Kundenbindungsmanagement in der Spitzenhotellerie

Waskönig, Andrea

Kundenbindungsmanagement in der Spitzenhotellerie

Empfehlungen zur Etablierung eines Kundenbindungsprogramms unter Anwendung der Benchmarking-Methode am Beispiel Hyatt Hotels & Resorts

von Andrea Waskönig (Autor:in)

Tourismus - Hotelfach / Gaststättengewerbe

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
In einem zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld agieren Unternehmen zahlreicher Branchen auf immer enger werdenden Märkten. Begrenzte Ressourcenverfügbarkeit, Sättigungstendenzen auf Konsumentenseite, Überkapazitäten und eine zunehmende Homogenität vieler Produkte führen zu einem stetig stärker werdenden Verdrängungswettbewerb, bei dem ein Anbieter seinen Marktanteil nur noch zu Lasten anderer Anbieter erweitern kann.
Aufgrund der Erkenntnis, dass die Neukundengewinnung mehr Kosten verursacht als der Erhalt bestehender Kundenbeziehungen, gewinnen interaktionsbezogene und langfristige Marketingstrategien in der Sicherung langfristiger Geschäftsbeziehungen gegenüber einer kurzfristigen und aktionsbezogenen Orientierung zunehmend an Bedeutung. Vielfältige Begriffe wie Beziehungs- bzw. Relationshipmarketing und Kundenbindungsmanagement bezeichnen das strategische Vorgehen zum Erhalt einer Kundenbeziehung.
Die inhaltliche Gestaltung von nutzenorientierten Kundenbindungsprogrammen war bis Mitte des Jahres 2001 durch die restriktive Rabattgesetzgebung eingeschränkt. Nach dem Wegfall des Rabattgesetzes (RabattG) und der Zugabeverordnung (ZugabeVO) ist ein positiver Impuls für die Gestaltung von Kundenbindungsinstrumenten anzunehmen.
Zielsetzung dieser Arbeit ist es, Gestaltungsmöglichkeiten sowie Empfehlungen für das Kundenbindungsprogramm Private Line der internationalen Hotelkette Hyatt Hotels & Resorts, einem Unternehmen der Spitzenhotellerie, aufzuzeigen. Das Programm soll mit einer stärkeren Abgrenzung zur Konkurrenz positioniert werden, um seine Attraktivität - insbesondere nach der Liberalisierung der Rabattgesetzgebung - zu steigern. Zudem soll die Rolle eines unternehmensübergreifenden Kundenbindungsmanagements bestimmt werden, indem eine Klärung des angenommenen Zusammenhangs zwischen einer erfolgreichen Kundenbindung und der produktbezogenen Kundenzufriedenheit erfolgt.
Gang der Untersuchung:
Zur Erreichung der genannten Zielsetzung wird in vier Schritten vorgegangen. Als erstes wird die Literatur zu Kundenbindung und kundenbindungsnahen Themen im allgemeinen und speziellen analysiert und kritisch betrachtet (Abschnitt 2.). Die Auswahl der aktuellen Quellen mit wissenschaftlichem Hintergrund wird durch praxisnahe Studien renommierter Unternehmensberatungen ergänzt. Nach einer Begriffsabgrenzung werden Voraussetzungen, Faktoren und Maßnahmen zur erfolgreichen Kundenbindung beschrieben und bewertet. Anschließend […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 7175

Waskönig, Andrea: Kundenbindungsmanagement in der Spitzenhotellerie - Empfehlungen

zur Etablierung eines Kundenbindungsprogramms unter Anwendung der Benchmarking-

Methode am Beispiel Hyatt Hotels & Resorts

Hamburg: Diplomica GmbH, 2003

Zugl.: Universität Lüneburg, Universität, Diplomarbeit, 2002

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte,

insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von

Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der

Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen,

bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten. Eine Vervielfältigung

dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im Einzelfall nur in den Grenzen

der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der Bundesrepublik

Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich

vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des

Urheberrechtes.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in

diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme,

dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei

zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können

Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die

Autoren oder Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine

Haftung für evtl. verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.

Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2003

Printed in Germany

NHALTSVERZEICHNIS

Seite

Abbildungsverzeichnis ... III

Abkürzungsverzeichnis ... IV

1. Einleitung ... 1

1.1 Die Notwendigkeit zur Kundenbindung ... 1

1.2 Kundenbindung in der Hotellerie ... 2

1.3 Aufbau der Arbeit ... 3

2. Kundenbindung als unternehmensübergreifende Aufgabe ... 4

2.1 Begriffliche Abgrenzung ... 4

2.2 Chancen und Risiken der Kundenbindung... 6

2.3 Der Prozess zur Erreichung von Kundenbindung ... 7

2.3.1 Kundenzufriedenheit als Voraussetzung zur Kundenbindung ... 11

2.3.2 Die Wirkung von Wechselbarrieren auf die Kundenbindung ... 14

2.3.3 Loyalität bzw. Commitment als belastbare Form der Kundenbindung... 16

2.4 Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens ... 17

2.4.1 Die Leistungsbezogene Kundenzufriedenheit ... 19

2.4.2 Die Erreichung von Mitarbeiterzufriedenheit durch Motivation ... 20

2.4.3 Aktives Beschwerdemanagement ... 21

2.5 Instrumente und Maßnahmen der Kundenbindung ... 24

2.5.1 Kundensegmentierung und Databasemanagement... 25

2.5.2 Customer Relationship Management ... 27

2.5.3 Isolierte Maßnahmen zur Kundenbindung ... 28

2.5.4 Integrierte Maßnahmen zur Kundenbindung am Beispiel des Kundenclubs 30

2.5.5 Erfolgskontrolle bei Kundenbindungsprogrammen ... 37

3. Kundenbindung in der Hotellerie ... 39

3.1 Begriffliche Abgrenzung... 39

3.2 Die aktuelle Lage auf dem deutschen Hotelmarkt ... 41

3.3 Dimensionen der Kundenbindung in der Hotellerie ... 43

3.3.1 Dienstleistungen als Bezugsobjekt der Kundenbindung ... 43

3.3.2 Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation in der Hotellerie ... 45

3.3.3 Gestaltung des aktiven Beschwerdemanagements in der Hotellerie ... 46

3.3.4 Isolierte und integrierte Maßnahmen zur Kundenbindung in der Hotellerie.. 48

4. Chancen für die Kundenbindung nach Wegfall von RabattG und ZugabeVO ... 51

4.1 Die Abschaffung des RabattG und der ZugabeVO ... 51

4.2 Chancen und Risiken nach Wegfall von RabattG und ZugabeVO ... 52

4.3 Potenzial für Kundenbindungsinstrumente ohne RabattG und ZugabeVO ... 53

5. Branchenübergreifendes Benchmarking zu Kundenbindungsprogrammen... 56

5.1 Benchmarking in der Theorie ... 56

5.1.1 Formen des Benchmarking ... 57

5.1.2 Benchmarking in fünf Phasen ... 58

5.2 Durchführung des Benchmarking ... 62

5.2.1 Zielsetzung ... 62

5.2.2.Interne Analyse bei Hyatt Hotels & Resorts ... 63

5.2.3 Informationssammlung und Vergleich ... 67

5.2.3.1 Award Programm (Steigenberger Hotels AG) ... 68

5.2.3.2 Compliment Card (ACCOR Hotellerie Deutschland GmbH)... 70

5.2.3.3 Hotel Louis C. Jacob ... 73

5.2.3.4 World of TUI Card (TUI Deutschland GmbH) ... 74

5.2.3.5 Bahr Card (Max Bahr Holzhandlung GmbH & Co. KG

... 76

5.2.3.6 Budni-Karte (Budnikowsky GmbH & Co. KG) ... 78

5.2.3.7 e.Collect AG ... 79

5.2.3.8 Online Akademie (Philips GmbH UB Consumer Electronics) ... 80

5.2.3.9 PAYBACK (Loyalty Partner GmbH) ... 82

5.2.4 Informationsanalyse des Benchmarkings... 84

6. Maßnahmen zur Etablierung des Kundenbindungsprogramms Private Line im

Rahmen des Kundenbindungsmanagements bei Hyatt Hotels & Resorts... 86

6.1 Unternehmensübergreifende Voraussetzungen der Kundenbindung... 86

6.2 Empfehlungen zur Etablierung des Kundenbindungsprogramms Private Line... 87

7. Fazit und Ausblick ... 94

Anhang ... 98

Anhang 1: Gesetz über Preisnachlässe (Rabattgesetz)... 98

Anhang 2: Zugabeverordnung...101

Anhang 3: Kapazitätsauslastung im 3. Quartal 2001... ........102

Anhang 4: Datenblatt Private Line (Hyatt Hotels & Resorts)... 103

Anhang 5: Fragebogen zur Teilnahme am Benchmarking ...104

Anhang 6: Datenblatt Award Programm (Steigenberger Hotels AG) ...110

Anhang 7: Datenblatt Compliment Card (ACCOR Hotellerie Deutschland GmbH) ...111

Anhang 8: Datenblatt World of TUI Card (TUI Deutschland GmbH) ...112

Anhang 9: Datenblatt Bahr Card (Max Bahr Holzhandlung GmbH) ...113

Anhang 10: Datenblatt Budni-Karte (Budnikowsky GmbH & Co. KG) ...114

Anhang 11: Datenblatt eCollect.de ...115

III

Anhang 12: Datenblatt Online Akademie (Philips GmbH Consumer Electronics) ...116

Anhang 13: Datenblatt PAYBACK (Loyalty Partner GmbH) ...117

Literaturverzeichnis... V

BBILDUNGSVERZEICHNIS

Seite

Abb. 1: Wirkungskette der Kundenbindung ... 8

Abb. 2: Stufen des Erfolges ... 9

Abb. 3: 3-Schichten-Modell ... 10

Abb. 4: Das C/D Paradigma ... 11

Abb. 5: Vermuteter funktionaler Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und

Kundenbindung ... 12

Abb. 6: Kano-Analyse Einfluss der Kundenanforderungen auf die Zufriedenheit... 13

Abb. 7: Kundenpositionen nach Art der Bindung... 15

Abb. 8: . Wechselbarrieren bei verschiedenen Geschäftstypen ... 16

Abb. 9: Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens... 18

Abb. 10: Kundenorientierter Erfolgskreislauf... 20

Abb. 11: Mitarbeitermotivation als zentraler Faktor... 21

Abb. 12: Dimensionen einer Kundenbindungsstrategie... 24

Abb. 13: Isolierte Maßnahmen zur Kundenbindung ... 28

Abb. 14: Integrierte Kundenbindungsinstrumente... 31

Abb. 15: Erfolgsfaktoren für nutzenorientierte Kundenbindungsprogramme... 32

Abb. 16: Konzepte für Kundenclubs... 32

Abb. 17: Instrumentalbereiche einer Kundenclubstrategie... 34

Abb. 18: Wichtigkeit der Clubleistungen... 35

Abb. 19: Das Loyalitätsnetzwerk ... 37

Abb. 20: Hotelkategorisierung durch die Vergabe von Sternen... 40

Abb. 21: Mögliche Indikatoren der Hotelqualität ... 44

Abb. 22: Ausschnitt aus dem Dienstleistungsatlas (Service Map) einer

Hotelübernachtung... 45

Abb. 23: Die neuen Freiheiten nach Wegfall von RabattG und ZugabeVO... 52

Abb. 24: Direkter und indirekter Nutzen der Benchmarking-Methode ... 57

Abb. 25: Fünf-Phasen-Konzept des Benchmarking ... 58

Abb. 26: Aktive und Passive Private Line-Mitglieder der deutschen Hyatt Hotels ... 66

BKÜRZUNGSVERZEICHNIS

B2B

Business-to-Business

CRM

Customer Relationship Management

DEHOGA

Deutscher Hotel- und Gaststättenverband

Doppelzimmer

Europäische Union

Einzelzimmer

GWG

Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkung

RabattG

Rabattgesetz

TQM

Total Quality Management

UWG

Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb

ZugabeVO

Zugabeverordnung

1. Einleitung

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, Gestaltungsmöglichkeiten sowie Empfehlungen für das

Kundenbindungsprogramm Private Line der internationalen Hotelkette Hyatt Hotels & Resorts,

einem Unternehmen der Spitzenhotellerie, aufzuzeigen. Das Programm soll mit einer stärkeren

Abgrenzung zur Konkurrenz positioniert werden, um seine Attraktivität - insbesondere nach der

Liberalisierung der Rabattgesetzgebung - zu steigern. Zudem soll die Rolle eines

unternehmens-übergreifenden Kundenbindungsmanagements bestimmt werden, indem eine

Klärung des angenommenen Zusammenhangs zwischen einer erfolgreichen Kundenbindung

und der produkt-bezogenen Kundenzufriedenheit erfolgt.

1.1 Die Notwendigkeit zur Kundenbindung

In einem zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld agieren Unternehmen zahlreicher

Branchen auf immer enger werdenden Märkten. Begrenzte Ressourcenverfügbarkeit,

Sättigungstendenzen auf Konsumentenseite, Überkapazitäten und eine zunehmende

Homogenität vieler Produkte führen zu einem stetig stärker werdenden

Verdrängungswettbewerb, bei dem ein Anbieter seinen Marktanteil nur noch zu Lasten anderer

Anbieter erweitern kann. Die meisten Produkte weisen einen einheitlich hohen

Qualitätsstandard auf, wobei die Produktlebenszyklen verkürzt sind. Aus diesem Grund ist eine

eigenständige Marktpositionierung nur noch schwer zu erreichen. Der Kostendruck, sowohl im

Forschungs- und Entwicklungs-, als auch im Personal- und Marketingbereich, erschwert die

Situation zusätzlich.

Diese Entwicklungen zwingen Unternehmen u.a. zu einem effizienten Einsatz ihres

Marketingbudgets. Im Hinblick auf den klassischen Marketing-Mix

der ,,4Ps" (Produkt, Preis,

Promotion, Platzierung) stellt sich die Frage, in wieweit die absatzpolitischen Instrumente in

einer durch das Internet und andere Medien stark vernetzten Welt noch ihre Wirksamkeit

beibehalten.

Insbesondere das Internet kann den Informationsgrad des Kunden mit einem

Zugang zu Produkten und Informationen unabhängig von seiner geographischen Lage

verbessern. Hinzu kommen gesellschaftliche Phänomene wie eine steigende Werbesättigung

und eine zunehmende Erlebnisorientierung, begleitet von einer hohen Erwartungshaltung des

Konsumenten. Dieser ist durch sein hybrides

Kaufverhalten kaum zu typologisieren.

Aufgrund der Erkenntnis, dass die Neukundengewinnung mehr Kosten verursacht als der

Erhalt bestehender Kundenbeziehungen, gewinnen interaktionsbezogene und langfristige

Marketingstrategien in der Sicherung langfristiger Geschäftsbeziehungen gegenüber einer

kurzfristigen und aktionsbezogenen Orientierung zunehmend an Bedeutung.

Vielfältige

Begriffe wie Beziehungs- bzw. Relationshipmarketing und Kundenbindungsmanagement

Vgl. Scheck (1999), S. 1.

Der Marketing-Mix umfasst die absatzpolitischen Instrumente, unter denen man ,,(...) alle Maßnahmen versteht, die ein

Anbieter ergreift, um Absatzwiderstände zu reduzieren, um die eigene Wettbewerbsposition zu stärken." (Wöhe (2000), S.

668)

Vgl. Butscher (2001), S. 771.

Hybrides Kaufverhalten bedeutet, dass der derselbe Käufer für manche Produkte, ohne zu überlegen, viel Geld ausgibt

dagegen andere nur sehr überlegt und besonnen kauft. (Vgl. Scheck (1999), S. 1).

Vgl. Scheck (1999), S. 1.

Vgl. Butscher/Müller (1999), S. 323.

bezeichnen das strategische Vorgehen zum Erhalt einer Kundenbeziehung. Die

kundenorientierte Ausrichtung eines Unternehmens lässt auf eine notwendige Erfüllung

wesentlicher Voraussetzungen vermuten, wie z.B. die produkt- bzw. servicebezogene

Zufriedenheit des Kunden.

Die inhaltliche Gestaltung von nutzenorientierten Kundenbindungsprogrammen war bis Mitte

des Jahres 2001 durch die restriktive Rabattgesetzgebung eingeschränkt. Nach dem Wegfall

des Rabattgesetzes (RabattG)

und der Zugabeverordnung (ZugabeVO)

ist ein positiver

Impuls für die Gestaltung von Kundenbindungsinstrumenten anzunehmen.

1.2 Kundenbindung in der Hotellerie

Das beschriebene Erscheinungsbild ist vollständig auf die Dienstleistungsbranche der

Hotellerie und damit den deutschen Hotelmarkt übertragbar. Aufgrund der kostspieligen

Maßnahmen zur Gewinnung neuer Gäste, ist man auch in dieser Branche verstärkt um

langfristige Kundenbeziehungen durch wiederkehrende Gäste bemüht.

In der Spitzen-

hotellerie

äußert sich bereits ein starker Kundenbindungswettbewerb in Form vergleichbarer

Kundenbindungsprogramme meist Bonuspunkteprogramme. Der zuvor vermutete

Zusammenhang zwischen einem erfolgreichen Kundenbindungsmanagement und der

Zufriedenheit des Kunden drängt sich im Bereich der dienstleistungsgeprägten Hotellerie

einmal mehr auf. Die notwendige Sicherung einer hochwertigen Dienstleistungsqualität des

Produktes ist anzunehmen,

während für die jeweiligen Kundenbindungsprogramme eine

zielgruppenspezifische Ausrichtung in Form eines hohen wahrnehmbaren Zusatznutzens

wesentlich erscheint.

Hyatt Hotels & Resorts bestätigt für seine Positionierung im Bereich der Spitzenhotellerie einen

hohen Wettbewerbsdruck.

Das Unternehmen unterhält auf nationaler sowie internationaler

Ebene unterschiedliche Kundenbindungsprogramme, die auf verschiedene Gruppen abzielen.

Dazu gehört u.a. Private Line , ein Bonuspunkteprogramm für die Hotelbucher und Reiseplaner

mittelständischer Unternehmen, die Übernachtungen für Dritte zur normalen Zimmerrate

buchen. Die zeitraumbezogene Gesamtzahl der Buchungen erreicht hier nicht das Niveau zur

Schließung eines Firmenvertrages. Das Programm basiert auf einem Bonuspunktesystem mit

Inanspruchnahme von Prämien im Tausch gegen angesammelte, umsatzabhängige

Bonuspunkte. Private Line , das 1998 eingeführt wurde, sah sich noch bis Mitte des Jahres

2001 durch die restriktive Rabattgesetzgebung eingeschränkt.

Die Erschließung des kundenbindendenden Potenzials von Private Line als ein Programm

eines Unternehmens der Spitzenhotellerie, Hyatt Hotels & Resorts, soll der Veranschaulichung

eines unternehmensübergreifenden Kundenbindungsmanagements dienen.

Vgl. Anhang 1.

Vgl. Anhang 2.

Vgl. Bowen/Basch (1992), S. 199.

Als Spitzenhotellerie wird die Hotellerie im hohen bis höchsten Preissegment (vier bis fünf Sterne nach der

Kategorisierung des Deutschen Hotel- und Gaststättenverbandes (DEHOGA) bezeichnet (vgl. auch Abschnitt 3.1).

Vgl. auch Pompl/Lieb (1997), S. 260.

Nach Aussage von Hormann/Hahn/Gronen während der Internen Analyse bei Hyatt Hotels & Resorts im Rahmen des

Benchmarking (vgl. Abschnitt 5.2.2).

1.3 Aufbau der Arbeit

Zur Erreichung der genannten Zielsetzung wird in vier Schritten vorgegangen. Als erstes wird

die Literatur zu Kundenbindung und kundenbindungsnahen Themen im allgemeinen und

speziellen analysiert und kritisch betrachtet (Abschnitt 2.). Die Auswahl der aktuellen Quellen

mit wissenschaftlichem Hintergrund wird durch praxisnahe Studien renommierter Unter-

nehmensberatungen ergänzt. Nach einer Begriffsabgrenzung werden Voraussetzungen,

Faktoren und Maßnahmen zur erfolgreichen Kundenbindung beschrieben und bewertet.

Anschließend werden die grundlegenden Erkenntnisse branchenspezifisch auf die Hotellerie

übertragen (Abschnitt 3).

Nach einer ausführlichen Darstellung der juristischen Situation nach Wegfall des RabattG und

der ZugabeVO wird im zweiten Schritt beschrieben, welche Auswirkungen die Gesetze in der

Vergangenheit auf kundenbindende Maßnahmen hatten. Dazu werden ausführlich sowohl die

Potenziale, als auch die Grenzen dieses neuen juristischen Rahmens für Maßnahmen zur

Kundenbindung verdeutlicht (Abschnitt 4.)

In der Unternehmenspraxis gibt es branchenübergreifend zahlreiche Beispiele und erfolgreiche

Ansätze zu etablierten Kundenbindungsprogrammen. Um von anderen ,,zu lernen", wird als

dritter Schritt im Rahmen dieser Ausarbeitung ein branchenübergreifendes Benchmarking als

eigene empirische Analyse durchgeführt. Dazu werden branchenintern und übergreifend

Spitzenleistungen als Erfolgsfaktoren anderer Kundenbindungsprogramme herausgestellt, um

diese auf das Kundenbindungsprogramm Private Line zu übertragen. Die beiden zeitlich

vorgelagerten Schritte der Literaturanalyse und Erörterung der rechtlichen Rahmen-

bedingungen dienen u.a. als Basis zur inhaltlichen Ausgestaltung des Benchmarking

(Abschnitt 5.).

Abschließend werden die Informationen und Erkenntnisse aus den drei vorangegangenen

Schritten als konkrete Empfehlungen für das Kundenbindungsprogramm Private Line im

Rahmen des Kundenbindungsmanagement von Hyatt Hotels & Resorts abgegeben (Abschnitt

6.).

2. Kundenbindung als unternehmensübergreifende Aufgabe

Angesichts der gegebenen Veränderungen der marketingrelevanten Umwelt in wirtschaftlicher,

gesellschaftlicher und technologischer Hinsicht, gewinnt die Ansprache des Kunden auf einer

individuellen Ebene zunehmend an Bedeutung. Ploss geht diesbezüglich soweit, das

herkömmliche Marketing der 4 ,,P´s" (Produkt, Preis, Platzierung und Promotion) hinsichtlich

der Kundenorientierung in Frage zu stellen.

Eine ähnliche Ansicht wird im sogenannten

Cluetrain Manifesto geäußert, in dem die vier amerikanischen Autoren Levine, Locke, Searls

und Weinberger (namhafte Experten im Marketing, der Öffentlichkeitsarbeit und des Internet in

den USA) 95 Thesen zum ,,neuen Marketing" aufgestellt haben, die u.a. lauten: ,,Märkte sind

Gespräche. Märkte bestehen aus Menschen, nicht aus demographischen Faktoren und die

Gespräche zwischen Menschen hören sich menschlich an. Firmen müssen aus ihren

Elfenbeintürmen herabsteigen und anfangen, mit den Menschen zu reden, mit denen sie eine

Beziehung aufbauen wollen"

Das Ziel von Unternehmen in einem wettbewerbsintensiven Umfeld lautet demnach,

langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen. Dem Marketing obliegt hierbei die Aufgabe der

Ansprache des Kunden sowie der weiteren Kommunikationsführung. Die Vermutung liegt

nahe, dass zur Erreichung einer erfolgreichen Kundenbindung die gesamte

Unternehmensführung, durch alle Bereiche und Hierarchieebenen hindurch, unter Ein-

beziehung der Mitarbeiter, der Prozesse und des Produktes, eine wesentliche Rolle spielt.

Die nachfolgenden Abschnitte dienen der Bestätigung dieser Hypothese. Nach einer

begrifflichen Abgrenzung (Abschnitt 2.1) wird kurz auf die Chancen wie auch Risiken der

Kundenbindung eingegangen (Abschnitt 2.2). Anschließend wird das Konstrukt der Kunden-

bindung in seiner Entstehung näher untersucht und hinsichtlich der notwendigen

Voraussetzungen analysiert (Abschnitt 2.3). Dieser Teil leitet über in die Erläuterung eines

Kundenbindungsmanagements, das in das Zielsystem eines Unternehmens integriert ist

(Abschnitt 2.4), wobei die konkrete Ausgestaltung von Maßnahmen und Instrumenten zur

Kundenbindung nach ihrer Eignung und Wirkung anschließend betrachtet wird (Abschnitt 2.5).

Die Reihenfolge der Abschnitte wird durch einen zunehmenden Detaillierungsgrad hinsichtlich

der konkreten Ausgestaltung einer erfolgreichen Kundenbindungsstrategie bestimmt.

2.1 Begriffliche Abgrenzung

Die Begriffe Kundenbindung, Kundenbindungsmanagement, Beziehungsmanagement,

Beziehungsmarketing oder auch Relationship Management bzw. Relationship Marketing

befassen sich mit dem Management der Beziehung zum Kunden und dem Ziel, diese

möglichst langfristig aufrechtzuerhalten. Einige Definitionen zeigen diese Gemeinsamkeit der

Begriffsbedeutungen auf, wie zunächst die von Homburg zu den Begriffen Kundenbindung

und Kundenbindungsmanagement:

Vgl. Ploss (2000), S. 51.

Vgl. Bär (2001), (frei übersetzt nach Levine, Locke, Searls, Weinberger (1999)).

,,Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen,

sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines

Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die

Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten"

,,Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie

Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel,

dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver

pflegen"

Da die Abgrenzung der beiden Begriffe aus den Definitionen nicht eindeutig hervorgeht, sei

noch die Aussage von Bergmann ergänzt: ,,Kundenbindungsmanagement ist die umfas-

sende Betreuung und der persönliche Dialog mit einer genau definierten Zielgruppe (...) und

der Einsatz aller für die Kundenansprache relevanten Geschäftssysteme, (...) um vor während

und nach dem Kauf die Kundenerwartungen zu erfüllen"

Den Begriff des Beziehungsmanagements definiert Diller als ,,die aktive und systematische

Analyse, Selektion, Planung, Gestaltung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen im Sinne

eines ganzheitlichen Konzeptes von Zielen, Leitbildern, Einzelaktivitäten und Systemen"

Da hier allgemein von Geschäftsbeziehungen wie u.a. auch von Lieferanten- und

Wettbewerberbeziehungen die Rede ist, wird der Begriff des Beziehungsmarketing als

Unterkategorie des Beziehungsmanagements hinzugezogen, der sich ausschließlich mit der

Kundenbeziehung in vertikaler Richtung befasst. Hierunter versteht man nach Scheck ,,die

Planung, Koordination und Kontrolle aller auf mögliche oder bestehende Geschäfts-

beziehungen ausgerichteten Aktivitäten eines Marketers"

Diese Formulierung geht weiter als das von Homburg beschriebene Kundenbindungs-

management, bei dem sich Maßnahmen lediglich auf die Aufrechterhaltung und Pflege der

Geschäftsbeziehung konzentrieren, während das Beziehungsmarketing die potenzielle und die

bestehende Geschäftsbeziehung mit den dazugehörigen Interaktionen berücksichtigt.

Butscher/Müller ergänzen dazu als das Ziel des Beziehungsmarketings ,,(...) den Aufbau einer

Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen, die nicht nur auf günstigen Preisen, sondern

vor allem auf Emotionen beruht"

. Dem Kunden ist das Gefühl zu vermitteln, als etwas

besonderes behandelt zu werden.

Der Ansatz zur Entwicklung des Begriffs des Relationship Marketing wurde Ende der

achtziger Jahre insbesondere in den USA geprägt. Während zuvor das transaktionsorientierte

Prinzip als ,,one-way"-Vermarktungsaufgabe stärker zum Tragen kam, bei der dem

Konsumenten nur die passive Kaufoption blieb, fand ein Wandel von der ,,mass production" zur

Homburg/Bruhn (2000), S. 8.

Ebd., S.8.

Bergmann (1998), S. 67.

Vgl. Diller (1995), S. 442.

Vgl. Scheck (1999), S. 88.

Butscher/Müller (1999), S. 325.

,,mass customization"

statt. Die Kundenbeziehung wurde als Partnerschaft zur gemeinsamen

Wertgenerierung entdeckt (,,value added partnership"), indem der Kunde in koproduktiven

Interaktionen letztendlich zum Mitgestalter bei der Produktentwicklung wurde.

Gleichgültig, wie die Abweichungen der genannten Begriffserläuterungen im Wortlaut sind,

eine grundsätzliches Verständnis verbindet sie alle: Eine Kundenbeziehung wird als

Partnerschaft gesehen, die für beide profitabel sein muss, um langfristig Bestand zu haben

sowohl für den Anbieter als auch für den Kunden. Die dafür relevanten

unternehmensübergreifenden Strukturen und Prozesse sowie die konkrete Ausgestaltung von

Maßnahmen und Instrumenten werden in den folgenden Abschnitten betrachtet.

2.2 Chancen und Risiken der Kundenbindung

Der Anbieter als ein Teil der zuvor beschriebenen Partnerschaft profitiert durch die

Aufrechterhaltung einer langfristigen Kundenbindung von einer Vielzahl positiver Aspekte. Bei

der Umsetzung eines Kundenbindungsmanagements sind jedoch auch einige Risiken zu

berücksichtigen. Eine kurze Betrachtung der Chancen und Risiken erfolgt in diesem

Teilabschnitt, während auf die konkreten Hintergründe der Auswirkungen im Verlauf der

Ausarbeitung detaillierter eingegangen wird.

Bei der Beschreibung der positiven Effekte durch Kundenbindung stimmen Tomczak/Dittrich

und Ploss weitgehend überein.

Detaillierte und aktuelle Informationen über Kunden im

Zeitverlauf der Beziehung ermöglichen dem Anbieter eine bestmögliche Berücksichtigung der

Bedürfnisse der Kunden.

Eine zunehmende Profitabilität der Kunden während der Beziehungsdauer tritt auf, da ein

Steigerungspotenzial der Gewinne besteht. Auf der einen Seite wirken sich ein Wiederkaufs-

und Weiterempfehlungsverhalten, eine höhere Preisbereitschaft und ein Cross-Buying-

Verhalten

positiv auf die Umsätze aus. Auf der anderen Seite verringern sich die

Kundenbetreuungskosten wie auch die Kosten zur Neukundenakquisition.

Mit einer positiven Einstellung zum Unternehmen haben Kunden eine höhere

Toleranzschwelle gegenüber Fehlern oder Umstellungsphasen der Anbieter.

Zudem sind Kunden an einer Mitgestaltung der Beziehung zum Anbieter interessiert, die sie

direkt durch (Un-) Zufriedenheitsäußerungen, Verbesserungsvorschläge und neue Ideen

leisten. Eine hohe Wahrnehmung, Umsetzung und Honorierung kundenseitiger Äußerungen

verstärken den positiven Effekt.

,,The idea of mass customization is to allow individual customers to specify what combinations of features they want

included in a product while retaining the effeciencies of large-scale production at the component level." (Buzzel (1997), S.

502 f.).

Vgl. Wehrli/Wirtz (1996), S. 24.

Vgl. Tomczak/Dittrich (1999), S. 63; Dittrich (2000), S. 15 ff.; Ploss (2001), S. 23 ff.

Cross.Buying- und Cross-Selling-Verhalten werden in der Literatur synonym benutzt. Berman/Evans definieren Cross

Selling als folgende Situation: ,,Customers are encouraged to buy complementary goods they may not have been thinking

about." (Bermann/Evans (1998), S. 408). Nach Ploss äußert sich Cross-Buying Verhalten durch ,, (...) den Kauf von mehr

als nur den Produkten, derentwegen man die Kundenbeziehung ursprünglich eingegangen ist." (Ploss (2001), S. 23).

An zufriedenen und treuen Kunden erfreuen sich auch die Mitarbeiter. Ihre Motivation schlägt

sich in einer geringeren Mitarbeiterfluktuation nieder, wodurch es wiederum zu

Kosteneinsparungen in der Mitarbeitergewinnung und -ausbildung kommt.

Tomczak/Dittrich betonen jedoch, dass ein Auftreten dieser positiven Effekte nicht immer

garantiert ist und dass sich unter Umständen negative Auswirkungen ergeben können.

So besteht u.a. die Gefahr, dass Anbieter aufgrund einer zu starken Konzentration auf

bestimmte Kunden, neue Märkte sowie Marktentwicklungen nicht wahrnehmen. Durch die

Anpassung an die Ansprüche bestimmter Kundengruppen, kann dem Anbieter ein

Informations- und Flexibilitätsverlust entstehen.

Gewarnt wird auch vor ,,Kundenbindung um jeden Preis"

, wenn sich Investitionen in die

Kundenbeziehung nicht rentieren, da das Konsumverhalten durch eine hohe Preissensibilität

geprägt wird. Darüber hinaus werden in diesem Zusammenhang oft Maßnahmen zur

Neukundenakquisition vernachlässigt. Wird nur eine ausgewählte Kundengruppe intensiv

betreut, kann es dazu kommen, dass die übrigen Kunden sich diskriminiert fühlen und

abwandern.

Durch eine zu offensichtliche Bindungsabsicht des Anbieters kann beim Kunden ein

Widerstand entstehen. Auf der einen Seite soll der Kunde von sich aus viele Informationen als

Investition in die Kundenbeziehung zur Verfügung stellen, auf der anderen Seite vermisst er

jedoch einen ihm entstehenden, wahrnehmbaren Zusatznutzen.

Sowohl die Risiken als auch die Chancen, die sich aus Maßnahmen zur Kundenbindung

ergeben, zeigen die Notwendigkeit zu einer differenzierten Sichtweise auf. Daher empfiehlt

sich nach einer grundsätzlichen Entscheidung für oder gegen Kundenbindungsmaßnahmen in

bestimmten Märkten, das Bindungspotenzial verschiedener Kundengruppen intensiv zu

untersuchen.

Der weitere Gang der Untersuchung setzt sich ausführlich mit den Chancen

und Risiken im Rahmen eines Kundenbindungsmanagements auseinander.

2.3 Der Prozess zur Erreichung von Kundenbindung

Zunächst steht die Frage im Mittelpunkt, was Kunden zu Wiederholungskäufen veranlasst, so

dass letztendlich Kundenbindung einsetzen kann wie funktioniert das ,,Gewinnen, Entwickeln

und Halten der richtigen Kunden"

? Begrifflich und auch den Detaillierungsgrad betreffend

gehen die Ansätze hier auseinander inhaltlich sind sie sich jedoch sehr ähnlich. Das soll

beispielhaft an den folgenden drei Ansätzen von Homburg/Bruhn, Ploss und Stahl aufgezeigt

werden.

Homburg/Bruhnsprechen von einer ,,klassischen Wirkungskette, die durchlaufen werden

muss, bis Kundenbindung und darüber hinaus ökonomische Effekte eintreten"

. Diese wird

Vgl. Tomczak/Dittrich (1999), S. 63; Dittrich (2000), S. 15 ff.; Ploss (2001), S. 23 ff.

Vgl. Tomczak/Dittrich (1999), S. 63; Dittrich (2000), S. 17 ff.

Dittrich (2000), S. 18.

Vgl. auch Stahl (1999), S. 51.

Vgl. Tomczak/Dittrich (1999), S. 63.

Ploss (2000), S. 157.

Homburg/Bruhn (2000), S. 9.

vereinfacht in fünf Phasen unterteilt (vgl. Abb. 1). Dem Erstkontakt in Phase 1 durch den Kauf

eines Produktes oder die Inanspruchnahme einer Dienstleistung folgt in Phase 2 die

Bewertung der Interaktion. Der Kunde bildet sich ein persönliches Zufriedenheitsurteil, das bei

positivem Ausfall durch ein Übertreffen der Erwartungen des Kunden in Phase 3 zu Loyalität

werden kann. Homburg/Bruhn sehen hier bereits ein grundsätzliches Vertrauensverhältnis in

der Akzeptanz des Kunden bezüglich der Leistungsfähigkeit des Anbieters, das von einer

verringerten Wechselbereitschaft zur Konkurrenz zeugt. In Phase 4 vollzieht sich der Übergang

zur Kundenbindung, wenn ein Wiederkauf- oder auch Cross-Buying-Verhalten beim Kunden zu

verzeichnen ist. In der letzten Phase 5 tritt die Steigerung des ökonomischen Erfolges ein.

Abb. 1: Wirkungskette der Kundenbindung

Quelle: In Anlehnung an Homburg/Bruhn (2000), S. 10.

Die Begriffe Loyalität und Kundenbindung sehen Homburg/Bruhn im Zusammenhang mit der

Existenz einer nachfrage- und einer anbieterbezogenen Sicht der Kundenbindung. Während

Kundenloyalität aus ihrer Sicht lediglich die nachfragerbezogene Perspektive beschreibt, kann

Kundenbindung sowohl auf der Anbieter- als auch auf der Nachfragerseite existieren.

Ploss vertieft die theoretischen Aspekte zur Entstehung von Kundenbindung anhand der

sogenannten ,,Stufen des Erfolges" (vgl. Abb. 2). Eine erfüllte Erwartung an eine Kunden-

beziehung löst - wie bei Homburg/Bruhn - ein positives Zufriedenheitsbild beim Kunden aus.

Ähnlich auch bei beiden Ansätzen die nächste Stufe, wo eine verringerte Wechselbereitschaft

des Kunden durch sogenannte Wechselbarrieren zu Effizienz-steigerungen und Cross-Buying-

Effekten führt. An dieser Stelle begibt sich Ploss, aufgrund des Zweifels, dass

Wechselbarrieren nicht zu einer freiwilligen Kundenbindung führen, auf eine höhere,

emotionale Ebene der Kundenbeziehungsintensität, die er als Loyalität bezeichnet. Loyalität,

die durch sogenannte Begeisterungsfaktoren erzeugt wird und in dem Kunden den freiwilligen

Wunsch zu einer langfristigen Fortführung der Beziehung auslöst.

Vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 9.

Vgl. Ploss (2001), S. 33.

Erstkontakt

Kauf

Kunden-

zufriedenheit

Bewertung

Kunden-

loyalität

Akzeptanz

Kunden-

bindung

Wiederkauf

Ökonomischer

Erfolg

Phase 1

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Phase 5

Abb. 2 : Stufen des Erfolges

Quelle: In Anlehnung an Ploss (2001), S. 33.

Bergmann greift diese begriffliche Abgrenzung in ähnlicher Weise auf. Auf der einen Seite

steht das reine Kaufwiederholungsverhalten, das lediglich wiederholte Käufe bei ein und dem

selben Anbieter beschreibt.

Loyalität hingegen wird als freiwillige, bewusste Entscheidung

zum Wiederkauf durch die innere Bereitschaft des Nachfragers bezeichnet.

Zur Ableitung einer gemeinsamen Grundtendenz der Ansätze wird zusätzlich das 3-

Schichten-Modell von Stahl (vgl. Abb. 3) angeführt, der drei unterschiedlich intensive

Ausprägungen der Kundenloyalität betrachtet, die trügerische, die bedingte und die belastbare

Kundenloyalität.

Bei der trügerischen Form wird ausschließlich das Wiederkaufverhalten als nominaler Wert

herangezogen, ohne die Kundenbeziehung auch in ihren qualitativen Aspekten zu betrachten.

Die Unternehmen sind stark umsatzorientiert und auf Neukundengewinnung ausgerichtet.

Kundenabwanderung als Kehrseite des Wiederkaufverhaltens resultiert oft aus der

vernachlässigten Pflege bestehender Kundenbeziehungen.

Enger gefasst als das Wiederkaufverhalten ist die bedingte Kundenloyalität. Der Kunde

vergleicht den durch Anreize gestifteten Nutzen mit seiner Beitragsleistung und entscheidet

sich bei positivem Ergebnis für Produkt- bzw. Markentreue. Der Anbieter versucht, diese

Überlegungen des Kunden aktiv zu beeinflussen, indem er die Wechselbereitschaft durch die

bereits zuvor erwähnten Wechselbarrieren einschränkt.

Die belastbare Kundenbindung bezeichnet Stahl auch als Commitment, wobei eine

Selbstverpflichtung verbunden mit einer Selbstverantwortung ins Spiel kommt. Der Kunde steht

bewusst zu der Beziehung und verzichtet freiwillig auf Wahlmöglichkeiten, die vorhanden sind.

Motive, die bei Abwanderung einen Gewissenskonflikt durch eine gewachsene Gewohnheit

Vgl. Bergmann (1998), S. 21.

Vgl. ebd. S. 22.

Vgl. Stahl, (1999), S. 45.

Vgl. ebd. S. 47.

Wiederkauf

+ Effizienzsteigerung

+ Cross-Buying

+ Weiterempfehlungen

+ V

+ Verteidigungsbereitschaft

+ Mitarbeiterbindung

+ Produktverbesserung

Wiederkauf

+ Effizienzsteigerung

+ Cross-Buying

Wiederkauf

Kauf

Kundenbeziehung

Kundenzufriedenheit

Kundenbindung

Loyalität

Erwartung

erfüllte Erwartung

Wechselbarrieren

Begeisterungsfaktoren

oder einen Reputationsverlust in einer öffentlichen Beziehung auslösen würden, führen zu

einer belastbaren Kundenloyalität.

Abb. 3: 3-Schichten-Modell

Quelle: In Anlehnung an Stahl (1999), S. 45.

Auch in einem hier nicht weiter vertieften Ansatz von Dittrich wird das Commitment als

belastbarer Ausdruck von Kundenloyalität angeführt und als innere Verpflichtung

charakterisiert. Die Bereitschaft, kurzfristige Opfer für die Aufrechterhaltung der Beziehung zu

bringen, ist darin enthalten:

,,Commitment to the relationship is defined as an enduring desire

to maintain a valued relationship"

Das Commitment als die intensivste Dimension der Kundenloyalität ist vergleichbar mit der

letzten ,,Stufe des Erfolges" nach Ploss, der Loyalität. Diese Gemeinsamkeit bei den Modellen

von Stahl und Ploss stellt ein Unterscheidungsmerkmal zu Homburg/Bruhn auf, bei deren

Wirkungskette der Kundenbindung in der letzten Phase 5 lediglich von der Steigerung des

ökonomischen Erfolges die Rede ist. Außerhalb ihres Modells betonen jedoch auch

Homburg/Bruhn die Vorrangigkeit der freiwilligen Bindung, bei der ein Wechsel des Kunden

jederzeit möglich ist, jedoch aufgrund persönlicher Präferenzen ausbleibt.

Die Modelle von Ploss und Stahl, verstärkt durch die Äußerungen von Bergmann und Dittrich,

verdeutlichen, dass zur Erreichung einer belastbaren Form der Kundenbindung ein höchstes

Maß an Beziehungsintensität anzustreben ist. Da die Ansätze übereinstimmend die Rolle der

Kundenzufriedenheit sowie die der Wechselbarrieren hervorheben, werden die Relevanz, der

Zusammenhang sowie die Auswirkungen dieser Faktoren nachfolgend ausführlich behandelt.

Vgl. Stahl (1999), S. 54 f.

Vgl. Dittrich (2000), S. 86 f.

Moorman/Zaltmann/Desphande (1992), S. 316.

Vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 11.

,,trügerische"

,,belastbare"

Kundenloyalität

,,bedingte"

Kundenloyalität

Wiederkaufverhalten

Kundenbindung

Commitment

2.3.1 Kundenzufriedenheit als Voraussetzung zur Kundenbindung

Bei allen drei vorgestellten Ansätzen baut die Entstehung von Kundenbindung auf

Zufriedenheitsurteilen der Kunden nach den Erstkontakten auf. Daher liegt die Vermutung

nahe, dass die Kundenzufriedenheit mit der anbieterseitigen Leistung eine wichtige

Voraussetzung für die langfristige Bindung des Kunden an das Unternehmen darstellt. Fraglich

erscheint jedoch, ob Kundenzufriedenheit mit Kundenbindung gleichzusetzen ist. ,,Allen

Bemühungen, die Zufriedenheit von Kunden zu erhöhen, liegt implizit die Annahme zugrunde,

dass zufriedene Kunden ihrem Anbieter treu bleiben (...)"

. Eine Betrachtung vorliegender

theoretischer Erkenntnisse zum Phänomen Kundenzufriedenheit soll einer Bestätigung dieser

Hypothese dienen.

Das Grundstreben des Marketing in seiner Definition, ,,die Aktivitäten des Unternehmens auf

die Bedürfnisse des Kunden auszurichten und diese zu befriedigen"

, gibt der

Kundenzufriedenheit eine zentrale Stellung. Unter Einbezug der Zeitdimension sollte die

langfristige Zufriedenheit des Kunden Gegenstand der Bemühungen eines Unternehmens

sein. Hinsichtlich einer anerkannten Basistheorie für die Entstehung von Kundenzufriedenheit

besteht jedoch Uneinigkeit zwischen den Autoren.

Nach herrschender Meinung spielt das

,,Confirmation/Disconfirmation-Paradigm" (C/D-Paradigma) die größte Rolle in der theore-

tischen Diskussion. In der Ausgangslage des C/D-Paradigmas findet ein Soll/Ist-

Vergleichsprozess statt, bei dem eine tatsächliche Erfahrung bei der Produktnutzung (Ist-

Leistung) einem bestimmten Vergleichsstandard (Soll-Leistung) des Kunden gegenübergestellt

wird. Die Bestätigung bzw. Nichtbestätigung der Soll-Leistung durch die Ist-Leistung stellt die

zentrale Komponente dar. Zufriedenheit tritt bei Entsprechen bzw. Übertreffen der Soll-

Leistung ein, während zu hohe Erwartungen bzw. eine zu geringe Ist-Leistung Unzufriedenheit

hervorrufen.

Abb. 4: Das C/D-Paradigma

Quelle: In Anlehnung an Homburg/Rudolph (1995), S. 36.

Die Vermutung liegt nahe, dass eher ein auf wiederholte Erfahrungen basierendes

Zufriedenheitsurteil zur Loyalität eines Kunden führt, als die Zufriedenheit mit einer einzelnen

Transaktion. Stauss/Neuhaus zweifeln jedoch die Allgemeingültigkeit der These ,,Kunden-

zufriedenheit führt zu Loyalität" an und geben dazu Beispiele von Zufriedenheits-

Vgl. Homburg/Giering/Hentschel (2000), S. 83.

Simon/Homburg (1995), S. 17.

Vgl. Homburg/Giering/Hentschel (2000), S. 84; Homburg/Rudolph (1995), S. 31.

Vgl. Homburg/Rudolph (1995), S. 36.

SOLL-Leistung

IST-Leistung

Bestätigung bzw.

Nicht-Bestätigung

Zufriedenheit

untersuchungen in der Praxis. Diese bestätigen, dass vielfach ein Anbieterwechsel trotz

Zufriedenheit vorgenommen wird.

Die Untersuchung von Reichheld/Aspinall in der

amerikanischen Automobilbranche hat nachgewiesen, dass zwischen 65 und 85 Prozent der

von einem Anbieter abgewanderten Kunden angaben, zufrieden bzw. sehr zufrieden mit der

Anbieterleistung gewesen zu sein.

Als Konsequenz kommen die Autoren zu dem Schluss:

,,Customer satisfaction is not a particulary reliable indicator of customer´s future action"

Diese Aussage wird auch durch die Tatsache unterstützt, dass es umgekehrt treue,

unzufriedene Kunden gibt. Dieser paradox erscheinende Zustand kann durch eine gewisse

Wechselträgheit oder Unsicherheit begründet sein oder auch durch einen Mangel an

Alternativen (Deutsche Bahn, Telekom, Verwaltungen).

Anhand eines Vergleichs von

Arbeiten auf Basis empirischer Analysen, die im Zeitraum 1980 - 1996 den Zusammenhang

zwischen Kundenzufriedenheit und Kunden-bindung untersucht haben, stellen

Homburg/Giering/Hentschel dennoch eine Gemeinsamkeit fest: Alle Arbeiten zeigen einen

positiven Zusammenhang auf.

Dazu wird eine naheliegende Vermutung für die funktionale Verlaufsform des

Zusammenhanges Kundenzufriedenheit/Kundenbindung geäußert (vgl. Abb. 5).

Der

sattelförmige Verlauf weist darauf hin, dass die Wahrscheinlichkeit für ein loyales

Kundenverhalten mit zunehmender Zufriedenheit steigt. Jedoch scheint bei mittlerer

Zufriedenheit ein Indifferenzbereich zu bestehen, in dem sich trotz steigender Zufriedenheit

nicht in gleichem Maße die Kundenbindung verstärkt. Nach Überschreiten einer bestimmten

Wahrnehmungsschwelle zeigt sich eine überaus hohe Auswirkung steigender Zufriedenheit auf

die Kundenbindung.

Abb. 5: Vermuteter funktionaler Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Quelle: In Anlehnung an Simon/Homburg (1995), S. 47.

Die eingangs formulierte Vermutung, dass Kundenzufriedenheit eine Hauptvoraussetzung zur

langfristigen Bindung von Kunden darstellt, kann nach den bisherigen Ausführungen bestätigt

werden. Jedoch erscheint ein Gleichsetzen der beiden Zustände nicht sinnvoll

Kundenzufriedenheit ergibt sich somit als eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung

Vgl. Stauss/Neuhaus (1999), S. 28.

Vgl. Reichheld/Aspinall (1994), S. 25 f.

Reichheld/Aspinall (1994), S. 26.

Vgl. Pohl/Dahlhoff (1998), S. 37.

Vgl. Homburg/Giering/Hentschel (2000), S. 97.

Vgl. ebd., S. 98; Homburg/Rudolph (1995), S. 47; Ploss (2001), S. 35.

Kundenzufriedenheit

Kundenbindung

Indifferenz-

bereich

für Kundenbindung bzw. Loyalität. Damit stellt sich die Frage, wie das weitere ,,Rezept" zur

Kundenbindung lautet, nachdem die Kundenzufriedenheit als Hauptvoraussetzung, erfolgreich

hergestellt wurde. Im Zusammen-hang mit seinem Ansatz der ,,Stufen des Erfolges", führt

Ploss zur Klärung dieser Frage das sogenannte Kano-Modell, eine Marktforschungsanalyse

des Japaners Noriako Kano, an (vgl. Abb. 6).

Das Modell verdeutlicht diesen Prozess anhand

eines Anforderungskataloges in drei Kategorien, den der Kunde an den Anbieter bzw. das

Produkt stellt. Die Erfüllung der Basisanforderungen stellt für den Kunden zunächst eine

Grundvoraussetzung dar, führt jedoch noch nicht zu einem Zufriedenheitsgefühl. So wird als

selbstverständlich vorausgesetzt, dass ein Auto vier Räder hat. Zu den Leistungs-

anforderungen wie z.B. den Ausstattungsmerkmalen eines Produktes verhält sich die

Kundenzufriedenheit proportional je mehr vorhanden sind, desto höher die Zufriedenheit.

Beispiele zu Leistungsanforderungen sind die Prozessorgeschwindigkeiten von Computern

und Akku-Laufzeiten eines Mobiltelefons. Die Begeisterungsanforderungen stellen keine

Anforderungen im eigentlichen Sinne dar der Kunde ist positiv von etwas überrascht, das er

nicht erwartet, wie z.B. eine zusätzliche, kostenlose Serviceleistung. Jedoch sind die

Begeisterungsfaktoren meist nur von kurzer Lebensdauer, da der Kunde sich schnell an sie

gewöhnt und sie zukünftig als Standard voraussetzt. So wird der zusätzliche Service, der den

Kunden eben noch positiv überrascht hat, beim Wiederholungskauf als eine Basisanforderung

wahrgenommen, die vorhanden sein muss, um keine Unzufriedenheit auszulösen.

Abb. 6: Kano-Analyse Einfluss der Kundenanforderungen auf die Zufriedenheit

Quelle: In Anlehnung an Ploss (2001), S. 41.

Auch Pohl/Dahlhoff empfehlen bei Zufriedenheitsanalysen zwischen Faktoren zu

unterscheiden, die als Grundanforderungen (Hygienefaktoren) gesehen werden, und solchen,

die zur Begeisterung des Kunden führen. Ein hoher wahrgenommener Mehrwert anhand der

genannten Begeisterungsfaktoren lässt den Kunden trotz vorhandener attraktiver Alternativen

an der Beziehung festhalten.

Vgl. Ploss (2001), S. 41.

Vgl. Pohl/Dahlhoff (1998), S. 37.

Grad der

Zufriedenheit

Leistungsanforderungen

Begeisterungsanforderungen

Basisanforderungen

Grad der Erfüllung

Zufriedenheit

Unzufriedenheit

2.3.2 Die Wirkung von Wechselbarrieren auf die Kundenbindung

Wechselbarrieren werden in allen drei vorgestellten Ansätzen von Homburg/Bruhn, Ploss und

Stahl thematisiert. Denn ,,Kundenbindung ist dann vorhanden, wenn spezielle

Wechselbarrieren bzw. Wechselkosten die Abwanderung zur Konkurrenz erschweren oder

zumindest kurzfristig verhindern"

. Die Bezeichnung ,,Wechselbarrieren" lässt zunächst eine

unfreiwillige Art und Weise der Kundenbindung vermuten, bei der Kunden in ihrer freien Wahl

des Leistungsanbieters eingeschränkt werden. Die nachfolgende Betrachtung zeigt, wie

Wechselbarrieren sowohl im positiven als auch im negativen Sinn wirken können.

Nach Stahl können Wechselbarrieren, die darauf abzielen, die Beweglichkeit des Kunden

einzuschränken, von materieller, wissensmäßiger, emotionaler und rechtlicher Natur sein.

Diese Beschreibung stimmt weitgehend mit der herrschenden Meinung überein.

Bei einer materiellen Wechselbarriere werden Investitionen (z.B. in Sachgüter, Personal,

Ausbildung) getätigt, die bei Abbruch der Beziehung wertlos würden. Ökonomische

Bindungspotenziale

sowie direkte Wechselkosten

als gleichbedeutende Bezeichnungen

unterstreichen auf der einen Seite die ökonomischen Vorteile aus der Aufrechterhaltung einer

Beziehung (z.B. Boni, Rabatte etc.) und betonen zum anderen den Anfall von Kosten bei

einem Wechsel zur Konkurrenz. Anders ausgedrückt, der Kunde wägt die Opportunitäts-

kosten ab, die gleichbedeutend mit dem entgangenen Nutzen sind, der durch Verzicht auf

Konsum bei einem alternativen Anbieter entsteht.

Wissensmäßig wird die Wechselbereitschaft des Kunden eingeschränkt, wenn der Anbieter

durch besondere, schwer kopierbare Fähigkeiten und Fertigkeiten besticht und durch diese

Einzigartigkeit die Bindungsbereitschaft des Kunden erhöht.

Darunter fällt auch ein technisch-

funktionales Bindungspotenzial, bei dem z.B. die Systemkompatibilität oder das Beschaffen

von Ersatzteilen im Vordergrund steht.

Ansonsten fallen Lernkosten an, da das Wissen aus

den gesammelten Erfahrungen im Umgang mit dem bisherigen Produkt und seinem Anbieter

nicht mehr genutzt werden kann.

Am offensichtlichsten erscheint der Bindungsversuch des Anbieters bei rechtlichen

Wechselbarrieren. Hierbei wird ein möglicher Wechsel des Kunden vertraglich unterbunden

wird, wobei ein Vertragsbruch i.d.R. wiederum mit Kosten verbunden wäre.

Vertragliche

Bindungspotenziale bedeuten zumeist für die Geschäftsbeziehung beidseitig vorhandene

Rechte und Pflichten, die - je nach Sachlage - vom Vertragspartner eingefordert werden

können.

Die bisher beschriebenen Wechselbarrieren führen jedoch zu reinen Zweckbindungen, d.h. die

Beziehung beruht vornehmlich auf sachlichen Erwägungen. Stahl empfiehlt, das beim Kunden

Tomczak/Dittrich (1999), S. 66.

Vgl. Stahl (1999), S. 50.

Vgl. Dittrich (2000), S. 67.

Vgl. Tomczak/Dittrich (1999), S. 66.

Vgl. Wöhe (2000), S. 818

Vgl. Stahl (1999), S. 50.

Vgl. Dittrich (2000), S. 68.

Vgl. Tomczak/Dittrich (1999), S. 66.

Vgl. Stahl (1999), S. 50 f.

in einer Zweckbindung aufgebaute Gefühl der Gleichgültigkeit in ein Gefühl der Zugehörigkeit

oder Anhängerschaft umzuwandeln. Emotionale Wechselbarrieren sollen Stimmungen

beeinflussen und Begeisterung wecken. Durch eine erweiterte Bandbreite von Anreizen, die

die Beziehung zu einem Erlebnis werden lassen, werden Gefühle wie Sympathie und

Dankbarkeit erzeugt. Dabei spricht Stahl von einer ,,Ritualiserung der Beziehung"

, in der

sachlich Anreize mit emotionalen Elementen unterlegt sein sollten.

Tomczak/Dittrich konkretisieren ihre Strategie zur Ausgestaltung von Wechselbarrieren

differenzierter. Sie formulieren den Unterschied zwischen zweck- und emotional geprägter

Kundenbindung zum einen als Beziehung, in der der Kunde bleiben ,,muss" und zum anderen

bleiben ,,will". Zur Erreichung einer weitgehend gefestigten Kundenbeziehung mit kontinuier-

lichen und/oder vermehrten Folgekäufen, wird ein optimaler Mix aus einer faktischen und

psychologischen Bindung empfohlen verglichen mit den vorherigen Ausführungen bedeutet

der Ansatz eine Bindung, die sowohl die materielle, wissensmäßige sowie rechtliche und damit

faktische Elemente, als auch emotionale (bzw. psychologische) Faktoren einbezieht. Eine

Matrix mit Kundenpositionen nach Art der Bindung verdeutlicht diesen Ansatz (vgl. Abb. 7).

Abb. 7: Kundenpositionen nach Art der Bindung

Quelle: In Anlehnung an Tomczak/Dittrich, S. 67.

Die Position Transaction Buying bezieht der Kunde, der einen Wiederkauf weder tätigen will

noch muss er wird keine Geschäftsbeziehung eingehen. Fans wollen die Beziehung aufrecht

erhalten, können jedoch jederzeit - z.B. bei Unzufriedenheit - zur Konkurrenz wechseln. Das

,,variety-seeking"- Motiv

des Kunden sowie die Attraktivität von Alternativen gefährden eine

rein psychologische, auf Begeisterungsfaktoren aufgebaute Beziehung.

In der Ausbeutungsposition befindet sich ein Kunde, dem sich trotz Unzufriedenheit aus

Mangel an Alternativen die Möglichkeit eines Wechsels nicht bietet (z.B. monopolisierte

Märkte). Bei Veränderungen des Umfeldes (z.B. Deregulierung monopolisierter Märkte) gilt

eine Fortdauer von Beziehungen in dieser Position als unsicher. Als vierte Alternative

empfindet der Kunde in der Soll-Position den Wunsch zur Loyalität und ist zudem durch harte

Stahl (1999), S. 51.

Vgl. ebd., S. 51.

Vgl. Tomczak/Dittrich (1999), S. 68 ff.

Der Kunde hat ein Bedürfnis nach Abwechslung z.B. in Form eines Markenwechsels und lässt sich daher nur schwer an

ein Unternehmen oder ein Produkt binden. (Vgl. Ploss (2001), S. 49 f.).

,,FAN"-Position

SOLL-Position

Transaction

Buying

,,Ausbeutungs"-

position

Kunde bleibt, weil er ,,will"

Kunde bleibt, weil er ,,muss"

Faktoren von materieller, wissensmäßiger oder rechtlicher Natur an den Anbieter gebunden.

Diese Position sehen Tomczak/Dittrich für das Unternehmen als erstrebenswert an.

Kritisch hierbei anzumerken bleibt, dass das Ausmaß der faktischen Bindung nicht Gefahr

laufen darf, als offenkundiger Bindungsversuch vom Kunden wahrgenommen zu werden. Der

Kunde wird misstrauisch bezüglich der Absichten des Anbieters und zieht sich möglicherweise

zurück. Es gilt daher vielmehr die nachfragerseitigen Stärken und Ansprüche an die Beziehung

zu identifizieren, um je nach Situation die Anreize für den Kunden entsprechend anzupassen.

Nach einer bis zu diesem Punkt sehr globalen, branchenunabhängigen Betrachtung der

Wechselbarrieren bleibt zu ergänzen, dass die Erreichung von Kundenbindung durch den

beschriebenen Mix von harten und emotionalen Wechselbarrieren nach unterschiedlichen

Geschäftstypen zu differenzieren ist. Tomczak/Dittrich haben sich näher damit befasst. Die

Abb. 8 gibt dazu nur einen kurzen Überblick, da für die Ausarbeitung lediglich der Produkt- und

Dienstleistungsbereich von Relevanz sein wird.

Abb. 8: Wechselbarrieren bei verschiedenen Geschäftstypen

Quelle: In Anlehnung an Tomczak/Dittrich (1999), S. 71 ff.

2.3.3 Loyalität bzw. Commitment als belastbare Form der Kundenbindung

Es ist offensichtlich, dass zum erfolgreichen Aufbau einer belastbaren Form der

Kundenbindung - Loyalität nach Ploss und Commitment nach Stahl - die Zufriedenheit der

Kunden und die Gestaltung von Wechselbarrieren durch den Anbieter wesentliche

Voraussetzungen darstellen. Hierbei wird der Zusammenhang zwischen beiden Faktoren

ersichtlich: Die Zufriedenheit mit einem Produkt bzw. einer Dienstleistung nach einer geringen

Anzahl von Interaktionen reicht unter Umständen nicht aus, ein loyales Verhalten des Kunden

zu erzeugen. Wie das Kano-Modell verdeutlicht, führt die Vermittlung eines hohen

Vgl. Tomczak/Dittrich (1999), S. 68 ff.

Vgl. ebd., S. 72 ff.

Im Rahmen dieser Ausarbeitung werden die Besonderheiten für das Kundenbindungsmanagement bei Dienstleistungen

am Beispiel der Hotellerie in Abschnitt 3. näher untersucht.

Als Anlagengeschäft wird der Vertrieb großindustrieller Anlagen, wie auch kleine Projekte in der Handwerks- und

Baubranche bezeichnet, die meist eine sehr kundenindividuelle Leistung beinhalten. (vgl. Tomczak/Dittrich (1999), S. 72).

Beim Systemgeschäft beschafft der Käufer sich sukzessive Teilkomponenten in einer Systemarchitektur. (vgl. ebd. S. 73).

Beim Zuliefergeschäft richtet der Zulieferer sein Leistungsprogramm nach den Anforderungen des Kunden aus, wobei

beide Partner der Geschäftsbeziehung am Entwicklungsprozess der Leistung beteiligt sind. (vgl. ebd. S. 74).

Produkte und Dienstleistungen:

Anlagengeschäft:

- wettbewerbsintensiver Markt mit isolierter Nachfrage

- Aktive, anbieterseitige Maßnahmen zur Kundenbindung

- Kundenzufriedenheit als sehr entscheidendes Kriterium

- Künstliche Schaffung von harten Faktoren (z.B. materielle

Anreize)

- Markentreue als Instrument zur Kundenbindung.

- Individuelle Leistung mit hohem Abstimmungsbedarf und

langfristiger Interaktion

- Kundenbindung durch Komponenten und Subsysteme,

Abwicklung und Gewährleistung

- Weniger emotionale Komponenten

Systemgeschäft:

Zuliefergeschäft:

- Vertrauensbedarf bereits bei Initialkauf und hohe Relevanz

von Kundenzufriedenheit für weiteren Verlauf zur Redu-

zierung von Abhängigkeitsgefahren (psychologische

Bindung)

- Faktische Bindung durch Systemkompatibilität bei

organisatorischer Anpassung

- Bindungsabsicht von Anbieterseite nicht zu offenkundig

- Hohe Bindungsabsicht auf beiden Seiten

- Beide am Endprodukt beteiligt

- Management von Abhängigkeiten oft Bindungs-

widerstände beim Abnehmer abbauen und gegenseitige

Abhängigkeit schaffen

wahrnehmbaren Mehrwertes durch Begeisterungsfaktoren über die Grund- und

Leistungsanforderungen hinaus zu einem zufriedenen Kunden, der an der Beziehung trotz

vorhandener, attraktiver Alternativen festhält. Eine mögliche Interpretation zur Umsetzung

dieser Erkenntnis von Kano bietet die Konkretisierung der Wechselbarrieren durch einen

optimalen Mix von faktischer und psychologischer Bindung. Die harten Faktoren materieller,

wissensmäßiger und rechtlicher Natur sind dazu eher im Bereich der Basis- und

Leistungsanforderungen zu sehen. Werden diese zum Wohle eines Zufriedenheitsgefühls des

Kunden erfüllt, so ist die Beziehung immer noch als bruchanfällig zu sehen. Die emotionale

Unterlegung erzeugt beim begeisterten Kunden den Wunsch nach Aufrechterhaltung der

Beziehung. Nach den Ansätzen von Ploss und Stahl ist das Ziel der Loyalität bzw. des

Commitments des Kunden gegenüber dem Anbieter erreicht. Eine solche Basis ist auch in

Konfliktsituationen nur schwer zu erschüttern und wird daher als belastbare Form der

Kundenloyalität bezeichnet, bei der der Kunde dem Anbieter Fehler verzeiht und ihm eine

,,zweite Chance" gibt. Ein Beispiel aus der Praxis unterstreicht diese Aussage: 1985 veränderte

Coca-Cola als eine der stärksten Konsummarken der letzten Jahrzehnte seine Rezeptur für

das gleichnamige Getränk, worauf die Zahl der Kundenanrufe explosionsartig anstieg und sich

90 Prozent der Anrufer die alte Formel zurückwünschten. Eine Abwanderung zu Pepsi als

konkurrierende Marke erfolgte nicht, sondern die Kunden gaben Coca-Cola Zeit zu reagieren.

Unter dem Namen ,,Coca-Cola Classic" wurde die alte Formel nur kurze Zeit später wieder

eingeführt.

Im Kern des theoretischen Ansatzes eines ausgewogenen Bindungs-Mix geht es um die

Partnerschaft zwischen Kunde und Anbieter, in der gegenseitiger Nutzen auf Vertrauen,

Ehrlichkeit und Offenheit basiert.

Ein Weiterempfehlungsverhalten des Kunden aus ,,innerer

Überzeugung von einem Wert, der auch anderen zugute kommen soll"

, gilt als Optimum

sowohl aus Kunden-, als auch aus Anbietersicht.

2.4 Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens

Bisher fand eine vorrangige Untersuchung der Kundenbindung aus Kundensicht hinsichtlich

der zentralen Frage statt, was Kunden zu einem loyalen Kaufverhalten veranlasst.

Zur erfolgreichen Umsetzung eines Konzeptes zur Kundenbindung werden Anforderungen an

das gesamte Unternehmen gestellt.

Während die konkrete Ansprache des Kunden mit

fortlaufender Kommunikation als Marketingaufgabe gesehen werden kann, ist das

Bezugsobjekt der Kundenbindung als Produkt und/oder Dienstleistung dem Einfluss nahezu

aller Unternehmensbereiche unterworfen. Hierüber herrscht häufig ein Missverständnis, wie

das folgende Beispiel belegt: Bei einer Untersuchung zur Kundenbindung im Handel

Vgl. Bergmann (1998), S. 31.

Vgl. Ploss (2001), S. 33.

Ebd. S. 31 f.

Der Begriff Kundenbindungsmanagement wird im Verlauf der Ausarbeitung gemäß seiner Definition im Abschnitt 2.1

verwendet.

antworteten 62,5 Prozent der befragten Unternehmen auf die Frage, wer für die

Kundenbindung zuständig sei, mit ,,kein eigener Mitarbeiter".

Auch Ploss bezeichnet die Aussage, dass Loyalität eine Marketingaufgabe sei, als Irrtum.

Vielmehr definiert er ein loyalitätsbasiertes Management ,,als unternehmensübergreifende

Verpflichtung, sämtliche Leistungen, Strukturen und Prozesse an den Wünschen und

Bedürfnissen der Abnehmer auszurichten"

. Ähnliches besagt auch die Definition des Begriffs

der Kundenorientierung als ,,(...) die grundsätzlich positive Einstellung der Mitarbeiter zu den

Kunden und deren Bedürfnissen, die in kundennahe Verhaltensweisen mündet"

Das Kundenbindungsmanagement sollte daher in das Zielsystem als zielorientierte

Ausrichtung des Unternehmens eingebunden werden, um letztendlich sinnvolle Kunden-

bindungsinstrumente zu entwickeln und diese zu koordinieren.

Das Zielsystem einer Unternehmung umfasst den Unternehmenszweck bis hin zu den

strategischen Zielen. Bereits bei der Formulierung des Zwecks bzw. der Mission des

Unternehmens kann eine Kundenorientierung im Vordergrund stehen, bei der die produzierten

Leistungen einen hohen Nutzen stiften und der Kunde mit der anbieterseitigen Leistung

zufrieden ist.

Die Integration des Kundenbindungsmanagements in das Zielsystem

veranschaulicht vereinfacht die Abb. 9.

Abb. 9: Kundenbindung im Zielsystem des Unternehmens

Quelle: In Anlehnung an Homburg/Bruhn (2000), S. 17

Zur Herausstellung einer Mittel-Zweck-Beziehung werden die Ziele in psychographische und

ökonomische Größen unterteilt, wobei die Erreichung der psychographischen Zielsetzungen

die Erfüllung der ökonomischen Ziele bewirkt. Psychographische Zielgrößen betreffen

qualitative, nicht beobachtbare Konstrukte. Das kundengerichtete, psychographische Oberziel

stellt die in Abschnitt 2.3.1 hergeleitete Voraussetzung zur Kundenbindung, die Kunden-

zufriedenheit, dar. Die Mitarbeiterausrichtung stellt die Zufriedenheit der Mitarbeiter in den

Vordergrund. Ökonomische Zielgrößen geben generelle quantitative Gewinn- und

Rentabilitätsziele an spezialisiert auf die Komponente (freiwillig) gebundener Kunden

Vgl. Kaapke, Dobbelstein (1999), S. 134.

Vgl. Ploss (2001), S. 51.

Ebd. S. 57.

Scheck (1999), S. 97.

Vgl. Bergmann (1998), S. 68.

Kundenzufriedenheit

Mitarbeiterzufriedenheit

Kundenbindung

Mitarbeiterbindung

Ökonomische Zielgrößen

- steigende Kauffrequenz

- Cross-Buying

- höhere Preisbereitschaft

- sinkende Fehlzeiten &

Mitarbeiterfluktuation

- steigende Produktivität

Psychographische

Zielgrößen

beinhalten diese eine höhere Preisbereitschaft, eine steigende Kauffrequenz sowie Cross-

Buying-Potenziale. Die durch Mitarbeiterzufriedenheit erreichte Mitarbeiterbindung resultiert

primär in Kostenersparnisse durch sinkende Fehlzeiten und Mitarbeiterfluktuation, sowie eine

steigende Produktivität.

Die konsequente Umsetzung dieser Zielgrößen ist Teil des unternehmensübergreifenden

Kundenbindungsmanagements. Dazu soll noch einmal näher auf die leistungsbezogene

Kundenzufriedenheit (Abschnitt 2.4.1) und die Mitarbeiterzufriedenheit (2.4.2) als psycho-

graphische Zielgrößen eingegangen werden. Das Beschwerdemanagement steht in einem

Unternehmen unter dem Einfluss der leistungsbezogenen Kundenzufriedenheit und sowie der

Mitarbeiterzufriedenheit bzw. motivation. Es wird daher im Anschluss an die beiden

Abschnitte in seinen wichtigsten Zusammenhängen dargestellt (Abschnitt 2.4.3).

2.4.1 Die leistungsbezogene Kundenzufriedenheit

Während die Kundenzufriedenheit zuvor als Hauptvoraussetzung für eine erfolgreiche

Kundenbindung herausgestellt wurde, soll sie nun in einem direkten Zusammenhang zum

Bezugsobjekt der Kundenbindung, dem Produkt bzw. der Dienstleistung, gebracht werden.

Butscher empfiehlt bei der Entwicklung eines Kundenbindungskonzeptes eine Überprüfung der

Wettbewerbsfähigkeit des Objektes, ohne die Maßnahmen zur Kundenbindung nicht greifen

können.

Ein kundenorientiertes, übergreifendes Qualitätsmanagement ermöglicht die Opti-

mierung und Sicherung des Bezugsobjektes - beispielsweise im Rahmen eines ,,Total Quality

Managements" (TQM). Hansmann interpretiert TQM ,,als eine Strategie, deren Kern ein das

ganze Unternehmen umfassender, systemorientierter Ansatz ist (...), der die Auswirkungen des

Qualitätsmanagements auf alle Bereiche des Unternehmens berücksichtigt"

Da das Qualitätsmanagement im Sinne eines TQM eine sehr komplexe Thematik darstellt, soll

im Rahmen dieser Ausarbeitung die Beschreibung eines kundenorientierten

Erfolgskreislaufes von Bergmann genügen. Die Bezeichnung ,,Kreislauf" wählt Bergmann, da

sich die Kundenbeziehung bei einem auf Kundenbindung ausgerichteten Geschäftssystem in

drei Phasen aufteilt (s. Abb. 10). In der Vorkaufphase über die Kaufphase bis hin zur

Nachkaufphase spielt die leistungsbezogene Kundenzufriedenheit die Hauptrolle, die nach

dem Kauf eine neue Vorkaufphase induziert.

Die aktuelle Kundenzufriedenheit geht alle

Abteilungen an, die an der Wertschöpfung des Produktes bzw. der Dienstleistung beteiligt sind.

Dem Marketing kommt jedoch eine zentrale Rolle zu, da hier Kundenerwartungen,

Kundenverhalten und Beschwerden kommuniziert werden. So können die einzelnen Phasen

des Leistungserstellungsprozesses - bis hin zur Vermarktung - mit den zu erfüllenden

Anforderungen und Erwartungen der Kunden abgestimmt werden.

Vgl. Bergmann (1998), S. 69; Homburg/Bruhn (2000), S. 16 f.

Vgl. Butscher (1998), S. 92.

Hansmann (1999), S. 231.

Vgl. Bergmann (1998), S. 70.

Abb. 10: Kundenorientierter Erfolgskreislauf

Quelle: In Anlehnung an Bergmann (1998), S. 70.

Die kundenorientierte Ausgestaltung der Prozesse innerhalb eines Unternehmens setzt auch

Ploss für den Erhalt langfristiger Kundenbeziehungen voraus. Zur Gewährleistung führt er für

alle Arbeitsabläufe und die dazugehörigen Rahmenbedingungen fünf zu erfüllende

Anforderungen an:

Flexibilität des kundenorientierten Managements, um stets neuen Situationen und

Bedürfnissen gewachsen zu sein. Die interne und externe Kommunikation, die

Angebote und die Leistungen müssen schnell anpassbar sein.

Geschwindigkeit, denn wenn sich der Kunde für ein Produkt entschieden hat, möchte

er es möglichst sofort erhalten. Das gleiche gilt für Serviceleistungen mit schnellen

Zugangswegen.

Einfachheit bei jeglicher Abwicklung von Prozessen innerhalb des Unternehmens

sowie extern zwischen Kunde und Anbieter.

Ehrlichkeit, denn die Erreichung von Kundenloyalität basiert auf Vertrauen.

Menschlichkeit, denn trotz des Internetzeitalters treffen bei Kundenbeziehungen

Menschen aufeinander, die im Idealfall Partnerschaften zum gegenseitigen Nutzen

eingehen.

2.4.2 Die Erreichung von Mitarbeiterzufriedenheit durch Motivation

Es herrscht Einigkeit darüber, dass ein erfolgreiches Kundenbindungsmanagement von den

Mitarbeitern getragen und gestaltet wird, denn der Mitarbeiter beeinflusst im direkten Kontakt

zum Kunden maßgeblich dessen Zufriedenheit.

Die erhaltene Produktqualität wird durch die

Persönlichkeit und Kompetenz des Mitarbeiters entscheidend beeinflusst bei Dienst-

leistungen hängt im Vergleich zu Sachgütern das Produkt sogar direkt vom ausführenden

Mitarbeiter ab.

Ein hochwertiges Leistungsverhalten der Mitarbeiter stellt somit einen Teil des

Unternehmenserfolges dar nach Dittrich ergibt sich dieses aus einer ,,multiplikativen

Verknüpfung zwischen den Fähigkeiten und Fertigkeiten (,,Können") sowie der Motivation

Vgl. Ploss (2001), S. 93 ff.

Vgl. ebd., S. 126; Homburg/Bruhn (2000), S. 26; Ludwig (1995), S. 125; Bergmann (1998), S. 74; Dittrich (2000), S. 206

Auf die Besonderheiten der Mitarbeitermotivation bei Dienstleistungen wird im Abschnitt 3.3.1 detailliert eingegangen.

Vorkaufphase

Kaufphase

Nachkaufphase

Kundenzufriedenheit

(,,Wollen") und den Strukturen und Systemen für den notwendigen Handlungsspielraum

(,,Dürfen")"

. Die Personalentwicklung beeinflusst hierbei zielgerecht das ,,Können" durch die

Vertiefung von bestehenden Qualifikationen sowie die Vermittlung neuer Fähigkeiten. Das

motivierte ,,Wollen" der Mitarbeiter ist einem Mix von materiellen und immateriellen Anreizen

unterworfen. Es besteht Einigkeit darüber, dass der finanzielle Verdienst i.d.R. bei einer

vorhandenen Deckung der Grundbedürfnisse der Mitarbeiter nicht als primärer

Motivationsfaktor zu sehen ist. Vielmehr wird der Arbeitsplatz in seiner Gesamtheit beurteilt,

u.a. mit einem leistungsgerechten Belohnungssystem, vielfältigen Karrierewegen sowie einem

angenehmen Betriebsklima.

Das ,,Dürfen" verleiht dem Mitarbeiter in einem Teilbereich die

Kompetenz für ein eigenverantwortliches Handeln mit Entscheidungs- und Kontrollgewalt.

Während Dittrich lediglich auf eine Interdependenz zwischen den Faktoren hinweist, ohne

diese herauszustellen, weist u.a. Ploss auf den stark vernetzten Zusammenhang zwischen

,,Können", ,,Wollen" und ,,Dürfen" hin, wobei er die Motivation (,,Wollen") als zentralen Faktor

sieht (vgl. Abb.11).

Abb. 11 : Mitarbeitermotivation als zentraler Faktor

Quelle: In Anlehnung an Ploss (2001), S. 126 ff.

Den Aspekt des Zusatznutzens führt Ploss, ähnlich dem Konstrukt der Kundenloyalität, an, die

durch einen hohen wahrnehmbaren Mehrwert als Begeisterungsfaktor über die Zufriedenheit

hinaus erzeugt wird.

Zusatznutzen sozialer (z.B. Betriebskindergarten), informativer (z.B.

Intranet), finanzieller (z.B. ,,13. Monatsgehalt") oder praktischer Natur (z.B. Einkaufsservice)

wirken sich direkt positiv über die Motivation der Mitarbeiter auf die Mitarbeiterzufriedenheit

aus, bis hin zur Erreichung einer Mitarbeiterloyalität. Auch hier gilt, dass die

,,Neukundengewinnung" in Form neuer Mitarbeiter mehr Kosten verursacht, als das Binden der

bewährten Mitarbeiterschaft, die mit der Unternehmenskultur vertraut ist.

2.4.3 Aktives Beschwerdemanagement

Im Wesentlichen umfasst das Beschwerdemanagement die ,,Handhabung von Nachfrager-

reaktionen auf Anbieterreaktionen", bei denen von Seiten der Nachfrager gegenüber dem

Dittrich (2000), S. 207.

Vgl. ebd., S. 208; Ploss (2001), S. 126; Ludwig (1995), S. 123; Bergmann (1998), S. 74.

Vgl. Abschnitt 2.3.1.

Entwicklung

Anerkennung

Verdienst

Handlungsspielraum

Zusatznutzen

Motivation

Mitarbeiter-

zufriedenheit

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2002
ISBN (eBook): 9783832471750
ISBN (Paperback): 9783838671758
DOI: 10.3239/9783832471750
Dateigröße: 827 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Leuphana Universität Lüneburg – Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
Erscheinungsdatum: 2003 (September)
Note: 1,0
Schlagworte: kundenbindung benchmarking hotellerie kundenkarten customer relationship marketing

Autor

Andrea Waskönig (Autor:in)