Integrationspotentiale von Customer Relationship Management ins Controlling

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Aufbau der Arbeit

3. Customer Relationship Management: Die Antwort auf die Herausforderungen des Informationszeitalters

4. Controlling als Informationslieferant
4.1. Informationstechnologische Umsetzung von CRM
4.2. Analytisches CRM
4.2.1. Database-Marketing
4.2.2. Data Warehouse
4.2.3. OLAP
4.2.4. Data Mining
4.3. Operatives CRM
4.3.1. Kontaktmanagement
4.3.2. Marketing Automation
4.3.3. Sales Automation
4.3.4. Service Automation
4.4. kollaboratives CRM

5. Auswirkungen der Kundenorientierung auf den Unternehmenserfolg
5.1. Produktqualität
5.2. Kundenzufriedenheit
5.3. Kundenbindung
5.4. Kundenwert
5.4.1. Der Kundenwert aus Kunden- und Anbietersicht
5.4.2. Modelle zur Kundenbewertung
5.4.2.1. Kriterien zur Differenzierung von Kundenwertmodellen
5.4.2.2. Scoring Modelle
5.4.2.3. Kundenportfolio
5.4.2.4. Loyalitätsleiter
5.4.2.5. ABC-Analyse
5.4.2.6. Kundenpotenzialanalyse
5.4.2.7. Die ganzheitliche Kundenbewertung
5.5. Unternehmenserfolg
5.6. Zusammenhänge zwischen den Dimensionen
5.6.1. Der Zusammenhang zwischen Produktqualität und Kundenzufriedenheit
5.6.2. Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
5.6.3. Der Zusammenhang zwischen Kundenbindung und geschäftlichen Erfolg

6. Die kundenorientierte Leistungs- und Kostenrechnung
6.1. Kundenorientierung ist kein Selbstzweck
6.2. Die Notwendigkeit einer kundenorientierten Leistungs- und Kostenrechnung
6.3. Kundenorientierung der traditionellen Kostenrechnung
6.4. Kundenorientierte Leistungs- bzw. Erlösrechnung
6.4.1. Der Erlösbegriff
6.4.2. Die Erlösrealisation
6.4.3. Berechnung von kundenbezogenen Erlösen
6.5. Kundenorientierte Kostenrechnung
6.5.1. Kostenartenrechnung
6.5.2. Kostenträgerrechnung
6.5.2.1. Vollkostenrechnung
6.5.2.2. Prozesskostenrechnung
6.5.2.3. Teilkostenrechnung
6.6. Kundenorientierte Erfolgsrechnung
6.6.1. Traditionelle Systemarchitekturen
6.6.2. Entscheidungsorientierte Erfolgsrechnung
6.6.3. Methodenvermischung in der Praxis
6.7. Kundenorientierte Preiskalkulation
6.8. Kundenorientierte Planrechnung
6.9. Kundenbezogene Abweichungsanalysen
6.10. Strategische Möglichkeiten bei verlustbringenden Kunden
6.11. Visualisierung

7. CRM und Shareholder Value

8. CRM und Balanced Scorecard

9. Resümee

10. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und Unternehmenserfolg

Abb. 2: Kundenzufriedenheitsprofil

Abb. 3: Kundenportfolio nach Boston Consulting Group

Abb. 4: Kundenportfolio nach General Electric

Abb. 5: Kundenkubus

Abb. 6: Beispielhafte ABC-Analyse

Abb. 7: Referenzwert-Modell

Abb. 8: Zusammenhang Produktivität und Effektivität und Effizienz

Abb. 9: Mögliche Verhaltensreaktionen auf Basis eines C/D-Modells

Abb. 10: Beziehungsabhängige Einnahmen als Teil des Kundengesamtvolumens

Abb. 11: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und -bindung

Abb. 12: Zusammenhang zwischen wahrgenommener Kundenorientierung und zusätzlichen Kosten der Kundenorientierung

Abb. 13: Aufspaltung des Erlöses in endogen beeinflussbare und exogen beeinflusste Komponenten

Abb. 14: Kundenertragsportfolio

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Nichts ist beständiger als die Unbeständigkeit“

(Immanuel Kant, 1724 – 1804)

1. Einleitung

„Unsere Wirtschaft und Gesellschaft befindet sich in der immer rasanter voranschreitenden Entwicklung von der modernen Industriegesellschaft zur Informations-, Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft.“^[1] Im Industriezeitalter^[2] basierte Wirtschaftlichkeit vor allem auf der Massenproduktion: Erfolgreich war, wer es verstand, neue Technologien in Sachanlagegüter umzuwandeln, die eine effiziente Produktion von Standardprodukten gewährleisten.^[3] Der Engpass in Unternehmen war die Produktion, wodurch auch die Steuerungsinstrumente fertigungsorientiert waren. Der Aufbau weiterer Kapazitäten bei gleichzeitiger Marktsättigung führte aber zu einem strukturellen Angebotsüberhang auf zahlreichen traditionellen Märkten.^[4] Dadurch kam es zu einer Intensivierung des Wettbewerbs, der durch die Globalisierung, die durch den Abbau von Handelshemmnissen und die Entwicklung von Telekommunikationstechnik begünstigt wird, und die fortschreitende Deregulierung noch verstärkt wird. Der zunehmende Wettbewerbsdruck verleitete viele Unternehmen zu einer kurzfristigen Konkurrenzorientierung mit aggressiven Verkauf über den Preis, was die Margen erodieren lässt.^[5] Unternehmen reagierten darauf mit einer Verfeinerung der Steuerungsinstrumente im Fertigungsbereich.

Um die Herausforderungen des Informationszeitalters zu bewältigen, reicht die vorherrschende Produktionsorientierung^[6] allerdings nicht aus. Die Unternehmens-typologien von Pümpin^[7] kann man heute nicht mehr als Alternativen betrachten, sondern sie müssen parallel eingesetzt werden: Neue Informations-, Kommunikations- und Produktionstechnologien bieten die Chance für eine kundennahe Produktion, was kunden- und produktionsorientiertes Denken zusammenführt. Technologie- und innovationsorientierte Unternehmen brauchen die Kundenorientierung, um nicht unverkäufliche Produkte zu entwickeln. Auch Peters/Waterman^[8] fanden auf ihrer Suche nach Spitzenleistungen heraus, dass die Nähe zum Kunden eine zentrale Ursache für den Erfolg von Unternehmen darstellt.

Die konsequente Orientierung der Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen und Wünschen der Nachfrager stand schon bei McCarthy und Kotler im Mittelpunkt ihrer Überlegungen.^[9] Customer Relationship Management (CRM) ist also keine Neuerfindung unserer Zeit, sondern eine Rückbesinnung auf die Prinzipien des Tante-Emma-Ladens: individuelle Ansprache des Kunden, ein tiefgreifendes Verständnis seiner Wünsche und Interessen sowie die konsequente Ausrichtung der Produkte und Dienstleistungen nach diesen Wünschen. „Die Herausforderungen bestehen heute darin, dieses Prinzip in einem Unternehmen mit Hunderttausenden, Millionen von Kunden, unterschiedlichen Vertriebs- und Kommunikationswegen, einer Vielzahl von Prozessen, Abteilungen und einer hohen Produktvielfalt für alle Mitarbeiter nachvollziehbar und motivierend umzusetzen.“^[10] Die rasante Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien macht die Ausrichtung am Kunden erst effizient und effektiv. „Der Auslöser für den Boom des Konzeptes CRM liegt daher in einem seit einigen Jahren festzustellenden Wandel im Verständnis und den damit verbundenen Zielsetzungen im Marketing sowie in den enormen Fortschritten im Bereich moderner Informations- und Kommunikationstechnologien begründet.“^[11]

CRM wird dabei als „eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen“^[12] verstanden. Während beim traditionellen Marketing auf Segmentierung und Kundenakquisition fokussiert wird, steht beim CRM die Beziehung zum Kunden im Mittelpunkt der Betrachtung.^[13] „Geschäftsbeziehungen zeichnen sich dadurch aus, dass zwischen den von zwei Marktpartnern untereinander getätigten Transaktionen Verbindungen existieren.“^[14] Die Bedeutung von Kundenbeziehungen für den unternehmerischen Erfolg wurde in den letzten Jahren verstärkt in der Literatur hervorgehoben: Der Trendforscher Gerd Gerken plädiert in seinem Buch „Abschied vom Marketing“ dafür, alles auf Beziehungen auszurichten. Edgar Geffroy nimmt „Abschied vom Verkaufen“ und macht Verkäufer zu Beziehungsmanagern. Auch viele andere wissenschaftlich- und auch praxisorientierte Beiträge betonen, dass Kundenorientierung und in deren Folge Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung eine unabdingbare Voraussetzung für den langfristigen Unternehmenserfolg darstellen.

Wenn sich der Schwerpunkt der Unternehmensführung von den innerbetrieblichen Problemen auf die des Marktes verlagert, muss dementsprechend auch der Schwerpunkt des Rechnungswesens neu gestaltet werden.^[15] Die bislang vorherrschende inside-out Perspektive des Controllings muss um eine outside-in Perspektive ergänzt werden. Dem Controller kommt dabei die Aufgabe zu, die Rationalität einer marktorientierten Unternehmensführung sicherzustellen.^[16] „Eine gezielte und zweckorientierte Zusammenarbeit von Marketing/Absatz und Controlling/Rechnungswesen erscheint dabei als eines der dringendsten Aufgabenfelder, das für Wissenschaft und Praxis gleichermaßen eine große Herausforderung darstellt.“^[17] Gemäß Homburg/Daum^[18] müssen bei dieser Zusammenarbeit drei Problemfelder überwunden werden:

1. Die Kostenrechnung ist zuwenig auf die Informationsbedürfnisse des Marketing ausgerichtet (Informationsproblem)
2. Das Methodenproblem resultiert daraus, dass die beiden Funktionsbereiche den jeweils anderen Bereich und seine Methoden zu wenig kennen.
3. Aus der Innenorientierung und teilweisen Vergangenheitsorientierung der Kostenrechnung und der Außenorientierung des Marketing ergibt sich ein Kulturproblem.

2. Aufbau der Arbeit

Im Zusammenhang mit CRM ist die Aufgabe des Controllings „entscheidungs-relevante Informationen zur Bewertung und Selektion attraktiver Kundenbeziehungen zur Verfügung zu stellen“^[19] Gemäß der Anforderung an die Betriebswirtschaft als Wissenschaft, der Praxis Gestaltungsempfehlungen zu geben, werden in dieser Arbeit verschiedene Möglichkeiten und Verfahren für die Bereitstellung dieser Informationen dargestellt. Zur Strukturierung des vorliegenden Problems wird dabei der handlungsorientierte, situative Ansatz gewählt, der davon ausgeht, dass die Gestaltungsträger bestimmte Ziele für die Organisation verfolgen und die hierfür geeigneteste Strukturalternative wählen.^[20] Jedes Unternehmen sollte also aus den dargestellten Verfahren, jene Alternative auswählen, mit der die verfolgten Ziele am besten erreicht werden können. Neben den Zielen beeinflussen auch die Kontextfaktoren die Alternativenauswahl. Diese Kontextfaktoren können in betriebsexterne und –interne Faktoren eingeteilt werden. Betriebsexterne Faktoren wären bspw. die Spezifika der Kunden, während betriebsinterne Faktoren bspw. die Ausgestaltung der Controlling-Tools darstellen. So wird die Kundenbewertung in einem Konsumgütermarkt in der Regel anders gestaltet sein, als die Kunden-bewertung im Anlagenbau. Außerdem macht es einen Unterschied, ob Unternehmen bisher nur ein Vollkostenrechnungssystem zur Preisfindung implementiert haben oder ob bereits nicht-monetäre Größen und zukunftsbezogene Analysen in die Auswertungen mit einfließen. Der Informationsbedarf der Entscheidungsträger ist aber wohl der bedeutendste Kontextfaktor.

Inhaltlich wird im Kapitel 3 zunächst der Begriff „Customer Relationship Management“ näher erläutert und als konzeptioneller Hintergrund der Kundenlebenszyklus dargestellt.

Im Rahmen von CRM ist das Controlling gefordert, aus einer Unmenge von Daten, relevante Kundeninformationen zu gewinnen. Dies ist nur durch informations-technologische Unterstützung effizient möglich. Im Kapitel 4 werden daher kurz Technologien vorgestellt, die das Controlling zur Erfüllung seiner Informations-funktion einsetzen kann.

Die Zielorientierung des hier gewählten handlungsorientierten, situativen Ansatzes gebietet eine Auseinandersetzung mit den Auswirkungen von CRM auf den Unternehmenserfolg als Finalziel ertragsorientierter Unternehmen. Es wird daher im Kapitel 5 die Kausalkette Kundenorientierung à Produktqualität à Kunden-zufriedenheit à Kundenbindung à Kundenwert à Unternehmenserfolg beleuchtet. Dazu werden zunächst die Komponenten dieser Kausalkette definiert und Maßgrößen zu ihrer Steuerung vorgestellt. Im nächsten Schritt wird dann der Zusammenhang zwischen diesen Dimensionen erläutert.

Gegenstand des Controllings als Subsystem der Unternehmensführung ist die Steigerung der Effizienz und Effektivität der Führung. Ziel kann es daher nicht sein, alle Kunden zu binden und bei jedem Kunden maximale Kundenzufriedenheit zu erzielen, sondern neben Effektivitätsbemühungen müssen auch stets Effizienz-kriterien berücksichtigt werden. „Eine überwiegend kundenbezogene Unternehmens-philosophie ohne konsequente Kostenanalyse ist nicht Erfolg versprechend.“^[21] Die Konzentration auf wirklich attraktive Tätigkeitsfelder, also Fokussierung, ist der Schlüssel zur Lösung von Kostenproblemen.^[22] Dazu muss man die Profitabilität eines Kunden kennen, denn die Investition in einen „Schnäppchenjäger“ wird wenig Früchte tragen. Verfahren zur Berechnung und Steuerung der Kundenprofitabilität werden im Kapitel 6 vorgestellt.

Durch die zunehmende Investorenorientierung und die damit verbundene Forderung der Maximierung des Unternehmenswertes wurde der Shareholder Value zu einer wichtigen Steuerungsgröße. Im Rahmen von CRM ist dabei die Aufgabe des Controllings die Ermittlung des Wertbeitrages von Kundenbeziehungen. Berechnungsalternativen dafür werden im Kapitel 7 vorgestellt.

Der wirtschaftliche Erfolg einer Organisation basiert auf Einflussgrößen, die hinter den finanziellen Zielgrößen stehen. Wie diese Vorsteuergrößen zusammenwirken müssen, um den finanziellen Unternehmenserfolg positiv zu beeinflussen, wird im Kapitel 8 dargestellt.

3. Customer Relationship Management: Die Antwort auf die Herausforderungen des Informationszeitalters

Zielsetzung von CRM ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Es muss also auf der Anbieter- und Nachfragerseite Gründe geben, die eine planmäßige Verknüpfung zwischen Markttransaktionen sinnvoll erscheinen lassen.^[23] Das Beziehungsmanagement ersetzt also die isolierte Betrachtung von Markttrans-aktionen, die letztlich von stark opportunistischen Verhalten der Austauschpartner getragen wird, durch weitgehend kooperative und integrative Wertschöpfungs-partnerschaften, was im Endeffekt zu einer Erhöhung des Gesamtwertes der Partnerschaft und damit c. p. zu einer Erhöhung der Wertanteile der Partner im Sinne einer win-win-Konstellation führt.^[24] „Dies wird erreicht, indem man dem Austausch-partner beständig und zuverlässig qualitativ hochwertige Produkte anbietet und liefert, guten Kundendienst leistet und angemessene Preise fordert.“^[25] Die Beziehungsqualität beinhaltet dabei „neben der wahrgenommenen Leistungsqualität des Lieferanten, die sich sowohl auf die Sachgüter- wie auch die Dienstleistungs-komponente bezieht, das zwischen den beteiligten Personen entstandene Vertrauen und das Beziehungscommitment des Kunden“.^[26] Vertrauen^[27] und Commitment^[28] lassen sich zu einer „relationalen Qualität“ zusammenfassen, die neben der Produktqualität zur Voraussetzung für eine längerfristige Geschäftsbeziehung wird. Dabei wird das Commitment des Kunden von der Kundennähe des Interaktions-verhaltens positiv beeinflusst, das Vertrauen sowohl von der Kundennähe des Leistungsangebotes und des Interaktionsverhaltens.^[29] „Die fehlende Offenheit im Umgang miteinander ist ein Zeichen mangelnden Vertrauens und sich verschlechternder Beziehungen.“^[30]

Zur Analyse von Kundenbeziehung bietet sich das Kundenlebenszykluskonzept an. Grundsätzlich sind Lebenszykluskonzepte nicht als deterministische sondern als didaktische Konzepte zu sehen. „This is because lifecycle patterns can vary consid­erably in practice and are also closely dependent on the activities of the partners in the relationship.”^[31]

„Aus einer kundenorientierten Perspektive sind die Bedürfnisse des Kunden in den Phasen einer Kundenbeziehung entscheidend für den Verlauf des Kunden-beziehungslebenszyklus. Diese Bedürfnisse wiederum hängen von der Lebensphase des Kunden ab.“^[32] Bei der Analyse der Entwicklung von Kundenbeziehungen werden daher zwei Lebenszyklen untersucht – der Kundenbedarfslebenszyklus und der Kundenbeziehungslebenszyklus.

Kundenbedarfslebenszyklus

Bezogen auf den jeweiligen Markt haben Kunden in verschiedenen Lebensphasen unterschiedliche Bedürfnisse. Dieser Zyklus gibt Auskunft über gegenwartsorientierte und zukunftsorientierte Steuerung: Zunächst wird die aktuelle Ausnutzung der Kundenpotenziale überprüft. Dabei ist auf Cross-Selling-Potenziale und kunden-spezifische Produktdifferenzierungen zu achten. Aus den Bedürfnissen des Kunden in den verschiedenen Lebensphasen lässt sich aber auch das mittel- bis langfristige Erfolgspotenzial eines Kunden ablesen. Dazu ist die Verknüpfung mit sozio-ökonomischen und demographischen Kundenmerkmalen nötig.^[33]

Kundenbeziehungslebenszyklus

Der Kundenbeziehungslebenszyklus beschreibt idealtypische Gesetzmäßigkeiten im zeitlichen Verlauf einer Kundenbeziehung. Dabei wird die Intensität einer Kunden-beziehung in Abhängigkeit zur Beziehungsdauer dargestellt. Die Messung der Beziehungsintensität stößt in der Praxis oft auf Operationalisierungsprobleme.^[34] Zur Beschreibung können psychologische Indikatoren wie die Kundenzufriedenheit oder die Beziehungsqualität, verhaltensbezogene Indikatoren, die auf das Kauf-, Informations- oder Kommunikationsverhalten der Kunden abstellen, oder ökonomische Indikatoren, die sich aus der Kundendeckungsbeitragsrechnung oder der Customer-Lifetime-Value-Berechnung ergeben, herangezogen werden.^[35] Beschreibt man die Beziehungsintensität mit dem Umsatz, wird unterstellt, „dass der Umsatzverlauf über die Phasen der Kunden/Lieferanten-Beziehung dem des Produktlebenszyklus entspricht.“^[36] Man geht also von einem s-förmigen Lebenskurvenverlauf aus.

Für die Phasen des Beziehungslebenszyklus existieren verschiedene Einteilungen und Bezeichnungen. Es lassen sich aber die Kernphasen, Akquisition, Bindung und Rückgewinnung ausmachen.

Akquisition:

Eine oft eingesetzte Kennzahl in Unternehmen ist der Marktanteil. Die Fokussierung auf diese Größe bedeutet aber, das die Akquisition von Neukunden durch die Regel „Je mehr Käufer, desto besser“ geleitet wird. Nun ist es aber so, dass eine Ausdehnung des Marktanteils nicht unbedingt auch zu einer Gewinnerhöhung führen muss, denn Geschäftsbeziehungen können auch unprofitabel sein, was sogar zu einer Erfolgsschmälerung führen kann. Das Controlling muss also bereits für die Kundenakquisition die Attraktivität der Kunden darstellen, damit mit den knappen Ressourcen besonders jene Konsumenten angesprochen werden, die auch einen entsprechenden Erfolgsbeitrag zu leisten im Stande sind. Im Rahmen von CRM sind solche Kunden zu gewinnen und zu binden, die das unternehmerische Leistungs-angebot wertschätzen und dementsprechend honorieren.

Ziel der Kundengewinnung ist die Identifikation, Auswahl, Überzeugung und Akquisition der attraktiven Zielgruppen, wobei die Attraktivität durch den potenziellen Kundenwert bestimmt wird.^[37] Um Kundenwert-Prognosen vornehmen zu können, müssen Kundenwert-Treiber identifiziert werden. Die Schätzung prospektiver Kundenwerte kann dann durch Rückgriff auf Kundenmerkmale mit Hilfe multivariater Analysemethoden erfolgen.^[38] So kann bspw. ein Neukunde aufgrund seiner Merkmalsausprägung mit Hilfe der Diskriminanzanalyse einer der zuvor mit Hilfe der Clusteranalyse gebildeten Gruppen zugeordnet werden. Da innerhalb der Gruppen Homogenität unterstellt wird, lassen sich die aus der Vergangenheit bekannten klassendurchschnittlichen Verweildauern, Kundendeckungsbeiträge uä analog auf potenzielle Neukunden übertragen.

Für alle attraktiven Zielgruppen ist eine spezifische Angebotsgestaltung, Kommunikations- und Vertriebsstrategie zu entwickeln.^[39] Im Rahmen der Angebots-gestaltung wird die Positionierung auf die Bedürfnisse der attraktiven Zielgruppen ausgerichtet. Die funktionalen und emotionalen Nutzenbeiträge, die die Positionierung ausmachen, werden dann im Rahmen der Kommunikationsstrategie beworben. Dabei gilt, dass die Dialogorientierung der Kommunikation umso stärker sein soll, je attraktiver die Zielgruppe ist.^[40] Bei der Auswahl der Vertriebsstrategie ist auf den Zielgruppenfit zu achten: Es ist zu prüfen, ob die attraktiven Zielgruppen über diesen Vertriebsweg gewonnen werden können. Neben den Vertriebsweg sind die Vertriebsaktivitäten entsprechend des Kundenwertes festzulegen.

Die Kernphase der Kundenakquisition kann noch in eine Anbahnungs- und Sozialisationsphase aufgeteilt werden.^[41] In der Anbahnungsphase strebt das Unternehmen einen Kontakt zum Nachfrager an, um ihn als Kunden zu gewinnen. In dieser ersten Interaktionsphase wird der Kunde auf die Güter und Dienstleistungen durch Marketingaktionen aufmerksam gemacht.^[42] Dabei ist es notwendig, den Kunden davon zu überzeugen, dass die Unternehmensleistung am besten zu seiner Bedürfnisbefriedigung beitragen kann, und Anreize zu liefern, mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten und die Leistung in Anspruch zu nehmen.^[43] In dieser Phase wird zwar noch kein Umsatz realisiert, aber es fallen bereits Kosten im Zusammenhang mit dem Aufbau der Kundenbeziehung^[44] an. In der Sozialisationsphase werden die ersten Umsätze getätigt und die Weichen für den weiteren Beziehungsverlauf gestellt. Nur wenn der Kunde zufrieden ist, wird sich die Beziehung weiter entwickeln.^[45] Die Nachkaufphase ist oft von Unsicherheitsgefühlen oder kognitiven Dissonanzen auf seiten des Kunden geprägt, weil Zweifel aufkommen, ob die Kaufentscheidung richtig war (Entscheidungs- oder Kaufleid). Zur Beseitigung dieser Unsicherheitsgefühle bemüht sich der Kunde, Informationen zu finden, die seine Wahl nachträglich bestätigen. „Je besser es in dieser Situation gelingt, das Informationsbedürfnis des Kunden zu treffen, desto eher wird der Erstkäufer zum Wiederholungskäufer und Stammkunden.“^[46] Es geht dabei einerseits darum, den Kunden den Umgang mit den Leistungen näher zu bringen und ihm bei möglichen Problemen zu helfen^[47] und andererseits soll dem Kunden das Unternehmen als Geschäftspartner vertrauter gemacht werden.^[48] Die Verminderung der durch den Kunden wahrgenommenen Unsicherheiten gelingt am ehesten in einer offenen, dialogbereiten Kundenbeziehung. Greifen die Bindungsaktivitäten, wird die Beziehung intensiviert und mit der Ausweitung des Umsatzes kommt es auch zum Aufbau von Vertrauen.

Bindung:

Es kommt zur Ausweitung der Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager, der Umsatz wächst. Um die Leistung für den Kunden langfristig attraktiv zu machen, muss sie auf seine spezifischen Bedürfnisse angepasst werden. Eine Individualisierung der Leistungen kann durch Kundenintegration und Value Added Services erreicht werden.^[49] Zur Ausweitung der Kundennachfrage sind auch Cross Selling Aktivitäten zu unternehmen.

Rückgewinnung:

Dabei stellt sich zunächst die Frage, wann ein Kunde als verloren anzusehen ist. Nach Reichheld ist als Kundenverlust nicht nur der totale Verlust zu verstehen, sondern auch der partielle.^[50]

Im Laufe einer Kundenbeziehung kann es zu Gefährdungsphasen kommen, wenn aus Kundensicht die Leistungen oder Interaktionen des Anbieters Fehler aufweisen. Werden in solchen Phasen eine Fehlerkorrektur und Wiedergutmachung angeboten, kann das alte Zufriedenheits- und Bindungsniveau wieder erreicht werden.

Zum Ende des Kundenlebenszyklus muss sich das Unternehmen auf die Rück-gewinnung abwanderungsgefährdeter bzw. abgewanderter Kunden konzentrieren.^[51] Eine zentrale Aufgabe ist hier die Analyse der Abwanderungsgründe:^[52]

- unternehmensinduziert

Die Abwanderung erfolgt aufgrund von Fehlleistungen des Unternehmens.

- wettbewerbsinduziert

Ein direktes Wechselangebot eines Konkurrenten führt zur Abwanderung.

- kundeninduziert

Der Kunden wandert aus persönlichen Gründen bzw. Umfeldveränderungen ab.

Durch das gezielte Nachfragen bei abtrünnigen Kunden lassen sich die ausschlaggebenden Schwächen des Unternehmens eruieren und es können Gegenmaßnahmen eingeleitet werden, bevor die Gewinne schwinden.

„Grundlage jeder Rückgewinnungsaktion ist die Prüfung, ob es überhaupt ökonomisch sinnvoll ist, Anstrengungen zu machen, den verlorenen Kunden zurückzugewinnen.“^[53] Der zu ermittelnde zukünftige Kundenwert (am besten in Form des Customer Lifetime Value) gibt nicht nur darüber Auskunft, ob Rückgewinnungsmaßnahmen getroffen werden sollen, sondern auch darüber, was diese Maßnahmen maximal kosten dürfen. Vorteile der Kundenrückgewinnung gegenüber der Neukundenakquisition sind die Kundenkenntnis und die geringeren Streuverluste. Durch die Selektion der Kunden, die zurückgewonnen werden sollen, ist darüber hinaus auch die Profitabilität gesichert.

„Ist die Beziehung für einen oder beide Interaktionspartner nicht wertsteigernd, folgt der Abbau und die Beendigung der Beziehung.“^[54]

4. Controlling als Informationslieferant

4.1. Informationstechnologische Umsetzung von CRM

„Die Basis für erfolgreiches CRM ist ein systematisches und schlagkräftiges Informationsmanagement, das weit über die bisher praktizierten Methoden der Informationsinseln in den unterschiedlichen Geschäftsbereichen eines Unternehmens hinausgeht.“^[55] Ist der Prozess der Datensammlung und –speicherung in einem Unternehmen nicht gut organisiert, hat dies langfristige Folgen:^[56]

- Das Unternehmen kann gegenüber den Kunden nicht konsistent auftreten, weil die Daten in unterschiedlichen Systemen gespeichert sind und so die „linke Hand nicht weiß, was die rechte tut“.
- Die Kosten der Kundenbetreuung können nicht bestimmt werden, weil sie in unterschiedlichen Abteilungen verschwinden.
- Ist die Verantwortung für Kundenanfragen oder –beschwerden nicht genau definiert, dauert die Antwort darauf mitunter sehr lange, was zu Kunden-unzufriedenheit führt.
- Die Daten aus den Kundenkontakten werden nicht optimal ausgewertet, was die Schlagkraft der weiteren Kontakte mindert.

Das vorrangige Ziel des Computereinsatzes im Kundenbeziehungsmanagement ist der Gewinn von Wettbewerbsvorteilen durch ein verbessertes Informations-management und eine verstärkte Kundenorientierung.^[57] „Schlüsselfaktor für eine Individualisierung der Anbieter-Kunden-Beziehung ist unter anderem die Kenntnis des Kundenverhaltens, des Kundenprozesses und ein ausgereiftes Customer Profiling.“^[58] Customer Profiling bildet die Voraussetzung zur Ermittlung von individuellen Präferenzen, die in maßgeschneiderte Angebote umgesetzt werden können.^[59] „Das Management benötigt aber nicht mehr, sondern intelligent aufbereitete und jederzeit auch für Ad-hoc-Fragestellungen und –Entscheidungen abrufbare Informationen.“^[60] Die Menge der Daten, die in firmeninternen Netzwerken verarbeitet werden, stieg von 1998, als rund 8 Terabyte Daten pro Tag verarbeitet wurden, bis 2002 um das dreißigfache (227 Terabyte).^[61] Es geht heute also darum, aus dieser Unmenge von unsortierten Informationen, die manchmal mehr oder weniger zufällig entstanden sind, aus den verschiedensten Quellen stammen und oft redundante oder irrelevante Informationen aufweisen, die sinnvollen und relevanten Daten zu extrahieren und in Wissen zu verwandeln. Aus vorhandenen Daten neues Wissen schaffen und anderes Wissen auffinden ist das Aufgabengebiet des Wissensmanagement bzw. Knowledge Managements (KM). „Die Generierung und Nutzung von kundenorientierten Wissen erfordert den Aufbau einer umfassenden Kundendatenbank, in der alle kundenbezogenen Daten aufgenommen werden.“^[62]

Gemäß Stengl/Sommer/Ematinger^[63] besteht eine komplette CRM-Lösung aus folgenden Komponenten:

- Anwendungen für das Service

Customer Care, Helpdesk, Call-Management, Anbindung mobiler Servicetechniker

- Anwendungen für den Vertrieb

Sales Force Automation, Außendienstanbindung

- Anwendungen für das Marketing

Database Marketing, Kampagnenmanagement

- E-Commerce

Onlineshop, -service, -support

- ERP-System (Enterprise Resource Planning)

Rechnungswesen, Logistik, Personal

- Datawarehouse

Wichtig dabei ist die Integration der einzelnen Anwendungen, damit man ein ganz-heitliches Bild des Kunden hat. Werden nur einzelne Fachabteilungen EDV-technisch unterstützt, ohne Systemintegration, kommt es nur zu internen Rationalisierungen. Da isolierte Lösungen oft zu Informationsverlusten führen, sind integrierte Sales- und Servicelösungen, die sich durch ein Zusammenspiel von ERP-, CRM- und Data Mining-Systemen ergeben, anzustreben. „Die Integration bisheriger Insellösungen ermöglicht neuartige Analyseergebnisse, die hinsichtlich ihrer Aussagequalität das bisher Mögliche übertreffen.“^[64] CRM-Systeme müssen daher integrierte Software-lösungen darstellen, die es erlauben alle Kundendaten zu erfassen und diese allen Mitarbeitern mit Kundenkontakt zur Verfügung zu stellen. Dadurch wird der Kunde auch nur einmal datenmäßig erfasst und gepflegt, was Redundanzen und Daten-inkonsistenz verhindert und somit auch zu Arbeitszeiteinsparungen führt. „Einzelne Insellösungen, die inkonsistente Daten verursachen und abgestimmte Prozesse der einzelnen Kundenkontaktbereiche verhindern, gehören damit der Vergangenheit an.“^[65]

Eine Kernfunktion stellt dabei die Datenreplikation dar, also der Datenaustausch zwischen mobilen Endgeräten und der Zentrale. Für interne Netzwerke gibt es nun auch neue Technologien. Allen voran das IP-VPN, ein Virtual Private Network basierend auf dem Internet Protocol. Damit werden alle Außenstellen einer Firma mit der Zentrale verbunden, was für ein funktionierendes CRM-System Voraussetzung ist. Bisher war es nämlich für Unternehmen kaum möglich, den Außendienst in Echtzeit mit der Firmendatenbank zu verbinden. Daraus resultieren Probleme, wenn z. B. Rechnungsnummern doppelt vergeben werden, einmal vom Außendienst und einmal in der Zentrale oder wenn die aufgrund einer unaktuellen Artikeldatenbank eine prompte Lieferung zugesagt wird und sich dann herausstellt, dass der letzte lagernde Artikel bereits verkauft wurde. Ein VPN ist ein privates Netzwerk, das sich die Ressourcen eines öffentlichen Netzwerks mit anderen privaten Netzwerken teilt.^[66] Bei einem IP-VPN ist das Trägermedium das Web. Sämtliche Filialen und Mit-arbeiter sind über eigene Datenkanäle, die über das Internet laufen, miteinander und mit der Zentrale verbunden. Derzeit stellen aber die eingeschränkte Verfügbarkeit und die geringen Übertragungsraten der Funknetze noch Probleme dar.

4.2. Analytisches CRM

4.2.1. Database-Marketing

CRM nutzt die Methoden, Verfahren und Tools des Database Marketing.^[67] Das Database-Marketing ist ein „interaktiver Ansatz, der als eine spezifische Form des computergestützten Dirketmarketing zu identifizieren ist und darauf abstellt, Daten über Kunden in einer elektronischen Datenbank zu sammeln, um so zugleich die Nachfrage der Zielgruppe stimulieren und zukünftige Kontakte verbessern zu helfen.“^[68] Im Mittelpunkt des Database Marketing steht also eine kontinuierliche, kundenindividuelle Koordination sämtlicher Kundenkontakte über eine Datenbank. Es wird dabei ein Informationskreislauf in Gang gesetzt, um aus nicht qualifizierten Adressen durch stufenweise Aktionen sukzessive qualifizierte Kundenprofile aufzubauen.^[69] Die Hauptaufgaben in diesem RADAR-Modell sind:^[70]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Durch das kontinuierliche Ergänzen der Datenbank entsteht eine echte ‚Wissens-basis‘, welche die Kundenbetreuung optimiert.“^[71] Ziel ist es, den richtigen Kunden zum richtigen Zeitpunkt mit den richtigen Argumenten ein auf seine individuellen Bedürfnisse abgestimmtes Informations- und Leistungsangebot zu unterbreiten.^[72]

Um die absatzwirtschaftlichen Instrumente erfolgreich zum Einsatz bringen zu können, ist es daher erforderlich, die Nachfrager im Hinblick auf ihre Reaktionen bei Veränderungen der Zufriedenheits- und Bindungsmaßnahmen in Gruppen zu unterteilen.^[73] Voraussetzung dafür ist ein Database Marketing. Damit werden die Kaufgewohnheiten jedes Nachfragers erfasst und auf individueller Basis der Zusammenhang zwischen Produktqualität, Zufriedenheit, Bindung und Unternehmenserfolg rekonstruiert.

4.2.2. Data Warehouse

Die Daten eines Unternehmens werden meist in verschiedenen Datenbanken gespeichert. Datenbanken sind im Grunde nicht anderes als eine Sammlung von Datentabellen, zwischen denen Abhängigkeiten definiert sind. Über diese Abhängig-keiten lassen sich die Daten in verschiedenen Schritten verknüpfen und auswerten.^[74]

Die Zusammenführung aller kundenbezogenen Informationen erfolgt idealerweise durch ein Data Warehouse. Unter dem Begriff Data Warehouse wird eine von den operativen DV-Systemen isolierte Datenbank verstanden, die als unternehmensweite Datenbasis für alle Ausprägungen managementunterstützender Systeme dient und sich durch eine strikte Trennung von operationalen und entscheidungsunter-stützenden Daten und Systemen aufgrund der unterschiedlichen Strukturierung der Daten kennzeichnet.^[75] Das Konzept einer zweckneutralen Datensammlung geht auf Eugen Schmalenbach zurück. Riebel greift dieses Konzept für seine relative Einzel-kosten- und Deckungsbeitragsrechnung auf. Werden die Daten nicht unternehmens-weit, sondern nur in Teilorganisationen zusammengeführt, spricht man von einem Data Mart.

In einem DW werden also Daten von unterschiedlichen Quellen kombiniert, unter-nehmensinterne Kundendaten werden mit unternehmensexternen Daten^[76] angereichert. Quelle der unternehmensinternen Daten sind dabei die operationalen DV-Systeme.^[77] Je mehr Daten gesammelt werden, desto besser lässt sich das Kundenverhalten vorhersagen. Dazu ist es notwendig die Daten der verschiedenen Quellen auf semantische und syntaktische Inkonsistenzen zu überprüfen.^[78]

Folgende Daten werden in der Datenbank gespeichert:

- Grunddaten

Sie dienen der Identifikation und der längerfristig gleichbleibenden Kundenbe-schreibung.^[79] Hierzu zählen neben den für die konventionelle Kundenkontak-tierung erforderlichen Trivialdaten wie Name, Adresse, Anrede, Bankverbindung auch Merkmale für ein segmentspezifisches Marketing.^[80] Während im B2B-Bereich vor allem Informationen allgemeiner Art über das Unternehmen des Kunden^[81] und die Unternehmenssituation^[82] von Interesse sind, liefern im B2C-Bereich vor allem demo- und soziographische^[83] Informationen tiefergehende Einblicke in die Kundenstruktur.^[84] Dabei ist es vorteilhaft, neben den aktiven Kunden auch potenzielle Kunden und Interessenten als Basis für eine gezielte Erweiterung des Kundenstamms, ehemalige Kunden als Basis für Reaktivier-ungsaktionen und Neukunden als Basis für Kundenbindungsprogramme zu führen.^[85]

- Potenzialdaten

„Hier werden produktgruppen- und zeitpunktbezogene Anhaltspunkte für das kundenindividuelle Nachfragevolumen gespeichert.“^[86] Diese Daten müssen phasenweise überprüft und der tatsächlichen Entwicklung angepasst werden. Sie beinhalten bspw. Prognosen über den Gesamtbedarf, das Entwicklungs-potenzial, die derzeitige Maschinenausstattung, Restlaufzeit von Verträgen, Zielvorgaben, die Position bei Kundenbewertungen.

- Aktionsdaten

Sie beinhalten die Historie der kundenspezifischen Marketingmaßnahmen. Dazu gehören alle Informationen über kundenbezogene Maßnahmen hinsichtlich ihrer Art, Intensität, Häufigkeit, Kosten und ihres Zeitpunktes.^[87] Sie müssen ständig ergänzt und erweitert werden und geben bspw. über die Besuchsfrequenz, den letzten Besuch (Inhalt und Ergebnis), Angebotsdaten, Mailings, Art und Zeitpunkt des Erstkontaktes Auskunft. „Die systematische Erfassung aller Aktionen ist zum einen als Grundlage für die Erfolgskontrolle und zum anderen für die Planung zukünftiger Maßnahmen von Bedeutung.“^[88]

- Reaktionsdaten

Hier wird das Kundenverhalten festgehalten, wobei es nicht ausreicht, Kunden-reaktionen nur zu den eigenen Marketingmaßnahmen in Beziehung zu setzen. „Erst aus dem Vergleich der Wirksamkeit der eigenen Aktivitäten zur Wirksamkeit der Konkurrenzmaßnahmen ergibt sich in der Realität das Kundenverhalten.“^[89] Reaktionen des Kunden können Anfragen, Reklamationen, Aufträge sein. Bei Aufträgen interessieren ua der Bestellweg, das Bestelldatum, Umsätze (Produkte, Mengen, Preise) und Deckungsbeiträge. In Anlehnung an das behavioristische Stimuli-Response-Modell^[90] geht man davon aus, dass dadurch künftige Aktionen noch gezielter und wirkungsvoller gestaltet werden können. Eingesetzt werden dazu Erfolgskontrollen wie bspw. Wirkungsanalysen oder lost-order-Analysen, die Gründe für erfolglose Angebotsaktionen offen legen sollen.^[91]

Zunächst sollte man alle internen Informationsquellen, wie Daten der Warenwirt-schaft, der Verkaufsorganisation, des Rechnungswesen, abgleichen. Danach kann man aktive Informationserhebung mit Hilfe des Außendienstes, von Telefonbüchern oder Branchenverzeichnissen betreiben. Kauft oder mietet man Adressen aus fremden Quellen, muss auf eine möglichst große Affinität zum eigenen Kundenkreis geachtet werden. Dabei ist zu beachten, dass für die Qualität von Business-Adressen die Aktualität der Entscheiderdaten^[92] entscheidend sind.^[93] Bei Privatadressen wird als Oberbegriff oft eine Poolstrukturierung vorgenommen (z. B. nach Kaufkraft, Konsumneigung, Wohnsituation), in der dann nach weiteren Merkmalen selektiert werden kann (z. B. Konsumneigung: Mode, Haus & Heim, Freizeit, Nahrung, Kosmetik, Auserlesenes).^[94] In die Datenbank sollten auch Informationen über Wettbewerber eingepflegt werden.

Dabei ist es aber wichtig, dass der Kundenstamm nicht mit Informationen über-frachtet wird, die später nicht benötigt werden, nicht gepflegt werden können oder deren Beschaffung zu zeitaufwendig ist.^[95] In der Anfangsphase ist es auch ratsam nach dem Pareto-Prinzip vorzugehen: Man beschäftigt sich nur mit den 20 % der Kunden, die 80 % des Umsatzes oder noch besser des Potenzials ausmachen.^[96]

Die Aktualität der Kundendaten hat für eine kompetente, individuelle Ansprache große Bedeutung.^[97] Datenpflege und Adressenbereinigung sind daher wesentliche Faktoren für ein erfolgreiches Database Marketing. Adressen, die falsch geschrieben sind, nicht mehr existieren oder doppelt gespeichert sind, sind wertlos.

Die Datenverknüpfung macht es dem Unternehmen möglich, sich ein Gesamtbild aller kundenrelevanten Unternehmensaktivitäten zu machen. Um aus einem Data Warehouse für das Unternehmen wertvolle Daten gewinnen zu können, müssen die gesammelten Daten bereinigt, konsolidiert und konsistent für den Zugriff mittels Analyse- und Reportingwerkzeugen bereitgestellt werden.^[98] Bei Anwendungen, die auf einer Data Warehouse-Architektur aufbauen, unterschiedet man zwei Hauptkategorien:^[99]

1. informationsdarstellende Systeme

Hierzu gehören Standard-Reports, Ad-hoc-Auswertungen und Informations-gewinnung aus Tools wie Excel oder Access, aber auch neue Reporting-Tools, wie bspw. OLAP-Programme.

2. proaktive Anwendungen

Sie spielen bei der Datenerforschung eine immer wichtigere Rolle. Dazu zählen vor allem Data-Mining-Techniken.

4.2.3. OLAP

Auf dem DW ist eine Applikationsschicht aufgesetzt, die als Vermittler zwischen der betriebswirtschaftlichen Sicht der Anwender und der technischen Implementierung des Data Warehouse dient.^[100] Diese Applikationsschicht wird auch oft als OLAP-Schicht bezeichnet:

OL Online

direkter Zugriff auf Datenbestand in zentraler Datenbank für Datensicht und

-manipulation

A Analytical (im Gegensatz zu transactional)

Nicht die operative Abwicklung von großen Mengen von Transaktionen steht im

Vordergrund (wie bei ERP-Systemen), sondern die Extraktion und die

Bearbeitung nicht-transaktionaler, aggregierter Daten für planerische und

steuernde Anwendungen

P Processing

Nicht die Datenhaltung oder Speicherung ist die Aufgabe (wie bei DW),

sondern schnelle Berechungen und Datenmanipulationen

„OLAP-Systeme bilden betriebswirtschaftlich relevante Maßgrößen (z. B. Absatz, Umsatz, Kosten, Deckungsbeiträge, Marktanteile) in Form eines multidimensionalen Datenwürfels ab, dessen Dimensionen betriebswirtschaftlich relevante Glieder-ungskriterien sind wie z. B. Produktgruppen, Kundengruppen, Verkaufsgebiete, Vertriebskanäle.“^[101] Mittels OLAP kann der Anwender daher ohne Programmier-aufwand verschiedene Sichten auf die relevanten Daten vornehmen. Dabei kann sich der Anwender durch eine Serie von Abfragen durch die Daten bewegen, indem er entweder durch ein Drill down die Details hinter den aggregierten Daten ansieht oder durch ein Drill up die konsolidierten Daten abfragt oder durch ein Drill across Informationen verwandter Geschäftsgrößen analysiert.^[102]

Mit OLAP-Systemen können aber nur solche Fragestellungen analysiert werden, die vorher exakt ausformuliert wurden. Hypothesen werden aufgestellt und ausgetestet. Die Vorgehensweise der Verifikation sollte durch die Fähigkeit der automatischen Aufdeckung wichtiger Informationen, also ein Data Mining, ergänzt werden.

4.2.4. Data Mining

„Data Mining ist ein Prozess, Daten aus großen Datenbeständen zu selektieren, zu erforschen und zu modellieren, um vorher unbekannte Zusammenhänge zu entdecken.“^[103] Die Hypothesen werden nicht vorher entwickelt und dann überprüft, sondern werden im Rahmen der Analyse dynamisch entwickelt. Beim Data Mining steht also die Generierung neuer Informationen auf Basis einer Datenmustererken-nung durch den Einsatz statistischer Modelle und Analysen im Vordergrund.^[104] Es geht darum, Kundensegmente zu erkennen und Verhaltenskorrelationen zwischen Kundengruppen und Produktangeboten aufzufinden, um Streuverluste bei Kampagnen zu vermeiden. Methodisch wird dabei mit neuronalen Netzen, Entscheidungsbäumen, Assoziationsverfahren oder Clusterverfahren gearbeitet.^[105]

Ein wichtiger Erfolgsfaktor bei Data-Mining-Projekten ist der Umfang der zur Verfügung stehenden Datenbasis. Voraussetzung sind umfassende und ausreichend detaillierte Daten über individuelle Kunden. Für alle im Zeitablauf veränderlichen Attribute werden umfangreiche Historien gebraucht. Neben der Datenvielfalt ist aber auch die Datenqualität entscheidend. Nur redundanzfreie und konsistente Daten werden zum Erfolg führen. „Die Herausforderung besteht in der Formulierung zielgerichteter Ausgangsfragestellungen und der Identifikation von potenziell relevanten Ergebnissen.“^[106]

Anwendungen von Data Mining:

- Klassifizierung

„Aufgabe von Klassifizierungsverfahren ist es, Elemente, deren Eigenschaften unbekannt sind, vorhandenen Klassen zuzuteilen oder Vorhersagen über unbekannte Werte eines Datenbestandes zu machen.“^[107] Es wird demnach ein System aufgebaut, das Objekte in eine endliche Anzahl von Klassen einteilt (z. B. attraktiver Kunde oder unattraktiver Kunde). Voraussetzung dafür ist eine Basis bereits klassifizierter Objekte, anhand derer das System in einem iterativen Prozess lernt, ein Modell aufzubauen, das auch neue Daten entsprechend klassifizieren kann. Dies ist bspw. bei der Neukundengewinnung anzuwenden: Dabei werden die demographischen, geographischen, psychographischen oder kaufverhaltensmäßigen Merkmale ökonomisch besonders interessanter Kunden ermittelt und die Datenbestände potenzieller Kunden auf Merkmalsgleichheit durchforstet.^[108]

- Schätzung

Im Gegensatz zur Klassifikation werden hier keine fixierten Kategorien betrachtet, sondern die Datensätze werden in eine Reihenfolge gebracht.^[109]

- Prognose

Hier soll aus bereits bekannten Merkmalen eines Objektes eine Aussage über unbekannte oder zukünftige Merkmalswerte getroffen werden. „Während es bei der Klassifikation und Schätzung darum geht, die heutige Klassenzugehörigkeit oder die heutige Ausprägung einer im Zeitablauf veränderlichen Zielgröße zu bestimmen, so geht es bei der Prognose darum, die zukünftige Klassenzuge-hörigkeit oder die zukünftige Ausprägung einer im Zeitablauf veränderlichen Ziel-größe zu bestimmen.“^[110] Ziel des Modells ist also, auf Grundlage der historischen Daten die heutige Ausprägung der Variable vorauszusagen und so zu einem Prognosemodell zu kommen. Damit können Umsatz- bzw. Absatzreihen oder auch Zahlungsströme von Kunden berechnet werden. Dabei geht man von der Annahme konstanter Einflussfaktoren aus.

- Segmentierung

Dabei wird nach einer die gesamte Datenbasis umfassenden Strukturierung gesucht. Eine Datenbank wird in Gruppen zusammengehöriger oder ähnlicher Datensätze geteilt, wobei die Segmente in sich so homogen, zueinander aber so heterogen wie möglich sein sollen. Die zusammengefassten Datensätze teilen dann eine gewisse Anzahl interessierende Eigenschaften. Im Gegensatz zur Klassifizierung werden aber keine Klasseneinteilungen vorgegeben, sondern die Ähnlichkeit der Objekte wird selbständig ermittelt. Jeder Kunde und seine Verhaltensweisen werden analysiert und dadurch die verschiedenen Zielgruppen identifiziert, was zu einer Verminderung von Streuverlusten führt.^[111] Damit können Produktangebote spezialisiert werden und die Genauigkeit von Nachfragevorher-sagen erhöht werden, die zur Berechnung von Produktionsplänen und Lager-kapazitäten benötigt werden.^[112]

- Assoziierung

Damit können Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Datensätzen heraus-gefiltert werden. In einer großen Anzahl von Transaktionen sollen Trends gefunden werden, die das Kaufverhalten der Kunden bestimmen. Diese Analyse wird bspw. bei der Warenkorbanalyse verwendet, wo es darum geht herauszu-finden, welche Artikel oft gemeinsam verkauft werden und daher auch ergänzend angeboten werden sollten.^[113] Aber auch der Erfolg einer Werbekampagne lässt sich damit ermitteln, indem bspw. nach einer Kampagne in einem Printmedium die Verkaufszahlen des beworbenen Produktes mit der regionen- sowie ziel-gruppenspezifischen Reichweite des gewählten Mediums verknüpft und mitein-ander in Beziehung gesetzt werden.^[114] Außerdem können damit Kundenverluste rechtzeitig verhindert werden, indem aus den Kundensegmenten jene ermittelt werden, deren Risikowahrscheinlichkeit am höchsten ist.^[115] Die Risikowahr-scheinlichkeit ergibt sich aus Verhaltensmustern, die auf einen bevorstehenden Wechsel hindeuten, und mittels Data Mining abgeleitet wurden.

4.3. Operatives CRM

4.3.1. Kontaktmanagement

Kernprozesse im Sinne des CRM sind alle Kontakte, die im Rahmen der betrieblichen Tätigkeit zu (potenziellen) Kunden anfallen. Diese Kontakte bilden die Grundlage jeder Kundenbeziehung, weil sie die Möglichkeit bieten, mehr Informationen über den Kunden zu erhalten. Letztlich bestimmt der Erfolg jedes einzelnen Kontaktes den Erfolg der Kundenbeziehung insgesamt. Ein Contact Management System ermöglicht die Erfassung, Bearbeitung und Auswertung von Kundenkontakten.^[116] Dadurch können Kontaktprofile erstellt werden, die Auskunft darüber geben, welche Kontaktwege und –medien der Kunde oder Interessent wählt, um sich zu informieren oder etwas zu kaufen.

Für das hereinkommende Kundenservice bietet sich die Einrichtung eines Service-centers an. Alle erhaltenen Kundenanfragen werden unabhängig vom benutzten Kanal von diesem Servicecenter bearbeitet. Nehmen unternehmensfremde Kunden Kontakt auf, sind ihre Daten vom Front-Office-Mitarbeiter aufzunehmen. Bei bekannten Kunden muss nur das entsprechende Kundenfile geöffnet werden. In jedem Fall ist der Grund der Kontaktaufnahme festzuhalten.^[117] Um wirklich eine geschlossene Kundenhistorie zu erhalten, ist es notwendig, neben Telefonnotizen auch geschriebene Kontaktaufnahmen zu digitalisieren und bei dem entsprechenden Kunden zu speichern. Das Servicecenter kann aber auch von sich aus Kontakt mit den Kunden aufnehmen. Die gespeicherten Kundendaten bilden dabei die Grundlage für ein One-to-One-Marketing. Mitarbeiter im Servicecenter müssen auch einen Zugriff auf die Produktdatenbank haben, um den Kunden rasch Antwort auf ihre Fragen geben zu können.

4.3.2. Marketing Automation

„Kern der Marketing Automation ist das Kampagnenmanagement, das dem richtigen Kunden, das richtige Informations- und Leistungsangebot, im richtigen Kommunikationsstil, über den richtigen Kommunikationskanal, zum richtigen Zeitpunkt vermittelt.“^[118] Ein Kampagnenmanagement umfasst die Unterstützung der Durchführung, die Verwaltung der Rückläufer und die Auswertung der Ergebnisse.^[119] Dabei wird auf den Segmentierungsanalysen des analytischen CRMs aufgebaut und ein kombinierter Einsatz aller Kommunikationskanäle des kollaborativen CRMs aufgrund der Kontaktprofile aus dem Kontaktmanagement angestrebt.

Eine weitere Aufgabe der Marketing Automation liegt in der Erstellung, Verwaltung und komfortablen Bereitstellung von Marketingmaterialien bspw. mit Hilfe von Marketing-Enzyklopädie-Systemen. Dies sind multimediale Wissensarchive, in denen alle verfügbaren Informationen über Produkte, Werbematerialien, Marktsituation, Trainingsunterlagen etc. abgelegt sind.^[120] Durch die Online-Verfügbarkeit der gesamten Produktbeschreibungen, Verkaufsbroschüren und Promotionmaterials ergeben sich einerseits Rationalisierungspotenziale und andererseits stehen immer die aktuellen Informationen zur Verfügung. Neben den Informationen zu den eigenen Produkten und Dienstleistungen kommen natürlich noch die Informationen über Angebote des Wettbewerbs.

4.3.3. Sales Automation

Computer Aided Selling-Systeme unterstützen den Vertrieb bei Routine- und Administrationsaufgaben wie Termin- und Routenplanung, Spesenabrechnung, Besuchsvorbereitung und -nachbereitung, Angebotserstellung, Auftragserfassung sowie dem regelmäßigen Daten-Nachrichtenaustausch mit der Zentrale.^[121] Um den Kunden zum richtigen Zeitpunkt auf einen möglichen Ersatzkauf ansprechen zu können, werden in der sogenannten Sales Cycle Analyse Wiederbeschaffungs-zeitpunkte vorgemerkt.^[122]

Mit Einführung der EDI-gestützten (Electronic Data Interchange) Auftragsüber-mittlung zwischen dem ERP des Lieferanten und Kunden geht die Zeit der Auftragsabholer im Außendienst des Konsumgütervertriebes langsam zu Ende. Der Außendienst kann sich damit stärker auf die Kundenberatung konzentrieren. Zur Unterstützung beim Verkaufsgespräch erhält der Vertriebsmitarbeiter ein Interactive Selling System (ISS). Auf dem Laptop bzw. Handheld des Außendienstmitarbeiters sind alle grundlegenden Informationen zu seinen Kunden und auch die historischen Kundenkontakte gespeichert. Durch die Bereitstellung von elektronischen Produkt-katalogen, die über eine Verknüpfung zum Warenwirtschaftssystem verfügen, wird es möglich, „vollständigere, transparentere und präzisere Informationen über die eigenen qualitativen, quantitativen, preislichen und terminlichen Leistungs-möglichkeiten zu geben“.^[123] In ISS sind auch Marketing-Enzyklopädie-Systeme (MES) integriert. Dadurch werden neben multimedialen Produktpräsentationen auch Konfigurationsprozesse unter Einbeziehung des Kunden im Bildschirmdialog möglich.

4.3.4. Service Automation

Der Servicebereich umfasst den Kundendienst im Außendienst und den Service-innendienst. Die Unterstützung des Außendienstes ist der den CAS-Funktionen ähnlich. Der Innendienst wird für Statusinformationen mit einem Order Tracking ausgestattet, um den Kunden möglichst zeitnah Auskunft über die Auftragsbe-arbeitung geben zu können. Darüber hinaus kann der Servicemitarbeiter auch online auf einen Pool von bereits vorhandenen Lösungen zugreifen.^[124] Aus den Kundenkontakten des Innendienstes können wertvolle Informationen für das Beschwerdemanagement gewonnen werden.

4.4. kollaboratives CRM

Heute stehen mehr Kommunikationsmedien zur Verfügung als jemals zuvor. Informationstechnologische Innovationen haben die Vielfalt der verfügbaren Vertriebskanäle drastisch erhöht: World Wide Web, mobile Kommunikation, Selbst-bedienungsautomaten bis Multifunktionsterminals sowie die Computer-Telefon-Integration (CTI)^[125] führen zu einem grundlegenden Wandel der Vertriebskanäle. Die Entscheidung für ein Medium hängt vom Anlass, dem zeitlichen Rahmen, der Größe und dem Wert der Zielgruppe ab. „Wichtig ist hierbei, dass ungeachtet des gewählten Kommunikationskanals für die Ansprache, dem Adressaten verschiedene Möglichkeiten der Response offen stehen.“^[126]

E-CRM ist eine Möglichkeit des kommunikativen CRMs, die durch die zunehmende Popularität des Internets und auch des E-Commerce aber immer mehr an Bedeutung gewinnt. Das Internet ermöglicht es dem Anbieter, kostengünstig dem Wunsch des Nachfragers nach Rund-um-die-Uhr-Service unabhängig vom Standort nachzu-kommen. Mit der zunehmenden Entwicklung des mobilen Internets und des M-Commerce wird auch ein M-CRM nicht mehr lange auf sich warten lassen. Dabei ist die Tatsache, dass der Empfänger das Kommunikationsmedium mit sich trägt, besonders interessant, weil damit standortbedingte Dienste möglich werden. Permission ist hier aber besonders wichtig.^[127] Bei jedem Besuch auf der Web- oder auch Wap-Site hinterlässt der (potenzielle) Kunde in den Log Files der Webserver aussagekräftige Daten, die als Basis für eine kundenindividuelle Interaktion verwendet werden können. Dabei wird analysiert wie oft IP-Adressen bestimmte Web-Sites besuchen. Mit diesen Wissen können Interessenprofile der Nutzer erstellt werden und dementsprechend individuelle Einstiegsseiten konzipiert werden. Dabei können auch die Interessen von Nutzern mit ähnlichen Profilen angezeigt werden. Der Internetbuchhändler amazon zeigt bspw. eine Liste von Produkten an, die andere Kunden, die dieses Buch gekauft haben, zusätzlich bestellt haben.

Kunden wollen aber nicht unterscheiden, ob bestimmte Informationen nur von einer bestimmten Schnittstelle zu erhalten sind. Alle Kommunikationskanäle zum Kunden müssen daher vollständig integriert sein, damit der Kunde frei zwischen allen Kanälen wählen und wechseln kann (Multikanal-Ansatz), ohne dabei jemals das Gefühl zu haben, in der Kommunikation mit seinem jeweiligen Gesprächspartner wieder bei Null anzufangen.^[128] Die Forderung, dass integrierte Kundeninformationen an allen Kundenkontaktpunkten verfügbar sein müssen, wird auch als „Integrated Customer View“ bezeichnet.^[129] Die Integration der verschiedenen Kanäle erfolgt dabei in einem Customer Interaction Center (CIC), das eine Weiterentwicklung der Call Center darstellt.^[130] Diese modernen Kundeninteraktionszentren mit fortgeschrittener Scanning Technologie gewährleisten die notwendige Medienkonvergenz.^[131]

Jeder Kanal hat dabei seine eigenen Gesetze. Das Synchronisieren der Preise, Produkte, Broschüren über alle Medien und Vertriebswege hinweg stellt eine enorme Herausforderung dar. „Ganz zu schweigen von der notwendigen Integration in die internen Produktions-, Logistik- und Finanzprozesse.“^[132] Es empfiehlt sich daher bei der Einführung eines Multi-Channel-Marketing/Vertriebes ein schrittweises Vorgehen entlang der Kundenerwartungen.

Umgekehrt müssen aber auch alle Bereiche des Unternehmens ein Bild des Kunden haben, das ständig aktualisiert und verfügbar gemacht werden muss.

5. Auswirkungen der Kundenorientierung auf den Unternehmenserfolg

Homburg/Bruhn orten 5 Phasen, die durchlaufen werden müssen, bis aus der Kundenorientierung ökonomische Effekte resultieren:^[133]

1. Zwischen dem Kunden und Anbieter kommt es zum Erstkontakt, in dem der Kunde das Produkt kauft oder die Dienstleistung in Anspruch nimmt.
2. Der Kunde bewertet diese erste Interaktion und die Produktqualität und bildet sich ein Zufriedenheitsurteil. Eine positive Beurteilung ist Voraussetzung für Phase 3.
3. Es entsteht Kundenloyalität. Diese besteht aus einem grundsätzlichen Vertrauensverhältnis, einer allgemein positiven Einstellung und der Akzeptanz des Kunden hinsichtlich der Leistungsfähigkeit des Anbieters. In dieser Phase ist die Wechselbereitschaft des Kunden schon geringer und die Wiederkaufabsicht gegeben.
4. Die Überzeugung des Kunden schlägt sich in realen Wiederkauf- und Cross-Buying-Verhalten sowie Weiterempfehlungen nieder.
5. Der ökonomische Erfolg steigt aufgrund der eingetretenen Wirkungseffekte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und Unternehmenserfolg^[134]

5.1. Produktqualität

Bereits die PIMS-Studie^[135] zeigte, dass auf lange Sicht der wichtigste Einzelfaktor, der den Erfolg einer Geschäftseinheit bestimmt, die Qualität der Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens im Vergleich zum direkten Wettbewerb ist.^[136] Entscheidend ist also die relative Qualität.Der Kunde wird sich nur dann für die Leistung des Unternehmens entscheiden, wenn sie aus seiner Sicht als besser und/oder preisgünstiger wahrgenommen wird als Wettbewerbsangebote.^[137]

Man kann 2 Qualitätsbegriffe unterscheiden:^[138]

- produktbezogen

Die Qualität wird als Summe bzw. Niveau der vorhandenen Eigenschaften von Produkten und Dienstleistungen definiert, wobei die Betrachtung objektiver, messbarer Kriterien im Vordergrund steht.

- kundenbezogen

Es geht um die Wahrnehmung der Produkteigenschaften durch den Kunden, wobei subjektiv wahrgenommene Qualitätsmerkmale entscheiden.

„Qualität ist in unserer Gesellschaft zur Normalität geworden.“^[139] Das einwandfreie Funktionieren von Produkten wird als selbstverständlich empfunden und verschafft dementsprechend keine Zufriedenheit. Da der Kunde auch mit immer mehr Dienstleistungen verwöhnt wird, werden auch diese teilweise nicht mehr honoriert. Eine weitere Konzentration auf die produktbezogene Qualität scheint daher nicht ziel-führend. Vielmehr sollte der Kunde der Maßstab für die Qualitätsbeurteilung sein. Marktpreise und die Produktfunktionen müssen im Hinblick auf den Kundennutzen betrachtet werden.^[140] Kundennutzen ist die Grundlage jedes erfolgreichen Geschäftssystems: „Kundennutzen erzeugt Loyalität, und Loyalität wiederum bringt Wachstum, Gewinn und noch mehr Wertschöpfung hervor.“^[141] Alle Funktionen, die die Kunden nicht benötigen, müssen eliminiert werden. Gerade in technologie-getriebenen Unternehmen, die oft zu einem Overengineering neigen, kann dies zu enormen Kosteneinsparungen führen.

Die angebotenen Leistungen sind so zu gestalten, dass sie zur Lösung eines Kundenproblems bzw. zur Befriedigung eines Kundenbedürfnisses beitragen. Es ist daher notwendig seine Kunden mit seinen Problemen bzw. Bedürfnisse zu kennen – und zwar besser als sie der Kunde selbst kennt. Die Ermittlung der Kundenwünsche und Erwartungen kann durch direkte Befragung der Kunden in Einzelinterviews oder Focusgruppen^[142], durch die Vertriebsmitarbeiter oder durch Marktforschungs-unternehmen erfolgen.^[143] Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Offenheit des Kunden im Informationsverhalten durch die Kundennähe des Interaktionsverhaltens positiv beeinflusst wird.^[144] Kunden sind zwar oft nicht in der Lage, ein nicht existierendes Produkt zu beschreiben und möglicherweise können sie nicht einmal konkret ihr Bedürfnis beschreiben, aber sie können sagen, was sie an den bestehenden Angeboten unbefriedigend finden.^[145] Diese Hinweise auf unerfüllte Bedürfnisse gilt es auf kreative Weise in neue Produktkonzepte zu verwandeln. Dazu bedarf es eines kreativen Marketings, das versucht „die zugrundeliegenden Wünsche und Bedürfnisse der Kunden mit völlig neuen und besseren Problemlösungen zu befriedigen“^[146]. Es ist wichtig die Unternehmensaktivitäten auf die Kunden-bedürfnisse und nicht auf Produkte abzustellen, weil sich Produkte verändern, die Bedürfnisse aber bleiben.^[147]

Um einen kundenorientierten Output anbieten zu können, ist es notwendig Kunden-orientierung schon in die Produktentwicklung einfließen zu lassen. „Je früher die eigentlichen Kundenproduktanforderungen ergründet, verstanden und in Anforderungsmerkmale umgesetzt werden, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, die eigentlichen Kundenbedürfnisse zufrieden zu stellen.“^[148] Eine Möglichkeit dazu ist QFD (Quality Function Deployment). „Quality Function Deployment ist ein System aufeinander abgestimmter Planungs- und Kommunikationsprozesse mit dem Ziel, die Stimme der Kunden in Qualitätsmerkmale der Produkte, Prozesse oder Dienst-leistungen zu übersetzen und festzulegen, welche Leistungen der Kunde erwartet und benötigt, die dem Wettbewerbsdruck standhalten.“^[149] Die QFD-Analyse stellt also Wirkungszusammenhänge zwischen möglichen technischen Produkteigen-schaften und daraus resultierenden Erfüllungsgraden kundenspezifischer Qualitäts-merkmale dar.^[150] „Dazu wird man nacheinander zunächst alle Kundenanforderungen auflisten und strukturieren, deren relative Bedeutung festlegen, den momentanen Erfüllungsgrad bestimmen, Qualitätsmerkmale daraus ableiten, eine Beziehungs-matrix erstellen, die Qualitätsmerkmale in Zielgrößen konkretisieren und mit der Problemlösung durch die Konkurrenz vergleichen.“^[151]

„Um ein hohes kundenbezogenes Qualitätsniveau auf Dauer zu erhalten, müssen Unternehmensleistungen permanent den Marktbedingungen angepasst und verbessert werden.“^[152] Zur Generierung von Ideen kann das betriebliche Vorschlags-wesen, die Auswertung von Kundenbeschwerden, die Untersuchung von Service-leistungen uä herangezogen werden. „Eine gesunde Neukundenrate^[153] ist Beweis für ein hervorragendes Wertangebot, vor allem wenn sie mit einer guten Kunden-bindungsrate^[154] verbunden ist“^[155], denn es müssen nicht nur die gegenwärtigen Kunden bei der Stange gehalten werden, sondern auch die richtigen neuen Kunden akquiriert werden. Dabei ist aber zu berücksichtigen, dass speziell im Konsum-güterbereich neben dem Gebrauchswert eines Produktes sein Beitrag zum Lebensstil von Bedeutung ist.

„Statt einer Unique Selling Proposition (USP), also dem Erreichen einer einzigartigen Verkaufsposition aus der Innen- und Produktsicht, geht es darum, eine einzigartige Differenzierung aus der Kundensicht über die Prozesse zu erreichen“^[156], denn die Kunden erwarten heute ein individuelles Angebot, das auf ihre persönlichen Lebensumstände und Bedürfnisse abgestimmt ist und über das Produkt hinaus eine Aufwertung durch Zusatzleistungen, Produktbündelungen oder Servicepakete erfährt. „As the customer only pays for the value he perceives, the controller must create the awareness throughout the company, that total quality is defined by the customer.“^[157] Dies ist mit Mass Customization zu erreichen. „Das Konzept der Mass Customization zielt darauf ab, die Vorteile der Massenproduktion (niedrige Kosten durch Standardisierung) mit denen der Auftragsfertigung (hohe Variantenvielfalt durch Individualisierung) zu verbinden und dadurch für den Kunden Wert zu schaffen.“^[158] Mit der Produktindividualisierung zielt der Anbieter auf eine Erlössteigerung ab, die sich durch die Akzeptanz eines höheren Preises ergibt. Ziel kann es dabei aber nicht sein, aufgrund einer Differenzierungsstrategie ständig neue Varianten auf den Markt zu bringen, denn die damit verbundenen Komplexitäts-kosten sind enorm: So müssen die zusätzlichen Produkte bspw. dokumentiert, katalogisiert, in die Kostenrechnung und Preisbildung integriert und in die Angebots-listen aufgenommen werden. Der Einkauf hat mehr Aufwand bei der Materialbedarfs-ermittlung und die Bestell- und Liefervorgänge nehmen zu. Die geringeren Stück-kosten führen zu höheren Einstandspreisen und die Bestände an Material, Halb- und Fertigerzeugnissen sowie Werkzeugen nehmen zu. Die Fertigungssteuerung wird aufwendiger und die Rüstkosten steigen wegen der kleineren Lose. Zur Komplexitätsvermeidung sind Teile- und Materialstandardisierungen und Modularisierung durchzuführen und vor allem die Kundenbedürfnisse genau zu ermitteln. „Je mehr ein Sortiment dabei, wie z. B. in einem Baukastensystem, aus einer Vielzahl miteinander kombinierbarer Elemente besteht, desto einfacher ist es dann, daraus die für einen Nachfrager spezifische Problemlösung zu konzipieren und zu realisieren.“^[159] Im Blickpunkt stehen also die Economies of Scope, d. h. die Fähigkeit, mit ein und demselben standardisierten Prozess in verschiedenen Kontexten unterschiedliche, möglichst kundengerechte Leistungsergebnisse zu erzielen. Eine Differenzierungsstrategie, die die Kostensituation des Unternehmens vernachlässigt, ist daher erfolgswirtschaftlich gefährlich. Anzustreben ist daher eine Kosten- und Leistungsführerschaft.^[160] Für die Kostenrechnung bedeutet dies, dass die kostenmäßigen Konsequenzen der Leistungsdifferenzierung verfolgt werden müssen. Ein hilfreiches Tool dabei ist die Prozesskostenrechnung^[161].

5.2. Kundenzufriedenheit

„Obwohl die große Bedeutung der Kundenzufriedenheit mittlerweile weitgehend unbestritten ist, besteht kein Konsens hinsichtlich der theoretischen Behandlung des Konstrukts.“^[162] Grundsätzlich lassen sich zwei unterschiedliche Interpretationen unterscheiden: Einige Autoren sehen Kundenzufriedenheit als inneren Zustand des Kunden, der als Ergebnis einer Kauf- bzw. Konsumerfahrung folgt, andere verstehen darunter eine Bewertung, die durch einen komplexen Prozess entsteht. Das Verständnis der Kundenzufriedenheit als Zustand findet man vor allem in früheren Publikationen. Heute hat sich die Sicht als Bewertungsprozess durchgesetzt.

Generell wird Kundenzufriedenheit als das Ergebnis eines komplexen psychischen Vergleichsprozesses verstanden: „Kundenzufriedenheit resultiert aus der subjektiven Beurteilung nachgefragter Leistungen, wenn Kunden ihre Erwartungen mit der wahr-genommenen Leistung vergleichen.“^[163] Kundenzufriedenheit ergibt sich also aus einem Soll-Ist-Vergleich, wobei die Soll-Komponente die Kundenerwartungen darstellt und die Ist-Komponente die vom Kunden wahrgenommene Leistung.

___wahrgenommene Leistung_____

Kundenzufriedenheit = Bedürfnisse, Wünsche, Erwartungen

Bei dem in der Literatur am häufigsten diskutierten Modell, dem Confirmation/ Disconfirmation-Paradigma, führt der Soll/Ist-Vergleichsprozess zur Bestätigung oder Nichtbestätigung^[164]: Kommen Kunden dabei zu dem Urteil, ihre Erwartungen seien unerfüllt geblieben, werden sie unzufrieden. Grundsätzlich kann man sagen, dass Diskonfirmation entweder durch mangelnde Leistungen des Anbieters oder durch überzogene Erwartungen des Kunden verursacht wird.^[165] Bei der bloßen Bestätigung von Erwartungen stellt sich ein neutrales Gefühl der Indifferenz ein.^[166] Erst wenn die wahrgenommene Leistung die Erwartungen übertrifft, stellt sich wirkliche Zufriedenheit ein.^[167] Nicht alle Autoren gehen vom Vorhandensein einer Indifferenz-zone aus. Erklärt wird sie mit der Assimilations-Kontrast-Theorie^[168]. Diese Theorie vereint die Aussagen der Konsistenztheorie^[169] und der Kontrasttheorie^[170]: Weicht die wahrgenommene Leistung nur geringfügig vom Vergleichsstandard ab, wird die Erwartung an die Wahrnehmung angeglichen. Ist die widersprechende Meinung also von der eigenen Einstellung nicht zu weit entfernt, wird sie so verstanden, als wäre sie mit dem eigenen Standpunkt deckungsgleich. Sie wird also assimiliert (Konsistenztheorie). Überschreiten die Abweichungen einen bestimmten Toleranz-bereich, werden die Unterschiede übertrieben (Kontrasttheorie).

Kundenzufriedenheit ist aber nicht statisch. Die Dynamik resultiert einerseits aus der Veränderung der Wahrnehmung der Ist-Leistung und andererseits aus der sich ändernden Erwartungshaltung gegenüber der Soll-Leistung. Erwartungen ändern sich u.a. mit dem Alter, den vorher gemachten Erfahrungen, dem technischen Fortschritt, der veränderten wirtschaftlichen Lage.^[171]

Kundenzufriedenheit als Ziel und Steuerungsgröße ist nur sinnvoll, wenn sie gemessen wird:

- Objektive Verfahren

Bei diesen Verfahren geht man davon aus, „dass Zufriedenheit durch Indikatoren messbar ist, die eine hohe Korrelation mit der Zufriedenheit aufweisen und nicht durch persönliche subjektive Wahrnehmungen verzerrt werden können.“^[172] Ausgehend von der Überlegung, dass Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit zu Kundentreue bzw. zu Abwanderung führt, stützen sich objektive Verfahren auf Größen wie Marktanteil, Umsatz oder Wiederkaufraten. Diese Größen werden aber durch viele Faktoren beeinflusst und ihre Aussagekraft bezüglich der Kundenzufriedenheit ist daher eher gering. Außerdem werden die Gründe für Kunden(un)zufriedenheit nicht erhellt.^[173] Darüber hinaus kann es für Korrekturmaßnahmen schon zu spät sein, wenn sich Unzufriedenheit in Umsatzeinbußen manifestiert.

- Subjektive Verfahren

Dabei wird die vom Kunden subjektiv wahrgenommene Zufriedenheit ermittelt.

- Merkmalsorientierte Verfahren

Diese Verfahren gehen davon aus, dass die Gesamtheit der Zufriedenheit des Kunden auf die Bewertung von Einzelmerkmalen des Produktes, des Services oder der Interaktionen zurückzuführen ist.^[174]

- implizierte Methoden
- Beschwerdenanalyse

Beschwerden bringen dem Unternehmen viele Informationen, die helfen, Probleme schneller zu erkennen und zu lösen. Man erhält da-durch aber kein umfassendes Bild über die Kundenzufriedenheit, weil man sich einerseits nur mit unzufriedenen Kunden beschäftigt und andererseits eine Beschwerde nur eine Reaktionsmöglichkeit^[175] unzufriedener Kunden darstellt.^[176] Grundsätzlich kann man aber sagen, dass sich vor allem Kunden beschwerden, die ein prinzipielles Interesse an der Fortführung der Geschäftsbeziehung haben.^[177] Man kann den Beschwerdeanteil erhöhen, wenn man es dem Kunden ermöglicht, seine Beschwerden schnell und unbürokratisch anzu-zeigen.^[178] Es ist aber auch wichtig, die Mitarbeiter darin zu schulen, Beschwerden nicht als persönlichen Angriff zu sehen, und den Mit-arbeitern zur Problemlösung Kompetenzen zu übertragen. Durch ein effektives Beschwerdemanagement hat man die Möglichkeit die Zufriedenheit des Kunden wieder herzustellen und damit negative Mund-zu-Mund-Propaganda zu vermeiden. Das Unternehmen erhält also eine zweite Chance. Außerdem trägt die Auswertung der Beschwerden zu einer besseren Erfüllung der Kundenerwartungen und somit auch zu einer erhöhten Kundenzufriedenheit bei.^[179]

- Gespräche mit Mitarbeitern, die regelmäßig Kundenkontakt haben Auch mit dieser Methode erhält man kein umfassendes Bild über die Kundenzufriedenheit.^[180]
- explizite Methoden

Dabei werden die Erwartungen vor dem Kauf und die Erfahrungen nach der Produktnutzung erfragt und aus der Differenz der Zufriedenheitsgrad herausgelesen (ex ante/ex post-Messung) oder nur nach der Produkt-nutzung gefragt, ob die Leistungserfahrungen mit den ursprünglichen Erwartungen übereinstimmen (ex post-Messung).^[181] Welcher Ansatz gewählt wird, hängt von der Zielsetzung der Zufriedenheitsmessung ab: Stellt die Bewertung der Leistung bzw. ihrer Attribute zur Aufdeckung von Leistungsdefiziten den Schwerpunkt der Untersuchung dar, so kann eine ex post-Erhebung ausreichen. Sollen Ursachen, wie bspw. zu hohe Erwartungen oder geringe Einschätzung der wahrgenommenen Leistung aufgedeckt werden, sollte eine ex ante/ex post-Erhebung durchgeführt. werden.^[182] Die zentrale Erhebungsform stellen standardisierte schriftliche Kundenbefragungen dar.^[183] Dabei kann die generelle Zufriedenheit mit eindimensionalen Ratingskalen gemessen werden oder eine multi-attributive Messung für alle relevanten Einzelaspekte^[184] der angebotenen Leistung durchgeführt werden. Der multiattributiven Messung ist dabei der Vorzug zu geben, weil eine pauschale Auswertung der Kundenzu-friedenheit in der Regel zu oberflächlich sein wird, um Schwachpunkte im Unternehmen zu entdecken und damit Hinweise auf Verbesserungs-möglichkeiten zu geben.^[185]

- Ereignisorientierte Verfahren

Hierbei wird die Kundenzufriedenheit anhand von konkreten Ereignissen während des Konsumprozesses ermittelt.^[186]

- Critical Incident Methode

„Kritische Ereignisse (critical incidents) sind Konsumereignisse, die Kunden als außergewöhnlich positiv oder negativ im Gedächtnis behalten.“^[187] Dabei werden die Kunden in einem persönlichen Interview durch direkte offene Fragen aufgefordert, besonders negative oder positive Ereignisse in Kontakterlebnissen mit dem Unternehmen, dessen Mit-arbeitern, Produkten und Leistungen zu beschreiben.^[188] „Da diese Vorfälle aus eigener Initiative der Kunden an das Unternehmen herangetragen bzw. in ungestützten Interviews vorgebracht werden, ist davon auszu-gehen, dass sie in hohem Maße handlungsrelevant sind.“^[189] Die hier artikulierten Erlebnisse beeinflussen also in hohem Maße das Kommuni­kationsverhalten (Mund-zu-Mund-Propaganda) und das Wiederkauf-verhalten. Es können aber auch kritische Ereignisse vergessen werden.

- Sequentielle Ereignismethode

Dem Kunden wird ein Diagramm^[190] mit den üblichen Abfolgen von Episoden des Konsumprozesses vorgelegt und er wird gebeten, den Ablauf gedanklich noch einmal durchzugehen und für die einzelnen Kontaktsituationen Ereignisse zu schildern, die er als angenehm oder unangenehm erlebt hat.^[191] Durch das Diagramm fällt es den Kunden leichter, sich an Ereignisse zu erinnern, es birgt aber auch die Gefahr, dass unwichtige Ereignisse überbewertet werden. ^[192] Darüber hinaus wird am Ende der Befragung noch die globale Zufriedenheit des Kunden mit der Transaktion erhoben, wodurch der Einfluss der episodenspezifischen Ereignisse auf den jeweiligen Stand der Zufriedenheit bestimmt werden kann.^[193]

Sowohl merkmalsorientierte als auch ereignisorientierte Methoden haben ihre Vorteile. Für eine vollständige und aussagekräftige Zufriedenheitsanalyse sollten daher beide Methoden vereint werden. Möglich ist dies bspw. durch einen schriftlichen Fragebogen, in dem Elemente des ereignisorientierten Ansatzes integriert werden.^[194] Der Befragte wird dazu angehalten, besonders positive/negative Ereignisse schriftlich zu schildern.

Mit den Kundenzufriedenheitskennzahlen stehen auch zuverlässige Maßstäbe für die Beurteilung der Kundenorientierung des Unternehmens zur Verfügung, die eine Konzentration auf kundenrelevante Qualitätsverbesserungen und damit eine Kanalisierung von Investitionen in marktwirksame Bereiche ermöglichen und dabei zwangsläufig zu einer quantitativen und qualitativen Optimierung des Ressourcen-einsatzes führen.^[195] „Mit dem Erkennen von Kundenunzufriedenheit können die für die Kunden relevanten Probleme in den Marktleistungen diagnostiziert werden, so dass mit der Zufriedenheitsmessung ein wichtiges Instrument der kundenorientierten Qualitätsmessung vorliegt.“^[196] Dazu muss die Messung aber regelmäßig durch-geführt werden, weil die Kundenzufriedenheit aufgrund eigener und fremder Erfahrungen permanent modifiziert wird.^[197] Außerdem müssen die Ergebnisse so konkret sein, dass daraus Schlüsse auf Verbesserungsmöglichkeiten gezogen werden können. Kundenzufriedenheit darf nicht länger nur als „Nice-to-have“-Information angesehen werden, sondern ist als zentraler Erfolgsfaktor aufzufassen, dem auch die entsprechende Management-Attention zukommen muss.^[198]

Ziele der Zufriedenheitsanalyse:^[199]

- Reparaturfunktion

um Maßnahmen zur Korrektur von Unzufriedenheitsursachen treffen zu können

- Lernfunktion

für Verbesserungs- und Weiterentwicklungsmaßnahmen

- Controlling Aspekte

zur Steuerung von Mitarbeitern und Anreize für kundenorientiertes Verhalten

Nach der Erhebung besteht die wesentliche Aufgabe in der Ableitung von Maßnahmen. Zunächst gibt ein Soll-Ist-Vergleich Auskunft darüber, ob der Plan erreicht wurde. Wenn nicht, sind Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten. Welche Maßnahmen zum Ziel führen, ergibt sich einerseits aus dem Gewicht der Merkmale und andererseits aus der Ausprägung der Merkmale: Je wichtiger das Merkmal ist, desto eher ist die Zufriedenheit dadurch beeinflussbar und je positiver das Merkmal schon beurteilt wurde, desto weniger bewirkt eine weitere Verbesserung des Merkmals. Die Steuerung sollte daher bei jenen Merkmalen ansetzen, die ein hohes Gewicht aber eine schwache Ausprägung haben.^[200] Die Wichtigkeit einzelner Leistungsparameter für die Bildung von Kundenzufriedenheit kann dabei direkt oder indirekt ermittelt werden. Eine direkte Befragung in Form der Bildung einer Rangfolge oder durch Einstufung auf einer Skala sollte aber gemieden werden, weil es für die Befragten mit zunehmender Zahl der Leistungsbestandteile schwierig wird, eine konsistente Einstufung vorzunehmen, sozial erwünschte Faktoren oft überschätzt und im Gegenzug dazu als selbstverständlich erachtete Faktoren oft unterbewertet werden.^[201] Die indirekte Berechnung erfolgt über die Kausalanalyse. Dabei wird untersucht, inwieweit die Zufriedenheit mit einer speziellen Leistungskomponente die Gesamtzufriedenheit beeinflusst.^[202] Durch die Gegenüberstellung der Kunden-zufriedenheit mit einzelnen Leistungskomponenten und der relativen Bedeutung der Leistungskomponenten ergibt sich ein Kundenzufriedenheitsprofil, das hilft, Handlungsbedarf zu erkennen und Maßnahmen in die richtige Richtung zu lenken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Kundenzufriedenheitsprofil^[203]

Wenn anhand dieses Profils Handlungsbedarf erkannt wurde, sind Maßnahmen und Ziele zu formulieren, die mit einer klaren Terminierung und Verantwortungs-zuordnung versehen werden müssen.

5.3. Kundenbindung

Das Konstrukt Kundenbindung wird in der Literatur unterschiedlich gesehen. Manche Autoren verwenden Kundenloyalität, Kundenbindung, Kundentreue und Wiederkauf synonym.^[204] Andere gehen davon aus, dass Kundenloyalität eine Vorbedingung für die Kundenbindung ist.^[205] Von Loyalität wird manchmal auch erst gesprochen, wenn zur Kundenbindung noch Commitment und Vertrauen vorhanden ist.^[206] Kunden-bindung wird in dieser Arbeit der Kundenloyalität gleichgesetzt und wird als eine Verhaltensabsicht verstanden, die aus einer positiven Einstellung gegenüber dem gekauften Produkt resultiert. Kundenbindung verlangt daher einerseits ein äußeres Merkmal, das durch wiederholte Abschlüsse innerhalb eines bestimmten Zeitraumes oder durch die Nichtkündigung eines Dauerschuldverhältnisses sichtbar wird, und andererseits ein inneres Merkmals, das sich durch die positive Einstellung des Kunden zum Anbieter zeigt.^[207] Diese positive Einstellung bringt das Verbundenheits-gefühl des Kunden zum Ausdruck und ist zeitlich stabiler als Zufriedenheit.^[208] „Einstellungen sind innere Bereitschaften (Prädispositionen) eines Individuums, auf bestimmte Stimuli der Umwelt konsistent positiv oder negativ zu reagieren.“^[209] Einstellungen entstehen durch Lernprozesse, was bedeutet, dass der Kunde aufgrund unmittelbarer und mittelbarer Erfahrungen mit dem Lieferanten Überzeugungen, Vorurteile oder Meinungen entwickelt. „Die Einstellungstheorie geht im Rahmen der Käuferverhaltensforschung davon aus, dass mit zunehmender Stärke positiver (negativer) Einstellungen gegenüber Produkten oder Dienst-leistungen die Wahrscheinlichkeit des Kaufes steigt (sinkt).“^[210]

„Zentrale Voraussetzung für den Aufbau und den Erhalt von Kundenbindung ist das Leistungsangebot, mit dessen Hilfe sich ein Unternehmen positiv von der Konkurrenz differenzieren kann.“^[211] Der Kunde bleibt treu, solange er das Gefühl hat, besser bedient zu werden, als von anderen Lieferquellen. „Der Lieferant muss zum Aufbau einer dauerhaften und tragfähigen Kundenbindung einen überragenden Wertbeitrag leisten, der wahrgenommen und erlebt wird (Perceived Customer Value).“^[212] Zur Sicherstellung der Kundenloyalität wurden von der Coca-Cola Retailing Research Group die 5 IDEAL-Kriterien identifiziert:^[213]

I wie individual: individuelle Kundenbedürfnisse erfüllen

D wie defensible: Vorteile für Kunden bieten, die von der Konkurrenz nur schwer

imitiert werden können

E wie emotive: eine emotionale Beziehung zum Kunden aufbauen

A wie added value: die Wertschöpfung für den Kunden verbessern

L wie long term: langfristige Orientierung der Strategie

Der Kundenloyalität steht vor allem Opportunismus entgegen. Der Kunde will für sein Geld den maximal erzielbaren Nutzen herausschlagen.^[214] Andererseits sind es Kunden auch müde, immer nach ökonomischen Vorteilen Ausschau zu halten. Um eine Kundenbeziehung zu intensivieren hat der Lieferant nun zwei Möglichkeiten: Entweder versucht er den Opportunismus abzuschwächen, indem er Qualitäts- oder Preisgarantien abgibt, was unter Profitabilitätsgesichtspunkten nicht immer ziel-führend ist, oder man versucht den Kunden durch menschliche Werte an sich zu binden. Kunden können auch durch Verträge wie Versicherungen, Service- oder Wartungsverträge oder durch fixierte Folgekäufe wie bei Abonnements gebunden werden.^[215] Auch Rabatt- und Bonussysteme werden oft zur Kundenbindung heran-gezogen. Ökonomische Anreize können aber vorhandene Leistungsdefizite der Kernleistung nicht kompensieren und bieten daher keinen dauerhaften Wettbewerbs-vorteil.^[216] „Financial bonds are the easiest to create, the most popular with the average marketer and salesperson, and the least effective over time.“^[217] Es ist zwar wichtig, einen Preis festzusetzen, der von den Kunden akzeptiert wird, aber ökonomische Vorteile können leicht kopiert werden. Heute wird auch die technisch-funktionale Bindung, die auf einer Abhängigkeit wegen Kompatibilitäts- und Beschaffungsschwierigkeiten, aber auch auf dem Aufbau gemeinsamer Ressourcen wie bspw. Just in Time oder Electronic Data Interchange basiert, immer wichtiger. Verträge, Bonussysteme und technische Einrichtungen schränken aber den Entscheidungsspielraum des Kunden ein. Eine derartige Knebelung der Nachfrager-souveränität, kann zu einer pauschalen Ablehnung führen.^[218] Ein strategischer Ansatz sollte daher immer auf einer emotionalen Bindung basieren, weil Kunden im Zustand der Verbundenheit eher bereit sind, ihren Anbieter weiterzuempfehlen, die Geschäftsbeziehung zu intensivieren und die Suche nach alternativen Anbietern einzuschränken.^[219] Faktische Ausstiegsbarrieren rufen hingegen eine latente Unzufriedenheit hervor, die dann zum Vorschein tritt, wenn die Bedeutung der Barriere abnimmt.^[220] Echte Verbundenheit entsteht daher nur durch Kunden-zufriedenheit, während man ansonsten eher von Gebundenheit spricht. Ein Kunde, der Leistungen eines bestimmten Anbieters wiederholt nachfragt, positive Mundwerbung betreibt und andere Produkte desselben Anbieters erwerben möchte, ist psychologisch gebunden.^[221]

[...]

^[1] Rudolph, Rudolph, 2000. S. 16

^[2] Gemäß Kaplan/Norton erstreckte sich das Industriezeitalter von 1850 bis 1975, wobei die Übergänge meines Erachtens fließend sind.

^[3] vgl. Kaplan, Norton, 1997. S. 2

^[4] vgl. Hoffmann, Niedermayr, Risak, 1995. S. 18

^[5] vgl. Knöbel, 1995. S. 7

^[6] Eine empirische Untersuchung von Fritz aus dem Jahre 1990 macht deutlich, dass in deutschen Industrieunternehmen nach wie vor ein produktions- und kostenorientiertes Denken vorherrscht. (vgl. Fritz, 1995. S. 215) Aufgrund der ähnlichen Wirtschaftsverhältnisse lassen sich diese Ergebnisse wohl auch auf Österreich übertragen.

^[7] Pümpin, 1982.

^[8] Peters, Waterman, 1991.

^[9] vgl. Meffert, 1998. S. 3

^[10] Duffner, Henn, 2001. S. 40

^[11] Meffert, Backhaus, Becker, 2001. S. 1

^[12] Hippner, Martin, Wilde, 2001. S. 417

^[13] vgl. Hermanns, Thrum, 2000. S. 470

^[14] Welling. 2000. S. 209

^[15] vgl. Kropfberger, 1983. S. 5f

^[16] vgl. Weber, Schäfer, 2000. S. 14

^[17] Reckenfelderbäumer, 1995. S. 2

^[18] Homburg, Daum, 1997. S. 19ff

^[19] Hermanns, Thurm, 2000. S. 470.

^[20] vgl. Kieser, Kubicek, 1992. S. 56ff

^[21] Stokburger, Pufahl, 2002. S. 9

^[22] vgl. Homburg, Daum, 1997. S. 75

^[23] vgl. Plinke, 1989. S. 307

^[24] vgl. Cornelsen, 2000. S. 46

^[25] Kotler, Bliemel, 2001. S. 18

^[26] Klee, 2000. S. 108

^[27] Unter Vertrauen wird hier die „Überzeugung, dass der Austauschpartner keine Verhaltensweisen zum eigenen Nachteil anstrebt,“ verstanden. (Klee, 2000. S. 111)

^[28] Commitment kann als Wunsch nach Aufrechterhaltung einer geschätzten Beziehung verstanden werden. (vgl. Matzler, Stahl, 2000. S. 632)

^[29] vgl. Homburg, 2000. S. 160f

^[30] Levitt, 1999. S. 23

^[31] Henning-Thurau, Hansen, 2000. S. 11

^[32] Bruhn, 2001. S. 44

^[33] vgl. Bruhn, 2001. S. 45

^[34] vgl. Meffert, Backhaus, Becker, 2001. S. 12

^[35] vgl. Bruhn, 2001. S. 46

^[36] Werner, Beutin, 2000. S. 26

^[37] vgl. Zezelj, 2000. S. 16f

^[38] vgl. Cornelsen, 2000. S. 62

^[39] vgl. Schank, 2000. S. 43

^[40] vgl. Zezelj, 2000. S. 17

^[41] vgl. Bruhn, 2001. S. 144

^[42] vgl. Wessling, 2001. S. 14

^[43] vgl. Bruhn, 2001. S. 146

^[44] Es können dies bspw. Kosten der Kontaktanbahnung, etwa durch den Außendienst bzw. telefonisch durch den Innendienst, Proben, Broschüren uä sein.

^[45] vgl. Homburg, Daum, 1997. S. 99

^[46] Hofmann, Kaack, Kaiser, Landmann, 1996. S. 49

^[47] Dies erfolgt bspw. durch Kundenschulungen und Servicenummern.

^[48] vgl. Bruhn, 2001. S. 153

^[49] vgl. Bruhn, 2001. S. 154

^[50] vgl. Reichheld, 1997a. S. 59

^[51] vgl. Meffert, Backhaus, Becker, 2001. S. 11

^[52] vgl. Bruhn, 2001. S. 166

^[53] Stauss, Friege, 2001. S. 451

^[54] Wessling, 2001. S. 14

^[55] Rudolph, Rudolph, 2000. S. 10

^[56] Henning, 2000. S. 257f

^[57] vgl. Schwetz, 2000. S. 97

^[58] Hermanns, Thurm, 2000. S. 475

^[59] vgl. Meffert, Backhaus, Becker, 2001. S. 4

^[60] Becker, 2001. S. 61f

^[61] IDC-Studie zitiert nach Künz, 2002. S. 43

^[62] Frielitz, Martin, Wilde, Hippner, 2000. S. 101f

^[63] vgl. Stengl, Sommer, Ematinger, 2001. S. 30f

^[64] Schida, Busch, Diederichs, 2000. S. 253

^[65] Frielitz, Martin, Wilde, Hippner, 2000. S. 103

^[66] vgl. Schönberger, 2002. S. 35

^[67] vgl. Christianus, 1999. S. 75

^[68] Hermanns, Thurm, 2000. S. 475

^[69] vgl. Schwetz. 2000. S. 22

^[70] vgl. Link, Hildebrand, 1997. S. 19ff

^[71] Rudolph, Rudolph, 2000. S. 76

^[72] vgl. Stengl, Sommer, Ematinger, 2001. S. 86

^[73] vgl. Herrmann, Huber, Fischer, 2000. S. 20

^[74] vgl. Jobs, 2000. S. 157

^[75] vgl. Muksch, Beheme, 1997. S. 34

^[76] z. B. demographische Daten, Verbraucherstatistiken

^[77] vgl. Schmid, Bach, Österle, 2000. S. 16

^[78] Solche Inkonsistenzen ergeben sich bspw. durch unterschiedliche Kodierungen der gleichen Merkmale, durch Synonyme (gleiche Dateninhalte mit unterschiedlicher Bezeichnung), durch Homonyme (unterschiedliche Dateninhalte mit gleicher Bezeichnung) oder durch unterschiedliche Maßeinheiten.

^[79] z. B. Kundennummer, Name, Adresse, Telefon, Vertriebsregion. (vgl. Rudolph, Rudolph, 2000. S. 82)

^[80] vgl. Link, 2000. S. 37

^[81] z. B. Unternehmensgröße, Beteiligungen und Verflechtungen, Branche, Ansprechpartner, Entscheidungsgremium, Produktprogramm

^[82] z. B. Geschäftslage (Marktwachstum, -potenzial, Kapazitätsauslastung), Wettbewerbsposition.
Derartige Informationen können über die Wirtschaftspresse, Branchendienste oder Firmendaten-banken in Erfahrung gebracht werden.

^[83] z. B. Familienstand, Bildungsniveau, Einkommen, Geschlecht, Alter

^[84] vgl. Wilde, Hippner, Leber, 2002. S. 76

^[85] vgl. Diller, 1992. S. 584

^[86] Rudolph, Rudolph, 2000. S. 82

^[87] vgl. Rudolph, Rudolph, 2000. S. 89

^[88] Link, 2000. S. 37

^[89] Rudolph, Rudolph, 2000. S. 90

^[90] Der Behaviorismus als psychologischer Denkansatz ist naturwissenschaftlich fundiert und bemüht sich um die Entwicklung von Techniken der Voraussage und Kontrolle des menschlichen Verhaltens. Das Modell geht davon aus, dass der Organismus auf einen Reiz mit einer bestimmten Verhaltens-weise antwortet. (Vertreter: Pawlow, Watson, Skinner)

^[91] vgl. Link, 2000. S. 38

^[92] Name, Funktion, Durchwahl, Personenbeschreibungsmerkmale

^[93] vgl. Rudolph, Rudolph, 2000. S. 98

^[94] vgl. Rudolph, Rudolph, 2000. S. 99f

^[95] vgl. Schwetz, 2000. S. 67

^[96] vgl. Schwetz, 2000. S. 69

^[97] vgl. Diller, 1992. S. 164

^[98] vgl. Stengl, Sommer, Ematinger. S. 67

^[99] vgl. Hamm, 1997. S. 106

^[100] vgl. Kuhl, Stöber, 2001. S. 476

^[101] Hippner, Martin, Wilde, 2001. S. 419

^[102] vgl. McDonald, Gentry, 1997. S. 86

^[103] Becker, 2001. S. 273

^[104] vgl. Fröhling, 2000. S. 205

^[105] Zur näheren Beschreibung der Methoden siehe bspw. Rapp, Guth, 1999. Hamm, 1997. Ruhland, 1997. Dubiel, 1997.

^[106] Fröhling, 2000. S. 205

^[107] Raab, Lorbacher, 2002. S. 38

^[108] vgl. Link, 1995. S. 110

^[109] vgl. Rapp, Guth, 1999. S. 253

^[110] Rapp, Guth, 1999. S. 253

^[111] Bielz, Moosmann, 2000, S. 61

^[112] Raab, Lorbacher, 2002. S. 38

^[113] vgl. Hippner, Martin, Wilde, 2001. S. 420 (Hier sei auf das vielfach zitierte Beispiel der Höschenwindeln, die immer zusammen mit Dosenbier gekauft werden, verwiesen.)

^[114] vgl. Jobs, 2000. S. 161

^[115] Bielz, Moosmann, 2000, S. 61

^[116] vgl. www.crm-portal.de am 23. August 2002

^[117] vgl. Henning, 2000. S. 258

^[118] Hippner, Martin, Wilde, 2001. S. 420

^[119] vgl. www.crm-portal.de, am 23. August 2002

^[120] vgl. Hippner, Martin, Wilde, 2001. S. 420

^[121] vgl. www.crmforum.de/grundlagen/cas_software/definition.html, am 25. August 2002

^[122] vgl. Hippner, Martin, Wilde, 2001. S. 421

^[123] Link, 2000. S. 39

^[124] vgl. Bielz, Moosmann, 2000. 13

^[125] Dabei handelt es sich um eine Anbindung der Telefonanlage an das Informationssystem. Es wird vor allem im Bereich der Call Center verwendet: Ein Anrufer kann z. B. anhand seiner Rufnummer identifiziert werden und das Informationssystem öffnet automatisch das entsprechende Kundenfenster. Es kommt aber auch im Zusammenhang mit Sprachcomputern zum Einsatz.

^[126] Dallmer, 2002. S. 11

^[127] vgl. Dallmer, 2002. S. 10

^[128] vgl. Link, 2001. S. 4f

^[129] vgl. Dallmer, 2002. S. 8

^[130] vgl. Hippner, Martin, Wilde, 2001. S. 421

^[131] vgl. Dallmer, 2002. S. 12

^[132] Duffner, Henn, 2001. S. 55f

^[133] vgl. Homburg, Bruhn, 1999. S. 9

^[134] in Anlehnung an Raab, Lorbacher, 2002. S. 17

^[135] PIMS (Profit Impact of Market Strategy) ist ein Forschungsprogramm, das an der Harvard University gegründet wurde und an dem viele amerikanische und europäische Unternehmen beteiligt sind.

^[136] vgl. Christianus, 1999. S. 5

^[137] vgl. Benkenstein. 1997. S. 17

^[138] vgl. Bruhn, 1999. S. 21

^[139] Erlbeck, 1999. S. 36

^[140] vgl. Vollmuth, 1997. S. 12

^[141] Reichheld, 1997. S. 13

^[142] Focusgruppen bestehen aus 6 bis 8 Kunden, die nach ihren Bedürfnissen befragt werden. Der Vorteil liegt darin, dass die Teilnehmer die Aussagen der anderen aufgreifen und kommentieren können, was den Blickwinkel erweitert.

^[143] vgl. Brandt, Schneider, 2001. S. 300

^[144] vgl. Homburg, 2000. S. 162

^[145] vgl. Berry, 2000. S. 97

^[146] Kotler, Bliemel, 2001. S. 36

^[147] vgl. Berry, 2000. S. 84

^[148] Klingebiel, 1998. S. 132

^[149] Pepels, 1987ff. S. 3

^[150] vgl. Erlbeck, 1999. S. 33

^[151] Pepels, 1987ff. S. 4

^[152] Erlbeck, 1999. S. 31

^[153] Anteil der neuen Kunden an der gegenwärtigen Kundenbasis

^[154] Anteil der angesprochenen potenziellen Kunden, die tatsächlich Kunden wurden

^[155] Reichheld, 1997. S. 271f

^[156] Duffner, Henn, 2001. S. 53

^[157] Vagman, 1997. S. 126

^[158] Henn, 1999. S. 105

^[159] Kleinaltenkamp, 1996. S. 22

^[160] vgl. Männel, 1998. S. 123

^[161] Eine kurze Beschreibung der Prozesskostenrechnung erfolgt unter Punkt 6.5.2.2.

^[162] Homburg, Rudolph, 1997. S. 33

^[163] Hermanns, Thurm, 2000. S. 472

^[164] vgl. Homburg, Rudolph, 1997. S. 38

^[165] Mairamhof, Thelen, Botschen, Etzel, 2000. S. 240

^[166] vgl. Stauss, 1999. S. 8

^[167] vgl. Bailom u.a., 1998. S. 48

^[168] vgl. Matzler, Stahl, 2000. S. 636 (Die Theorie geht auf Sherif und Hovland, 1961, zurück.)

^[169] Die weitaus populärste Konsistenz-Theorie ist die Theorie der kognitiven Dissonanz von Festinger, 1957: Die Nichtbestätigung einer Erwartung führt zu einem psychischen Spannungszustand, der als unangenehm empfunden wird. Individuen versuchen daher die Inkonsistenzen abzubauen, um ihr kognitives Gleichgewicht wieder herzustellen. Kunden verändern dazu die Wahrnehmung der Leistung in Richtung ihrer Erwartungen. Sie können dies tun, indem sie neue, konstanzfördernde Kognitionen aufnehmen (Addition), dissonante Kognitionen verdrängen (Subtraktion) oder dissonante Kognitionen gegen konsonante austauschen. (vgl. Kropfberger, 1986, S. 52f, Homburg, Rudolph, 1997. S. 34, Raab, Lorbacher, 2002. S. 80)

^[170] Kontrasttheorie von Helson, 1964: Auch diese Theorie geht davon aus, dass Personen ihre Wahrnehmung korrigieren, wenn die Erwartungen nicht mit der Realität übereinstimmen, allerdings genau umgekehrt von der Konsistenztheorie: Die Dissonanz wird noch übertrieben. (vgl. Homburg, Rudolph, 1997. S. 34, Raab, Lorbacher, 2002. S. 81)

^[171] vgl. Velsen-Zerweck, 2000. S. 204

^[172] Homburg, Rudolph, 1997. S. 44

^[173] vgl. Erlbeck, 1999. S. 143

^[174] vgl. Raab, Lorbacher, 2002. S. 87

^[175] Ob sich ein Kunde beschwert hängt von mehreren Variablen ab: vom Ausmaß der Unzufriedenheit, von den Persönlichkeitsmerkmalen des Kunden, der Größe des Problems und dem Wert des Produktes, der Attributwahrnehmung, den Erwartungen bezüglich des Ergebnisses der Beschwerde, den Kosten und dem Produkttyp. (vgl. Homburg, Rudolph, 1997. S. 50)

^[176] Mehr als 60 % der privaten und 35 % der gewerblichen Kunden verzichten auf eine Beschwerde und wandern ab. (vgl. Wabner, 1995. S. 31)

^[177] vgl. Plinke, 1989. S. 310

^[178] Möglichkeiten sind dabei Beschwerdeformulare aufzulegen, Telefon-Hotlines oder Internet-Seiten einzurichten.

^[179] vgl. Christianus, 1999. S. 72

^[180] vgl. Jung, 1997. S. 147

^[181] vgl. Dittmar, 2000. S. 57

^[182] vgl. Krüger, 1997. S. 69

^[183] vgl. Bruhn, 2001. S. 201

^[184] Im Rahmen von SERVQUAL schlagen Parasuraman, Zeithaml und Berry folgende Aspekte vor:
- tangibles (das physische Umfeld der Leistungserbringung wie bspw. die Räumlichkeiten oder das Erscheinungsbild des Personals)
- reliability (Fähigkeit, die Leistung zuverlässig und akkurat auszuführen)
- responsivness (Wille und Schnelligkeit bei der Lösung von Kundenproblemen)
- assurance (Kompetenz, Höflichkeit und Vertrauenswürdigkeit des Personals)
- empathy (Bereitschaft, sich individuelle um jeden Kunden zu kümmern)

^[185] vgl. Homburg, Daum, 1997. S. 45

^[186] vgl. Raab, Lorbacher, 2002. S. 88

^[187] Stauss, 1999. S. 15

^[188] vgl. Kotler, Bliemel, 2001. S. 64

^[189] Stauss, Seidl, 1997. S. 207

^[190] ein sog. Blueprint

^[191] vgl. Stauss, Seidl, 1997. S. 207

^[192] vgl. Kotler, Bliemel, 2001. S. 64

^[193] vgl. Stauss, Seidl, 1997. S. 208

^[194] vgl. Erlbeck, 1999. S. 146

^[195] vgl. Palloks, 1998. S. 260

^[196] Stauss, 1999. S. 18

^[197] vgl. Erlbeck, 1999. S. 56

^[198] vgl. Homburg, Daum, 1997. S. 37

^[199] vgl. Günter, 1996. S. 63

^[200] vgl. Bruhn, 2001. S. 210

^[201] vgl. Homburg, Werner, 1998. S. 89

^[202] vgl. Homburg, Daum, 1997. S. 45

^[203] in Anlehnung an Homburg, Daum, 1997. S. 47

^[204] z. B. Meffert, 1998. S. 356

^[205] z. B. Bruhn, 1999. S. 112.

^[206] z. B. Matzler, Stahl, 2000. S. 632

^[207] vgl. Krüger, 1997. S. 22

^[208] vgl. Meffert, 1998. S. 357

^[209] Meffert, 1998. S. 113

^[210] Meffert, 1998. S. 113f

^[211] Hermann, Thurm, 2000. S. 472

^[212] Smidt, Marzian, 2001. S. 33

^[213] vgl. Schulz, 1995. S. 286

^[214] vgl. Diller, 2000. S. 40

^[215] vgl. Erlbeck, 1999. S. 116

^[216] vgl. Bruhn, 1999. S. 134

^[217] Jenkinson, 1997. S. 320

^[218] vgl. Erlbeck, 1999. S. 114

^[219] vgl. Eggert, 2001. S. 42

^[220] vgl. Storbacka, Strandvik, Grönroos, 1999. S. 77

^[221] vgl. Eggert, 2000. S. 120f