Auswirkungen von Kundenkarten im Handel aus der Sicht des Controlling

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aktueller Hintergrund
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Controlling im Handel
2.1 Zum Controllingbegriff und den Besonderheiten des Handelscontrolling
2.2 Aufgaben des Handelscontrolling
2.3 Erhöhter Informations- und Koordinationsbedarf

3 Kundenkarten und Kundenkartensysteme im Handel
3.1 Begriffsdefinition und Funktionen von Kundenkarten... und Kundenkartensystemen
3.2 Stand der Kundenkarten im Handel
3.2.1 Historische Entwicklung und Verbreitung
3.2.2 Kundenkarten als Instrument der Kundenbindung
3.2.3 Aktuelle Umsetzung des Kundenkartenkonzeptes – Perspektiven

4 Informationsgewinnung aus Kundenkarten als Chance. für das Controlling
4.1 Methodischer Ablauf
4.2 Warenwirtschaftssysteme
4.3 Data Warehouse und Data Mining
4.4 Efficient Consumer Response und Category Management
4.5 E-Commerce und Internet

5 Der Kunde als Controllingobjekt
5.1 Integration der Kundendimension in die Controllinginstrumente
5.2 Rechnungswesenbasierte Controllinginstrumente
5.2.1 Kundendeckungsbeitragsrechnung
5.2.2 Balanced Scorecard
5.2.3 Kennzahlen
5.3 Marketingorientierte Controllinginstrumente
5.3.1 Customer Relationship Marketing und Customer Lifetime Value
5.3.2 Analyseverfahren
5.3.2.1 Warenkorbanalyse und Verbundanalyse
5.3.2.2 Sortimentsanalyse und Flächenmanagement
5.3.2.3 ABC-Analyse
5.3.3 Prognosemöglichkeiten und Trends

6 Kritische Würdigung und Problemfelder

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gliederung des Führungssystems der Unternehmung.

Abbildung 2: Katalog der Handelsfunktionen.

Abbildung 3: Anstieg der Artikelzahlen von 1979 bis 1994.

Abbildung 4: Ausgestaltung von Bonus-/Rabattsystemen

Abbildung 5: Die Zahlungsfunktion der Kundenkarten

Abbildung 6: Funktionen von Kundenkarten aus Verbrauchersicht

Abbildung 7: Verbreitung von Kundenkarten in Europa.

Abbildung 8: Die bekanntesten Kundenbindungsprogramme

Abbildung 9: Nutzen der Kundenkarte für die Kundenbindung.

Abbildung 10: Wer interessiert sich für Kundenkarten (KK)?

Abbildung 11: Informationsinstrumente in deutschen Handelsunternehmen.

Abbildung 12: Kundenbezogene Informationen in deutschen Handelsunternehmen.

Abbildung 13: Begriffliche Abstufungen des Warenwirtschaftssystems.

Abbildung 14: Aufbau eines Handelsinformationssystems

Abbildung 15: Data Warehouse: Gespeicherte Daten.

Abbildung 16: Analysemöglichkeiten im Controlling mittels Data Mining.

Abbildung 17: Aufbau einer Kundendeckungsbeitragsrechnung.

Abbildung 18: Kennzahlen der Kundenperspektive in der Handels-Scorecard.

Abbildung 19: Kennzahlen zu Kundenkarten.

Abbildung 20: ABC-Analyse der Kundenstruktur nach Deckungsbeiträgen.

Tabellenverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Aktueller Hintergrund

Die letzten Jahre des Handels waren geprägt durch eine drastische Verschärfung des Wettbewerbs. Die Ursachen hierfür sind vor allem Stagnation bzw. Rückgang der Konsumentennachfrage und der Umsätze, bei gleichzeitig steigenden Handlungskosten, neuen Vertriebswegen und einer sinkenden Flächenrentabilität.^[1] Beantwortet wird diese Tendenz mit vermehrten Konzentrationsaktivitäten im Handel. Die zusätzlich vorherrschende hohe Umweltdynamik durch ein sich ständig änderndes Konsumentenverhalten, zunehmende Marktsättigung, die Entwicklung neuer Technologien und Electronic Commerce führen ebenfalls zur Verstärkung des Wettbewerbs auf dem Markt.^[2] Als ein weiteres zu überwindendes Hindernis für den Handel stellt sich derzeit die Euroeinführung heraus. Parolen wie „Deutschland im Käuferstreik“^[3] sind Ausdruck für die momentane Verunsicherung und Zurückhaltung der Konsumenten.

Mit vergleichbaren Produkten, die sich funktional und preislich kaum unterscheiden, ist derzeit keine Profilierung mehr möglich. Die Handelsunternehmen sind gezwungen, mit Kreativität und Kundenorientierung ihre langfristige Existenz zu sichern. Vor diesem Hintergrund ist es besonders wichtig, dass sich die Handelsunternehmen strategisch neu orientieren und die Kundenorientierung als eine Überlebensstrategie voll in ihre Unternehmensgrundsätze integrieren. Zukünftig werden sich nur solche Unternehmen auf dem Markt behaupten können, die ihre Angebote und Problemlösungen nach den Wünschen und Vorstellungen der Kunden erarbeiten.^[4] Es ist vor allem wichtig, der veränderten Kundenrolle Rechnung zu tragen und auf die Individualität der Kunden einzugehen. Das „Gießkannenprinzip“ hat auch hier ausgedient, denn es sind eben nicht alle Kunden gleich.^[5] Nur mit detaillierten Kenntnissen über ihre Kunden und einer adäquaten Aufbereitung sowie Nutzung dieser Daten durch das Handelscontrolling und die Marketingabteilungen werden sich zukunftsorientierte Handelsunternehmen von ihrer Konkurrenz absetzen. Damit werden die Unternehmen Stammkunden für langfristige Beziehungen binden können.

Dabei ist es sehr wichtig, sich an den „richtigen“ Kunden zu orientieren.^[6] Nicht jede Kundenbeziehung lohnt sich. Der Blick für die profitablen Kunden sollte geschärft werden.

Leider können bisher nur wenige Handelsunternehmen ihre Kunden identifizieren und unternehmensspezifisch kategorisieren. Aus diesem Grund haben kundenspezifische und qualitative Informationen in der Controllingpraxis bisher keinen großen Durchbruch erlangt.^[7] Die Unternehmen müssen erkennen, dass der Einsatz von Kundenkarten eine lohnende Möglichkeit ist, nicht nur Kunden zu binden, sondern auch zu spezifizieren, zu analysieren und damit noch stärker zu binden, weil der Vorsprung vor der Konkurrenz wächst. Es ist dabei besonders hervorzuheben, dass die alleinige Einführung einer Kundenkarte keine Erfolgsgarantie darstellt. Vielmehr ist es notwendig, die ermittelten kundenspezifischen Daten kontinuierlich, durch gezielten Einsatz von Handelsinformationssystemen zu erfassen, auszuwerten und der Unternehmensführung als Entscheidungshilfe zur Verfügung zu stellen. Diese genannten wichtigen Aufgaben obliegen dem Handelscontrolling und werden notwendigerweise zukünftig mehr und mehr an Bedeutung gewinnen.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel dieser Arbeit ist es, die Vorteile eines gut ausgebauten und gezielt eingesetzten Kundenkartensystems für Handelsunternehmen praxisrelevant herauszustellen. Es sollen hierbei die aktuelle Situation der von Handelsunternehmen emittierten Kundenkarten, Entwicklungstendenzen und mögliche Einsatzvariationen der Kundenkarten sowie interessante Nutzungsmöglichkeiten gerade für den Bereich des Handelscontrolling diskutiert werden. Besonders hervorgehoben wird, für welche Controllingbereiche eine Anwendung von Kundenkarten bzw. Kundenkartendaten von Nutzen sein kann. Weiterhin soll dargelegt werden, welche Controllinginstrumente entsprechend kundenspezifisch ausgebaut werden können und welche Kennzahlen, Analysen und Prognosen für eine entscheidungsorientierte Führung, Planung und Kontrolle dem Controlling zur Anwendung bereitstehen.

Zu Beginn dieser Ausführungen wird notwendigerweise auf die Merkmale, Besonderheiten, Aufgaben und Begriffe des Handelscontrolling eingegangen, um die Problematik von Handelsunternehmen überschaubar zu machen. Es wird deutlich werden, dass diese Besonderheiten den verstärkten Einsatz des Controlling nach sich ziehen. Besonders der erhöhte Informations- und Koordinationsbedarf von Unternehmen im Handel wird thematisiert und entsprechende Lösungsansätze mittels Kundenkarten erarbeitet.

In dem folgenden Kapitel wird der Begriff der Kundenkarte und der Kundenkartensysteme erörtert. Es folgt eine historische Darstellung und eine Analyse der Akzeptanz bzw. Verbreitung. Es soll diskutiert werden, ob die Kundenkarte nur eine Modeerscheinung ist oder ob sich dieses Konzept durch praktische Nutzeffekte langfristig durchsetzen kann und konnte. Weiterhin wird die Kundenkarte durch eine Kategorisierung nach Art und Funktionen verständlich gemacht.

Diese Erkenntnisse werden im nächsten Kapitel hinsichtlich ihrer Übertragbarkeit auf das Handelscontrolling untersucht. Dabei wird die aktuelle, tatsächliche Anwendung von kundenorientierten Informationssystemen erörtert. Eine Gegenüberstellung der gewünschten Datengewinnungsmöglichkeit und der tatsächlichen Handhabung von Kundendaten im Handel wird eine Diskrepanz aufzeigen, welche Anlass für die folgende Darstellung der controllingrelevanten Nutzungsmöglichkeiten ist. Dabei erfolgt eine Unterteilung der Einsatzmöglichkeiten der Kundenkarten nach Informationsgewinnung bzw. – verarbeitung sowie nach Controllinginstrumenten. Es soll diskutiert werden, in welchem Ausmaß und in welcher Form die Kundendaten in handelsspezifischen Informationssystemen Anwendung finden können. Gleichzeitig wird erörtert, welche Controllinginstrumente an Kundendaten angepasst werden können und welche Führungs-, Planungs-, und Kontrollmöglichkeiten sich daraus ergeben.

2 Controlling im Handel

2.1 Zum Controllingbegriff und den Besonderheiten des Handelscontrolling

Eine ausführliche Bearbeitung des Themas dieser Diplomarbeit ist kaum möglich, ohne auf die Begriffsdefinition des Controlling und im Besonderen des Handelscontrolling einzugehen. Dabei stößt man besonders bei der Controllingdefinition auf eine sehr breite Begriffsvielfalt. Denn obwohl, oder gerade weil, das Controlling in der Praxis mehr und mehr an Bedeutung zunimmt, findet man eine über Jahre dauernde, kontroverse Begriffsdiskussion vor.^[8] Es bereitet auch heute noch Vielen Schwierigkeiten zu erklären, was Controlling überhaupt bedeuten soll.^[9] Oft wird das Wort Controlling missgedeutet und mit „Kontrolle“ oder „Kontrollieren“ gleichgesetzt.^[10]

Erschwert wird die Auseinandersetzung mit dem Controllingbegriff auch dadurch, dass man Controlling als Funktion aber auch als Institution sehen kann.^[11] Viele Definitionsansätze heben den funktionalen Aspekt besonders hervor.^[12] Controlling wird dann als eine Teilfunktion der Führung, also als eine Managementaufgabe interpretiert.^[13] Diese Sichtweise bedient sich dabei der Ableitung des Begriffes „to control“^[14] im Sinne von Beherrschung, Lenkung, Steuerung sowie Regelung von Prozessen.

Laut Weber sind die Wurzeln des Controlling allerdings institutioneller Natur.^[15] Dabei stellt das Controlling als Institution im Gegensatz zur funktionalen Ausrichtung „...einen organisatorisch abgegrenzten Aufgabenbereich...“ dar, “...dessen Aufgabenträger (Controller) Servicefunktionen für die Unternehmensführung zur Unterstützung der Managementfunktionen...“^[16] ausführen sollen. Diese Begriffsauffassung wird häufig auch mit dem Ausdruck „Controllership“ gleichgesetzt.^[17]

Ein Vergleich beider Sichtweisen macht deutlich, dass jeweils besonders die Aufgaben des Controlling angesprochen werden. Dieser Zusammenhang soll daher später bei einer endgültigen Begriffsabgrenzung wieder aufgegriffen werden.

Parallel zu der geschilderten funktionalen bzw. institutionalen Sichtweise des Controlling lassen sich die vielfältigen Begriffsansätze aus der Literatur unter anderem in weitere drei Definitionstypen unterteilen. Danach kann man Controlling als Informationsversorgungsfunktion, als spezielle Form der Führung oder als Koordinationsfunktion sehen.^[18] Der informationsbezogene Ansatz wird besonders von Hoffmann vertreten, der Controlling als „...Unterstützung der Steuerung der Unternehmung durch Informationen...“^[19] definiert. Ausgangspunkt bildet hier das Rechnungswesen, jedoch mit unterschiedlichen Stellenwerten.

Die zweite Darstellungskategorie bezeichnet das Controlling als Teilbereich der Führung mit einer Zielorientierung als zentraler Bedeutung.^[20]

Die dritte und in der Literatur dominierende Begriffsauffassung stellt besonders auf eine Koordinationsfunktion ab, die das Controlling ausmachen soll.^[21] Hierunter fallen Definitionsansätze, welche „...die wesentliche, zentrale Aufgabe des Controlling in der Koordination der unterschiedlichen Teilsysteme der Unternehmensführung sehen...“^[22]. Besonders geprägt wurde dieser Ansatz von Horváth.^[23]

Als eine endgültige Zusammenfassung der Begriffsansätze und für die Formulierung einer Arbeitsdefinition für diese Diplomarbeit soll hier der Ansatz von Horváth herangezogen werden. Diese Definition erfasst in besonderem Maße alle Ansatzpunkte des Controlling und hebt, wie bereits dargestellt, die Koordinationsfunktion besonders hervor. Außerdem wird insbesondere auf die Aufgaben des Controlling eingegangen, was ebenfalls bereits diskutiert und in der ersten Begriffseinteilung als Gemeinsamkeit herausgearbeitet wurde.

Controlling ist daher abschließend definiert: „...- funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt dabei eine Unterstützung der Führung dar: es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltveränderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen.“^[24] Eine entsprechende Gliederung des Führungssystems in das Informationsversorgungssystem, das Planungs- und Kontrollsystem, das Personalführungssystem und das Organisationssystem, ist in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gliederung des Führungssystems der Unternehmung

Quelle: Küpper, H.-U. (1995), S. 15.

Nachdem sich der Controllingansatz in der Industrie schon recht frühzeitig durchsetzen konnte, wurde der Handel erst in den 70er Jahren durch sinkende Gewinnmargen, hohen Kostendruck und Konzentrationsbestrebungen auf das Controllingkonzept aufmerksam. Doch trotz der wachsenden Bedeutung des Handelscontrolling steckt die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Thema noch in den Anfängen, so dass nur vereinzelt Aufsätze dazu existieren.^[25] Ein Grund dafür ist vielleicht die Schwierigkeit einer notwendigen Anpassung der Controllinginhalte an die Besonderheiten des Handels im Gegensatz zur Industrie. Jüngere Ausarbeitungen zu diesem Thema heben wiederum die bereits diskutierte Koordinationsfunktion der einzelnen Bestandteile des Führungssystems besonders hervor. Der in Abbildung 1 bereits dargestellt Sachverhalt kann also auch für das Controlling im Handel als erster Ansatz herangezogen werden. Im Weiteren soll näher auf die spezielle Problematik des Handels aus Sicht des Controlling eingegangen werden.

Gesamtwirtschaftlich betrachtet, übernimmt der Handel in einer arbeitsteilig gegliederten Volkswirtschaft den Ausgleich von räumlichen, zeitlichen, qualitativen und quantitativen Spannungen zwischen der Produktion und der Konsumtion.^[26] Dabei wird der Handel dem tertiären Sektor zugeordnet^[27] und sehr häufig auch über seine handelsspezifischen Funktionen definiert. Abbildung 2 gibt einen Überblick über diese Handelsfunktionen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Katalog der Handelsfunktionen

Quelle: in Anlehnung an Sundhoff, E. (1965), S. 762 ff. zitiert in:Barth, K. (1999), S. 29.

Es wird ersichtlich, dass Handelsbetriebe vorwiegend immaterielle Leistungen vollbringen, wobei handelsspezifische Dienstleistungen die Sachleistungen der Industrie einer werterhöhenden Verwendungseignung zuführen.^[28]

Die wichtigsten Betriebsfaktoren des Handels sind vor allem die Ware, die Fläche bzw. der Raum und das Personal. Nach diesen Faktoren wird das Handelscontrolling häufig in verschiedene Subsysteme untergliedert. Diese sind vor allem das Sortiments- bzw. Warenwirtschaftscontrolling, das Flächencontrolling und das Personalcontrolling. Das Flächencontrolling kann dabei nochmals in Verkaufsflächen-, Filialflächen- und Standortcontrolling unterteilt werden.^[29] Das Warenwirtschaftscontrolling ist hierbei das am weitesten entwickelte Subsystem und ist momentan in den Vordergrund der Analysen gerückt, da diesem System eine zentrale Bedeutung beigemessen wird.^[30]

Die branchenspezifischen Gegebenheiten stellen an das Handelsmanagement ganz spezielle Anforderungen hinsichtlich der Planung, Führung, Kontrolle und Organisation. Einige Besonderheiten, die Einfluß auf das Controlling und das Rechnungswesen in Handelsunternehmen haben, werden nachfolgend aufgeführt:

- Standortspezifische Besonderheiten sind zu berücksichtigen, da jeder Standort verschiedene Strukturen und Verhaltensweisen der Marktteilnehmer aufweist. Der Einfluß steigt bei Filialisierung oder Kooperation der Unternehmen.
- Ein hoher sortimentsspezifischer Informationsbedarf bei breiten und tiefen Sortimenten ist zu berücksichtigen. Dieser Bedarf besteht sowohl im Beschaffungs- als auch im Absatzbereich und wächst ebenfalls mit der Anzahl der vertretenen Branchen und Vertriebslinien.
- Der Handel ist weiterhin geprägt durch eine Vielzahl von Abstimmungs-problemen. Diese bestehen besonders hinsichtlich der vielen verschiedenen Artikel, zwischen den verschiedenen Abteilungen einer Betriebsstätte, der Zentrale und den Betriebstätten sowie zwischen den Betriebsstätten und den Vertriebslinien. Als ein Hauptproblem wird hierbei die Koordination von Einkauf und Verkauf gesehen.
- Die fehlende Möglichkeit zur Absicherung durch gewerbliche Schutzrechte erschwert die Abwehr unzulässiger Nachahmung. Dadurch sind die Unternehmen gezwungen, ihre Betreibungskonzepte stetig zu aktualisieren und an die Marktgegebenheiten anzupassen.
- Eine besonders hohe Umstellungsflexibilität durch die Konkurrenz hat einen sehr hohen Anpassungsbedarf zur Folge. Die Dynamik der Handelsunternehmen, ersichtlich durch eine kurzfristige Standortaufgabe oder einen Standortwechsel, durch Änderungen des Betreibungskonzeptes oft mit einem entsprechenden Umbau der Betriebstätten, nimmt immer mehr zu. Diese Flexibilität wird besonders auch durch den vorgenannten Schutzrechtaspekt unterstützt.
- Weiterhin ist eine schwer steuerbare Verkaufsfunktion im Bereich der Personalführung zu benennen. Die Interaktion zwischen dem Verkäufer und dem Kunden, welche für den Handelserfolg von entscheidender Bedeutung ist, ist nur schwer kontrollierbar und steuerbar. Das daraus resultierende Motivations- und Koordinationsproblem stellt ebenfalls hohe Anforderungen an die Unternehmensführung der Handelsunternehmen.
- Letztlich sieht sich der Handel einem ständigen Wandel gegenüber. Dieser zeichnet sich aus durch ständig änderbares Kaufverhalten, Wertewandel durch variierende Modeströmungen sowie Lebensstiländerungen der Kunden. Diese Gegebenheiten können wiederum von Betriebstätte zu Betriebsstätte variieren.^[31]

Es wird deutlich, dass im Handel ein sehr hoher und komplexer Informations- und Koordinationsbedarf vorherrscht. Dieser Situation muss mit einem speziellen, an den Handel angepassten, Informations- und Controllingkonzept begegnet werden. In den nächsten Kapiteln werden daher zunächst die Aufgaben des Controlling im Handel sowie der erhöhte Bedarf hinsichtlich der Information und der Koordination diskutiert, bevor im Anschluss daran auf die besondere Stellung der Kundenkarte im Informationskonzept der Handelsunternehmen eingegangen wird.

2.2 Aufgaben des Handelscontrolling

Die bisherigen Ausführung lassen darauf schließen, dass die Aufgaben des Controlling im Handel ganz vielfältiger Natur sind und spezifisch an die vorgenannten Problembereiche angepasst sein müssen.

Die besondere Aufgabe des Handelscontrolling liegt dabei in der Erstellung und adäquaten Handhabung von Planungs-, Kontroll- und auch Informationsversorgungssystemen. Dabei muss das Controlling vor allem die Koordination zwischen diesen Systemen übernehmen.^[32] Ein weiteres Betätigungsfeld des Controlling ist hier ebenfalls die Beratung und die Unterstützung des Managements.^[33] Weitere grundlegende und spezielle Aufgaben des Handelscontrolling sind im Folgenden dargestellt:

- Die Schaffung einer Kostenarten- und Erlöstransparenz ist notwendig, da oft nur einige wenige Kostenarten eigenständig und ein Großteil zusammengefasst, betrachtet werden.
- Der Einsatz einer detaillierten Kostenstellenrechnung mit einer Aufgliederung bis hin zu den einzelnen Kostenplätzen, wie bereits aus der Industrie bekannt, ist anzuwenden. Dadurch entsteht die Möglichkeit, einzelnen Prozessen eigenständige Prozesskostenstellen zuzuordnen.
- Weiterhin folgt die Ergänzung der Kostenarten- und Kostenstellenrechnung durch eine Erlös- und Kostenträgerrechnung. Aufgrund der fehlenden Fertigung im Handel hat die Erlösrechnung eine besondere Steuerungsfunktion, da der Handel sich nicht durch die Produktion, sondern durch Beschaffungs- und Absatzmarketing profiliert. Hierbei wird auf folgende Fragestellungen eingegangen:
- Was sind die Ursachen für die Abweichung von den Erlösen?
- Welchen Anteil haben die einzelnen Marketinginstrumente an den Erlösen ?
- In welchem Ausmaß betreffen die Abweichungen einzelne Sortimentsbestandteile?
- Welche Kalkulationsobjekte heben sich besonders durch hohe Erlöse hervor?
- Letztlich ist auch das Zielkostenmanagement zu nennen, das ebenfalls aus der Industrie stammt. Dabei erfolgt die Festlegung eigener Kostenobergrenzen für Produkte oder einzelne Bestandteile, z.B. im Absatzbereich, mit einer Orientierung an vermuteten Absatzpreisen oder der entsprechenden Konkurrenz. Dieses marketingnahe Prinzip schafft Vorteile gegenüber der Konkurrenz bei der Neukundengewinnung oder Altkundenbindung.^[34]

2.3 Erhöhter Informations- und Koordinationsbedarf

Handelsunternehmen sehen sich heute, wie bereits in der Einleitung dargestellt, einer zunehmenden Komplexität und Dynamik vieler Märkte gegenüber. Verbunden ist dieser Trend mit immer schnelleren und unstetigeren Veränderungen der Umwelt. Eine derartige Unternehmensumwelt hält dabei eine Vielzahl von Einflussgrößen für den Handel bereit, die wiederum in Art und Intensität ihrer Beziehungen variieren können.^[35] Die genannten Zusammenhänge gelten insbesondere für die Wettbewerbssituation dieser Branche.

Diese spezifischen Gegebenheiten von Handelsunternehmen im Vergleich zu den Industrieunternehmen machen die Komplexität im Handel besonders deutlich. Insbesondere die begrenzte Anzahl von Entscheidungsfeldern, aber auch die kurzen Reaktionszeiten, stellen eine große Herausforderung für das Handelscontrolling dar.^[36]

Einen geradezu unermesslichen Informationsbedarf birgt hier, wie dargestellt, das breite und tiefe Sortiment, besonders beim Vorhandensein verschiedener Branchen und Vertriebslinien.^[37] Die begrenzten Verkaufsflächen im Handel werden von immer größer werdenden Sortimenten und einer damit verbundenen enormen Artikelflut, wie in Abbildung 3 zu erkennen, überschwemmt.^[38]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Anstieg der Artikelzahlen von 1979 bis 1994

Quelle: In Anlehnung an Recht, P./Zeisel, S. (1997), S. 95.

Das sich daraus ergebende und bereits beschriebene Abstimmungsproblem in Bezug auf die Artikel, Abteilungen, Filialen, Zentralen, den verschiedenen Vertriebslinien sowie dem Einkauf und dem Verkauf macht eines deutlich: Handelsunternehmen, vor allem auch verzweigte Unternehmen, besitzen einen besonders hohen und komplexen Informations- und Koordinationsbedarf.^[39]

In dieser dynamischen Marktsituation wird die Information zu einer entscheidenden Einflussgröße im Konkurrenzkampf. Das Erreichen der Unternehmensziele ist maßgeblich von den Managemententscheidungen abhängig.^[40] Insbesondere die Ausrichtung der Unternehmensziele auf den Kunden ist heute für eine Existenzsicherung unentbehrlich geworden. Dazu sind insbesondere detaillierte Kenntnisse z.B. über die Kundenstruktur, die Kundenertragswerte sowie die Kundenwünsche notwendig.^[41]

Der Wunsch vieler Unternehmen nach mehr und besseren Informationen über ihre Kunden scheitert jedoch oft noch am Nichtvorhandensein entsprechender Systeme. Gerade diese Diskrepanz zeigt, wie wichtig es für den Handel ist, entsprechende Informationsversorgungssysteme aufzubauen und die Informationen sinnvoll zu nutzen.^[42]

Im Folgenden wird daher aufgezeigt, wie die Informationsgewinnung, -verarbeitung sowie -nutzung von Kundendaten, insbesondere durch den Einsatz von Kundenkarten, aussehen kann. Es soll die Notwendigkeit und vor allem auch die Möglichkeit aufgezeigt werden, ein Kundeninformationssystem zu implementieren und adäquat zu nutzen.

3 Kundenkarten und Kundenkartensysteme im Handel

3.1 Begriffsdefinition und Funktionen von Kundenkarten und Kundenkartensystemen

Auch für den Begriff der Kundenkarte gibt es in der Literatur keine einheitliche Definition. Die Bezeichnung Kundenkarte ist hierbei kein exakt umrissener Begriff, sondern der Sammelbegriff für eine breite Kategorie von Karten.

Ein wichtiges und für diese Arbeit ausschlaggebendes Unterscheidungsmerkmal ist, dass die Kundenkarte nicht von Kreditgesellschaften, Banken oder Sparkassen, sondern von Handelsunternehmen unter eigenem Namen an Verbraucher herausgegeben wird.^[43] Sie ist weiterhin ein Identifikationsbeleg in Form einer normierten Plastikkarte, die den Inhaber berechtigt, bestimmte Leistungen des Herausgebers in Anspruch zu nehmen.^[44]

Durch die technische Verknüpfung der Kundenkarte mit Hard- und Softwarekomponenten für eine entsprechende Erfassung, Speicherung, Übertragung und Verarbeitung der Kundendaten entsteht ein Kundenkartensystem.

Die Herausgabe einer Kundenkarte ist nur in Kombination mit diesen spezifischen technischen Begleitmaßnahmen, also der Installation eines Kundenkartensystems, sinnvoll. Nur so kann eine effiziente Verknüpfung der Kundendaten aus dem Kartenantrag mit den Informationen über das individuelle Kaufverhalten erfolgen. Vorraussetzung dafür ist, dass die Unternehmen über Scannerkassen verfügen und die Kunden bereit sind, die Kundenkarte vorzulegen und auf ihre Anonymität zu verzichten. Nur dadurch können die jeweils getätigten Umsätze den Verbrauchern zugeordnet und in Kundendateien für eine unternehmensspezifische Verwendung gespeichert werden.^[45]

Um den Kartenbesitzer entsprechend zum Einsatz der Kundenkarte zu motivieren, gibt es eine Vielzahl von Ausgestaltungsmöglichkeiten bzw. Funktionen, die unternehmensindividuell den Nutzen der Kundenkarte für den Inhaber erhöhen. Zu diesen Kartenfunktionen, die aufeinander aufbauen und sich gegenseitig ergänzen, gehören Ausweis-, Treue-, Zahlungs- und Servicefunktion.

Anhand der Ausweisfunktion der Karte wird der Kunde meist durch den Namen oder auch die Kundennummer identifiziert und legitimiert.^[46] Der Kunde kann von den Mitarbeitern persönlich mit seinem Namen angesprochen werden, was die Identifikation des Kunden mit dem Händler erhöht.^[47] Dem Kunden wird signalisiert, etwas Besonderes zu sein. Sie vermittelt den Eindruck einer Bevorzugung, den sogenannten VIP – Status, verbunden mit einem besonderen und individuellen Service.^[48] Je mehr der Kunde sich von den anderen Kunden abhebt, um so wichtiger ist es ihm, dabei zu sein.

Je nach Ausgestaltung der Ausweisfunktion kann die Karte zum Eintritt in öffentliche Einrichtungen, wie z.B. Schwimmbäder oder Museen, zu kulturellen Veranstaltungen oder auch zu exklusiven Club- bzw. VIP-Programmen sowie zu Sonderaktionen berechtigen.^[49]

Da schon in der Verhaltenspsychologie entdeckt wurde, dass Verhalten auf Belohnung folgt, ist eine der wichtigsten^[50] Funktionen die Treuefunktion.^[51] Der Kunde soll somit motiviert werden, so oft wie möglich zu dem selben Handelsunternehmen zurückzukommen.^[52] Die Treue wird dabei durch verschiedene Bonus- und Rabattprogramme belohnt.

Rabattprogramme gewähren einen sofortigen Abzug beim Einkauf, so dass hier der prozentuale Geldwert im Vordergrund steht. Im Gegensatz dazu wird bei den Bonusprogrammen durch die Vergabe von Bonuspunkten, Treuepunkten, Talern oder Meilen der Kunde zum Sammeln und somit zu Folgekäufen angeregt.^[53]

Durch den Wegfall des Rabattgesetzes im Juli 2001 sind der Ausgestaltung der Treuefunktion kaum Grenzen gesetzt. Die bisher vorhandene Grenze für Boni und Rabatte in Höhe von drei Prozent vom Warenwert ist damit hinfällig^[54].

In Abbildung 4 sind mögliche Ausgestaltungsformen zusammenfassend dargestellt. Dabei ist zu unterscheiden, ob Unternehmen ihre Programme allein oder im Verbund mit anderen Unternehmen anbieten wollen.

Die Rabatt- bzw. Prämienvergabe kann direkt, als sofortiger Abzug oder indirekt, als Ansammlung über die Kundenkarte mit einem festen oder einem gestaffelten Rabatt bzw. Bonus gehandhabt werden. Die indirekte Bonusvergabe berechtigt bei der Einlösung wiederum wahlweise zu einer Barauszahlung, zu einer Anrechnung des Guthabens auf weitere Einkäufe oder zum Eintausch in Sach- bzw. Leistungsprämien.^[55]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ausgestaltung von Bonus-/Rabattsystemen

Quelle: eigene Darstellung, kommentiert^[56]

Einen weniger wichtigen Stellenwert nimmt nach neuesten Umfragen die Zahlungsfunktion ein.^[57] Diese Funktion wird von den Kunden eher als Zusatznutzen betrachtet, da sie beim Einkauf erwarten, gewohnheitsmäßig mit der Kreditkarte, wie z.B. der Visa oder Eurocard oder aber mit der EC-Karte bezahlen zu können.^[58]

Trotzdem stellt die Karte mit Zahlungsfunktion für den Inhaber ein bequemes Zahlungsmittel dar. Der Kunde ist immer liquide und es kommen leichter Spontankäufe zustande.

Des Weiteren offerieren diese Kundenkarten dem Handel Kostensenkungspotentiale, was durch einen Vergleich von Kredit- und Kundenkarte mit Zahlungsfunktion sichtbar wird.^[59] Abgesehen von der Realisierung der vorgenannten Spontankäufe, sind im Gegensatz zu den EC- oder Kreditkarten keine Gebühren^[60] und Terminalkosten an Banken oder Kreditkartengesellschaften zu entrichten.^[61] Eine Kundenkarte ohne Zahlungsfunktion hat den Vorteil, dass keine Kosten für Sicherheitsvorkehrungen, Bonitätsprüfungen, Kontoführung und Mahnwesen entstehen.^[62] Außerdem wird sie häufig dann eingesetzt, wenn das Unternehmen nicht auf Barzahlungen verzichten will und eine Investition in eine Karte mit Zahlungsfunktion zu aufwändig oder zu teuer erscheint. Die Nutzung erfolgt dann, wie z.B. bei der Textilfachmarktkette Adler, ausschließlich als Bonus- oder Rabattkarte.^[63] In einigen Unternehmen, wie z.B. Max Bahr, haben die Kunden die Wahl zwischen einer Karte mit oder ohne Zahlungsfunktion.

Die Einrichtung einer Kundenkarte mit Zahlungsfunktion kann als Debit- oder Charge-Karte sowie mit oder ohne Kreditlinie erfolgen. Bei der Debit-Karte wird das Konto des Karteninhabers unmittelbar nach dem Kaufakt belastet. Diese Version ist eher selten und wird beim dem Handelsunternehmen Massa AG angewandt.^[64] Bei der Charge-Karte erhält der Karteninhaber am Ende einer Periode, häufig nach einem Monat, die Abrechnung für die aufgelaufenen Kaufbeträge, ohne Möglichkeit den Rechnungsbetrag in Raten zu tilgen.^[65] Diese häufiger anzutreffende Abrechnungsmethode wird z.B. bei Douglas praktiziert. Eine weitere Ausgestaltungsvariante ist die Revolving Credit Card. Bei dieser Kundenkarte werden Teile der Gesamtforderung nicht sofort nach Erhalt der Abrechnung, sondern in Raten abgebucht. Dabei wird ein Rahmenkredit eingeräumt und ein unternehmensindividueller Sollzins berechnet.^[66] Möglich ist diese Kreditgewährung z.B. bei den Unternehmen Ikea und Breuninger. Der Einsatz der Kundenkarte mit Zahlungsfunktion kann auch als Kombination zwischen Kundenkarte und Kreditkarte erfolgen.

Da bei der Kundenkarte allgemein Herausgeber und Akzeptant identisch sind, besteht hier ein sogenanntes Zwei-Parteien-System. Im Gegensatz dazu gehören die klassischen Kreditkartenunternehmen wie z.B. Eurocard, Visa oder Diners Club zu einem sogenannten Drei-Parteien-System, da hier eine Trennung zwischen Kartenherausgeber, Kartenakzeptant und Karteninhaber besteht.^[67] Kundenkarten, die nun von Handelsunternehmen in Zusammenarbeit mit den vorgenannten Kreditkartenunternehmen herausgegeben werden, bezeichnet man auch als Affinity- oder Co-Branded-Cards.^[68] Eine Kundenkarte dieser Form ist seit Februar 2002 die neueste Version der Payback Karte, die nun in Kombination mit der Visa-card erhältlich ist. In Abbildung 5 sind alle Kartenvarianten bezüglich der Zahlungsfunktion zusammenfassend dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die Zahlungsfunktion der Kundenkarten

Quelle: eigene Darstellung

Die vierte Funktion, die Servicefunktion, gilt als Zusatzleistung und rundet das Leistungsspektrum des Unternehmens ab. Dabei muss die Zusatzleistung der Positionierung des Basisproduktes entsprechen, sich also am Kompetenzbereich des Unternehmens ausrichten. Der Service muss also sowohl zur Zielgruppe als auch zum Unternehmens-Image passen.^[69] Der Douglas-Karteninhaber erhält z.B. fünfmal jährlich ein Club-Magazin oder Einladungen zu Beauty-Workshops sowie kostenlose Produktproben. Andere Unternehmen bieten exklusive Einkaufsgutscheine, Kinokarten oder morgens eine Stunde früher auf Schnäppchenjagd zu gehen, wie z.B. Galeria-Kaufhof.^[70] Aufgrund der Vielfalt der Serviceleistungen ist eine erschöpfende Darstellung in dieser Arbeit nicht möglich.

Einen zusammenfassenden Überblick über die Wichtigkeit einzelner Kundenkarten-funktionen, einmal aus der Sicht der Verbraucher, gibt Abbildung 6 wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Funktionen von Kundenkarten aus Verbrauchersicht

Quelle: o.V. (2001c), S. IV.

Mitunter wird die Kundenkarte auch in Verbindung mit einer Mitgliedschaft in einem sogenannten Kundenclub verknüpft. Diese Clubs werden von den Unternehmen organisiert und dienen vorwiegend einer regelmäßigen, dialogorientierten Kommunikation mit den Mitgliedern. Im Vordergrund steht hier nicht die Datengewinnung, sondern die ideelle Kundenbindung an das Unternehmen. Die Kundenkarte dient in diesem Fall nur der Identifikation und hat in der Regel keine Zahlungs- oder Rabattfunktion.^[71] Beispiele hierfür sind der Dr. Oetker Back Club, der Hipp Penaten Club oder der Ikea Family Club. Der Übergang von der Kundenkarte zum Kundenclub ist sehr fließend, was schon durch die Bezeichnung vieler Kundenkarten als Kundenclubkarte auffällt. Als Beispiele seien die Metro Club Karte oder die Karstadt Club Karte genannt.

Die folgenden Ausführungen beziehen sich jedoch ausschließlich auf die dargestellten Kundenkarten des Handels. Kundenclubs sollen hier nicht weiter berücksichtigt werden.

3.2 Stand der Kundenkarten im Handel

3.2.1 Historische Entwicklung und Verbreitung

Während in den USA bereits 1917 die ersten Kundenkarten in Metallplattenform von den Handelsunternehmen Sears, Roebuck & Co. herausgegeben wurden, entdeckte der deutsche Einzelhandel diese Kundenbindungsinstrumente erst relativ spät. Die Kaufhauskette Breuninger aus Stuttgart war 1959 das erste deutsche Handelsunternehmen, das eine Kundenkarte emittierte.^[72] Amerikanische Einzelhändler wissen seit vielen Jahren, dass Kunden für ihre Treue belohnt werden wollen.

In Deutschland verlief die Verbreitung der Kundenkarten dagegen etwas schleppend. So brauchte die zuvor erwähnte Breuninger Karte etwa 40 Jahre, um bis 1996 auf ein nennenswertes Portfolio von 285 000 Karten zu gelangen.^[73] Die Tatsache, dass derartige Programme in Deutschland bisher wenig Erfolg hatten, wurde vielfach mit mentalitätsbedingten Unterschieden im Kaufverhalten und in rechtlichen Rahmenbedingungen, wie Rabattgesetz und Zugabeverordnung, begründet.^[74] Seit, wie bereits in Kapitel 3.1 erwähnt, Rabattgesetz und Zugabeverordnung im Juli 2001 ersatzlos gestrichen wurden, ist die Kundenkarte auch in Deutschland auf dem Vormarsch.^[75]

Zwar ergab ein Vergleich der Verbreitung von Kundenkarten, in Abbildung 7 dargestellt, dass die Deutschen in Sachen Kundenkarten noch immer Schlusslicht in Europa sind. Auf 68, 9 Millionen Personen im Alter von 15 bis 70 Jahren entfielen dabei im Jahre 2000 in Deutschland nur 41,4 Millionen Karten. Somit nahm in Deutschland nur gut jeder Zweite an einem Kundenkartenprogramm teil.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Verbreitung von Kundenkarten in Europa:Anzahl Kundenkarten pro Einwohner

Quelle: o.V. (2002f), S. IV.

Langsam ist aber auch in Deutschland Dynamik zu spüren.^[76] Die Marktdurchdringung wächst. Mittlerweile sind mehr als 300 verschiedene Kundenkarten im Umlauf, mit steigender Tendenz. Die Zahl der Kundenkarten ist 2001 um 32 Prozent gestiegen, so dass derzeit rund 50 Millionen Karten im Umlauf sind. Mindestens 10 Millionen sollen bis Ende 2002 noch dazukommen.^[77]

Das bekannteste Kundenkartenprogramm ist momentan Payback, dass von der Münchner Loyalty Partner GmbH entwickelt und im März 2000 gestartet wurde. Dieser branchenübergreifende Kartenpool vereint im Jahre 2002 mittlerweile etwa 28 Firmen in einem Programm, so z.B. Real, OBI, Kaufhof und andere. Aus dem Stand wurde diese neue Karte zum Marktführer. Mittlerweile sind bereits 15 Millionen Payback Karten im Umlauf. Diese Zahl soll bis Ende 2002 auf 20 Millionen steigen.^[78] Angekurbelt wird dieser Trend durch die Ausgabe der neuen Payback-Visa-Karte, die ab Februar 2002 auf dem Markt ist.^[79] Bereits 120 Millionen Euro Rabatt wurden mit dieser Kundenkarte gesammelt.^[80] Der größte Konkurrent für Payback ist das Happy Digits Programm. Dafür taten sich Ende Januar 2002 die Deutsche Telekom und der KarstadtQuelle Konzern zusammen. Bis Ende 2002 sollen auch bei diesem System etwa 20 Millionen Karten verteilt werden.^[81]

Abbildung 8 gibt einen Überblick über die in Deutschland bekanntesten Kundenkartensysteme.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Die bekanntesten Kundenbindungsprogramme

Quelle: Gorgs, C. (2001b), S. 62

Einer Umfrage im Jahre 2001 zufolge verfügen bereits 8 Prozent der Einzelhändler über eine Kundenkarte. Weitere 31 Prozent planen die Einführung eines Kundenkartenprogramms.^[82] Als Alternative zu den branchenübergreifenden Großprogrammen wie Payback, schließen sich in jüngster Zeit mehr und mehr Handelskollegen aus Stadt, Land oder Region zusammen und gründen sogenannte Citycards. Beispiele für diese boomenden Regionalkarten sind die AugsburgCard sowie die Bonuskarten von Essen oder Schleswig Holstein.^[83]

Langfristig gesehen, so die Experten, sei in Deutschland jedoch höchstens für zwei bis drei große kartenbasierte Loyalitätsprogramme Platz, zuzüglich einer regionalen Kundenkarte und ein bis zwei Karten vom Fachhändler wie Ikea oder Douglas.^[84]

Einen abschließenden Überblick über einige wesentliche, im Umlauf befindliche Kundenkarten sowie deren Ausgabezahlen, gibt Tabelle 1 wieder.

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Tabelle 1: Im Umlauf befindliche Kundenkarten

Quelle: Eigene Darstellung aus diversen Quellen.^[85]

3.2.2 Kundenkarten als Instrument der Kundenbindung

Ein Überangebot an Informationen durch eine Explosion der Medienvielfalt haben zu drastische Konsequenzen für die Informationsaufnahme und –verarbeitung durch die Kunden geführt. Kaum ein Kunde nimmt noch Kommunikationsbotschaften wahr. Die Zahl der Geschäfte ist drastisch gestiegen, die Sortimente nehmen durch Produktinnovationen, -variationen und Handelsmarken immer größere Ausmaße an. Das Konkurrenzfeld des Handels hat sich erweitert und verändert.^[86]

Stammkunden sind in Zeiten stagnierender Märkte rar geworden. Heute wechselt selbst der zufriedenste Kunde die Einkaufsstätte, sobald ein attraktiveres Geschäft in Aussicht ist.^[87] Doch gerade dieses wechselhafte Verhalten ist für den Handel mit hohen Kosten verbunden, denn für die meisten Unternehmen ist es fünfmal teurer, einen Neukunden zu akquirieren, als eine bestehende Kundenbeziehung aufrecht zu halten.^[88] Die aktive Stammkunden-kommunikation ist daher ein neuer und wichtiger Ansatzpunkt für den Handel.

Eine Studie^[89] von 1998 ergab, dass die Kundenbindung für Handelunternehmen nun das wichtigste Kommunikationsziel für die Zukunft ist. Die Bearbeitung bestehender Kundenbeziehungen ist für die Befragten eindeutig wichtiger als die Neukundengewinnung, sodass der Erfolg nunmehr nicht im kurzfristigen Absatz, sondern in langfristigen Kundenbeziehungen gesehen wird. Die Kommunikation wird nicht mehr einseitig auf die Vermittlung von Handelsleistungen ausgerichtet, sondern dient mehr und mehr dazu, möglichst viel über die Kunden zu erfahren und deren Bedürfnissen zu analysieren und umzusetzen.^[90]

Begrifflich wird Kundenbindung in diesem Sinne häufig definiert als „... die Bereitschaft,... Anbieter- bzw. Markenwechsel zu verringern,...“ und damit die „...Wiederkaufsrate zu erhöhen.“^[91] In dem Maße, wie der Handel die zunehmende Bedeutung der Kundenbindung für den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen erkannt hatte, wurde ebenfalls eine Zunahme der Kundenkartenprogramme in dieser Branche registriert. Dementsprechend gehörte die Kundenkarte bei einer im Jahre 2000 erarbeiteten Umfrage^[92] der Universität Köln zu den am häufigsten genannten Instrumenten bzw. Maßnahmen des Handels.^[93]

Kundenkarten sollen in diesem Zusammenhang, wie bereits in Kapitel 3.1 beschrieben, die Karteninhaber an das ausgebende Unternehmen bzw. die Kooperationspartner und deren Dienstleistungen binden.^[94] Primärziel des Kundenbindungsmanagements ist dabei also, entsprechend der vorgenannten Definition, die Bereitschaft zum Anbieter- bzw. Markenwechsel zu verringern und Wiederkäufe zu forcieren.

[...]

^[1] Vgl. Witt, F.-J. (1992), S. 2 ff.

^[2] Vgl. Perlitz, M./Seger, F. (2000), S. 220.

^[3] Vgl. Reimann, E. (2002).

^[4] Vgl. Hermanns, A. (2000), S. 469.

^[5] Vgl. Homburg, C./Daum, D. (1997a), S. 394.

^[6] Vgl. Wäscher, D. (2001), S. 503.

^[7] Vgl. Michels, E./Theisen, F. (2000), S. 368.

^[8] Vgl. Schröder, H. (2001a), S. 774.

^[9] Vgl. Preißler, P., R. (1992), S. 10 f.

^[10] Vgl. Horváth, P. (2001), S. 26 f.

^[11] Vgl. Marzinzik, C. (1998), S. 31; Weber, J. (1998), S. 19.

^[12] Vgl. Schweitzer, M./Friedl, B. (1992), S. 153.

^[13] Vgl. Mayer, E./Weber, J. (1990), S. 10 ff.

^[14] Vgl. Hahn, D. (1996), S. 175.

^[15] Vgl. Weber, J. (1998), S. 2.

^[16] Mayer, E./Weber, J. (1990), S. 10.

^[17] Vgl. Mayer, E./Weber, J.(1990), S. 10 f.; Horváth, P. (2001), S. 26 f.; Hahn, D. (1996), S. 175.

^[18] Vgl. Weber, J. (1998), S. 20 ff.

^[19] Hoffmann, F. (1972), S. 85.

^[20] Vgl. Dellmann, K. (1992) S. 115 f.

^[21] Vgl. Küpper, H.-U. (1995), S. 13 ff.; Hahn, D. (1996), S. 175 ff.; Weber, J. (1998), S. 25 ff.; Witt, F.-J. (1996), S. 6 f.; Mayer, E./Weber, J. (1990), S. 22 ff.

^[22] Weber, J. (1998), S. 25.

^[23] Vgl. Horváth, P. (2001), S. 150 f.

^[24] Horvath, P. (2001), S. 153.

^[25] Vgl. Burg, M. (1997), S. 258.

^[26] Vgl. Barth, K. (1999), S. 1.

^[27] Vgl. Tietz, B. (1993), S.4.

^[28] Vgl. Barth, K. (1999), S. 1 f.

^[29] Vgl. Zentes, J. (1989), S. 356 f.

^[30] Vgl. Ahlert, D. (1997), S. 6 ff.

^[31] Vgl. Ahlert, D. (1997), S. 75 ff.; Müller-Hagedorn, L. (1998), S. 592; Schröder, H. (2001a), S. 774 ff.

^[32] Vgl. Krey, A. (2002), S. 37 f.

^[33] Vgl. Schröder, H. (2001), S. 776 f.

^[34] Vgl. Witt, F.-J. (1992), S. 17 ff.

^[35] Vgl. Liebmann, H.-P./Zentes, J. (2001), S. 73.

^[36] Vgl. Voßschulte, A./Baumgärtner, J. (1991), S. 252.

^[37] Vgl. Ahlert, D. (1997), S. 75 ff.

^[38] Vgl. Recht, P./Zeisel, S. (1997), S. 95.

^[39] Vgl. Ahlert, D. (1997), S. 75 ff.

^[40] Vgl. Weber, H.,W./Strüngmann, U. (1997), S. 30 ff.

^[41] Vgl. Wäscher, D. (2001), S. 503.

^[42] Vgl. Schröder, H. (2001a), S. 789 ff.

^[43] Vgl. Kaapke, A. (2001), S. 180.

^[44] Vgl. Mohme, J. (1997), S. 315.

^[45] Vgl. Liebmann, H.-P./Zentes, J. (2001), S. 447.

^[46] Vgl. Ploss, D./Kopatz, A. (2001), S. 35 f.

^[47] Vgl. Markus, M. (1997), S. 36.

^[48] Vgl. Behrenbeck, K. (1998), S. 84.

^[49] Vgl. Wiegmann, A.( 1998), S. 12.

^[50] Eine Untersuchung im Jahre 1999 von 1500 Erwachsenen, die gerade den Antrag für eine Kundenkarte ausfüllten und nach ihrer Motivation dazu befragt wurden ergab, dass 83 Prozent der Erwachsenen die Bonusfunktion als wichtigste Motivation für die Nutzung der Kundenkarte halten. Vgl. dazu: o.V. (1999), S. 34.

^[51] Vgl. Biehl, B. (1998), S. 43.

^[52] Vgl. Singer, K. (1996), S. 34.

^[53] Vgl. Lammers, S./Veith, P. (2000), S. 62 ff.

^[54] Kaum ein Händler bietet mehr als die schon vor dem Wegfall des Rabattgesetzes üblichen drei Prozent Rabatt. Grund dafür sind nicht nur die ohnehin geringen Gewinnmargen, sondern der Reformstau bei den noch bestehenden Gesetzen der Branche, wie z.B. dem Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb. Vgl. dazu: o.V. (2002e), S. 89; Kerbusk, K.-P. (2002), S. 90 ff.

^[55] Vgl. Ploss, D./Kopatz, A. (2001), S. 36 f.

^[56] Insel im Atlantik: Die exotischste Prämie hat die Webmiles AG derzeit im Angebot. Für eine Million Bonuspunkte erhält der Sammler eine unbewohnte Insel an der kanadischen Atlantikküste mit gutem und hohem Waldbestand. Vgl. Kerbusk, K.-P. (2002), S. 90. Traumhochzeit: Der größte britische Supermarktbetreiber Tesco hatte im August 2001 als Prämie eine Traumhochzeit in der Karibik im Angebot. Vgl. Gorgs, C. (2001a), S. 63.

^[57] Einer Umfrage der Marketing, Service & Management GmbH, Münster aus 2001 ergab, dass nur 49 Prozent der Befragten die Zahlungsfunktion als wichtig erachten. Dieses Ergebnis war sehr überraschend, da diese Funktion lange Zeit als wichtigstes Motivationsmerkmal galt. Vgl. dazu: o.V. (1999), S. 34 sowie o.V. (2001c), S. IV.

^[58] Vgl. Ploss, D./Kopatz, A. (2001), S. 37 f.

^[59] Vgl. o.V. (1990), S. 9.

^[60] Bei den Kreditkarten belaufen sich die Kosten auf 3 bis 7 Prozent vom Umsatz zuzüglich Terminal- und Leistungskosten. Bei den Kundenkarten liegen diese etwa bei 2,9 Prozent des Umsatzes mit fallender Tendenz bei steigenden Transaktionen. Terminal- und Leistungskosten sind ebenfalls niedriger. Vgl. dazu: o.V. (1990), S. 9.

^[61] Vgl. Raab, G.(2000), S. 48.

^[62] Vgl. Lammers, S. (2000), S. 26.

^[63] Vgl. Wiegmann, A. (1998), S. 13.

^[64] Vgl. Markhoff, H. (1991), S. 14.

^[65] Vgl. Raab, G. (1998), S. 29.

^[66] Vgl. Markus, M. (1997), S. 35ff.

^[67] Vgl. Berekoven, L. (1995), S. 257 f.

^[68] Vgl. Liebmann, H.-P./Zentes, J. (2001), S. 448.

^[69] Vgl. Becker, A. (1995), S. 94.

^[70] Vgl. Gorgs, C. (2001a), S. 62.

^[71] Vgl. Liebmann, H.-P./Zentes, J. (2001), S. 449 ff.

^[72] Vgl. Kowalsky, M. (1996), S. 31 ff.

^[73] Vgl. Bruhn, M./Homburg, C. (1999), S. 592.

^[74] Vgl. Hinterhuber, H./Matzler, K. (1999), S. 360.

^[75] Vgl. Vierbuchen, R./Heilmann, D./Schäfer, W. (2001), S. 16.

^[76] Vgl. Vierbuchen, R./Heilmann, D./Schäfer, W. (2001), S. 16.

^[77] Vgl. Kerbusk, K.-P. (2002), S. 90.

^[78] Vgl. Goy, M. (2002).

^[79] Vgl. o.V. (2002b), S. 13.

^[80] Vgl. Kerbusk, K.-P. (2002), S. 92.

^[81] Vgl. o.V. (2002c), S. 5.

^[82] Die BBE-Unternehmensberatung GmbH, Köln führte im Juli 2001 eine Umfrage zu Kundenbindungsprogrammen durch. Vgl. dazu: o.V. (2001d), S. II.

^[83] Vgl. Konrad, J. (2001), S. 20.

^[84] Vgl. Konrad, J. (2001), S. 20.

^[85] Das Zahlenmaterial wurde zusammengestellt aus folgenden Quellen: Wolff, M. (1998), S. 121; Goy, M. (2002); Kerbusk, K.-P. (2002), S. 90 ff.; Dittrich, B. (2002), S. 106; o.V. (2002e), S. 88 f.; o.V. (2002b), S. 13; Konrad, J. (2001), S. 20; Vierbuchen, R./Heilmann, D./Schäfer, W. (17.12.2001), S. 16; Haack, A. (2001), S. 96; o.V. (2002d), S. I ff.; o.V. (2002c), S. 5; o.V. (2001b), S. III; o.V. (2001a), S. 31; o.V. (2002a), S. 2, Holland, H./Heeg, S. ( 1998), S. 99 ff.

^[86] Vgl. Busch, A./Belz, C. (2000), S. 2.

^[87] Vgl. Wiegmann, A. (1998), S. 12.

^[88] Vgl. Lammers, S. (2000), S. 23 f.

^[89] Die Universität St. Gallen führte im Oktober/November 1998 eine Befragung zu „ Herausforderungen und Reserven der Kommunikation im Einzelhandel“ durch. Befragt wurden 123 Marketing- und Kommunikationsleiter in Handelsunternehmen und 35 Marketingberatungen/Werbeagenturen in der Schweiz und in Deutschland. Vgl. dazu: Busch, A./Belz, C. (2000), S. 2 f.

^[90] Vgl. Busch, A./Belz, C. (2000), S. 2.

^[91] Meffert, H. (1999), S. 119 f.

^[92] Das Institut für Handelsforschung an der Universität Köln erstellte 2000 für den Handelskongress Kundenbindung im Handel eine empirische Untersuchung zu dem Thema Kundenbindung. Näheres dazu in: Kaapke, A./Dobbelstein, T. (2001), S. 47.

^[93] Vgl. Heemann, L. (2001), S. 193.

^[94] Vgl. Schiebel, J. (1999), S. 295.