Ausschöpfung von Cross- und Up-Selling Potenzialen, die mit zunehmender Dauer der Kundenbeziehung ansteigen. Grundlage hierfür bilden Untersuchungen, die bspw. anhand von Warenkorbanalysen ermitteln, welche Produktkombinationen von Kunden überdurchschnittlich häufig erworben werden. Aufbauend auf diesen Informationen können Kunden gezielt angesprochen und auf die entsprechenden Produkte, die auch von anderen Kunden zusätzlich gekauft wurden, aufmerksam gemacht werden.^[87] Auf der anderen Seite tragen auch komparative Kostensenkungen zur Profitabilitätserhöhung bei. Diese werden dadurch realisiert, dass die speziellen Kosten der Kundenakquisition vermieden werden, „… wenn an die Stelle von Neukundenumsätzen solche bereits vorhandener Kunden treten.“^[88] Außerdem führt eine langfristige Kundenorientierung zu einer gestiegenen Kosteneffizienz, da dem Unternehmen die speziellen Bedürfnisse und Anforderungen des Kunden zunehmend vertraut sind, was eine effizientere Kundenbearbeitung zulässt. So ermöglichen die über einen längeren Zeitraum angesammelten Kundeninformationen bspw. die Reduzierung von Streuverlusten bei Marketingaktionen.^[89] Neben diesen kostensenkenden Impulsen, die von einer Verlängerung der Kundenbeziehung ausgehen, werden die Transaktionskosten und -zeiten aber auch durch die zunehmende Automatisierung in den Bereichen Marketing, Sales und Service reduziert. Die Einführung eines CRM-Systems kann hier z.B. zu einer rascheren Bearbeitung großer Datenmengen, einer automatischen Abwicklung manueller Tätigkeiten sowie einer effizienteren Bereitstellung von Unterlagen zur Entscheidungsunterstützung beitragen.^[90] Darüber hinaus lässt sich beobachten, dass mit ansteigender Dauer einer Kundenbeziehung sowohl die Weiterempfehlungen von loyalen Kunden, die in der Regel bei übermäßiger Zufriedenheit mit den Unternehmensleistungen positive Mundpropaganda betreiben, als auch die erhöhte Preisbereitschaft, die durch eine abnehmende Preiselastizität mit steigender Kundenbindung zunimmt, die Erträge des Unternehmens erhöhen.^[91]

2.2.1.3 Differenzierung

Neben den bisher angesprochenen Zielen erlangt auch die Differenzierung bzw. Individualisierung der Kundenbeziehung in der Philosophie des CRM eine hohe Bedeutung.^[92] Auf der einen Seite muss sich die Differenzierung über die gesamte Leistungsebene erstrecken, indem die Produkte und Dienstleistungen individuell auf den Kunden zugeschnitten werden, auf der anderen Seite aber auch über die Kommunikationsebene, um die Mittel der Kundenansprache differenziert an den Bedürfnissen der einzelnen Kunden auszurichten.^[93] Eine derartig differenzierte Kundenorientierung lässt sich im B2B-Bereich, der durch Märkte mit begrenzter Kundenzahl gekennzeichnet ist, schon seit längerer Zeit beobachten. In diesen Märkten werden besonders profitable und wichtige Kunden bereits durch so genannte Key Account Manager der Unternehmen betreut, während durchschnittlich bewertete Kunden über den Außendienst oder zentralen Vertrieb kontaktiert werden.^[94] Neu ist, dass sich dieser Ansatz im Zuge der technologischen Weiterentwicklung von Informationssystemen (Data Warehouse, DataMining, etc.^[95] ) auch auf Märkte mit einer größeren Kundenzahl (B2C-Bereich) übertragen lässt.^[96] Ein weit verbreitetes Merkmal zur Differenzierung bildet dabei der Kundenwert.^[97] Ausgehend von diesem Kundenwert wird die Betreuungsintensität der einzelnen Kunden festgelegt, wobei Kunden mit einem hohen Potenzial durch eine persönliche und intensive Betreuung, „normale“ Kunden weitgehend mit Hilfe automatisierter Prozesse und Instrumente bedient werden.^[98]

In einem weiteren Schritt findet zudem die Individualisierung der Kundenbeziehung verstärkt Verbreitung. Qualitativ hochwertige Produkte werden von Kunden zunehmend als selbstverständlich aufgefasst und reichen allein nicht mehr aus, profitable Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden. Der anspruchsvolle Kunde von heute wünscht eine exklusive und vor allem individuelle Betreuung. Die Antwort vieler Unternehmen auf diese gestiegene Individualisierung der Kundenbedürfnisse ist eine verfeinerte Kundensegmentierung, deren Unterteilung im Extremfall bis zum einzelnen Kunden reicht.^[99] Kern dieses so genannten „One-to-One Marketing“^[100] ist das persönliche Verkaufsverhältnis zwischen Kunde und Unternehmen, das auf dem Prinzip des „Tante-Emma“-Ladens basiert. CRM zielt deshalb darauf ab, durch eine individuelle Gestaltung der wechselseitigen Interaktion, „… die Käufer in ein für beide Seiten nachhaltig wertestiftendes Austauschverhältnis einzubinden.“^[101] Die Basis für eine gezielte Kundenansprache bilden die Informationssysteme des CRM, die alle gespeicherten Kundeninformationen bspw. nach soziodemographischen Merkmalen (Einkommen, Alter, …) und Vorlieben (Kommunikationsverhalten, Präferenzen, …) auswerten und eine Einteilung der Kunden in unterschiedliche Segmente vornehmen.^[102] Dies ermöglicht einen personalisierten Kundendialog, der sich an den Bedürfnissen und Problemen des Kunden ausrichtet und ihm das Gefühl gibt, vom Unternehmen verstanden zu werden.^[103] Neben der personalisierten Ansprache stellen immer mehr Abnehmer aber auch die Forderung nach einer individuellen Ausgestaltung der Produkte und Dienstleistungen. Ein großes Spektrum an Möglichkeiten bietet sich hierbei vor allem für das Konzept der Mass-Customization, das als ein Instrument des CRM Produkte und Leistungen zur Verfügung stellt, die individuell auf die Bedürfnisse der einzelnen Kunden zugeschnitten sind.^[104] In dieser konsequenten Personalisierung über die Leistungs- und Kommunikationsebene liegt die Chance des CRM, dauerhafte strategische Wettbewerbsvorteile aufzubauen, denn sowohl die Produkte und Dienstleistungen als auch die einzelnen Kundenkontaktkanäle der Unternehmen können leicht von Wettbewerbern imitiert werden.^[105] Für die Ausgestaltung der Maßnahmen gilt es, sämtliche Marketinginstrumente der Preis-, Produkt-, Distributions- und Kommunikationspolitik einzusetzen. „Ein großer Spielraum eröffnet sich dabei insbesondere bei produktbegleitenden Dienstleistungen, Betreuung der Kunden über den Kaufzeitpunkt hinaus und einer direkten, durch Methoden des Data-Base-Marketing gestützten Kommunikation.“^[106]

2.2.1.4 Integration

Als Folge der Forderung nach einem differenzierten Dialog mit dem einzelnen Kunden wird auch der Aspekt der Integration zunehmend wichtiger. Denn nur durch die Einbindung aller kundenorientierten Geschäftsprozesse in das CRM-Konzept und die Ausrichtung aller Prozesse auf den Kunden kann ein ganzheitliches und koordiniertes Auftreten aller Kundenschnittstellen gegenüber dem einzelnen Kunden („One Face for the Customer“) gewährleistet werden.^[107] Konstatierte Meffert bereits 1994, dass die zentrale Herausforderung bei der Etablierung langfristiger Kundenbeziehungen im steigenden Interaktionsbedürfnis der Kunden und in der Integration moderner Kommunikationstechnologien in ein umfassendes Marketingkonzept zu sehen sei,^[108] liegt heute eine der interessantesten Herausforderungen des CRM-Konzeptes in der Integration der zahlreichen Kundenschnittstellen innerhalb des Unternehmens. So fordert ein Kunde, der eine Bestellung über das Internet getätigt hat und anschließend im Call-Center des Unternehmens anruft, dass der Mitarbeiter über sämtliche den Kauf betreffende Informationen verfügt und weitere Auskünfte – wie bspw. zu Lieferzeiten oder Stornierungsformalitäten – erteilen kann. Dementsprechend müssen an den einzelnen Kundenkontaktpunkten („Customer Touch Points“) alle Informationen bereitgestellt werden, die ein Kunde im Verlauf der Geschäftsbeziehung im Unternehmen hinterlässt.^[109] Werden die unterschiedlichen Interaktionskanäle (z.B. Internet, Email, Telefon, etc.) jedoch isoliert voneinander mit eigenen Datenbanksystemen betrieben, besteht die Gefahr, dass die an den einzelnen Kontaktpunkten aufgenommenen Daten nicht über alle Kanäle hinweg zur Verfügung stehen.^[110] Dies verlangt nach einer integrierten Steuerung aller Customer Touch Points der involvierten Bereiche (Marketing, Vertrieb, Service, etc.) im Rahmen eines Multi Channel Management, so „… dass einerseits die Kunden über alle Medien eine einheitliche Sicht auf das Unternehmen erhalten, andererseits aber auch das Unternehmen über alle Kanäle eine einheitliche Sicht auf die Kunden erhält.“^[111] Folglich hat das Multi Channel Management die Bereitstellung des vom Kunden gewünschten Kontaktmix, der sich in der optimalen Allokation der Produkte, Serviceleistungen und Kanäle niederschlägt, sicherzustellen.^[112]

2.2.2 Komponenten und Funktionen des CRM

Aufgabe des Customer Relationship Management ist es also, alle relevanten Kundeninformationen systematisch zu erfassen sowie Aussagen über Kundenprofitabilität, Präferenzen und Wechselwahrscheinlichkeiten zu treffen. Aufbauend auf der Markt- und Kundenkenntnis werden schließlich kundenspezifische Angebote entwickelt und entsprechende Maßnahmen zur Kundenbearbeitung eingeleitet.^[113] Die Basis von CRM bildet daher das Wissen über die bestehenden Kunden und Märkte, welches durch das Data Warehouse bzw. unterschiedliche Anwendungen wie Datamining zur Verfügung steht. Den Ausgangspunkt hierfür stellen die drei zentralen Komponenten eines CRM-Systems dar: Die systematische Zusammenführung und Analyse aller Kundeninformationen („analytisches CRM“), die operative Unterstützung und Synchronisation der zentralen Customer Touch Points („operatives CRM“) sowie die Steuerung und Integration aller Kommunikationskanäle zum Kunden („kommunikatives CRM“).^[114] Dies verdeutlicht exemplarisch die nachstehende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.2.1 Analytisches CRM

Strategische CRM-Planungen setzen eine fundierte Analyse des Kunden- und Kaufverhaltens voraus.^[115] Diese Aufgabe übernehmen Informationssysteme, welche die relevanten Daten erfassen, sammeln, speichern und auswerten. Derartige Systeme werden unter dem Begriff „analytische Informationssysteme“ zusammengefasst, woraus der Begriff des analytischen CRM abgeleitet wurde.^[116] Hierbei werden alle Kundenkontakte und -informationen, die über die Kommunikationskanäle gesammelt und über das Front-Office weitergegeben werden, in einer unternehmensweiten Datenbank systematisch aufgezeichnet und anschließend zur Optimierung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse ausgewertet.^[117] Das analytische CRM umfasst die Elemente Data Warehouse, Reporting-Funktionen sowie die Datenauswertungstechniken Online Analytical Processing (OLAP) und Data Mining.^[118]

Die Aufgabe des Data Warehouse besteht zum einen in der Integration aller Informationen in einer einzigen Datenbank, die für Abfragen und Analysen der einzelnen Mitarbeiter des Unternehmens jederzeit zugänglich ist, zum anderen in der geeigneten Aufbereitung relevanter Daten für weitere Datenauswertungsmethoden.^[119] Zur Analyse der in den Daten des Data Warehouse enthaltenen Informationen werden unter anderem OLAP-Systeme eingesetzt. Diese bilden die relevanten Kennzahlen (z.B. Umsatz oder Marktanteil) in Form eines multidimensionalen Datenwürfels ab, dessen Dimensionen betriebswirtschaftlich relevante Kriterien wie bspw. Produktgruppen, Kundengruppen oder Vertriebskanäle sein können. Vereinfacht dargestellt handelt es sich bei OLAP-Tools um Software zur Beschreibung des Ist-Zustandes, die gezielte Abfragen seitens der Anwender aus dem Data Warehouse durchführt und anschließend tabellarische und grafische Reports generiert.^[120] Während OLAP-Systeme in erster Linie dazu dienen, Fragen zu beantworten, die auf Grund von Hypothesen der Anwender gestellt wurden, liegt der Kernaspekt von Data Mining in Verfahren, die in der Lage sind, vorher nicht bekannte, aussagekräftige Strukturen innerhalb eines gewählten Datenbereiches zu entdecken. Eine präzise Ausformulierung von a priori-Hypothesen über die relevanten Merkmale und deren Zusammenhänge ist demnach nicht mehr nötig.^[121] Das Data Mining soll dabei Antworten auf komplexe Fragestellungen liefern, z.B. darüber, welche Kunden ein ähnliches Kaufverhalten bzw. Interesse aufweisen oder bei welchen Kunden sich Maßnahmen zur Rückgewinnung lohnen können. Zudem sind bspw. auch Kanalpräferenzen und Kaufwahrscheinlichkeiten von Kunden ablesbar, die in CLTV-Betrachtungen einfließen können.^[122]

Die Funktionalitäten der Datenanalyse liefern die entscheidenden Faktoren für die erfolgreiche Kundenbearbeitung, indem sie z.B. die Kundensegmentierung, die Grundlage für eine differenzierte Kundenbearbeitung, optimieren. Neben der Kundensegmentierung liegen weitere klassische Einsatzgebiete des analytischen CRM in Zielgruppenanalysen, Cross-Selling-Analysen, Kündigeranalysen und Kundenwertanalysen.^[123] Die daraus gewonnenen Erkenntnisse bilden die Basis für strategische Entscheidungen im Rahmen des CRM-Konzeptes.^[124]

2.2.2.2 Operatives CRM

Die operativen CRM-Funktionalitäten umfassen die Anwendungen des Front-Office Bereichs, die das Unternehmen bei allen für den direkten Kontakt mit dem Kunden erforderlichen Geschäftsprozessen unterstützen. Hierunter fallen Lösungen zur Marketing-, Sales- und Service-Automation.^[125] Während bisher vor allem unzureichend abgestimmte Marketingaktionen durchgeführt wurden, soll nun im Rahmen der Marketing-Automation durch die Synchronisation der Kundenkontakte über alle Kommunikationskanäle hinweg ein einheitliches Erscheinungsbild des Unternehmens gegenüber dem Abnehmer erzeugt werden.^[126] Hier steht insbesondere das Kampagnenmanagement im Mittelpunkt, welches dem richtigen Kunden das richtige Angebot, im richtigen Kommunikationsstil, über den richtigen Kommunikationskanal und zum richtigen Zeitpunkt unterbreitet.^[127] Grundlage des Kampagnenmanagements sind Kundenanalysen, aus deren Ergebnissen die entsprechenden Marketingaktionen abgeleitet werden.^[128] Zur Durchführung einer Kampagne bedarf es folglich sowohl der Ergebnisse des analytischen CRM als auch der Unterstützung des kommunikativen CRM^[129] zur Realisierung. Service- oder Sales Force Automation-Tools helfen dem Unternehmen, Aktivitäten des direkten Kundenkontakts zu automatisieren. Während die Service-Automation Tools bereitstellt, die zur Lösung von Kundenproblemen und Beschwerden in der Nachkaufphase benötigt werden, befasst sich die Sales Force-Automation mit der Unterstützung von Planungs- und Vertriebsaufgaben.^[130] Dabei bilden „analytisches CRM“ und „operatives CRM“ idealerweise einen Regelkreis, ein lernendes System („Closed Loop Architecture“), in dem das operative System die Kundendaten generiert, dem analytischen System zuführt, welches diese im Anschluss aufbereitet, interpretiert und als Erkenntnis bzw. Verbesserung erneut dem operativen System zur Verfügung stellt.^[131] Darüber hinaus müssen die Front-Office Prozesse auch an vorhandene Back-Office Systeme (Enterprise Ressource Planning-, Supply Chain Management-Systeme, etc.) angebunden werden, um den Kunden bspw. verlässliche Zusagen über Lieferzeit und Verfügbarkeit von Produkten unterbreiten zu können.^[132]

2.2.2.3 Kommunikatives CRM

Funktionalitäten, die in den Bereich des kommunikativen CRM fallen, beinhalten die zuvor bereits beschriebene Notwendigkeit zur Integration aller Kommunikationskanäle. Folgerichtig zielt das kommunikative CRM auf die Synchronisation aller Interaktionskanäle ab, um eine möglichst effiziente und effektive Kommunikation mit dem einzelnen Kunden sicherzustellen.^[133] Eine zentrale Rolle nimmt hierbei das „Customer Interaction Center“ (CIC) ein, das eine Weiterentwicklung der klassischen Call Center darstellt. Im Gegensatz zu den herkömmlichen Call Centern, die nur auf den Telefonkanal fokussiert sind, ermöglichen CICs die Unterstützung weiterer Kommunikationskanäle, wie z.B. das Internet, E-Mail, Fax, SMS oder Mobile Internet.^[134] Durch die Integration der verschiedenen Kommunikationskanäle verfügt der Kunde über einen „Single Point of Entry“ in das Unternehmen, wodurch dem Ansatz des „One Face to the Customer“ vollständig Rechnung getragen werden kann. Da dem Mitarbeiter mit diesen Informationssystemen alle bearbeiteten Kommunikationskanäle zur Verfügung stehen, kann, dem Kundenwunsch entsprechend, eine verlässliche, schnelle und kompetente Reaktion auf jede vom Kunden gewünschte Art und Weise (wie bspw. über Telefon, E-Mail, Fax, etc.) gewährleistet werden.^[135]

2.3 Zusammenfassende Bewertung

Zusammenfassend zeigt sich, dass das Management von Kundenbeziehungen in den letzten Jahren sowohl bei Akademikern als auch bei Praktikern unter dem Begriff des CRM stark an Bedeutung gewonnen hat. Die Entwicklungen im Unternehmensumfeld haben dazu geführt, dass der Kunde in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns gerückt ist. Zentrale Erfolgsgröße des CRM ist die Profitabilität der Kundenbeziehung, die neben der Wertigkeit und Stabilität der Beziehung auch den Ressourceneinsatz des Unternehmens über den gesamten Kundenlebenszyklus erfasst.^[136] Die Bindung von profitablen Kunden stellt vor allem in Zeiten von gesättigten Märkten, substituierbaren Produkten bzw. Dienstleistungen sowie steigendem Wettbewerbsdruck die Basis für nachhaltige und langfristige Wertsteigerungen des Unternehmens dar. Die beiden entscheidenden Stoßrichtungen im CRM zur Erreichung dieser Ziele liegen dabei in der Ausweitung der Interaktionskanäle und der phasenspezifischen Betreuung durch kundenorientierte Managementkonzepte, die sich am zentralen Prinzip der Personalisierung orientieren.^[137] An dieser Stelle setzen die Informationssysteme des CRM an, die sämtliche Kundeninformationen in einem Data Warehouse erfassen und anschließend mit den Tools des analytischen CRM auswerten. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse ermöglichen es den Unternehmen, ihre Marketingaktivitäten an den individuellen Bedürfnissen der einzelnen Kunden auszurichten und in der Folge Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu erhöhen. Dadurch leistet das Unternehmen einen entscheidenden Beitrag zur Sicherung der Profitabilität der Kundenbeziehung und maximiert den Customer Lifetime Value (z.B. durch entstehende Folgekäufe, Cross- / Up-Selling, Kundenreferenzen, etc.). Neben diesen zusätzlichen Gewinnkomponenten, die über die Dauer einer Kundenbeziehung entstehen, trägt die Einführung eines CRM-Systems aber auch zu einer Senkung der Transaktionskosten und -zeiten bei, da wesentliche Tätigkeiten aus den Marketing-, Vertriebs- und Servicebereichen automatisiert werden.

[...]

^[1] Aristoteles, 384-322 v. Chr., griechischer Philosoph.

^[2] Vgl. Helmke; Dangelmaier (2001), S. 1.

^[3] Vgl. Diller (1996), S. 81; siehe auch Kapitel 2.1.1 Entwicklung des Customer Relationship Management für detailliertere Informationen.

^[4] Vgl. Studie der META Group (2004), S. 7f.

^[5] Vgl. Rigby; Reichheld; Schefter (2002), S. 102.

^[6] Vgl. Chen; Popovich (2003), S. 672-688; Kotorov (2003), S. 566-571; Rigby; Reichheld; Schefter (2002), S. 101-109; Rigby; Ledingham (2004), S. 118-129.

^[7] Rigby; Reichheld; Schefter (2002), S. 102.

^[8] Vgl. Sexauer (2002), S. 218-222; vgl. auch Sexauer (2004), S. 19-24.

^[9] Dem Begriff des „Relationship Marketing“ steht im Deutschen das Wort Beziehungsmarketing gegenüber.

^[10] Vgl. Meffert (2001), S. 1.

^[11] Vgl. Bruhn (2003), S. 2.

^[12] Vgl. Berry (1983), S. 25-28.

^[13] Vgl. Payne; Rapp (1999), S. 3.

^[14] Grönroos (1990), S. 16.

^[15] Vgl. Diller (1988), S. 286.

^[16] Vgl. Reichheld; Sasser (1990), S. 105-111; Fornell (1992), S. 6-21.

^[17] Vgl. Reichheld; Sasser (1990), S. 108; für ausführliche Informationen zu der Studie siehe auch Kapitel 2.2.1.2 Langfristigkeit, S. 19.

^[18] Ähnlich auch im deutschsprachigen Raum, vgl. Diller (1995), S. 443f.

^[19] Vgl. Hippner; Wilde (2003b), S. 453.

^[20] Vgl. Böing; Jullens; Schrader (2003), S. 36.

^[21] Vgl. Wolf (2002), S. 57; siehe auch Kapitel 2.2.2 Komponenten und Funktionen des CRM, S. 25.

^[22] Im amerikanischen Raum unter dem Namen „Sales Force Automation (SFA)“ geläufig.

^[23] Vgl. Schulze (2002), S. 7.

^[24] Vgl. Sexauer (2004), S. 21.

^[25] Vgl. Sexauer (2004), S. 21.

^[26] Vgl. Servatius; Manstedten; Bauer (1999), S. 236.

^[27] Vgl. Heinrich (1999), S. 8.

^[28] Vgl. Bach; Vogler; Österle (1999), S. 1-8.

^[29] Krafft; Krieger (2004), S. 217.

^[30] Vgl. Servatius; Manstedten; Bauer (1999), S. 236.

^[31] Vgl. Hill; Wilkinson (1995), S. 9.

^[32] Vgl. Sexauer (2004), S. 23.

^[33] Vgl. Neckel; Knobloch (2005), S. 4.

^[34] Vgl. Hammer; Champy (1993), S. 32.

^[35] Vgl. Ballantyne; Christopher; Payne (1999), S. 116; Sexauer (2004), S. 23.

^[36] Sexauer (2004), S. 24.

^[37] Vgl. Diller (1996); Helmke; Dangelmaier (2001); Kohli; Jaworski (1990).

^[38] Vgl. Helmke; Dangelmaier (2001), S. 1.

^[39] Vgl. Diller (1996), S. 81.

^[40] Vgl. Diller (1996), S. 81.

^[41] Vgl. Böing; Jullens; Schrader (2003), S. 36.

^[42] Diller (1995), S. 442.

^[43] Vgl. Diller; Kusterer (1988), S. 212.

^[44] Vgl. Hippner; Wilde (2004), S. 17.

^[45] Homburg; Bruhn (2003), S. 8.

^[46] Bei Diller, Haas und Ivens beinhaltet das Kundenmanagement „ … das Management der kommunikativen Interaktionsprozesse eines Anbieters mit potenziellen oder vorhandenen Kunden zur Generierung und Pflege von Kundenbeziehungen über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg“. Es entspricht somit der hier aufgeführten Abgrenzung des CRM-Konzeptes; Diller; Haas; Ivens (2005), S. 23.

^[47] Vgl. Payne (2006), S. 18-23; Alt; Puschmann; Österle (2005), S. 186f.; Wolf (2002), S. 67f.; Zablah; Bellenger; Johnston (2004), S. 476.

^[48] Vgl. Wolf (2002), S. 68.

^[49] Vgl. Wolf (2002), S. 20.

^[50] Vgl. Tiwana (2001), S. 61.

^[51] Ähnliche Einteilung auch bei Chen; Popovich (2003), S. 676; Krafft; Krieger (2004), S. 214; Rigby; Reichheld; Schefter (2002), S. 101-109; Zablah; Bellenger; Johnston (2004), S. 476.

^[52] Vgl. Krafft; Krieger (2004), S. 214; Zablah; Bellenger; Johnston führen neben der Strategiedimension noch die Dimension „Philosophie“ auf (2004), S. 477.

^[53] Vgl. Homburg; Sieben (2003), S. 443; Krafft; Krieger (2004), S. 214.

^[54] Vgl. Krafft; Krieger (2004), S. 214.

^[55] Zu den einzelnen Teilkomponenten eines CRM-Systems siehe Kapitel 2.2.2 Komponenten und Funktionen des CRM, S. 25.

^[56] Zablah; Bellenger; Johnston (2004), S. 477.

^[57] Wolf (2002), S.70.

^[58] Vgl. Krafft; Krieger (2004), S. 214; Homburg; Sieben (2003), S. 446.

^[59] Wolf (2002) zeigt nur wenige Beispiele von CRM-Definitionen auf, die jeweils einer einzelnen Dimension zuzuordnen sind. Definitionen, die mehrere Dimensionen betrachten, bleiben fast unberücksichtigt; vgl. auch Zablah, Bellenger und Johnston (2004).

^[60] Neben Payne berücksichtigt auch Sexauer alle zuvor beschriebenen Gestaltungsbereiche des CRM-Konzeptes in seiner CRM-Definition, siehe Sexauer (2004), S. 26 oder Tab A1, S. XII.

^[61] Payne (2006), S. 22f.; Payne; Frow (2005), S. 168.

^[62] Brown, S. (2000): Customer relationship management – A strategic imperative in the world of e-business, Chichester 2000, S. XV, zit. nach Krafft; Krieger (2004), S. 214.

^[63] Vgl. Hippner; Wilde (2003a), S. 7-12; ähnlich auch Homburg; Sieben (2003), S. 425f.

^[64] Siehe Tab. A2 (S. XIII-XIV).

^[65] Vgl. Alt; Puschmann; Österle (2005), S. 186.

^[66] Vgl. Kapitel 2.1.1.1 Vom transaktionsorientierten Marketing zum Beziehungsmarketing, S. 4.

^[67] Vgl. Günter; Helm (2004), S. 306f.; Wolf (2002), S. 140-142.

^[68] Vgl. Günter; Helm (2004), S. 306f.; Stauss; Seidel (2002), S. 234f.

^[69] Vgl. Meffert (2001), S. 3; Stauss; Seidel (2002), S. 233.

^[70] Vgl. Meffert (2001), S. 3.

^[71] Der „Share of Wallet“ eines Kunden bezeichnet den Anteil der Kaufkraft eines Kunden, der beim Unternehmen verbleibt.

^[72] Vgl. Hippner; Wilde (2003a), S. 7.

^[73] Vgl. Wolf (2002), S. 143.

^[74] Vgl. Hippner; Wilde (2003a), S. 8.

^[75] Für detaillierte Informationen zum Kundenbeziehungslebenszyklus siehe Stauss (2004), S. 339-360 oder Bruhn; Michalski (2003), 245-268.

^[76] Vgl. Haas (2004), S. 363-391; siehe auch Kapitel 2.2.2.1 Analytisches CRM, S. 26.

^[77] Nähere Ausführungen hierzu in Kapitel 2.2.1.2 Langfristigkeit, S. 19.

^[78] Vgl. Michalski (2004), S. 495-516; Schöler (2004), S.517-543.

^[79] Diller; Müllner (1998), S. 220.

^[80] Vgl. Diller (1996), S. 82.

^[81] Vgl. Homburg; Bruhn (2003), S. 9f.

^[82] Vgl. Diller (1996); Homburg; Giering; Hentschel (1999); Krafft (1999).

^[83] Vgl. Homburg; Giering; Hentschel (1999), S. 175; Reinecke; Sausen (2000), S. 2.

^[84] Vgl. Reichheld; Sasser (1990), S. 105-111; Reichheld; Sasser (2003), S. 147-161.

^[85] Vgl. Reichheld; Sasser (2003), S. 152f.

^[86] Vgl. Reichheld; Sasser (2003), S. 152.

^[87] Vgl. Hippner; Wilde (2003c), S. 462f.

^[88] Diller (2004), S. 57.

^[89] Vgl. Hippner; Wilde (2003a), S. 11.

^[90] Vgl. Dangelmaier; Uebel; Helmke (2002), S. 6; Schulze (2000), S. 63f.; siehe auch Kapitel 2.2.2 Komponenten und Funktionen des CRM, S. 25.

^[91] Vgl. Diller (1996), S. 82; Diller (2004), S. 55f. und 58; Hippner; Wilde (2003a), S.11.

^[92] Vgl. Kapitel 2.2.1 Strategische Zielsetzungen und Aufgaben, S. 15; vgl. auch Dangelmaier; Uebel; Helmke (2002), S. 5.

^[93] Vgl. Hippner; Wilde (2003a); S. 9.

^[94] Vgl. Hippner; Wilde (2003a), S. 9.

^[95] Siehe Kapitel 2.2.2 Komponenten und Funktionen des CRM, S. 25.

^[96] Vgl. Rudolph; Rudolph (2000), S. 25.

^[97] Vgl. Kapitel 2.2.1.1 Profitabilität, S. 16.

^[98] Vgl. Hippner; Wilde (2003a), S. 9f.; Rudolph; Rudolph (2000), S. 13.

^[99] Vgl. Kotler; Bliemel (1999), S. 426.

^[100] Das „One-to-One-Marketing“ beschreibt dabei ein Marketing, das sich in seiner Idealausprägung an den spezifischen Bedürfnissen jedes einzelnen Kunden orientiert.

^[101] Wehrli, Krick (1998), S. 63.

^[102] Siehe Kapitel 2.2.2 Komponenten und Funktionen des CRM, S. 25.

^[103] Vgl. Hippner (2004), S. 35.

^[104] Vgl. Schaller; Stotko; Piller (2004), S. 80f.

^[105] Vgl. Peck et al. (1999), S. 410.

^[106] Diller (1995), S. 443.

^[107] Vgl. Hippner; Wilde (2003c), S. 454.

^[108] Vgl. Meffert (1994), S. 3.

^[109] Vgl. Hippner, Wilde (2003b), S. 12.

^[110] Vgl. Böing; Jullens; Schrader (2003), S. 42.

^[111] Schulze (2002), S. 43.

^[112] Vgl. Hippner; Wilde (2004), S. 34.

^[113] Vgl. Kapitel 2.2.1 Strategische Zielsetzungen und Aufgaben, S. 15.

^[114] Vgl. Hippner; Wilde (2003a), S. 13; Payne (2006), S. 23; Gawlik; Kellner; Seifert (2002), S. 39f.

^[115] Vgl. Zipser (2000), S. 43.

^[116] Vgl. Chamoni; Gluchowski (1999), S. 5.

^[117] Vgl. Bauer; Grether (2002), S. 7; Hippner; Wilde (2003a), S. 15.

^[118] Vgl. Hippner; Wilde (2003b), S. 213; Wikström (20004), S. 2.

^[119] Vgl. Gawlik; Kellner; Seifert (2002), S. 40; Hippner, Wilde (2003b), S. 214.

^[120] Vgl. Hippner; Wilde (2003b), S. 214; Neckel; Knobloch (2005), S. 79f.

^[121] Vgl. Hippner; Wilde (2003b), S. 216; Neckel; Knobloch (2005), S. 81f.

^[122] Vgl. Zipser (2000), S. 43.

^[123] Vgl. Hippner; Wilde (2003b), S. 223-226.

^[124] Vgl. Helmke (2002), S. 38.

^[125] Vgl. Gawlik; Kellner; Seifert (2002), S. 46-55.

^[126] Vgl. Hippner; Wilde (2003a), S. 21.

^[127] Vgl. Hippner; Wilde (2003a), S. 20.

^[128] Vgl. Zipser (2000), S. 46; Hippner; Wilde (2003a), S. 21.

^[129] Siehe Kapitel 2.2.2.3 Kommunikatives CRM, S. 28.

^[130] Vgl. Kapitel 2.1.1.2 Der Einfluss der Informationstechnologie auf das Relationship Marketing, S. 6.

^[131] Vgl. Zipser (2000), S. 46.

^[132] Vgl. Helmke (2002), S. 37.

^[133] Vgl. Helmke (2002), S. 37.

^[134] Vgl. Gawlik; Kellner; Seifert (2002), S. 57f.; Hippner; Wilde (2003a), S. 29f.

^[135] Vgl. Hippner; Wilde (2003a), S. 30.

^[136] Vgl. Homburg; Sieben (2003), S. 426.

^[137] Vgl. Hippner; Wilde (2004), S. 36.