Brand Management und CRM

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Die stetig steigenden Kundenerwartungen

2 Prozess Management Grundlagen
2.1 Gründe für eine Prozessdarstellung
2.2 Basisprozess

3 Brand Management
3.1 Definition und Begriffsabgrenzung
3.2 Dynamik der Marken
3.2.1 Starke Marken und der Unternehmenserfolg
3.2.2 Erschwerter Markenaufbau
3.3 Brand Management als Prozess
3.3.1 Markenproblem
3.3.2 Strategische Markenanalyse
3.3.2.1 Kundenanalyse (Zielgruppenanalyse)
3.3.2.2 Wettbewerbsanalyse
3.3.2.3 Selbstanalyse
3.3.3 Zielsetzung
3.3.3.1 Zielhierarchie
3.3.3.2 Zielgrößen
3.3.3.3 Brand Scorecard als Markenzielsystem
3.3.4 Strategieentwicklung
3.3.4.1 Markenfundament
3.3.4.2 Bestimmung der Ziel-Markenidentität mit dem Markensteuerrad
3.3.4.3 Bestimmung der Positionierung
3.3.5 Umsetzungsmaßnahmen
3.3.5.1 Corporate Identity als Orientierungsrahmen
3.3.5.2 Markenidentität nach innen umsetzen
3.3.5.3 Markenidentität nach außen umsetzen
3.3.5.4 Umsetzung der Positionierung
3.3.6 Marken-Monitoring
3.3.6.1 Generelle Erläuterungen
3.3.6.2 Kontrolle anhand von Messgrößen

4 Customer Relationship Management (CRM)
4.1 Begriffserläuterungen
4.2 Gründe für die Relevanz von CRM
4.2.1 Differenzierung durch Kundenorientierung
4.2.2 Umdenken in der Kundenbetrachtung
4.2.3 Notwendigkeit effizienterer Prozessstrukturen
4.3 Customer Relationship Management als Prozess
4.3.1 Problemstellung
4.3.2 CRM Audit
4.3.2.1 Analyse der Kundenbearbeitungsprozesse
4.3.2.2 Kundenwissen
4.3.3 Zielsetzung
4.3.4 CRM Strategie
4.3.4.1 Kundendatenstrategie
4.3.4.2 Strategische Ausrichtung der Kundenbearbeitungsprozesse
4.3.5 Umsetzungsmaßnahmen
4.3.5.1 Bedeutung eines Loyalitätsprogramms
4.3.5.2 Umsetzung der Kundendatenmanagements
4.3.5.3 Design der Kundenbearbeitungsprozesse
4.3.5.4 Realisierung der differenzierten Kundenbehandlung
4.3.6 Tracking

5 Integrationspotentiale zwischen Brand Management und CRM
5.1 Abgrenzung von Brand Management und CRM
5.2 Zusammenspiel von Brand Management und CRM
5.2.1 Aus Unternehmenssicht
5.2.1.1 Strategische Einordnung von Brand Management und CRM
5.2.1.2 Branchenspezifische Relevanz von CRM und Brand Management
5.2.2 Aus Kundensicht
5.3 Prozessvergleich
5.3.1 Analyse
5.3.2 Zielsetzung
5.3.3 Strategie
5.3.3.1 Wahrnehmung des Unternehmens
5.3.3.2 Differenzierte Kundenbehandlung
5.3.4 Umsetzung
5.3.5 Tracking
5.4 Amazon.com als Best Practice Beispiel

6 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang A: Markenimageanalyse

Anhang B: Touch Points eines Unternehmens

Anhang C: Anderson Consulting und Tesco

Glossar

Literaturverzeichnis

Erklärung

Stichwortverzeichnis

Kurzfassung

Brand Management und Customer Relationship Management (CRM) sind Marketingkonzepte, die darauf abzielen, Kundenpräferenzen für bestimmte Marken und/oder Unternehmen zu schaffen. Brand Management zielt durch die Erfüllung von Kundenbedürfnissen auf einen hohen Markenwert ab, während CRM sich auf die Erschaffung von Mehrwerten durch die Intensivierung von Kundenbeziehungen fokussiert. Für Firmen und auch Marketingliteratur ist es normal diese beiden Marketingansätze getrennt voneinander zu behandeln. Diese Perspektive wird von der vorliegenden Arbeit in Frage gestellt.

Um die beiden Konzepte bestmöglich vergleichen zu können, werden alle Aktivitäten, die im Rahmen von Brand Management und CRM aufgeführt werden können auf einen generischen Management Prozess übertragen. Dem Prozess liegen die folgenden Schritte zugrunde: „Problemstellung > Analyse > Zielsetzung > Strategie > Umsetzung > Tracking“. Nachdem Brand Management und CRM getrennt voneinander besprochen wurden, werden durch den Vergleich der beiden Prozesse Möglichkeiten einer integrativen Anwendung ermittelt.

Von zahlreichen praktischen Beispielen unterlegt, zeigt die Arbeit, dass Brand Management und CRM durch das gegenseitige Wechselspiel ein erweitertes Potential in sich tragen, eine Unternehmensmarke nachhaltig zu stärken und Kundenbeziehungen auszubauen. Bestimmte Aktivitäten, wie die Erschaffung von Markenbeziehungen und einer Markenpersönlichkeit können erheblich davon profitieren, wenn ein Austausch relevanter Daten erfolgt. Auch die hauptsächlich von CRM gestalteten Customer Touch Points haben einen sehr starken Einfluss auf die Markenwahrnehmung, da besonders Brand Experiences auf individueller Ebene die Marke erst richtig erlebbar machen. Diese Erlebnisse tragen in höchstem Maße dazu bei, eine Markenbeziehung aufzubauen.

Des Weiteren wird besprochen, welche Art von Unternehmen am meisten von einem integrierten Ansatz profitieren könnte. Für bestimmte Unternehmenstypen ist ein Markenaufbau sogar gänzlich ohne traditionelle Massenkommunikation möglich. Amazon.com zeigt im Best Practice Beispiel, dass eine der Stärksten Marken der Welt auf diese Weise aufgebaut wurde.

Abstract

Both Brand Management and Customer Relationship Management (CRM) are marketing concepts that are aiming to create customer preferences for certain brands and/or companies. Brand Management strives to achieve high brand equity by fulfilling customers’ desires for their needs, whereas CRM focuses on creating value by enhancing customer relationships. For companies and mar­keting literature it is commonplace to treat the two marketing approaches in separate ways. This point of view will be questioned.

In order to be able to compare the two concepts best, all activities that can be carried out in the scope of Brand Management and CRM will be broken down into a generic management process. The process covers the following steps: “challenge > analysis > goals > strategy > realisation > tracking”. After dis­cussing Brand Management and CRM separately, possibilities of an integrated application will be identified by comparing the two processes.

Supported by a variety of practical examples this paper will show that Brand Management and CRM bear the potential to strongly enforce a company’s brand when interaction is enabled. Certain activities such as the creation of brand relationships and a brand personality could be supported immensely by the exchange of relevant information gained in the two departments. Also the mainly CRM-driven customer touch points have a very strong impact on brand perception as touch points particularly make the brand come alive by creating experiences.

Moreover it will be discussed what kind of companies can benefit most from an integrated approach. For certain types of businesses building a strong brand is even possible without any traditional mass advertising. A best practice case study will be referenced, showing Amazon.com to be one of the world’s strong­est brands using this strategy.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: generischer Management-/ Marketingprozess

Abbildung 2: Aktienkurse von Top-Marken vs. Durchschnittsmarken

Abbildung 3: Brand Management Prozess

Abbildung 4: Strategische Markenanalyse

Abbildung 5: SIGMA Milieus für Deutschland

Abbildung 6: Imagepositionierung von Minivans

Abbildung 7: Kommunikative Kontaktpunktanalyse

Abbildung 8: Einflussfaktoren auf den Markenwert

Abbildung 9: Brand Scorecard

Abbildung 10: Zusammenhang zwischen Markenidentität, Markenpositionierung und Markenimage

Abbildung 11: Markensteuerrad von icon brand navigation,

Abbildung 12: Handlungsalternativen zur Positionierung

Abbildung 13: Arten von Positionierungen

Abbildung 14: iPod Werbung

Abbildung 15: MINI Guerrilla Marketing

Abbildung 16: Anderson Consulting suchte nach 1000 neuen Kollegen

Abbildung 17: Messgrößen des Brand Managements

Abbildung 18: Der CRM-Prozess

Abbildung 19: Säulen des CRM-Audits

Abbildung 20: Kaufprozess

Abbildung 21: Loyalitätsleiter

Abbildung 22: Kundenpyramide

Abbildung 23: CRM Zieldimensionen und Maßgrößen

Abbildung 24: Umsetzung der CRM Strategie

Abbildung 25: Komponenten einer CRM Lösung

Abbildung 26: Maßgrößen des CRM

Abbildung 27: Wechselwirkung zwischen Brand Management und CRM

Abbildung 28: Positionierung des Markenversprechens

Abbildung 29: Markenpersönlichkeitsprägende CRM Maßnahmen

Abbildung 30: Freitag Taschen und ihre Verwender

Abbildung 31: mögliche Touch Points eines Unternehmens

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Markenverhalten und wahrgenommene Persönlichkeit

Tabelle 2: Ausgewählte Berührungspunkte einer Fluggesellschaft,

Tabelle 3: Bedürfnisse hinsichtlich einer Kundenbeziehung

Tabelle 4: Einflussfaktoren für den individuellen Wert eines Kunden

Tabelle 5: Unterschiedliche Bedürfnisse von Supermarktkunden

Tabelle 6: Value Proposition von Amazon

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Die stetig steigenden Kundenerwartungen

„Consumers are empowered in a way that is almost frightening.“

Peter Weedfald, Senior Vice President for Strategic Marketing, Samsung

„Der Kunde ist König“ – diese Behauptung war noch nie richtiger als heute. Die Nachfragermacht stieg in den letzten Jahrzehnten zunehmend an. Ausgereifte Produkte, die in großen Stückzahlen produziert und länderübergreifend ver­marktet werden, bestimmen das Marktgeschehen. Ungefähr 70% aller Waren sind mittlerweile Commodities. Dies trägt stark dazu bei, dass Hersteller Schwierigkeiten haben, höhere Preise als deren Konkurrenten durchzusetzen. Und dank Internet und Euro war es auch noch nie einfacher Preise miteinander zu vergleichen – grenzübergreifend und blitzschnell.

Ein Weg um den Preisblick zu entschärfen, ist der Aufbau und das aktive Ma­nagement einer Marke, was Brand Management genannt wird. Besondere Ver­sprechungen, wie emotionale Nutzen und ansprechende Erlebniswelten sind sogar dem König Kunden etwas wert, und tragen somit zur Wertschöpfung ei­nes Produktes bei. Nicht umsonst bevorzugen Kunden im Blindtest Pepsi Cola, wohingegen Coca Cola bei unbehinderter Sehfähigkeit bevorzugt wird. Zeugnis der gestiegenen Verbrauchermacht sind Markenprodukte, die zunehmend ab­gestimmt auf die Kundenbedürfnisse entwickelt und positioniert werden, um Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Über viele Jahre hinweg war der Aufbau von Marken ein probates Mittel, um Kunden an ein Unternehmen zu binden, da Markenprodukte in der Regel entschiedene qualitative Vorteile besaßen. In­zwi­schen ist die Markenvielfalt allerdings überwältigend genug, dass Kunden in jeder Produktkategorie aus einer Vielzahl qualitativ gleichwertiger Marken ent­scheiden können. In Supermärkten haben zu einem nicht unerheblichen Teil sogar Han­delsmarken den Platz der Markenprodukte eingenommen.

Mit diesen Herausforderungen konfrontiert, entwickelte sich Ende der Neunzi­ger Jahre ein neues Konzept. Customer Relationship Management (CRM) hat unter anderem die Aufgabe das Verhalten der Kunden zu analysieren und ba­sierend auf diesem Wissen einerseits Kundenbearbeitungsprozesse zu optimie­ren, und andererseits eine differenzierte Kundenbehandlung zu ermöglichen. Im Grunde war das bei Tante Emma auch schon nicht anders. Kunden, die viel einkauften, bekamen für ihre Treue oftmals ein Weihnachtsgeschenk und au­ßerdem kannte die Ladenbesitzerin ihren Namen. Dies geschieht heutzutage genauso, allerdings in einem erheblich größeren Stil. Kundendaten werden mit­hilfe von Informationstechnologie systematisch analysiert und verwertet. Auf diese Weise tragen Milliarden von getätigten Kundentransaktionen dazu bei, die Zukunft besser zu planen.

Die Zeitschrift Business Week und die Markenagentur Interbrand stellten in ih­rem jährlich durchgeführten Markenranking jüngst fest, dass Markenstärke mehr und mehr von der Intensität der Kundenbeziehungen abhängig ist. Unter­nehmen, die es im Vergleich des Wettbewerbs nicht schaffen, anhaltende Be­ziehungsrelevanz herzustellen, werden eine immer unbedeutendere Rolle im Leben der Verbraucher spielen. Daraus ergibt sich die Frage, inwiefern die bei­den Instrumente Brand Management und Customer Relationship Management durch ein besseres Zusammenspiel dem Ziel von intensiveren Markenbe­zie­hungen näher kommen können.

Die Arbeit setzt sich das Ziel Gemeinsamkeiten zwischen Brand Management und Customer Relationship Management zu identifizieren – eine Thematik, wel­che bisher von der Wissenschaft nur in Ansätzen aufgegriffen wurde. Sie setzt sich des Weiteren mit der Fragestellung auseinander, ob eine integrierte An­wendung dieser beiden Managementkonzepte im Stande ist, gegenseitigen Nutzen zwischen Brand Management und CRM zu schaffen. Durch eine Pro­zessanalyse wird zum einen untersucht, ob zwischen den beiden Marketingbe­reichen durch doppelt ausgeführte Tätigkeiten Überschneidungen auf­treten. Zum anderen werden die Prozesse hinsichtlich Integrationspotentialen untersucht, d.h. wie man Aktivitäten der beiden Bereiche sinnvoll miteinander kombinieren kann. Die Prozessanalyse basiert auf literarischen Abhandlungen zu Brand Management und CRM.

Der Hauptteil der Arbeit gliedert sich in drei Teile. Begonnen wird mit einer kur­zen Erläuterung des generischen Managementprozesses (Kapitel 2), auf wel­chem die nachfolgenden Kapitel, Brand Management (Kapitel 3) und Customer Relationship Management (Kapitel 4) basieren. Die Identifikation von Integra­tionspotentialen und Gemeinsamkeiten findet schließlich in Kapitel 5 statt und baut auf den vorangegangenen Kapiteln auf. Ergänzt wird das Kapitel durch eine Best Practice Case Study in welcher auf das Unternehmen Amazon einge­gangen wird.

2 Prozess Management Grundlagen

2.1 Gründe für eine Prozessdarstellung

Wenn innerhalb verschiedener Unternehmensaktivitäten effizientere Koordina­tion und somit Qualitäts-, Kosten-, und Zeitvorteile realisiert werden sollen, bie­tet sich oftmals eine funktionsübergreifende Prozessanalyse an.^[1] Laut Meffert sind Prozesse „ganzheitliche Aufgabenkomplexe, bestehend aus in gleicher oder ähnlicher Weise sich wiederholenden Tätigkeiten (voll- oder teilstrukturiert) in unterschiedlichen Bereichen eines Unternehmens mit messbarem Input, messbarer Wertschöpfung (…) und messbarem Output.“^[2]

Wie aus den nachfolgenden Kapiteln noch hervorgehen wird, erfüllen Brand Management und CRM alle Punkte dieser Definition. In beiden Fällen liegt ein Managementprozess zugrunde, wobei einmal die Marke (Brand Management) und ein anderes Mal die Kundenbeziehungen (CRM) im Mittelpunkt stehen. Der Hauptvorteil einer Prozessdarstellung für diese Arbeit ergibt sich aus der Defini­tion: die Tätigkeiten innerhalb der Prozesse werden auf diese Weise ausführlich dargestellt, können voneinander abgegrenzt und sequentiell eingeordnet wer­den. Die Prozesse werden somit vergleichbar, wodurch Synergieeffekte und Integrationspotentiale ermittelt werden können.

2.2 Basisprozess

Zugrunde liegt jeweils ein Prozess für Brand Management (Kapitel 3) und ein weiterer für CRM (Kapitel 4). Ein generischer Managementprozess (Abbildung 1) schafft die Basis, welche notwendig ist, um die Prozesse in Kapitel 5 miteinan­der zu vergleichen und Überschneidungen identifizieren zu können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: generischer Management-/ Marketingprozess

Quelle: Grafik erstellt auf der Grundlage von Weis, H. (1999), S. 43

Dieser Prozess wird für verschiedene Marketingproblemstellungen auf diese Weise bewusst oder unbewusst immer wieder durchlaufen. Durch die Identifi­kation eines Problems ergibt sich ein Analysebedarf, um dieses besser zu verstehen. Informationen werden beschafft und analysiert. Nachfolgend setzt man strategische Ziele, welche unterstützend zur Lösung des Problems beitra­gen und die spätere Kontrolle ermöglichen. Bei der Entwicklung einer Strategie geht es darum, bestimmte Stellschrauben so zu justieren, dass Erfolge (lang­fristig und/oder kurzfristig) zu erwarten sind. Basierend auf den Strategievorga­ben wird die Umsetzung in konkrete Maßnahmen gestaltet. Der Erfolg der Maßnahmen wird im Tracking erfasst, wodurch die Kontrolle stattfindet. Da­durch können auch wieder neue Problematiken aufgedeckt werden, die einen erneuten Prozess auslösen.^[3] Erneute Schleifen zwischen zwei Prozessschritten sind ebenfalls möglich. Beispielsweise muss die Strategie (vierter Prozess­schritt) überdacht werden, wenn die dazu benötigten Maßnahmen (fünfter Schritt) aus Kostengründen nicht realisierbar sind. Die Schleife wird solange durchlaufen, bis das Strategieproblem behoben ist. In den beiden Folgekapiteln wird dieser Prozess auf Brand Management und Customer Relationship Ma­nagement abgewandelt.

3 Brand Management

3.1 Definition und Begriffsabgrenzung

Die wichtigsten Begriffe dieses Kapitels werden nachfolgend kurz definiert.

Eine Marke ( engl. Brand) stellt eine Kombination von Attributen dar, die durch einen Namen und/oder ein Symbol übertragen werden, Einfluss auf Denkpro­zesse in der Psyche der Empfänger nehmen, und dadurch Werte schaffen. Aus Kundenperspektive bedeutet Wert die Erfüllung des Markenversprechens.^[4] Die Marke gibt dem Unternehmen bzw. dem Produkt sozusagen ein Gesicht und stellt durch eine emotionale Verbindung die notwendige Grundlage einer Mar­ken-/Kundenbeziehung dar.

Unter Brand Management versteht man das organisatorische Grundgerüst, welches den Aufbau und den Erhalt von Marken steuert.^[5] Es teilt die entsprechen­den Ressourcen zu, welche zur Planung, Koordination und Kon­trolle notwendig sind.^[6] Somit sichert Brand Management die langfristige Rele­vanz der einzelnen Marken des Unternehmens.

Jede starke Marke hat eine eigenständige Markenidentität. Die Identität stellt durch ein einzigartiges Bündel von Assoziationen dar, wofür die Marke langfris­tig steht. Die Markenidentität ist das Bild einer Marke aus Sicht der Marken­strategen und vermittelt ein bestimmtes Kundenversprechen. Für die Mitarbeiter des Unternehmens übernimmt die Markenidentität eine Orientierungsfunktion.^[7]

Das Markenimage hingegen ist das Fremdbild der Marke aus Sicht der relevan­ten Anspruchsgruppen. „Es ist die Maßgröße für den mehr oder weniger erfolgreichen Transfer der Markenidentität durch die Positionierung der Marke im Markte.“^[8]

Die Markenpositionierung reserviert einen eigenständigen Bereich für die Marke und grenzt sie auf diese Weise vom Wettbewerb ab. Sie beeinflusst die Prioritäten und die genaue Definition der Markenidentität indem sie die Kom­munikationsziele bestimmt.^[9]

Die erläuterten Begriffe werden im Kontext des Brand Management Prozesses noch ausführlicher dargestellt und operationalisiert.

3.2 Dynamik der Marken

3.2.1 Starke Marken und der Unternehmenserfolg

Konfrontiert mit geringen Wachstumsraten und steigendem Kostensenkungs­druck wurde die Frage nach der Wirksamkeit markenbildender Maßnahmen zunehmend kritischer hinterfragt. Eine Untersuchung aus dem Jahre 2002 un­tersuchte die Frage, wie die Schaffung von Shareholder Value mit markenbil­denden Aktivitäten zusammenhängt. Abbildung 2 verdeutlicht die Ergebnisse: die Top-Brands erzielten im Zeitraum von 1994 – 2001 relativ gleichmäßige Er­träge von durchschnittlich 2,07 Prozent, wohingegen die restlichen Firmen nur Erträge von monatlich 1,34 Prozent erwirtschafteten, bei deutlich unstetigerem Einkunftsverhalten. Aus empirischer Sicht scheint der Nutzen des meist lang­wierigen Markenaufbaus bestätigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aktienkurse von Top-Marken vs. Durchschnittsmarken

Quelle: Grafik entnommen aus Madden, T. et al (2002)

3.2.2 Erschwerter Markenaufbau

Starke Marken aufzubauen ist angesichts abnehmender Kommunikations­effizienz teurer und ineffizienter wie je zuvor. Verbraucher werden überfordert mit der Fülle an neuen Marken und deren medialen Bekanntmachungen.^[10] Wie Esch darlegt werden lediglich wenige Marken vom Verbraucher akzeptiert und kommen in seine engere Auswahl („Relevant Set“).^[11] Flopraten von ca. 85 Pro­zent bei Produktneueinführungen belegen die Schwierigkeit.^[12] Entscheidend ist es von daher nicht, den Konsumenten weiterhin mit Werbung ohne Aussage­kraft zu „bombardieren“, da dieser seine Informationen stark selektiv filtert. Laut Institut für Konsum und Verhaltensforschung lag die Informationsüberlastung bereits im Jahre 1987 bei 98,1 Prozent.^[13] Potentielle Käufer müssen die persön­liche Relevanz einer Marke erkennen können, was durch die Zuordnung eines einzigartigen Merkmals geschieht – etwas das andere Marken nicht bieten kön­nen. Effektives Brand Management ist in der Lage diese Einzigartigkeit zu er­schaffen und dadurch den Wirkungsgrad von Kommunikationsmaßnahmen zu steigern. Als Beispiel sei die Zigarettenmarke Gauloises genannt. Die Marke positionierte sich typisch französisch und setzt auf Individualismus, Selbstbe­wusstsein und Stil. Da diese Werte bei den Rauchern auf gute Akzeptanz stie­ßen und die Marke wirkungsvoll differenzierten, stieg der Marktanteil kontinuier­lich an. Gauloises stieg innerhalb von fünf Jahren vom 9. auf den 3. Platz der beliebtesten Zigarettenmarken in Deutschland auf. Da dies mit einem ver­gleichsweise geringeren Marketingbudget geschah, war die Kommunikations­effizienz wesentlich höher als die der Wettbewerber.^[14]

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass starke Marken auch weiterhin eine herausragende Rolle zur Erlangung der Gunst des Verbrauchers spielen werden. Es ist wichtiger, Marken nachhaltig konsistent aufzubauen und diese kontinuierlich zu stärken, um einer tendenziell abnehmenden Markenloyalität entgegenzuwirken.^[15] Daraus ergibt sich der Bedarf nach effektiverem Brand Management, um erfolgreichen Markenaufbau trotz des schwierigen Umfeldes realisieren zu können. Wie Marken effektiv aufgebaut werden, schildern die nachfolgenden Abschnitte in Form des Brand Management Prozesses.

3.3 Brand Management als Prozess

Die in Abbildung 3 veranschaulichten Prozessschritte werden im Laufe des Kapitels besprochen und mit zahlreichen Beispielen unterlegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Brand Management Prozess

Quelle: Grafik erstellt auf der Grundlage von Weis, H. (1999), S. 43

3.3.1 Markenproblem

Als Startpunkt für den Brand Management Prozess sind verschiedene Problem­stellungen denkbar:

- ‚Eine bestimmte Marke verkauft sich zunehmend schlechter als vergleichbare Konkurrenzmarken’. Dies wirft vor allem die Frage nach der aktuellen Positionie­rung auf. Relevante Positionierungsräume müssen ausfindig gemacht wer­den. Ferner sind die Konkurrenzmarken zu analysieren.
- ‚Gefahr für die Marke, da das Hauptzielsegment wegen Überalterung weg­bricht’, stößt eine Untersuchung des Marktes nach neuen Zielgruppen und deren Bedürfnissen an.
- ‚Die Kommunikation zeigt geringe Wirksamkeit trotz hoher Ausgaben’; einer­seits sollte die Relevanz der Marke für die Zielgruppe untersucht werden, und andererseits, ob die Kommunikationsmaßnahmen richtig gewählt wur­den.

Das Beispiel des Beratungsunternehmens Anderson Consulting (jetzt: Accen­ture) wird im Laufe dieses Kapitels als fortlaufendes Beispiel für den Brand Ma­nagement Prozess verwendet (vgl. Anhang auf S. 145).

Im Jahre 2000 war das Beratungsunternehmen mit dem Problem konfrontiert, dass die Marke nicht als attraktiv genug für potentielle Arbeitnehmer wirkte. Aufgrund des hohen Bedarfs an Beratern erwies sich dies als erheblicher stra­tegischer Nachteil. Folgende Probleme wurden ermittelt:^[16]

- Keine klare Positionierung (IT- vs. Strategieberatung)
- Lediglich zwischen 20. und 30. Position bei den Top-Arbeitgebern

Folge: Diffuses Bild von Anderson Consulting für potentielle Arbeitnehmer

Diese Anhaltspunkte führen zu einer strategischen Markenanalyse, welche die genauen Gründe für das diffuse Markenbild identifiziert. Ferner deckt die Ana­lyse Möglichkeiten zur Behebung der Mängel auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.3.2 Strategische Markenanalyse

Als Grundlage für alle weiteren strategischen Entscheidungen setzt Aaker eine Markenanalyse aus Kunden-, Wettbewerber- und Eigenperspektive voraus (vgl. Abbildung 4). Diese erschließt die folgenden, für den Unternehmenserfolg bedeut­samen Ziele:^[17]

- Verbessern strategischer Entscheidungen bezüglich der Markenidentität und Positionierung.
- Aufbau eines Geschäftsfeldes, welches die Kunden stets im Blickfeld hat, den Stärken der Konkurrenz aus dem Wege geht, sowie deren Schwächen ausnutzt. Analog dazu sollen eigene Stärken und Schwächen genutzt bzw. vermieden werden.
- Strategische Unsicherheiten, wie z.B. die Verbraucherakzeptanz für ein be­stimmtes Produkt, können besser abgeschätzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Strategische Markenanalyse

Quelle: Grafik nach Aaker (2001), S. 54

3.3.2.1 Kundenanalyse (Zielgruppenanalyse)

Trends

Durch Beobachtung von Verbrauchertrends und der Wertedynamik lassen sich bedeutsame Erkenntnisgewinne bezüglich der Markenstrategie erwerben. Laut Kotler sind Trends die Richtung oder Abfolge von Ereignissen, welche einer­seits Dauerhaftigkeit und andererseits Umgestaltungskraft besitzen. Dies kön­nen beispielsweise Kaufpräferenzen für bestimmte Neuprodukte sein (z.B. Wellness Food, Kompaktwägen) oder auch Werteveränderungen (z.B. die Be­deutung der Familie).^[18] Durch deren Erforschung können neben Marktchancen für neue Produkte auch Idealpositionierungen für neue Marken gefunden wer­den oder das Aufkommen neuer Marktsegmente antizipiert werden.^[19]

McDonalds erkannte gerade noch rechtzeitig den Trend zu einem gestiegenen Gesundheitsbewusstsein seiner Kunden. In verschiedenen Ländern wurden durch Expertenrecherchen die künftig kundenrelevanten Strömungen erfasst und in Bezug zur bisherigen Markenstrategie gesetzt. Das Ergebnis war die Ende 2003 lancierte, internationale „I’m lovin’ it“ Kampagne, die dem gestiege­nen Wunsch der Bevölkerung nach einem gesünderen Lebensstil Sorge trägt.^[20] Die Trendforschung hat sich für den US-Konzern bezahlt gemacht: Nach Ver­lusten im Jahre 2003 fährt der Konzern nun wieder satte Gewinne ein.^[21]

Kundenmotive

Folgende Nutzenversprechen motivieren den Kunden zum Kauf einer Marke und müssen bei der strategischen Markenanalyse berücksichtigt werden. Aaker bezeichnet dies als Value Proposition:^[22]

- Funktionaler Nutzen: bezieht sich auf eine dem Produkt direkt zurechenbare Leistung, wie z.B. Geschwindigkeit, Qualität oder Zusatzfeatures.
- Emotionaler Nutzen: Dies sind die positiven Assoziationen mit welchen die Marke in Verbindung gebracht wird (z.B. Geborgenheit, Zugehörigkeit oder Coolness). Vor allem bei gesättigten Märkten und ausgereiften Produkten steht der emotionale Nutzen im Vordergrund, da die Qualität der Produkte sich immer stärker gleicht (z.B. Schokolade). Wie Meffert bemerkte, kann der „Fit“ zwischen Marken- und Kundenidentität ebenfalls einen emotionalen Nutzen erzeugen. Es nicht unerheblich, welche anderen Kunden die Marke nutzen. In einem exquisiten Hotel oder Restaurant kann die mit der Marke assoziierte Kundschaft ein Magnet für andere Kunden sein, die sich der Gruppe zugehörig fühlen bzw. zugehörig fühlen möchten.^[23]
- Beitrag zur Selbstdarstellung: Marken können Teil des Selbstkonzepts einer Person werden. Wenn die jeweilige Marke ihren Verwender dabei unterstützt sein Wunschimage nach außen zu kommunizieren, entsteht daraus ein tat­sächlicher Nutzen. Laut einer Studie von TNS Infratest („Horizons 2020“) wird die Marke aufgrund ihrer kommunikativen Möglichkeiten noch stark an Bedeutung gewinnen. Sportlichkeit wird durch bestimmte Sportschuhmarken inszeniert; einen aufgeschlossenen Lebensstil trägt der Jungmanager durch die Wahl der Kaffeebar zur Schau.^[24] Den Beitrag zur Selbstdarstellung kann die Markenpersönlichkeit schaffen, die im Abschnitt 3.3.4.2.3 näher unter­sucht wird.

Der Frage, welche Nutzen für ein Produkt relevant sein können, geht die Laddering-Analyse auf den Grund. Durch „Warum-Fragen“ werden zuerst Pro­dukteigenschaften, dann Nutzen und schließlich die Werte eines Produktes aufgedeckt. Beispielsweise verfügt ein Müsliriegel für viele Konsumenten über die Eigenschaft des guten Geschmacks. Ein Nutzen wird im Beitrag zu einer gesundheitsbewussten Ernährung gesehen (funktionaler Nutzen), welche die Einhaltung eines Wunschgewichtes (Beitrag zur Selbstdarstellung) unter­stützt. Dies führt letztendlich zu einem höheren Wert, den der Verbraucher mit seinem gesundheitsbewussten Verhalten zu erreichen versucht – höhere Selbstachtung und Selbstvertrauen^[25]

Aus diesen Daten können die von den Verbrauchern am höchsten geschätzten Nutzenbeiträge erschlossen werden, um wichtige Bereiche vor dem Wettbe­werb zu besetzen.

Segmente

Um den Markt zu verstehen, ist es notwendig zu wissen in welche homogenen Segmente sich die Konsumenten aufteilen lassen. Bestimmte Segmente reagie­ren unterschiedlich auf Werbemaßnahmen und können verschiedene Identi­täten und Positionierungen erfordern. Voraussetzung dafür sind voneinander klar abgegrenzte Zielgruppen, z.B. geografisch: USA – Europa. Aaker schlägt als wirksamste Methoden die Segmentierung nach Nutzenbedürfnissen, Preis­sensitivität, Markenloyalität und Produktverwendungen vor.^[26]

Eine weitere Möglichkeit das B-to-C Umfeld zu segmentieren bieten die Sigma-Milieus. Durch dieses Konzept werden Kombinationen typischer Verhaltensmus­ter und Lebensstile für Personen und Personengruppen ermittelt. Abbildung 5 zeigt die deutschen Sigma-Milieus auf. Auf der Abszisse werden die Werthaltungen abgebildet. Dem steht die Ordinate gegenüber und veran­schaulicht die soziale Lage von insgesamt elf Segmenten. Anwendung findet diese Typologie besonders in der Automobilindustrie. Auf Basis der Milieus können auf verschiedene Kundengruppen zugeschnittene Marken entwickelt werden. BMW erreicht z.B. mit seiner Marke MINI unter anderem das wach­sende Segment der „Postmodernen“. Mit der Marke BMW wäre dieses Seg­ment nur unzureichend adressierbar.^[27] Das postmoderne Milieu fordert Originali­tät und Authentizität, wobei vergleichsweise wenig Wert auf Status ge­legt wird.^[28] Der MINI ist genau diese Bedürfnisse ausgelegt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: SIGMA Milieus für Deutschland

Quelle: Grafik entnommen aus Sigma – internationale Marktforschung und Beratung (2005)

Unbefriedigte Kundenbedürfnisse

Um Marktchancen aufzuspüren, bietet sich eine Analyse von Kundenbedürf­nissen an, die bisher noch von keinem Anbieter angegangen wurden.^[29] Bei Mar­ken kann durch die Aufspaltung von Produktkategorien eine fortlaufende Evolu­tion festgestellt werden. So entstehen kontinuierlich neue Nutzensegmente wie z.B. die nachgiebige Zahnbürste von Dr. Best (angenehmeres Zähneputzen) oder Wagners Steinofenpizza (besserer Geschmack durch Steinofenzube­reitung). Diese neuen Bedürfnissegmente ermöglichten den beiden Firmen sich gegenüber der starken Konkurrenz wie Oral B und Dr. Oetker zu behaupten, da die Verbraucher den neuen Marken jeweils als erste das neue Nutzensegment zuordneten. Die Marken waren somit First-to-Mind.^[30] Unternehmen sind durch geschickte Markenführung in der Lage sich in gesättigten, wie auch in unge­sättigten Märkten eine Alleinstellung zu schaffen.

Durch diese Beispiele wird sehr genau deutlich, warum Marktanalysen so ent­scheidend für den Erfolg von Marken sind. Hätte sich Wagners Pizza nicht auf diese eindeutige Weise von Dr. Oetker abgegrenzt, so wäre die Werbewirksamkeit und somit der Erfolg der Marke um ein Vielfaches geringer gewesen.

Aufdecken kann man diese Marktlücken in Form von Nutzensegmenten bei­spielsweise durch Panels, bei denen Anwender der jeweiligen Produkte regel­mäßig nach ihren Erfahrungen und zu Verbesserungsvorschlägen befragt wer­den. Unternehmen wie BMW oder General Electric identifizieren unbefriedigte Bedürfnisse durch Fokusgruppen mit sogenannten „Lead Users“ oder „Lumina­ries“ (Koryphäen), welche zu den wenigen, besonders innovationsgetriebenen Kunden zählen. Diese werden in kleinen Gruppen von den Firmeningenieuren zu Produktverbesserungen und Neuentwicklungen befragt. Zahlreiche Innova­tionen gehen bereits auf das Konto solcher Kundeneinbindung in den Entwick­lungsprozess.^[31]

Kundeninvolvement

Je nach Produkt kommen verschiedene Arten von Involvement in Frage, die vom Unternehmen erfasst werden müssen. Auf der einen Seite gibt es das kognitive Involvement, welches für Produkte, die mit einem hohen Kaufrisiko verbunden sind, eine besondere Rolle spielt. Unterschiede zu konkurrierenden Marken in technischer, funktionaler oder finanzieller Hinsicht sind stark ausge­prägt. Dies spielt vor allem im B-to-B Umfeld eine wichtige Rolle. Das emo­tionale Involvement hingegen ist weniger rational und hängt von den persön­lichen Werten, Motiven und Einstellungen der Verbraucher ab. Der Kunde lässt sich mehr von seinen Gefühlen als von seinem Verstand zum Kauf anregen. Typische Beispiele sind Schmuck und Bekleidung.^[32]

Durch die Erfassung des Involvements kann später die Auswahl eines Posi­tionierungsziels abgeleitet werden (vgl. Abschnitt 3.3.4.3.3).

3.3.2.2 Wettbewerbsanalyse

Das eigene Unternehmen ist permanent mit dem Wettbewerbsumfeld konfron­tiert. Um selbst die richtigen Entscheidungen zu treffen, ist es notwendig zu wissen welche Ziele die Konkurrenz verfolgt, und wie diese erreicht werden sollen. Die nachfolgenden Methoden können dabei helfen diese Informationen aufzudecken und eine Differenzierung vom Wettbewerb zu unterstützen.

Markenimage / Markenpositionierung der Wettbewerber

Für die Erschließung des Markenimages und der Markenidentität des Wettbe­werbs müssen folgende Informationen in Erfahrung gebracht werden:^[33]

- Wie nehmen eigene Kunden und Kunden der Wettbewerber die Marken der Konkurrenten wahr?
- Wie werden die Nutzenversprechungen, die Markenbeziehung und die Marken­persönlichkeit aufgefasst?

Die Hauptquelle für diese Art von Informationen sind Nutzer der Produktkatego­rie, die durch Fokusgruppen oder Interviews befragt werden. Durch verschie­dene Erhebungstechniken (z.B. Imageprofile, dargestellt in Anhang A: Markenimageanalyse) kann das Markenimage, sprich die Außenwahrnehmung der Marke erfasst werden. Aufschluss über die Markenidentität, d.h. wie der Kon­kurrent seine Marke von der Zielgruppe wahrgenommen haben will, liefert vor allem die Analyse seiner Kommunikationsmaßnahmen (z.B. Internetauftritt) und Werbepläne.^[34]

Gruppierung der Positionierungen des Wettbewerbs

Für gewöhnlich ist die Anzahl der Positionierungsstrategien innerhalb einer Produktkategorie begrenzt. Basierend auf den Werbeaussagen der Wettbewer­ber kann eine Cluster-„Landkarte“ erstellt, und somit die relativen Positionierun­gen anhand eines zwei- oder dreidimensionalen Modells ermittelt werden. Durch diesen Ansatz kann die eigene Positionierung effizienter gewählt werden, da man vor Augen hat, ob eine Positionierung im unbesetzten Raum möglich ist (vgl. „Unbefriedigte Kundenbedürfnisse“ der Kundenanalyse), oder ob lediglich wettbewerbsähnliche Positionen verbleiben.^[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Imagepositionierung von Minivans

Quelle: Grafik entn. aus Meffert, H.; Landwehr, R.; Koers, M. in: Meffert, H. (2002), S. 668

Antizipieren von Imageanpassungen von Wettbewerbern

Markenpositionierungen von Wettbewerbern sind keinesfalls nur statisch. Aus diesem Grunde ist die Dynamik der Positionierungen mitzuverfolgen. Dies kann bereits erfolgte Imageänderungen oder auch potentielle Veränderungen be­treffen. Wird beispielsweise eine Marktanteilsverschlechterung bei der Kon­kurrenz bemerkt, die auf das unrelevante Markenimage zurückzuführen ist, wäre es denkbar, dass bald eine Imageanpassung erfolgt. Durch dieses Wissen kann das eigene Image gezielt gestärkt werden, um die eigene Position zu verbessern.^[36] Wettbewerber von Anderson Consulting hätten die Imagean­passung aufgrund zweier Tatsachen relativ einfach antizipieren können: Erstens war der Bedarf an Consultants im Jahre 2000 riesig, und zweitens be­legte Anderson lediglich einen Platz zwischen dem 20. und 30. der Top-Arbeit­geber. Die Imageanpassung durch eine Repositionierung war der logische nächste Schritt um weiter zu wachsen.^[37]

Stärken und Schwächen der Wettbewerber

Wer starke Wettbewerber herausfordert darf sich keine Fehler erlauben. Mar­kenidentität, Positionierung und Umsetzung müssen außergewöhnlich sein um dennoch Fuß fassen zu können. Eine Möglichkeit sich dennoch zu profilieren ist es, die Konkurrenten dort zu attackieren, wo sie Schwächen aufweisen. Um diese Schwachpunkte aufzu­decken, sind Markenimage und die Positionierung, sowie die Stärke der Kun­denbeziehungen zu den Wettbewerbsmarken zu analysieren.^[38] Markenbeziehun­gen werden im Abschnitt 3.3.4.2.3 noch eingehender beleuch­tet.

3.3.2.3 Selbstanalyse

Das Verständnis des Selbstbildes ist Basis für jegliche Veränderung oder Wei­terentwicklung der Markenidentität und Positionierung.^[39]

Gegenwärtiges Markenimage

Folgende Fragen zur Erfassung des Ist-Images sind relevant:^[40]

- Wie wird die Marke wahrgenommen?
- Welche Assoziationen ruft die Marke hervor?
- Wie differenziert sich die Marke vom Wettbewerb?
- Ist das Markenimage in verschiedenen Segmenten unterschiedlich?
- Welche Personalität hat die Marke?

[...]

^[1] Vgl. Meffert, H. (2000), S. 1010

^[2] Meffert H. (2000), S. 1010

^[3] Vgl. Weis, H. (1999), S. 43

^[4] Vgl. Grimaldi V. (2003)

^[5] Vgl. Grimaldi V. (2003)

^[6] Vgl. Meffert (2002), S. 8

^[7] Vgl. Aaker (1996), S. 68

^[8] Esch, F. (2004), S. 84 u. 86

^[9] Vgl. Aaker, D.; Joachimsthaler, E. (2001), S. 37

^[10] Vgl. Esch, F. (2004), S. 30

^[11] Vgl. Esch, F. (2004), S. 27

^[12] Vgl. Esch, F. (2004), S. 29

^[13] Vgl. Esch, F. (2004), S. 32

^[14] Vgl. Gesamtverband Kommunikationsagenturen GWA e.V. (2004)

^[15] Vgl. The Economist (02.04.2005), S. 9

^[16] Vgl. Wertvolle Kommunikation (2000)

^[17] Vgl. Aaker, D. (1996), S. 190

^[18] Vgl. Kotler, P. (2001), S. 280

^[19] Vgl. Aaker, D. (1996), S. 191

^[20] Vgl. Cabell, A. K. (2003)

^[21] Vgl. The Economist (14.10.2004)

^[22] Vgl. Aaker, D. (1996), S. 95-101

^[23] Vgl. Schleusener, M. in: Meffert, H et al. (2002), S. 274f

^[24] Vgl. Scharioth, Dr. J. et al., (2004), S. 125

^[25] Weitere Informationen zur Laddering Analyse: http://medialine.focus.de, Fokus-Lexikon

^[26] Vgl. Aaker D. (1996), S. 193

^[27] Vgl. Arnold, D. (2005)

^[28] Vgl. Meffert, H. (2002), S. 203

^[29] Vgl. Aaker, D. (1996), S. 193

^[30] Vgl. Brandtner (2004) in: Absatzwirtschaft 8/2004, S. 24

^[31] Vgl. The Economist, 12.03.2005, S. 61

^[32] Vgl. Esch, F. (2004), S. 139f

^[33] Vgl. Aaker, D. (1996), S. 194

^[34] Vgl. Aaker, D. (1996), S. 194

^[35] Vgl. Aaker, D. (1996), S. 194f

^[36] Vgl. Aaker, D. (1996), S. 195 und Esch, F. (2004), S. 150

^[37] Vgl. Wertvolle Kommunikation (2000)

^[38] Vgl. Aaker, D. (1996), S. 195f

^[39] Vgl. Aaker, D. (1996), S. 196f

^[40] Vgl. Aaker, D. (1996) S. 196