Konzeption eines Customer Knowledge Management Benchmarking Tool für das World Wide Web

Herb, Marc

Konzeption eines Customer Knowledge Management Benchmarking Tool für das World Wide Web

von Marc Herb (Autor:in)

Informatik - Internet, neue Technologien

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Problemstellung:
Das hier vorgestellte Konzept für ein CKM Benchmarking Tool ist an der Hochschule der Medien (HDM) im Fach Informationswissenschaft im Wintersemester 2003/2004 entstanden. Gegenstand der hier vorgestellten Arbeit ist ein Schaubild zur Konzeption eines Customer Knowledge Management Benchmarking Tool.
Zielgruppe sind kleine und mittelständische Unternehmen. Das Schaubild kann als Plan oder als Konzeptionsmodell verstanden werden. Dieses Modell kann verwendet werden, um einen Überblick über alle erforderlichen Voraussetzungen und notwendigen Anforderungen bei der Einführung von CKM zu bekommen. Das Modell auf Seite 61 stellt das Thema CKM und die damit verbundenen Management Ansätze und die Anforderungen, welche ein Unternehmen zur nachhaltigen Umsetzung von CKM erfüllen muss strukturiert und übersichtlich dar.
Zusätzlich enthält die hier vorliegende Arbeit einen umfangreichen Fragenkatalog, der dabei helfen soll, die Unternehmen in Bezug auf CKM zu befragen und zu beraten. Dieser Fragenkatalog kann als Checkliste fungieren und die Erfüllung der wichtigsten Aspekte bei der Umsetzung von CKM garantieren. Dem jeweiligen Unternehmen sollen dabei mögliche Lösungsvorschläge für ein erfolgreiches CKM suggeriert werden. Durch diese Arbeit soll eine Wissensbasis im Unternehmen entstehen. Diese Wissensbasis dient als Instrument, Verbesserungsvorschläge oder Ergänzungen der vorhandenen Voraussetzungen, Methoden, Techniken und Technologien vorzuschlagen.

Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
Erklärung2
Kurzfassung4
Abstract4
Inhaltsverzeichnis5
Abbildungsverzeichnis7
Abkürzungsverzeichnis8
Vorwort9
Einleitung10
1.Ziele12
2.Stand der Forschung14
2.1Forschungsbedarf15
3.Wissensmanagement16
3.1Daten-Information-Wissen17
3.2Die Bedeutung der Ressource Wissen19
3.3Organisationales Lernen20
3.3.1Implizites und explizites Wissen20
3.3.2Wissensumwandlung21
3.4Das Bausteinmodell von Probst unter Berücksichtigung von Kundenwissen23
4.Customer Relationship Management28
4.1Analytisches Customer Relationship Management29
4.2Operatives Customer Relationship Management29
4.3Kommunikatives Customer Relationship Management30
5.Customer Knowledge Management31
5.1Was versteht man unter Kundenwissen33
5.2Wissensprozesse36
5.3Die Schnittstellen vom Unternehmen zum Kunden38
5.3.1Die CRM-Aktivitäten40
5.3.2Die CRM-Prozesse43
5.4Die Wissensflüsse zwischen den Unternehmensbereichen46
6.Voraussetzungen für Customer […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 7962

Herb, Marc: Konzeption eines Customer Knowledge Management Benchmarking Tool für

das World Wide Web

Hamburg: Diplomica GmbH, 2004

Zugl.: Hochschule der Medien (ehem. Hochschule für Druck und Medien Stuttgart (FH)),

Diplomarbeit, 2004

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Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.

Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2004

Printed in Germany

Die vorliegende Diplomarbeit entstand im Rahmen des von der Landesstiftung Baden-

Württemberg finanziell geförderten Verbundforschungsprojektes ,,Customer Knowled-

ge Management: Lösungen zum Aufbau und zur Sicherung von Market Intelligence

Integration und Nutzung von Kundenwissen zur Steigerung der Innovationskraft von

kleinen und mittleren Unternehmen des Business-to-Business Marktes".

Partner im Verbundforschungsprojekt sind der Studiengang Informationswirtschaft an

der Hochschule der Medien Stuttgart (Prof. Nohr), das Fraunhofer Institut für Arbeits-

wirtschaft und Organisation (Prof. Dr.-Ing. Spath), der Lehrstuhl für Planung und Stra-

tegisches Management an der Universität Stuttgart (Prof. Dr. Zahn), das Institut für

Werkzeugmaschinen + Betriebstechnik an der Universität Karlsruhe (Prof. Dr.

Ing. Fleischer) und der Lehrstuhl Psychologie I für Wirtschafts- und Organisationspsy-

chologie an der Universität Mannheim (Prof. Dr. Bungard)

Kurzfassung

Gegenstand der hier vorgestellten Arbeit ist ein Schaubild zur Konzeption eines Custo-

mer Knowledge Management Benchmarking Tool. Zielgruppe sind kleine und mittel-

ständische Unternehmen. Das Schaubild kann als Plan oder als Konzeptionsmodell ver-

standen werden. Das Tool soll helfen, die Unternehmen in Bezug auf CKM zu befragen

und zu beraten. Dem jeweiligen Unternehmen sollen dabei mögliche Lösungsvorschlä-

ge für ein erfolgreiches CKM suggeriert werden. Durch das Werkzeug soll eine Wis-

sensbasis entstehen. Diese Wissensbasis dient der Hochschule als Instrument, den Un-

ternehmen Verbesserungsvorschläge oder Ergänzungen der vorhandenen Voraussetzun-

gen, Methoden und Technik vorzuschlagen. Auf das Tool soll über das Internet zuge-

griffen werden können und Benchmarking im Bereich CKM ermöglichen.

Schlagwörter: Customer Knowledge Management, Diplomarbeit, Benchmarking Tool,

Hochschule, Konzeptionsmodell, World Wide Web

Abstract

A concept for a customer knowledge management benchmarking tool is being pre-

sented. The tool is focused on small and medium-sized enterprises. The concept can be

understood as plan or conception model. The tool helps to ask and consult the enter-

prises regarding CKM. Possible proposals for solution are to be suggested to the respec-

tive enterprise. The purpose of the tool is to create a knowledge base. This knowledge

base serves as an instrument for the university to improve and complete existing condi-

tions, methods and technologies. Benchmarking within the range of CKM and access

over the internet is required for the tool.

Keywords: Customer knowledge management, thesis, benchmarking tool, university,

conception model, world wide web

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung... 4

Abstract... 4

Inhaltsverzeichnis ... 5

Abbildungsverzeichnis... 7

Abkürzungsverzeichnis ... 8

Vorwort... 9

Einleitung... 10

Ziele... 12

Stand der Forschung ... 14

2.1 Forschungsbedarf ... 15

Wissensmanagement ... 16

3.1 DatenInformationWissen... 17

3.2

Die Bedeutung der Ressource Wissen... 19

3.3 Organisationales

Lernen... 20

3.3.1 Implizites und explizites Wissen ... 20

3.3.2 Wissensumwandlung... 21

3.4

Das Bausteinmodell von Probst unter Berücksichtigung von Kundenwissen... 23

Customer Relationship Management ... 28

4.1

Analytisches Customer Relationship Management... 29

4.2 Operatives

Customer

Relationship Management ... 29

4.3

Kommunikatives Customer Relationship Management... 30

Customer Knowledge Management... 31

5.1

Was versteht man unter Kundenwissen... 33

5.2 Wissensprozesse ... 36

5.3

Die Schnittstellen vom Unternehmen zum Kunden ... 38

5.3.1 Die

CRM-Aktivitäten ... 40

5.3.2 Die

CRM-Prozesse ... 43

5.4

Die Wissensflüsse zwischen den Unternehmensbereichen ... 46

Voraussetzungen für Customer Knowledge Management

im Unternehmen ... 49

6.1 Unternehmenskultur ... 49

6.1.1 Unternehmensgrundsätze ... 50

6.1.2 Anreizsysteme ... 51

6.2 Kundenorientierung... 53

6.3

Auswahl der Kunden ... 54

6.4 Die

Informationstechnologie ... 56

6.4.1 Business

Intelligence ... 56

6.4.2 Die Informationstechnologie in der CRM-Wissensstruktur... 58

Von den Grundlagen zu einem Konzeptionsmodell für ein CKM

Benchmarking Tool für das World Wide Web... 60

7.1

Die Ebenen und Bausteine des Konzeptes ... 62

7.1.1 Das Wissensmanagement als Hintergrund im Konzeptionsmodell... 62

7.1.2 Kundenorientierte Strategie und Unternehmenskultur... 62

7.1.3 Anreizsysteme

und

Unternehmensgrundsätze... 64

7.1.4 Die

Wissensflussebene ... 65

7.1.5 Kundenorientierung, Kundenwissen und die Schnittstelle vom Unternehmen

zum Kunden... 67

7.1.6 Systemebene ... 68

7.2 Nutzenebene ... 71

Zusammenfassung und Ausblick ... 72

Anhang: Beispiel für einen Fragenkatalog... 74

Literaturverzeichnis ... 87

Quellenverzeichnis ... 91

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Wissenstreppe (North [1999], S. 41)... 17

Abbildung 2: Transformationsprozesse (nach Nonaka, Takeuchi [1997], S. 75) ... 21

Abbildung 3: Bausteine des Wissensmanagement nach Probst (1999) ... 23

Abbildung 4: Klassifikation des Kundenwissens

(Korell, Spath [2003] S. 17)... 35

Abbildung 5: Der Kundenwissens-Managementzyklus von Stauss

(Korell, Spath [2003], S. 20)... 36

Abbildung 6: CRM-Wissensstruktur nach Schulze (Korell, Spath [2003], S. 24) ... 37

Abbildung 7: St. Gallener Customer-Knowledge-Management-Modell nach

Gebert (Korell, Spath [2003], S. 22)... 39

Abbildung 8: Wissensflüsse zwischen Geschäftsprozessen nach Schulze (Geib,

Riempp [2002], S. 412)... 46

Abbildung 9: Bezugrahmen der Kundenorientierung nach Bruhn (Schaschke

[2003], S. 82) ... 54

Abbildung 10: Klassische Business-Intelligence-Prozess-Architektur (Lehmann

[2003], S. 72) ... 57

Abbildung 11: Konzeptionsmodell eines CKM Benchmarking Tool für das WWW... 61

Abkürzungsverzeichnis

ASU

Arbeitsgemeinschaft Selbständiger Unternehmer

BJU

Bund Junger Unternehmer

Business

Intelligence

CKM

Customer Knowledge Management

CRM

Customer Relationship Management

DMS

Dokumenten-Management-Systeme

DWH

Data-Warehousing-Systeme

ERP

Enterprise-Ressource-Planning-Systeme

FAQ´s

Frequently Asked Questions

PDA

Personal Digital Assistant

SWOT

Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats

Vorwort

Das hier vorgestellte Konzept für ein CKM Benchmarking Tool ist an der Hochschule

der Medien (HDM) im Fach Informationswissenschaft im Wintersemester 2003/2004

entstanden. Auf dieses Konzept folgen weitere Arbeiten, die sich mit der Weiterent-

wicklung und Umsetzung des Tools auseinandersetzen werden. Der im Anhang befind-

liche Fragenkatalog muss im Zuge dieser Weiterentwicklung weiter operationalisiert

werden. Der Fragenkatalog muss möglichst viele alternative Lösungsvorschläge für die

korrekte Umsetzung von CKM enthalten. So kann das Tool schon während der Befra-

gung der Unternehmen wichtige Anregungen für Verbesserungen liefern.

Herzlichen Dank an Elisabeth Messerschmidt, Herrn Rathke und Herrn Roos, die mich

während der Entstehungsphase unterstützt haben. Frau Irmgard Schwarz war mir beim

Korrekturlesen behilflich, dafür möchte ich ihr danken. Ebenfalls möchte ich mich bei

allen Freunden und meiner Familie bedanken, die mir Anregungen für diese Diplomar-

beit gaben.

Einleitung

Die veränderten Rahmenbedingungen wie technologische Entwicklungen und die

globale Vernetzung ermöglichen einen Zugang zu weltweit vorhandenen Informationen.

Der zentrale Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist daher das Management von Wissen.

Aufgrund rascher Entwicklungen gerade in den letzten Jahren ist der erfolgskritische

Faktor für ein Unternehmen die Fähigkeit, seine Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und

zu verbessern. Um das Überleben eines Unternehmens zu sichern, muss es nah an den

Bedürfnissen seiner Kunden produzieren. Nur mit Hilfe von Kundenwissen ist die Her-

stellung kundenorientierter Produkte möglich. Die Bedeutung des Wissenskapitals des

Kunden rückt somit immer mehr in den Fokus der Unternehmen. Bisher konzentrierte

man sich auf Ansätze, die sich am bereits vorhandenen Wissen orientierten. Diese An-

sätze reichten aber nicht aus, strategische und auf Veränderung ausgerichtete Prozesse

zu unterstützen. Prozesse wie Strategieentwicklung und Leistungsinnovationen. Neue

Ansätze versuchen, das an den Kundenschnittstellen verfügbare Wissen mit Hilfe des

Wissensmanagements nutzbringend in das Unternehmen einzubringen. Der Schwer-

punkt der Systemgrenze des Wissensmanagements wird somit durch die Kopplung an

den Markt beziehungsweise den Kunden erweitert. Dabei soll die Einteilung des Kun-

denwissens vom, für und über den Kunden berücksichtigt werden, um die unternehme-

risch relevanten Aktivitäten des Unternehmens zu unterstützen. Durch die systematische

Kombination beziehungsweise Integration des Kundenwissens kann die Optimierung

von Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens unterstützt und gesteuert wer-

den. Das Management von Kundenwissen wird als Customer Knowledge Management

(CKM) bezeichnet (vgl. Nohr [2003], S. 11).

Diese Arbeit stellt anfangs, nachdem die Ziele festgelegt wurden und ein Überblick über

den Stand der Forschung auf dem Gebiet des CKM gegeben wurde, das Wissensmana-

gement als ManagementAnsatz vor. Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf das

Kundenwissen gerichtet. Danach wird das Customer Relationship Management (CRM)

beschrieben. Im Folgenden wird erklärt, was man generell unter CKM versteht. Im wei-

teren Verlauf der Arbeit folgt eine Darstellung der Voraussetzungen, die ein Unterneh-

men schaffen muss, um CKM zu realisieren. Dabei werden die technischen Vorausset-

zungen beschrieben, die einem Unternehmen helfen, CKM wertschöpfend umzusetzen.

Letztendlich wird das Modell für das Konzept, das während dieser Arbeit entstand, vor-

gestellt und beschrieben. Hauptanliegen dieser Arbeit ist es, dieses Konzept für ein spä-

ter entstehendes Benchmarking Tool zu erstellen. Abschließend wird nach einer kurzen

Zusammenfassung ein Ausblick auf die weitere Entwicklung des Tools gegeben.

1 Ziele

Ziel dieser Arbeit ist es, ein Konzept für ein Benchmarking-Werkzeug zu erstellen, das

es möglich macht, die Voraussetzungen und technischen Komponenten des Customer

Knowledge Management von einem Unternehmen zu erfassen und auszuwerten. Das

Werkzeug soll ermöglichen, die Defizite eines Unternehmens im Bereich Customer

Knowledge Management zu erkennen. Durch das Werkzeug soll eine Wissensbasis ent-

stehen. Diese Wissensbasis dient der Hochschule als Instrument, den Unternehmen

Verbesserungsvorschläge oder Ergänzungen der vorhandenen Voraussetzungen, Me-

thoden und Technik vorzuschlagen. Diese Wissensbasis ist dann die Basis für ein

Selbststudium im Bereich CKM für die Unternehmen.

Zielgruppe für den Einsatz des Benchmarking-Werkzeugs sind vornehmlich kleine und

mittelgroße Unternehmen aus dem Mittelstand. Solche Unternehmen sollen sich anhand

dieses Werkzeugs Informationen über den Stand des eigenen Unternehmens, in Bezug

auf das Customer Knowledge Management verschaffen können. Es liegen Studien und

Umfragen aus dem Verbund Forschungsprojekt ,,Customer Knowledge Management"

vor, aus denen hervorgeht, dass diese Zielgruppe sich intensiv mit dieser Thematik aus-

einanderzusetzen beginnt (vgl. Messerschmidt, Richter [2003], S. 204).

,,Aber die Umfrage hat gezeigt, dass das Wissen ihrer Kunden von den Unter-

nehmen als bedeutend eingeschätzt wird. So weisen ca. 73,5 % der Unternehmen

der Beschäftigung mit Kundenwissen einen hohen Stellenwert zu und ca. 85 %

der Unternehmen wollen Kundenwissen zukünftig systematisch auswerten." (sie-

he Messerschmidt, Richter [2003], S. 213)

Hauptsächlich soll das später entstehende Tool Informationen über den Stand des Cu-

stomer Knowledge Management eines Unternehmens liefern. Aber es soll zusätzlich die

Unternehmen in Bezug auf ihr CKM kategorisieren und klassifizieren. Unternehmen die

ähnliche Strukturen oder Vorgehensweisen verfolgen, CKM zu implementieren, bilden

dabei eine bestimmte Kategorie. In diesem Sinn wird hier der Begriff Benchmarking

verwendet. Mit Hilfe des in dieser Arbeit entstehenden Konzeptes für das Tool soll

festgestellt werden können, in welcher Phase der Entwicklung das CKM eines Unter-

nehmens steckt, wo die Schwächen in diesem Bereich liegen und welche Maßnahmen

ergriffen werden können, um das CKM zu verbessern. Das Benchmarking soll dabei

helfen, die entstehende Wissensbasis zu erweitern, und so Verbesserungen in den ein-

zelnen Kategorien von Unternehmen ermöglichen.

Im Vordergrund für das Entstehen dieser Arbeit ist die Erstellung eines Konzeptions-

modells. Dieses Modell soll die wichtigsten ManagementAnsätze und die wichtigsten

Voraussetzungen für CKM im Unternehmen und die wichtigsten Lösungsansätze für die

erfolgreiche Umsetzung eines CKM enthalten. Anhand dieses Konzeptionsmodells soll

man in der Lage sein, ein Unternehmen hinsichtlich des CKM zu befragen und zu bera-

ten.

Stand der Forschung

Aufgrund rascher Entwicklung gerade in den letzten Jahren ist die Bedeutung des Wis-

sensmanagements gestiegen. Den heute realisierten Ansätzen ist getrieben durch diese

Entwicklung eines gemeinsam: Es geht vorrangig um das Management des im Unter-

nehmen vorhandenen Wissens, um den Aufbau einer organisational geteilten Wissens-

basis. Im Mittelpunkt stehen Aspekte der Produktivitäts- und Effektivitätssteigerung

vornehmlich operativer Prozesse. Für strategische und auf Veränderung ausgerichtete

Prozesse wie Strategieentwicklung und Leistungsinnovation reichen dagegen Ansätze,

die sich am bereits vorhandenen Wissen orientieren, nicht aus. Vielmehr wird quer

durch die Unternehmenslandschaft versucht, eine enge Kopplung zum Markt bezie-

hungsweise zu den Kunden zu erreichen. Es wird dabei der Versuch unternommen, die

Systemgrenzen des Wissensmanagements über die Grenzen des Unternehmens hinaus

zu erweitern und den Markt beziehungsweise die Kunden aktiv und systematisch in das

Wissensmanagementsystem zu integrieren.

Auf der anderen Seite existieren bereits

zahlreiche Ansätze aus dem Bereich des Kundenmanagements zur Unterstützung kun-

dennaher Prozesse wie beispielsweise Customer Relationship Management (CRM).

Diese Konzepte sind bereits weitestgehend bekannt und finden Anwendung bei vielen

Unternehmen. Diese Konzepte dienen vor allem dazu, die operativen Prozesse wie Ver-

trieb, Marketing und Kundenkommunikation, Auftragsbearbeitung und Service zu un-

terstützen. Die Generierung und Erschließung von Kundenwissen für Strategieent-

wicklungs- und Innovationsprozesse wird in diesen Systemen nicht betrachtet. Das soll-

te aber das zukünftige Ziel eines Unternehmens im Informationszeitalter sein. Jedoch

fehlt bisher eine systematische Kombination beziehungsweise Integration der Wissens-

und Kundenmanagementsysteme gerade vor dem Hintergrund, strukturiert und zielge-

richtet Wissen über den Markt und die Kunden zu erschließen und in den Prozessen der

Strategiebildung sowie der Leistungsinnovationen zu nutzen (vgl. Nohr [2003], S. 11-

14).

Im Rahmen des Verbundforschungsprojektes ,,Customer Knowledge Management

(CKM)", an dem der Studiengang Informationswirtschaft der Hochschule der Medien

beteiligt ist, entstand der Bedarf an einem Werkzeug zum Benchmarking von Customer

Knowledge Management für kleinere und mittelständische Unternehmen.

2.1 Forschungsbedarf

Das CRM ist Bestandteil des Customer Knowledge Management; es liefert die Metho-

den und Techniken, mit den kundennahen Geschäftsprozessen Marketing, Vertrieb und

Service umzugehen. Die größte Herausforderung des CKM besteht darin, die in den

CRM-Systemen vorhandenen Informationen über die Prozesse Marketing, Vertrieb und

Service hinaus auch anderen Geschäftsprozessen zugänglich zu machen. Prozessen wie

Strategieentwicklung und Innovation kommt dabei besondere Bedeutung zu. Zu einem

ganzheitlichen CKM-Ansatz braucht es jedoch noch mehr, wie Nohr treffend be-

schreibt.

,,Die Integration der Kunden und damit die Generierung und Erschließung von

Kundenwissen für die Aufgaben der Strategieplanung und der Innovation wird im

CRM kaum betrachtet. Es fehlt an einer Kombination der beiden Ansätze des

Wissens- und des Kundenmanagements vor dem Hintergrund, systematisch und

zielgerichtet Wissen über die Kunden und das Wissen der Kunden zu erschließen

und in den Prozessen der Strategiebildung sowie der Leistungsinnovationen zu

nutzen." (siehe Nohr [2003], S. 12)

Die Partner im Verbundforschungsvorhaben verfolgen einen ganzheitlichen Ansatz. Sie

gehen davon aus, dass unterschiedliche Unternehmensprozesse einen differenzierten

Bedarf an Kundenwissen auslösen. Eine Orientierung alleine auf die operative oder die

strategische beziehungsweise auf die auf Innovationen gerichtete Sicht wird als unzu-

reichend erachtet (vgl. Nohr [2003], S. 16).

3 Wissensmanagement

In diesem Kapitel soll Wissensmanagement als Managementansatz vorgestellt werden.

Das Wissensmanagement bildet eine wichtige Grundlage für das CKM. Verschiedene

Ansätze für das CKM wurden aus dem Wissensmanagementansatz heraus entwickelt.

Im Verlauf dieses Kapitels wird unter Punkt 3.4 auf die besondere Bedeutung des Kun-

denwissens eingegangen.

Die Ressource Wissen ist für den nachhaltigen Erfolg eines Unternehmens von steigen-

der Bedeutung. Die fortschreitende Globalisierung der Wirtschaft und der dadurch ent-

stehende intensive Wettbewerb verlangt von den Unternehmen, sich schneller und bes-

ser an die Marktsituation anzupassen. Dies kann durch die Nutzung von unternehmens-

eigenen Wissensressourcen erreicht werden. Eine effiziente und effektive Nutzung des

unternehmenseigenen Wissens wird durch ein funktionierendes Wissensmanagement

gewährleistet, zu dem es verschiedene theoretische Ansätze gibt. Wissensmanagement

wird wie folgt definiert:

,,Wissensorientierte Unternehmensführung beinhaltet daher das Gestalten, Len-

ken und Entwickeln der organisationalen Wissensbasis zur Erreichung der Unter-

nehmensziele. Diese Aufgabe bzw. dieser Prozess wird auch als Wissensmana-

gement bezeichnet. Wir verstehen Management als das Gestalten, Lenken und

Entwickeln von zweckorientierten sozialen Systemen." (siehe North [1999], S.

145)

Das Wissensmanagement lässt sich in eine Reihe von Managementkonzepten einord-

nen. Diese Konzepte sollen den Unternehmen helfen, den ständig wechselnden Um-

weltbedingungen und Anforderungen an das Unternehmen nachzukommen.

,,Die verschiedenen Managementmethoden, die den Wandel von Organisationen

zum Ziel haben, lassen sich unter dem Begriff Change Management

zusammenfassen: Organisationales Lernen, Total Quality Management oder

Business Reengineering. Auch das Wissensmanagement hat sich zu einer dieser

Methoden herausgebildet." (siehe Roccasalvo [2003], S. 26 zitiert nach: Abecker

et al. (2002), S. 3)

Doch nicht nur die Globalisierung ist Grund für die Veränderung hin zu wissensorien-

tierten Strukturen und Prozessen der Unternehmen. Die Übersättigung des Marktes und

die Verschiebung von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt führen zu einer

veränderten Marktsituation. ,,Die Folgen davon sind eine höhere Innovationsgeschwin-

digkeit, kürzere Produktlebenszyklen und eine Individualisierung von Kundenbedürf-

nissen" (vgl. Roccasalvo (2003), S. 27 zitiert nach: North (2002), S.1).

3.1 DatenInformationWissen

Die Begriffe Daten, Information und Wissen müssen anfänglich erst erklärt werden, um

das Thema Wissensmanagement zu verstehen. Daten, Information und Wissen sind kei-

neswegs dasselbe, sonder, Zustände, die aufeinander aufbauen. Die folgende Abbildung

1 soll das verdeutlichen.

Abbildung 1: Die Wissenstreppe (North [1999], S. 41)

Die Grundlage von allem sind Zeichen. Diese haben jedoch ohne ordnende Regeln noch

keine Bedeutung. Erst durch eine Syntax werden Zeichen zu Daten, die man sammeln

und interpretieren kann. Daten wiederum können erst durch eine ihnen zugeordnete Be-

deutung interpretiert werden. Durch die Interpretation entstehen Informationen. Wissen

entsteht aus der Vernetzung von Informationen in einem bestimmten Kontext. In diesen

Prozess werden Erfahrungen und Erwartungen mit einbezogen und die Informationen

werden durch das Bewusstsein verarbeitet. So kann aus den gleichen Informationen

durch unterschiedliche Kontexte auch unterschiedliches Wissen entstehen. Durch den

Anwendungsbezug wird Wissen zu Können und damit erst wertvoll für das Unterneh-

men. Das theoretische ,,Wissen was" muss umgesetzt werden in das praktische ,,Ge-

wusst wie". Dazu bedarf es jedoch einer Handlung, welche nur entsteht, wenn dafür

eine Motivation, ein Antrieb besteht. Letztendlich führen ,,Können" und ,,Handelnwol-

len" zusammen zur Wertschöpfung, denn nur das Handeln liefert dem Unternehmen

messbare Ergebnisse, wie das gewonnene Wissen zur Problemlösung angewendet wird

und schließlich zur Kompetenz des Unternehmens führt. Wird diese Kompetenz, also

die Fähigkeit zu handeln, richtig eingesetzt, so bleibt das Unternehmen wettbewerbsfä-

hig (vgl. North [1999], S. 40-43).

Operatives Wissensmanagement

Das operative Wissensmanagement beschäftigt sich folglich mit dem Umgang von Da-

ten, Informationen und Wissen. Auf der technischen Ebene wird festgelegt, welche In-

formations- und Kommunikationstechnologien eingesetzt werden, um die vorhandenen

Daten und Informationen abzuspeichern, und wie diese wieder unternehmensweit zur

Verfügung gestellt werden. Die organisationale Ebene des operativen Wissensmanage-

ments umfasst Maßnahmen zur Wissensentwicklung und des Wissenstransfers. Erst

wenn Wissen zielgerichtet erzeugt werden kann, können die wettbewerbsentscheiden-

den Kernkompetenzen ausgebildet und eingesetzt werden. Um das Wissen der Mitarbei-

ter in Können, dann in Wollen und letztlich in unternehmenswichtige Kernkompetenzen

zu überführen, müssen Anreizsysteme, Freiräume und Weiterbildungsmöglichkeiten für

die Mitarbeiter geschaffen werden.

Strategisches Wissensmanagement

Eine erfolgreiche ,,Begehung" der Wissenstreppe ist aber nur durch ein strategisches

Wissensmanagement zu erzielen, aus dem die operativen Maßnahmen abgeleitet wer-

den. Das strategische Wissensmanagement gibt quasi die ,,Form" der Wissenstreppe vor

und gestaltet damit wiederum langfristig die einzelnen Stufen, die das operative Wis-

sensmanagement im Detail formt. Genauer gesagt orientiert sich das strategische Wis-

sensmanagement an der übergeordneten Strategie eines Unternehmens. Es identifiziert

die Kernkompetenzen und Kernprozesse eines Unternehmens und leitet daraus die Wis-

sensziele ab (vgl. Nohr [2002], S. 16).

3.2 Die Bedeutung der Ressource Wissen

In einer weiteren Definition des Wissensmanagements von North wird die Bedeutung

des Wissens für wirtschaftliches Handeln der Unternehmungen erkennbar:

,,Wissensmanagement hat zum Ziel, vorhandenes Wissen optimal zu nutzen, wei-

terzuentwickeln und in neue Produkte, Prozesse und Geschäftsfelder umzuset-

zen". (siehe North [1999], S.3)

Wie vorangehend festgestellt wurde, ist das Wissensmanagement von entscheidender

Bedeutung für den erfolgreichen und langfristigen Fortbestand jeder Unternehmung.

Die Aufgabe des Wissensmanagements ist der systematische Umgang mit dem Wissen.

Darunter versteht man die Aufdeckung, Gewinnung, Entwicklung, Verteilung, Nutzung

und Bewahrung von Wissen. Im Vergleich zu anderen Ressourcen weist Wissen eine

Reihe von Besonderheiten auf:

· Wissen ist die einzige Ressource, die durch Gebrauch vermehrt wird,

· Wissen nutzt sich bei seiner Verwendung nicht ab,

· Wissen besitzt eine zeitliche Validität, ihr Wert kann mit der Zeit abnehmen,

· Wissen ist im Gegensatz zu Daten und Informationen immer an Personen ge-

bunden.

Der Wissensbestand eines Unternehmens verändert und erweitert sich ständig. Daher

setzen die Wissensmanagementanstrengungen das Lernen der gesamten Organisation

und der einzelnen Mitglieder voraus. Dies kann treffend unter dem Begriff des ,,organi-

sationalen Lernens" zusammengefasst werden (vgl. Probst et al. [1999], S. 46).

3.3 Organisationales

Lernen

Das organisationale Lernen ist eine Voraussetzung und gleichzeitig ein wesentlicher

Bestandteil des Wissensmanagements. Probst schreibt dazu:

,,Organisationales Lernen ... die Veränderung der organisationalen Wissensbasis,

die Schaffung kollektiver Bezugsrahmen sowie die Erhöhung der organisationa-

len Problemlösungs- und Handlungskompetenz" (siehe Probst et al. [1999], S.

46).

Unter einer organisationalen Wissensbasis wird die Gesamtheit des relevanten Wissens

eines Unternehmens verstanden, das sich aus den individuellen sowie den kollektiven

Wissensbeständen zusammensetzt. Der ständige Lernprozess von im Unternehmen vor-

handenen Individuen und Teams verändert die Wissensbasis eines Unternehmens stän-

dig und trägt zum Wandel der Organisation bei. Darüber hinaus müssen Unternehmen

Barrieren abbauen und ihre Wissensbasis um den Faktor Kundenwissen erweitern (vgl.

Roccasalvo [2003], S. 28).

3.3.1 Implizites und explizites Wissen

Individuelles Wissen wird in kollektives Wissen und kollektives in individuelles Wissen

umgewandelt. Diese beiden Vorgänge gestalten einen Überführungsprozess, der für den

Erfolg von Wissensmanagement ausschlaggebend ist (vgl. Roccasalvo [2003], S. 28).

Implizites Wissen ist ,,stillschweigendes" Wissen, das individuelle Wissen in den Köp-

fen von Personen, das von persönlichen Erfahrungen, Fertigkeiten, Einstellungen, Idea-

len und Werten geprägt ist. Dieses Wissen kann nicht einfach an andere weitergegeben

werden, vielmehr wird es durch Demonstration geteilt und durch Imitation oder Kopie-

ren erworben. Beispielsweise wird implizites Wissen durch die Erziehung der Eltern

vermittelt und vom Kind aufgenommen und nachgeahmt. Aufgrund seiner Eigenschaf-

ten verleiht es jeder Person Individualität und eine Form von Macht, da dieses Wissen

gewissermaßen den persönlichen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen darstellt.

Explizites Wissen kann im Gegensatz zu implizitem Wissen artikuliert werden. Es lässt

sich in Datenbanken, Plänen, Handbüchern, Diagrammen und anderen Medien darlegen

und dokumentieren. Man bezeichnet dieses Wissen auch als Disembodied Knowledge,

da es außerhalb der Köpfe von Personen gespeichert ist. Diese Eigenschaften des expli-

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2004
ISBN (eBook): 9783832479626
ISBN (Paperback): 9783838679624
DOI: 10.3239/9783832479626
Dateigröße: 939 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Hochschule der Medien Stuttgart – unbekannt
Erscheinungsdatum: 2004 (Mai)
Note: 2,0
Schlagworte: konzeptionsmodell customer relationship management wisensmanagement kundenorientierung beziehungsmanagement

Autor

Marc Herb (Autor:in)