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CRM - eine sinnvolle Strategie in allen Unternehmenstypen und Branchen?

Diplomarbeit 2002 117 Seiten

BWL - Customer-Relationship-Management, CRM

Leseprobe

Gliederung

1. Einführung in das Thema
1.1. Zunahme von CRM - Anwendungen
1.2. Benefiz von CRM
1.2.1. Beispiel Tourismusbranche
1.2.2. CRM – Vorteile zweifelhaft?
1.3. Ziele dieser Arbeit
1.4. Arbeitsaufbau

2. Was ist eigentlich CRM?..
2.1. Erklärung des Begriffs
2.1.1. Der Kunde
2.1.2. Die Beziehung
2.1.2.1. Information und Kommunikation
2.1.2.2. „ Ver bundenheit“ versus „ Ge bundenheit“
2.1.3. Das Management
2.1.3.1. Institution
2.1.3.2. Funktion
2.1.4. Definition von CRM
2.1.4.1. CRM ermöglicht den direkten Austausch von Informationen
2.1.4.2. Kundenbindung, aber nicht mit jedem
2.2. Was ist eCRM?
2.2.1. Notwendigkeit
2.2.2. Inhalte und Ziele
2.2.3. Bedeutung für diese Studie
2.3. Wie ist das CRM entstanden?
2.3.1. Die Geschichte des Marketing
2.3.1.1. Produktmarketing
2.3.1.2. Relationship Marketing
2.3.1.2.1. Ein verändertes Kundenverhalten
2.3.1.2.2. Fünf Kräfte für den Eintritt in das Informationszeitalter
2.3.1.3. One to One Marketing und interaktives Marketing
2.3.1.4. Übersicht über die Geschichte des Marketing
2.3.2. Die Globalisierung verändert die Situation auf dem Markt
2.4. Ergebnis der Untersuchung des CRM – Begriffs

3. Typisierung von Unternehmen und Produkten..
3.1. Die Investitionsgüterbranche – Ursprung des CRM?
3.1.1. Was zählt zur Investitionsgüterbranche?
3.1.2. Investitionsgütermarketing
3.1.3. Beispiel Arcelor Gruppe
3.1.4. Resultat und Bedeutung für das CRM
3.2. Die Konsumgüterbranche
3.2.1. Definition
3.2.2. Konsumgütermarketing
3.2.3. Bedeutung der Konsumgüterbranche hinsichtlich CRM
3.3. Die Dienstleistungsbranche
3.3.1. Dienstleistungsmarketing
3.3.2. Resultierende Bedeutung hinsichtlich CRM
3.4. Der Handel
3.4.1. Handelsmarketing
3.4.2. Welche Bedeutung hat CRM für den Handel?
3.5. Die Rolle der Unternehmensgröße hinsichtlich der CRM – Anwendung
3.5.1. Vorteile von großen Unternehmen
3.5.2. Eine schwierige Situation für KMU?
3.6. Ergebnisse hinsichtlich unserer Studie

4. Fallstudien: Erfolgsbeispiele von CRM in unterschiedlichen Branchen
4.1. CRM im Konsumgüterbereich am Beispiel von Amazon
4.1.1. Betrachtung der Buchbranche
4.1.2. Amazon.com
4.1.3. CRM bei Amazon
4.1.4. Konklusion und Ausblick
4.2. CRM im Dienstleistungssektor am Beispiel der Direkt Anlage Bank
4.2.1. Die Situation der Bankbranche
4.2.2. Präsentation der Direkt Anlage Bank (DiBa) und ihrer Angebote
4.2.3. CRM bei der Direkt Anlage Bank
4.2.4. Konklusion und Ausblick
4.3. CRM auf dem Automobilmarkt – auf Grenzwegen zwischen Investitions- und Konsumgüterbranche
4.3.1. Branchenbetrachtung
4.3.1.1. Notwendigkeit für eine vermehrte Kundenorientierung
4.3.1.2. Besonderheit der Automobilbranche hinsichtlich CRM
4.3.2. Beispiel BMW Group
4.4. CRM – Schwerpunkte in unterschiedlichen Branchen

5.Fallstudie: Einführung von CRM bei VILLAFRANCE S.A
5.1. Die Ausgangssituation
5.1.1. Präsentation des Unternehmens
5.1.2. Aktivitäten
5.1.3. Probleme vor Einführung des CRM
5.2. Schritt 1: Kenntnis der Kunden
5.2.1. Datenaufbewahrung
5.2.1.1. Datenbank
5.2.1.2. Datawarehouse
5.2.1.3. Datamining
5.2.2. Datensammlung
5.2.2.1. Datengenerierung durch VILLAFRANCE
5.2.2.2. Wie kommt VILLAFRANCE an die Kundendaten?
5.2.2.2.1. Direkte Datensammlung
5.2.2.2.2. Eine weitere Möglichkeit - die „ indirekte Kundenbefragung“
5.3. Schritt 2 : Wert eines Kunden
5.3.1. Das Konzept der Loyalitätsleiter
5.3.2. Dynamisches Kundenscoring
5.3.3. Ergebnis : Auch bei VILLAFRANCE ist die Kundenbewertung möglich
5.4. Schritt 3 : Begeisterung der Kunden
5.4.1. Automatisierung und Personalisierung – ein Widerspruch?
5.5. Schritt 4: Loyalität der Kunden
5.6. Hat sich die CRM – Einführung für VILLAFRANCE bezahlt gemacht?
5.6.1. Übersicht über die Veränderungen im Unternehmen
5.6.2. Probleme bezüglich der CRM – Einführung
5.6.3. Positive Ergebnisse durch individuelle CRM - Gestaltung

6. Ergebnis
6.1. Gegenüberstellung erfolgreicher „CRM – Branchen“ und „neulandbetretender Sektoren“
6.1.1. Gemeinsame „Grundbedürfnisse“
6.1.2. Unterschiedliche Anforderungen an das CRM
6.2. Wie profitieren auch kleine Unternehmen und solche mit sehr hochwertigen Gütern vom CRM?
6.2.1. Entwicklung immer branchenspezifischerer CRM – Programme
6.2.2. Zusammenschluss mehrerer KMU
6.2.3. Den Überblick mit einfachen Mitteln behalten
6.2.4. Mitarbeiter und Partner mit einbeziehen
6.3. Resultat: „Die CRM – Einführung ist in allen Branchen und Unternehmenstypen sinnvoll.“
6.4. Zukunftsausblick
6.5. Kommentar

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Abbildungen

Abb. 1.1. CRM in verschiedenen Unternehmensgrößen Quelle: META Group Deutschland in CRM – Guide, Acquisa

Abb. 1.2. Aufbau dieser Arbeit Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 2.1. Funktionsdiagramm Kommunikation Quelle: RUDOLPH, A., RUDOLPH, M . (2000), Customer Relationship Marketing – individuelle Kundenbeziehungen, Cornelsen Verlag, Berlin

Abb. 2.2. Face to face Kommunikation funktioniert nicht mit Tausenden von Kunden Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 2.3. Vom Massenmarketing zum 1:1 Marketing Quelle: KOTLER / BLIEMEL (1995), BECKER (1998)

Abb. 3.1. Copeland – Klassifikation von Konsumgütern Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 4.1.Website von amazon.de Quelle: www.amazon.de

Abb. 4.2. Logo der DiBa Quelle: www.diba.de

Abb. 4.3. Logo von BMW Quelle: www.bmw.de

Abb. 5.1. Homepage von VILLAFRANCE S.A. Quelle : www.villafrance.com

Abb. 5.2. Anforderungen an die Kundendatenbank bei VILLAFRANCE Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 5.3. Beschaffenheit eines Datawarehouses Quelle: Ernst & Young (2001)

Abb. 5.4. Der Datamining – Prozess im CRM – Kontext Quelle: HELMKE, S., DANGELMAYER, W. (2001) , Dr. Th. Gabler Verlag GmbH, Wiesbaden

Abb. 5.5. Direkte und indirekte Kundendatensammlung Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 5.6. Von der Annäherung der Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen bis hin zum strategischen Paar Quelle: Brown, S. (2001)

Abb. 5.7. Aufbau der CRM – Einführung bei VILLAFRANCE Quelle: Eigene Darstellung, vgl. Brown, S. (2001)

Abb. 6.1. Herleitung der Resultate Quelle: Eigene Darstellung

Abb. 6.2. Jedes Unternehmen hat individuelle CRM – Anforderungen Quelle: Eigene Darstellung

2. Tabellen

Tabelle 4.1. Gegenüberstellung der drei betrachteten Branchen Quelle: Eigene Darstellung

1. Einführung in das Thema

1.1. Zunahme von CRM - Anwendungen

Görtz: CRM im Internet – Der Hamburger Schuhfilialist Ludwig Görtz GmbH will seinen Webauftritt verstärkt zur Kundenbindung nutzen. Dank einer neuen CRM – Lösung der Sinner - Schrader AG, Hamburg, können Kundenkarteninhaber des Unternehmens jetzt im Netz ihre persönlichen Daten abrufen. (...)“[1] Dieser Ausschnitt eines Artikels in der TextilWirtschaft spiegelt die momentane Etappe des Marketing wider: Es vergeht heutzutage kaum ein Tag, ohne dass man die Nachricht über eine neue Einführung des Customer Relationship Management, kurz „CRM“ oder zu deutsch „Kundenbeziehungsmanagement“ in einem größeren Unternehmen vernimmt. Den Eindruck bestätigt eine Studie von Taylor Nelson Sofres IT aus dem Jahr 2000, die aufzeigt, dass in Europa immer mehr Unternehmen die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien integrieren.

1.2. Benefiz von CRM

Die am häufigsten zitierten Nutzen sind:

- Rationalisierung von internen Prozessen und Prozeduren, um die Effizienz zu steigern
- Größere Transparenz von Produkten und Servicen
- Verbesserte Arbeitsabläufe
- Verfolgung und Kontrolle der Lieferanten „on-line“
- Verbesserung des Kundenservices.

Die Anwendung der neuen Technologien innerhalb des CRM erlaubt die Anpassung an spezifische Kundenwünsche; das CRM repräsentiert also eine Strategie des personalisierten Marketings. Dieses aus den USA stammende Konzept zeugt vom Wunsch der Unternehmen, ihre Aktivitäten um den Kunden herum zu konzentrieren und ihre Strategien auf ihm zu fokalisieren.[2] Die Studie zeigt, dass mit der Entwicklung der Technologie auch neue Problematiken und Gelegenheiten entstehen, die noch vor einigen Jahren unvorstellbar waren.

1.2.1. Beispiel Tourismusbranche

Lufthansa beispielsweise gilt mit seinen CRM – Aktionen als Vorreiter und führend in seiner Branche. Das Unternehmen verschickt personalisierte Emails an seine Kunden, in denen nur Angebote für Reiseziele aufgeführt sind, die der Kunde ausdrücklich auf der Lufthansa Website ausgewählt hat. Aus den Daten des Vielflieger – Programms Miles & More ist den CRM – Strategen des Konzerns bekannt, dass sie mit den umsatzstärksten vier Prozent der Passagiere (fast 173.000 Kunden) rund 1,7 Mrd. Umsatz machen. Diese Zahlen, die den Stand Anfang des Jahres 2002 widerspiegeln, entsprechen nach der „Wirtschaftswoche“ genau der Hälfte des Geschäfts mit den Karteninhabern. Auch ist es dem Unternehmen möglich, den Ertag über die gesamte Lebensdauer einer Kundenbeziehung zu berechnen, den sogenannten Customer Lifetime Value. Bei einem Kunden, der jährlich für 10.000 Euro mit Lufthansa fliegt, kalkulieren die CRM – Manager mit einem Potential von insgesamt einer Viertelmillion Euro Umsatz.[3]

Wie dieses Beispiel zeigt, kann mit der elektronischen Kundenbindung, auch eCRM genannt, zusätzlicher Umsatz mit Stammkunden über das Hilfsmittel Internet generiert werden – statt mit teurem Marketing zu versuchen, Neukunden zu akquirieren. Alle Kommunikations- und Interaktionskanäle werden integriert und die Informationen in Datenbanken gespeichert und untereinander vernetzt, um so die Effizienz zu steigern und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.

1.2.2. CRM – Vorteile zweifelhaft?

Was nach der ersten Betrachtung als geniale Lösung in unserer erwartungsstarken und anonymen Gesellschaft scheint, ist bei näherer Untersuchung jedoch nicht immer erfolgreich und scheint nicht für alle Branchen und Unternehmensstrukturen gleichermaßen geeignet zu sein. Häufig erscheinen in der Presse oder auf einem der zahlreichen CRM –Internetportale Berichte vom Scheitern eines eingeführten CRM –Systems; die Gartner Group konkretisiert die Zahl aller erfolglosen CRM – Projekte sogar auf 55 Prozent.[4] Nach dieser Betrachtung scheint sich CRM häufig eher zum Nachteil vieler Unternehmen auszuwirken, wenn man einmal die vergeudete Arbeit und Energie in die Einführung der Strategie und vor allem die enormen anfallenden Kosten betrachtet: Eine Studie von Cap Gemini aus dem Jahre 1999 mit 300 befragten Unternehmen beziffert die durchschnittlichen Investitionen in ein CRM – Projekt auf insgesamt 3,1 Millionen US$, inklusive Hardware, Software und Dienstleistungen.[5] Außerdem herrscht ein starkes Ungleichgewicht der Unternehmen, die bereits CRM nutzen, zu Unternehmen anderer Branchen oder Größen, in denen diese Strategie noch so gut wie unbekannt ist. Abbildung 1.1. veranschaulicht, dass CRM – Lösungen bisher in erster Linie in Großunternehmen zum Einsatz kommen: Die META Group in Deutschland fand in einer im letzten Jahr stattfindenden Befragung von 432 Unternehmen heraus, dass nur 42 eine CRM – Lösung eingeführt haben. Weitere 158 Firmen befinden sich in der Planungsphase, während 323 Unternehmen kein CRM Projekt durchgeführt haben und auch nicht für die nächste Zeit planen.[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1.1. CRM in verschiedenen Unternehmensgrößen

Quelle: META Group Deutschland in CRM – Guide, Acquisa

Vielfach herrscht noch eine sehr vage Vorstellung vom CRM und was genau eigentlich dahintersteckt. Einige Unternehmen glauben, mit der Anschaffung einer teuren CRM Technologie wären sie bereits am Ziel einer größeren Kundenzufriedenheit, was aber keineswegs der Tatsache entspricht. Prof. Dr. Reinhold Rapp, Leiter der CRM – Group München bringt diese Falschannahme auf den Punkt: Nicht die Technologie, sondern der Kundenprozess sei Kernelement von CRM und viele Projekte würden an losgelösten Initiativen ohne Gesamtkonzept scheitern.[7]

1.3. Ziele dieser Arbeit

Wie wird CRM in verschiedenen Branchen gestaltet?

In dieser Arbeit soll aufgezeigt werden, wie CRM in verschiedenen Branchen gestaltet wird. Worin bestehen die Unterschiede, werden unterschiedliche Schwerpunkte innerhalb der CRM – Maßnahmen gelegt? In welchen Branchen ist CRM erfolgreicher, oder häufiger anzutreffen, als im Durchschnitt? Woran könnten diese Differenzen liegen? Ist CRM in allen Unternehmenstypen möglich? Falls diese Frage verneint werden muss, worin liegen die Gründe? Womit könnte man diese Situation eventuell ändern?

Gibt es branchenübergreifende CRM – Eckpfeiler?

Zur Klärung dieser Fragen sollen im Rahmen der Arbeit Beispiele von Firmen aus verschiedenen Branchen vorgestellt werden, um sensibel zu machen auf bestimmte „Eckpfeiler“, die branchenübergreifend von großer Bedeutung für eine reibungslos funktionierende CRM – Strategie sind.

Präsentation von CRM - Werkzeugen

Eine zweite Etappe wird sein, ein Unternehmen bei seiner geplanten CRM – Einführung zu begleiten. An zentralen Stellen werden CRM – Werkzeuge vorgestellt und Lösungsvorschläge erarbeitet. Hierdurch soll ersichtlich werden, welche verschiedenen, oftmals parallel nebeneinander ablaufenden Etappen ein Unternehmen passieren muss, um eine funktionierende CRM – Strategie zu entwickeln und bei welcher dieser Stationen es eventuell die meisten Schwierigkeiten gibt.

Ist eine CRM – Einführung immer sinnvoll?

Als Quintessenz wird untersucht, ob es in jedem Fall sinnvoll ist, das Kundenbeziehungsmanagement in Unternehmen jeder Art und Größe einzuführen. Gibt es ein zu bevorzugendes Konzept „nach Lehrbuch“, sozusagen einige Regeln, die ein erfolgreiches CRM versprechen?

1.4. Arbeitsaufbau

Begriffsdefinitionen

Vor der Begleitung eines Unternehmens bei der CRM – Einführung wird der Begriff des Customer Relationship Managements näher erläutert und in seine Einzelteile zerlegt.

Unternehmenstypologien und Branchenunterscheidung

Nachdem eine klarere Vorstellung von Inhalten und Zielen des Kundenbeziehungsmanagements besteht, wird ein nächster Schritt dieser Arbeit darin bestehen, den Unternehmensbegriff näher zu definieren. Welche Unterscheidungen zwischen verschiedenen Unternehmenstypen sind wichtig in bezug auf die Anforderungen an ein funktionierendes CRM – System? Nach welchen groben Unterschieden lassen sich Branchen klassifizieren? Wann ist ein Unternehmen klein, mittelständig oder groß? Wie unterscheiden sich Kundenstruktur und Kundenbeziehung zwischen den definierten Unternehmenstypen?

Fallstudien eines erfolgreichen CRM

Nach Klärung dieser Fragestellungen wird die Problematik der vorliegenden Arbeit deutlicher und die Betrachtung der verschiedenen Branchen und ihrer Lösungsansätze hinsichtlich der Verwendung von CRM können anschaulich verfolgt werden.

Einführung von CRM in einer „unüblichen“ Branche

Durch die vorhergehenden Erläuterungen wird auch die Einführung des CRM in dem gewählten Beispielunternehmen plausibler.

Auswertung und Fazit

Im letzten Kapitel werden die Erkenntnisse aus der Studie zu einer Beantwortung der Ausgangsfrage herangezogen. Zusätzlich werden Lösungsvorschläge für die in der Studie angetroffenen Probleme erarbeitet.

Übersicht des Arbeitsaufbaus

Der Aufbau dieser Arbeit ist zusammenfassend in der folgenden Übersicht dargestellt:

2. Was ist eigentlich CRM?

2.1. Erklärung des Begriffs

Definition von Andersen Consulting...

Andersen Consulting (2001) definiert dieses Konzept als „Optimierung und Aufwertung jedes Kundenkontakts dank einer sich auf die Technologie stützenden Strategie, um zu industrialisieren.“

...und von IBM

Für IBM (2002) besteht CRM darin, „ die Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen so zu organisieren, dass den Kunden eine wachsende Befriedigung durch verstärkte Aufmerksamkeit und Reaktion garantiert wird, während das Unternehmen die Möglichkeit erhält, durch die Kundenbindung und die Optimierung der kommerziellen Anstrengungen verbesserte Umsätze zu erwirtschaften.“[8]

Einzelbetrachtung C – R – M

Diese Erläuterungen assoziieren beide, das CRM anscheinend eine Strategie ist, die zum Ziel hat, Unternehmens- und Kundenseite einen größeren Nutzen zu liefern. Jedoch ist dieser Begriff zu komplex, um mit Hilfe eines Satzes alle CRM – betreffenden Fragen aus der Welt zu schaffen. Nimmt man das Wort einmal auseinander, erhält man drei Einzelbegriffe:

- Customer = Kunde
- Relationship = Beziehung
- Management = Gestaltung

Im folgenden werden diese Begriffe einzeln beleuchtet und erklärt, um sie am Ende wieder zusammenzufügen und eine genauere Vorstellung über die eigentliche Bedeutung und Funktion dieses Begriffes zu entwickeln.

2.1.1. Der Kunde

Der Begriff „Kunde“ tritt in der Marketingliteratur stets in Verbindung mit anderen Wörtern auf, wie „ Kunden ausrichtung, Kunden betreuung, Kunden bindung“ usw. Alleinstehend wird er niemals genau definiert. Trotzdem müsste es doch eine einheitliche Definition eines Begriffs geben, der so oft in Fachbüchern auftaucht. Worum handelt es sich also bei dieser Person?

Wer ist der Kunde?

Zwar besteht bei den meisten Personen eine grobe Vorstellung davon, was Kunden sind, sie können sie zumeist aber nicht konkretisieren. Es könnte sich zum Beispiel handeln um:

- die Person, die den Kaufakt durchführt
- die Verwendungsperson
- derjenige, der das Bedürfnis weckt
- derjenige, der wesentlichen Einfluss auf die Konkretisierung der Nachfrage hat

Beispiel: Kauf eines Gameboys

Wer ist z.B. beim Kauf eines Gameboys der Kunde? Der Vater, der das Spielzeug für seinen Sohn kauft, der Sohn, der den Kaufwunsch geäußert hat, die Mutter oder Großmutter, die erst zur Unterstützung des Sohnes den Vater überzeugen musste, oder die Schulfreunde, die den Wunsch nach einem Gameboy geweckt haben, da sie hoffen, teilweise selbst damit spielen zu können? Im Grunde genommen, müssten alle dieser im weitesten Sinne am Kauf beteiligten Personen als Käufer und somit Kunden betrachtet werden.

Definition des Kunden

Nach dieser Betrachtung und in Anlehnung an A. und M. RUDOLPH kann es sich beim Kunden also handeln um:

„den Käufer, den Abnehmer, den Verwender und alle am Kaufvorgang im weitesten Sinne beteiligten Personen.“[9]

2.1.2. Die Beziehung

Das bewusste Managen von Beziehungen ist einer der wichtigsten Grundgedanken des CRM. Beziehungen sind immer persönlich, sie müssen geknüpft, aufgebaut und gepflegt werden.

Definition der Beziehung

Sie können von geschäftlicher, privater oder gesellschaftlicher Natur sein und stellen Verbindungen zwischen den Elementen kommunikationsfähiger Systeme dar.[10]

Unter kommunikationsfähigen Systemen sind hier in erster Linie Lebewesen zu verstehen, grundsätzlich gilt dies aber für alle Systeme, die senden und empfangen können.

Definition der Beziehung im Zusammenhang mit CRM

Prof. Dr. Reinhold Rapp, Leiter der CRM Group München definiert eine Beziehung „ weniger als privaten Austausch, als die Fähigkeit, wirkliche Werte für den Kunden zu schaffen und seine geschäftlichen und persönlichen Abläufe zu erleichtern.“[11] So kann also auch zwischen einem Lebewesen und einem Computer eine Beziehung bestehen, mit dem der Mensch eine individuelle und persönliche Beziehung aufnehmen muss.

2.1.2.1. Information und Kommunikation

Beziehungen leben von Information und Kommunikation. Kommunikation ist ein Austausch von Informationen, während Informationen Botschaften darstellen, die dem Empfänger etwas bieten und dadurch etwas bewirken sollen.[12] Die Kommunikation ist die Basis jeder Beziehung und zielt auf die optimale Gestaltung und Verbreitung von Botschaften. Für eine erfolgreiche Kommunikation ist es wichtig, dass alle Glieder der Kommunikationskette reibungslos ineinander greifen und die Botschaft ohne Störungen und richtig entschlüsselt beim Empfänger ankommt. Abbildung 2.1.verdeutlicht diese Forderung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1. Funktionsdiagramm Kommunikation,

Quelle: RUDOLPH, A., RUDOLPH, M . (2000), Customer Relationship Marketing – individuelle Kundenbeziehungen, Cornelsen Verlag, Berlin

2.1.2.2. „ Ver bundenheit“ versus„ Ge bundenheit“

Die Verbindung einer Beziehung kann zwei unterschiedliche Ausprägungen haben:

Verbundenheit

Verbundenheit beschreibt eine freiwillige Bindung des Kunden an den Leistungsanbieter. Sie beruht auf der Erfüllung spezifischer Bedürfnisse, wie z.B. soziale, psychologische, emotionale.[13]

Beispiel: Wenn ein Anbieter von Anzügen bereits die modischen Vorlieben, Größe, Farbwünsche und preislichen Vorstellungen eines Kunden kennt, kann er ihm passende Angebote machen. Dies ist für den Kunden sehr bequem und er bleibt dem Unternehmen auch treu, wenn ein Konkurrent mal ein günstigeres Angebot macht.

Gebundenheit

Gebundenheit ist das Ergebnis einer unfreiwilligen Bindung des Kunden an den Leistungsanbieter. Der Klient ist auf Leistungen des Unternehmens angewiesen und würde wahrscheinlich den Anbieter wechseln, wenn sich eine Alternative stellen würde.

Beispiel: In einem etwas abgelegeneren Dorf gibt es nur den Bäcker A. Möchte der Kunde morgens nicht auf seine frischen Brötchen verzichten, ohne erst einen langen Weg in die nächstgrößere Stadt auf sich zu nehmen, muss er sie bei diesem Bäcker einkaufen, auch wenn ihm die Brötchen bei Bäcker B in der Stadt besser schmecken.

Freiwillige Bindung als vorrangiges CRM – Ziel

Im Rahmen des CRM möchte man vorzugsweise eine freiwillige Bindung des Kunden an das Unternehmen erreichen, denn es geht um die größtmögliche Befriedigung seiner Wünsche und Bedürfnisse und einer Distanzierung zur Konkurrenz. D.h., auch wenn ein neuer Konkurrent am Markt erscheint, soll der Kunde loyal zu „seinem Unternehmen“ bleiben.

2.1.3. Das Management

Der Begriff „Management“ kann auf zweifache Art verwendet werden: als Institution und als Funktion.

2.1.3.1. Institution

Als Institution beinhaltet das Management alle leitenden Instanzen; es handelt sich also um alle Aufgaben- bzw. Funktionsträger, die Entscheidungs- und Anordnungskompetenzen haben. Es lassen sich grundsätzlich drei Managementebenen unterscheiden:

- Top Management (Oberste Unternehmensleitung: Vorstand, Geschäftsführer)
- Middle Management ( Mittlere Führungsebene: Werksleiter, Abteilungsdirektoren)
- Lower Management ( Unterste Führungsebene: Büroleiter, Werkmeister)

2.1.3.2. Funktion

Als Funktion umfasst das Management im weitesten Sinne alle zur Steuerung einer Unternehmung notwendigen Aufgaben, also alle Aufgaben, die nicht rein ausführender Natur sind. Hauptfunktionen des Managements bestehen in der

- Planung und Kontrolle
- Organisation und Disposition
- Führung[14]

Im Rahmen dieser Arbeit wird das Management als Funktion verstanden.

2.1.4. Definition von CRM

Laut der oben verwendeten Definitionen könnte man CRM beschreiben als:

„Die Planung, Organisation, Disposition und Kontrolle der freiwilligen Verbindungen mit den am Kaufvorgang im weitesten Sinne beteiligten Personen, um einen störungsfreien Austausch von wichtigen Botschaften zu gewährleisten.“

Die Unternehmen möchten also eine geschäftliche dauerhafte Verbindung mit ihren direkten und indirekten Kunden eingehen und diese so gestalten, dass eine für beide Seiten vorteilhafte Beziehung entsteht.

2.1.4.1. CRM ermöglicht den direkten Austausch von Informationen

Es ist im Rahmen des CRM wichtig, dass es sich tatsächlich um einen direkten Austausch von Informationen handelt und nicht, wie herkömmlich, nur das Unternehmen Informationen herausgibt und die Wünsche des Kunden indirekt über Marktforschungsaktionen erforscht. Der Kunde wird nun als gleichwertiger mündiger Partner erkannt, der in reeller Zeit angehört wird und auf dessen Forderungen reagiert werden kann. Das Unternehmen will mit der Hilfe von CRM seinen Kunden das Einkaufen und Nutzen seiner Produkte erleichtern.

Ermöglichung durch die Technologie

Möglich werden kann ein derartiger persönlicher Austausch allerdings in unserer sonst anonymen Massengesellschaft nur mit Hilfe der sich immer weiter entwickelnden Technologie. Es ist einleuchtend, dass ein Unternehmen mit mehreren Zehntausenden oder Millionen von Kunden nicht mit jedem einzelnen tatsächlich von Angesicht zu Angesicht kommunizieren kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2. Face to face Kommunikation funktioniert nicht mit Tausenden von Kunden

Quelle: Eigene Darstellung

2.1.4.2. Kundenbindung, aber nicht mit jedem

Neben den Assoziationen, die der Begriff direkt hervorruft, gibt es noch andere, die genauso in die Strategie mit einfließen: CRM baut auf dem Ziel der Kundenbindung auf, da gute und dauerhafte Beziehungen zu Kunden oft das wichtigste Betriebskapital eines Unternehmens sind. Es geht also darum, Geschäftsbeziehungen aufzubauen und langfristig weiterzuentwickeln.[15] Der Kunde steht hierbei im Mittelpunkt und die Unternehmen müssen es schaffen, ihre Kunden zu identifizieren, zu personifizieren, zu charakterisieren und zu motivieren. Aber nicht jeder Kunde lohnt diesen Aufwand. Ein Unternehmen muss seine idealen Kunden herausfiltern.[16] Das CRM rechnet also auch mit dem Wert, den ein einzelner Kunde für das Unternehmen darstellt und schließt verschiedene Kundenbewertungsverfahren mit ein.

2.2. Was ist eCRM?

2.2.1. Notwendigkeit

Die Herbeiführung stabiler Kundenbeziehungen ist gerade im Internet – Marketing von besonderer Bedeutung. Das Internet erhöht die Markttransparenz des Nachfragers und ermöglicht ihn mit einem einzigen Klick den Vergleich verschiedener Anbieter und einen ebenso schnellen, unkomplizierten Unternehmenswechsel. Hiermit senkt das Internet Wechselbarrieren oder –kosten des Nachfragers, und somit seine Gebundenheit an ein spezielles Unternehmen, und reduziert zumindest potentiell auch seine Loyalität als Kunde. Die Gewinnung neuer Kunden verursacht hohe Akquisitionskosten, so haben REICHHELD und SCHEFTER herausgefunden, dass diese Kosten im Electronic Commerce erst durch Erlöse kompensiert werden, wenn der Kunde zwei bis drei Jahre wiederholt bei dem Anbieter einkauft. Erst danach wird die Beziehung für das Unternehmen profitabel.[17]

2.2.2. Inhalte und Ziele

ECRM verfolgt die gleichen Ziele wie CRM auf elektronischen Kanälen wie dem Internet (E – Commerce, E – Business) oder WAP und kann sich sowohl auf die funktionalen Inhalte als auch die technische Basis einer Software beziehen. So ist der Auf- und Ausbau langfristiger Geschäftsbeziehungen mit Kunden im E – Commerce Ziel des Electronic CRM.

Zum eCRM gehören z.B.

- personalisierte Websites, die einen Kunden individuell ansprechen
- die Einbindung von Partnern mittels eines Extranets, das ihnen Zugriff auf ihre Daten bietet
- das Unternehmensportal, das dem Benutzer erlaubt, den Bildschirm nach eigenen Bedürfnissen zu konfigurieren
- die Browser – Technologie, mit deren Hilfe das CRM – Programm wie eine Website gestaltet wird. Dies sind beispielsweise Links zur Verknüpfung von Daten, sowie die Möglichkeit der Navigation mit Hilfe einer Navigationsleiste[18]

eCRM ist als Teilstrategie zu verstehen

Das eCRM ist also eine Teilstrategie des CRM und baut ganz wesentlich auf den im Internet gegebenen Möglichkeiten des One to One Marketing und der Leistungsindividualisierung auf, selbst auf Massenmärkten.

2.2.3. Bedeutung für diese Studie

Diese Studie beschäftigt sich vermehrt mit Unternehmen, die viel über das Internet kommunizieren und somit teilweise das sogenannte eCRM anwenden. Internet wird in der Zukunft immer mehr an Bedeutung gewinnen und die Übergänge zwischen „normalem“ CRM und eCRM sind zum Teil sehr schwammig oder fließend, so dass im folgenden immer von „CRM“ die Rede sein wird, auch wenn vieles auf elektronischem Wege stattfindet. Ferner sollte es bald unmöglich für ein Unternehmen sein, eine Unterscheidung zwischen beiden Begriffen zu begründen, da erfolgreiches CRM als ganzheitliche Strategie gesehen werden muss und daher nicht in einzelne Funktionen unterteilt werden darf.

2.3. Wie ist das CRM entstanden?

Um die verschiedenen, teilweise parallel abgelaufenen Entwicklungen zu erklären, wodurch die Strategie des CRM notwendig geworden ist, werden im folgenden die verschiedenen Stationen des Marketings näher erläutert. Ohne Zweifel hat sich das Marketing mit den Menschen und der Umwelt entwickelt:

2.3.1. Die Geschichte des Marketing

2.3.1.1. Produktmarketing

Angebot undifferenzierter Services

In den 50iger Jahren, die noch immer von der Knappheit des Zweiten Weltkrieges beeinflusst sind, werden das Produkt und seine Produktion privilegiert.[19] Die Unternehmen orientieren sich in Richtung Massenproduktion und bringen undifferenzierte Produkte und Services auf den Markt. Die Kommunikation der Firmen nennt sich „Reklame“ und es wird ein Marketing „über den Klienten“ betrieben.[20]

Entwicklung vom Verkäufer- zum Käufermarkt

Ab den 60iger Jahren entspricht dieses „Produktmarketing“ oder „traditionelle Marketing“ nicht mehr den Anforderungen der Kunden. Die Zeiten sind vorbei, als es genügte, Waren zu produzieren oder einzukaufen, um sie dann problemlos zu verteilen. Die Unternehmen müssen gezielte Maßnahmen ergreifen, um den Absatz ihrer Produkte zu verbessern. Es herrscht ein Überangebot auf teilweise gesättigten Märkten und der Verkäufermarkt entwickelt sich zum Käufermarkt. Diese Veränderung zwingt die Unternehmen sich am Markt zu orientieren und macht eine fortgeschrittenere Marketingstrategie notwendig.[21]

Segmentierung nach einfachen Kriterien

Der Kunde wird nach demographischen, sozio – ökonomischen und psychologischen Kriterien segmentiert. Die Unternehmen unterstützen die Hypothese, dass Individuen einer gleichen Gruppe sich nach gleicher Weise benehmen. Immer noch wird das Produkt in das Zentrum des Prozesses gestellt, der Kunde folgt an zweiter Stelle. Die Reklame wird durch Werbung abgelöst.[22] Das Marketing wird „relational“, folglich ein Konzept „für den Klienten“.[23]

2.3.1.2. Relationship Marketing
2.3.1.2.1. Ein verändertes Kundenverhalten

Ausgangspunkt einer Forschungsinitiative zum Relationship Marketing, die 1988 an der Cranfield Universität in Großbritannien begann, waren wachsende Zweifel an der Gültigkeit des traditionellen Marketingansatzes und die parallel zunehmende Bedeutung von langfristigen Kundenbeziehungen auf den heute reifen und komplexen Märkten.[24] In der Tat müssen sich die Unternehmen in den 90iger Jahren an ein verändertes Kommunikationsverhalten ihrer Kunden anpassen: Die Klienten benutzen immer unterschiedlichere Kommunikationsmittel. Früher wurde fast alles per Post erledigt, danach per Telefon. Heute verschicken die Leute Faxe oder Emails, kommunizieren über das Telefon und verschicken ab und zu einen traditionellen Brief.[25] Diese Veränderung entwickelt sich mit einem unaufhörlichem Wachstum der Informationstechnologien, weshalb von einem Eintritt der modernen Industriegesellschaften in das Infor mationszeitalter die Rede ist.[26] Dieser Wandel wird nach DHOLAKIA und DHOLAKIA von fünf Kräften vorangetrieben[27]:

2.3.1.2.2. Fünf Kräfte für den Eintritt in das Informationszeitalter

- Digitalisierung: durch die Überführung von Informationen in eine digitale Form wird ihre Speicherung, Verarbeitung, Kommunikation und Integration erheblich erleichtert
- Deregulierung: staatliche Kontrollen des Informations- und Telekommunikationssektors werden zunehmen abgebaut
- Degressive Kosten: sinkende Kosten und Preise im Telekommunikations- Software- und Hardwarebereich und sinkende Transaktionskosten durch den Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien
- DeInstallation: die Abnahme der Standortgebundenheit der Informations- und Kommunikationstechnologien sowie die wachsende Mobilität in der modernen Gesellschaft
- Dezentralisierung: durch die weltweite Vernetzung, insbesondere auf Basis des Internet

2.3.1.3. One to One Marketing und interaktives Marketing

One to One Marketing als Synonym der Individualisierung

Dank der neuen technischen Möglichkeiten konnte das One to One Marketing entstehen. Dieser Begriff ist ein Synonym der Individualisierung: Die Unternehmen kennen ihre Kunden sehr genau. Die Leistungsfähigkeit der Datenbanken ist ein Schlüsselelement des Erfolgs dieser Art von Marketing. Es wird nicht mehr segmentiert nach demographischen oder sozio – ökonomischen Kriterien, um das Kaufverhalten vorherzusagen, sondern es wird segmentiert nach den Wünschen und dem Kaufverhalten jedes einzelnen Kunden. Innerhalb eines Segmentes werden Kunden nicht mehr unbedingt gleich behandelt.

Kunde ist nicht mehr gleich Kunde

Diese Art von Marketing verstärkt ebenfalls die Vorstellung des Wertes eines Kunden. Mit Hilfe von Statistiken und aktuellen Veränderungen kann der Kundenwert über eine gegebene Periode berechnet werden. Nicht alle Kunden repräsentieren das gleiche Potential an Rentabilität, deshalb wird jeder Kunde individuell, je nach seinem Wert für das Unternehmen behandelt.

Erfüllung individueller Kundenwünsche wird möglich

Der Besitz der Kundendatenbank erlaubt, neue Produkte zu entwickeln, die auf die Kundenwünsche zugeschnitten sind, sowie die Entwicklung einzigartiger und personalisierter Werbekampagnen, je nach Situation und Feedback des Kunden.[28]

Interaktives Marketing basiert auf echter Kundenbeziehung

Die Logik des interaktiven Marketings handelt im Sinne des One to One, geht jedoch noch einen Schritt weiter: sie orientiert sich an einer echten Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen, in der sich über Wünsche und Vorstellungen ausgetauscht wird. Hier geht es darum, den Kunden zu bedienen, bevor man ihm etwas verkaufen möchte. Das Unternehmen kann den Kunden in reeller Zeit anhören und informieren.[29]

Die neue Strategie innerhalb des interaktiven Marketings heißt CRM

Eine Datenbank hilft, alle Prozesse zu integrieren und zu optimieren, die den Kunden betreffen und die Zusammenarbeit der verschiedenen Abteilungen innerhalb des Unternehmens realisiert das CRM. Es handelt sich um eine Strategie mit dem Ziel, alle Prozesse des Unternehmens an den rentablen Kunden zu orientieren, mit der Absicht, ihre Wünsche und Erwartungen zu kennen, individuell zu reagieren und diese Kunden in einer rentablen und dauerhaften Vereinigung an das Unternehmen zu binden.[30]

„Tante Emma kehrt zurück“

Mit dem CRM befinden wir uns wieder in der Situation der „Tante Emma Läden“, das heißt, jeder Kunde wird individuell bedient, nur dass es sich bei diesem neuen Konzept nicht um eine von Menschen überschaubare Anzahl von Individuen handelt, sondern um Millionen von Kunden gleichzeitig. Heute besteht das CRM darin, den Kunden wieder ins Herz der Unternehmensstrategien zu stellen, und dies auf individuellem Niveau.[31] Folglich befindet sich der Kunde ebenfalls im Zentrum der Einkommensfrage: sei es, indem man mehr oder besser verkauft, sei es, indem man durch die bessere Organisation der Verkaufsprozesse Ersparnisse realisiert.

2.3.1.4. Übersicht über die Geschichte des Marketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.3. gibt zusammenfassend noch einmal eine Übersicht über die Entwicklung des Marketing:

2.3.2. Die Globalisierung verändert die Situation auf dem Markt

Der Term der Globalisierung kommt in den 80iger Jahren in den USA auf, um die wachsende wirtschaftliche Interdependenz zu qualifizieren, die entstanden ist durch eine ausgelagerte Produktion und die freie Zirkulierung von Gütern, Kapital und Information.[32] Die Globalisierung steigert das Angebot und heutzutage eröffnet das Internet eine weitgehende Marktransparenz. Hierdurch ist der Nachfrager in der Lage, in Sekundenschnelle verschiedene Preise, Konditionen und Produkte ohne großen Aufwand online zu vergleichen, und dies auf der ganzen Welt. Es ist schwierig geworden, selbst hochwertige Produkte zu vermarkten, um auf den immer gesättigteren Märkten zu bestehen. Oft verfolgen Konkurrenten annähernd die gleiche Strategie und bieten vergleichbare Produkte oder Service, wodurch der Wettbewerb sich nur noch auf minimale Unterschiede des Preises oder der Qualität reduziert. In dieser schwierigen Lage wird es für viele Firmen unabdingbar, ihre Marktposition durch eine intensive Orientierung am Kunden zu erweitern.

2.4. Ergebnis der Untersuchung des CRM – Begriffs

Erfordernis eines „Individual Marketing“

Kapitel 2 hat veranschaulicht, wie in der Entwicklungsgeschichte des Marketing und der Märkte eine stärker kundenorientierte Perspektive entsteht, die ein modernes „ Individual Marketing “ erfordert. Diese entsteht offenbar aus dem Zusammenwirken der drei Faktoren

- Erhöhter Wettbewerbsdruck
- Verändertes Kundenverhalten
- Technologischer Fortschritt

Zwei Wege führen zum Ziel

Der Weg zum Individual Marketing kann grundsätzlich auf zwei verschiedenen Wegen angegangen werden, die heute i.d.R. kombiniert eingesetzt werden[33]:

- Individualisierung der Leistung: Hier liegt der Schwerpunkt der Überlegungen auf einer zunehmenden Individualisierung der Produkt- bzw. Leistungsebene bis hin zu einem CUSTOMIZED MARKETING (Produktindividualisierung / Unikate)
- Individualisierung der Kundenbeziehung: Der Kunde steht im Fokus der Überlegungen. Die Weiterentwicklung der Individualisierung und Intensivierung der Beziehungen zum Kunden eines CRM ist bei diesem Denkansatz das Ziel.

Fokus dieser Arbeit

Diese Arbeit wird sich auf das CRM konzentrieren, da Güter und Dienstleistungen aller Art und somit Produkte aus unterschiedlichen Branchen betrachtet werden, von denen bei vielen nicht die Möglichkeit besteht, sie individuell an die Kundenwünsche anzupassen und somit ein Customized Marketing nicht machbar ist.

[...]


[1] vergl. TextilWirtschaft (2002), Görtz: CRM im Internet, 26.09.2002, Nr. 39, Deutscher Fachverlag GmbH, Frankfurt a. M., S. 66

[2] vergl. www.sofres.com (2000), qualitative Studie, realisiert im Rahmen einer Partnerschaft mit NetWorld+Interop 2000 in Europa

[3] vergl. SCHÄFER, T. (2002), Die Angebote werden individuell, fvw spezial, 24.09.02, S. 20 ff, Verlag Dieter Niedecken GmbH, Hamburg

[4] vergl. CALITZ, K. (2002), Customer Relationship Management – Erfolgreiche Begegnung, Cybiz, 09/2002, S.17, Deutscher Fachverlag, Frankfurt

[5] vergl. www.ecin.de/marketing/crmmethode

[6] vergl. www.metagroup.de

[7] vergl. CALITZ, K. (2002), Customer Relationship Management – Erfolgreiche Begegnung, Cybiz, 09/2002, S.17, Deutscher Fachverlag, Frankfurt

[8] vergl. www.planeteclient.com

[9] vergl. RUDOLPH, A., RUDOLPH, M . (2000), Customer Relationship Marketing – individuelle Kundenbeziehungen, Cornelsen Verlag, Berlin

[10] vergl. RUDOLPH, A., RUDOLPH, M . (2000), Customer Relationship Marketing – individuelle Kundenbeziehungen, Cornelsen Verlag, Berlin

[11] vergl. CALITZ, K. (2002), Customer Relationship Management – Erfolgreiche Begegnung, Cybiz 09/2002, S. 17, Deutscher Fachverlag GmbH, Frankfurt

[12] vergl. RUDOLPH, A., RUDOLPH, M . (2000), Customer Relationship Marketing – individuelle Kundenbeziehungen, Cornelsen Verlag, Berlin

[13] vergl. RUDOLPH, A., RUDOLPH, M . (2000), Customer Relationship Marketing – individuelle Kundenbeziehungen, Cornelsen Verlag, Berlin

[14] vergl. SCHIERENBECK, H. (1995), Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, Oldenbourg Verlag GmbH, München

[15] vergl. FRITZ, W. (2001), Internet Marketing und Electronic Commerce, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden

[16] vergl. GEOFFROY, E.K.(1993), Das einzige was stört ist der Kunde: Clienting ersetzt Marketing und revolutioniert Verkaufen, Verlag Moderne Industrie, Landsberg / Lech

[17] vergl. REICHHELD, F.F., SCHEFTER, P. (2001), Warum Kundentreue auch im Internet zählt, Harvard Business Manager, 23. Jg., 2001, Nr. 1, S. 70ff

[18] vergl. KREUZ P. et al. (2001), Customer Relationship Management im Internet, Books on Demand, Wien

[19] vergl. KREUZ P. et al. (2001), Customer Relationship Management im Internet, Books on Demand, Wien

[20] vergl. HUGONNET, C. (2002), Vorlesung „Marketingstrategien“ an der ISEM der Universität 1, Montpellier

[21] vergl. BECK, J. et al. (2000), Fachwissen Textileinzelhandel, Verlag Europa – Lehrmittel, Haan - Gruiten

[22] vergl. KREUZ P. et al. (2001), Customer Relationship Management im Internet, Books on Demand, Wien

[23] vergl. HUGONNET, C. (2002), Vorlesung „Marketingstrategien“ an der ISEM der Universität 1, Montpellier

[24] vergl. PAYNE, A., RAPP, R. (1999), Handbuch Relationship Marketing, Verlag Franz Vahlen GmbH, München

[25] vergl. SCHIMMEL-SCHLOO, M. (2001), Was Sie schon immer über CRM wissen wollten, Acquisa, Nr. 03/2002

[26] vergl. FRITZ, W. (2001), Internet – Marketing und Electronic Commerce, 2. Aufl., Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden

[27] vergl. DHOLAKIA, N., DHOLAKIA, R.R. (2001), Märkte und Marketing im Informationszeitalter, in: FRITZ, W. (Hrsg.)(2001), Internet – Marketing. Marktorientiertes E – Business in Deutschland und den USA, 2. Aufl, S. 423ff

[28] vergl. ALARD, P., DIRRINGER. D. (2000), La stratégie de la relation client, Dunod, Paris

[29] vergl. Marketing Knowledge & Technology, Dezember 1996

[30] vergl. KREUZ, P. et al. (2001), Customer Relationship Management im Internet, Books on Demand, Wien

[31] vergl. BROWN, S. (2001), CRM – La gestion de la relation client, Editions village Mondial, Paris

[32] vergl. LAU THI KENG, J. C. (1997), L’impact de la globalisation sur les économies des pays de l’Océan indien, www.ilo.org.

[33] vergl. RUDOLPH, A., RUDOLPH, M. (2000), Customer Relationship Marketing – individuelle Kundenbeziehungen, Cornelsen Verlag, Berlin

Details

Seiten
117
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832463687
ISBN (Buch)
9783838663685
Dateigröße
991 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v221803
Institution / Hochschule
Fachhochschule Kiel – Wirtschaft
Note
2,0
Schlagworte
customer relationship management kundenbeziehung kundendatenbank fallstudien einführung

Autor

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Titel: CRM - eine sinnvolle Strategie in allen Unternehmenstypen und Branchen?