Lade Inhalt...

e-CRM

Theoretische Diskussion und kritische Würdigung

©2002 Diplomarbeit 68 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Gang der Untersuchung:
Problemstellung:
Zusammenfassung:
Während noch in den 50er und 60er Jahren der Fokus vieler Unternehmen auf einer Produktorientierung und einem unangefochtenen Massenmarketing lag, kam es ab den 70ern das erste Mal zu einer Tendenz hin zum „Direktmarketing“ und man begann sich zunehmend mit den Zielgruppen zu beschäftigen. Der erste direkte Vorgänger des CRM entstand in den 80ern vor allem im B-B-Bereich als man begann im Investitionsgüterbereich Beziehungsmarketing (ursprünglich unter dem Begriff Beziehungsmanagement) zu etablieren und die Servicekomponente des Marketings neu zu entdecken. Dieser Zeit entstammen auch erste wissenschaftliche Arbeiten die sich mit der Thematik beschäftigten z.B. von Engelhart/Günter, Grönroos und Berry später dann von Diller/Kusterer und der Cranfield-Schule.
Während das Beziehungsmarketing noch alle für ein Unternehmen relevante stakeholder (also auch Investoren, Staat, Lieferanten...) thematisierte, fokussiert sich seit den 90ern beim Customer Relationship Management (Kundenbeziehungsmanagement) alles auf die Abnehmerseite. Dieses stellt im wesentlichen einen Versuch dar, dem verschärften globalisierten Wettbewerb und der sinkenden Kundenloyalität ein Gegengewicht zu stellen. Da dieses mit der herkömmlichen Massenwerbung in Zeiten von Informationsüberflutungen zunehmend fraglich wurde, versuchten die Unternehmen zunehmend den einzelnen Kunden und die dazugehörige Beziehung zu priorisieren. Gleichzeitig wird in diesem Ansatz versucht, die im Wettbewerb zunehmend ähnlich werdenden Kernleistungen durch Zusatzleistungen zu kompensieren. Diese sind dann speziell auf die Individualbedürfnisse abgestimmt.
Die endgültige Verfeinerung bis hin zu einem „Ein-Kunden-Segment“ als eine potenzielle Ausgestaltungsmöglichkeit und weitere Sublimierungen, welche erst aufgrund neuerer Technologien ermöglicht wären, sind Thema dieser Arbeit und sollen im folgenden sukzessive theoretisch diskutiert werden.
Verändertes Konsumentenverhalten, Ineffizienzen des herkömmlichen Massenmarketings bei steigendem Wettbewerb und neue technologische Möglichkeiten sind die Topthemen der gegenwärtigen betriebswirtschaftlichen Diskussion. Und alle haben eins gemeinsam, sie sind Treiber hin zu einem neuen Paradigma: das e-CRM.
Gang der Untersuchung:
Zu Beginn der Arbeit wird der gedankliche Hintergrund und Ursprung betrachtet, das Customer Relationship Management.
Aufgrund neuer technologischer […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


A) Einleitung

Während noch in den 50er und 60er Jahren der Fokus vieler Unternehmen auf einer Produktorientierung und einem unangefochtenen Massenmarketing lag, kam es ab den 70ern das erste Mal zu einer Tendenz hin zum „Direktmarketing“ und man begann sich zunehmend mit den Zielgruppen zu beschäftigen. Der erste direkte Vorgänger des CRM entstand in den 80ern vor allem im B-B Bereich als man begann im Investitionsgüterbereich Beziehungsmarketing (ursprünglich unter dem Begriff Beziehungsmanagement) zu etablieren und die Servicekomponente des Marketings neu zu entdecken. Dieser Zeit entstammen auch erste wissenschaftliche Arbeiten die sich mit der Thematik beschäftigten z.B. von Engelhart/Günter (1981), Grönroos (1978) und Berry (1983) später dann von Diller/Kusterer (1988) und der Cranfield-Schule. Während das Beziehungsmarketing noch alle für ein Unternehmen relevante stakeholder (also auch Investoren, Staat, Lieferanten...) thematisierte, fokussiert sich seit den 90ern beim Customer Relationship Management (Kundenbeziehungsmanagement) alles auf die Abnehmerseite. Dieses stellt im wesentlichen einen Versuch dar, dem verschärften globalisierten Wettbewerb und der sinkenden Kundenloyalität ein Gegengewicht zu stellen. Da dieses mit der herkömmlichen Massenwerbung in Zeiten von Informationsüberflutungen zunehmend fraglich wurde, versuchten die Unternehmen zunehmend den einzelnen Kunden und die dazugehörige Beziehung zu priorisieren. Gleichzeitig wird in diesem Ansatz versucht, die im Wettbewerb zunehmend ähnlich werdenden Kernleistungen durch Zusatzleistungen zu kompensieren. Diese sind dann speziell auf die Individualbedürfnisse abgestimmt.

Die endgültige Verfeinerung bis hin zu einem „Ein – Kunden-Segment“ als eine potenzielle Ausgestaltungsmöglichkeit und weitere Sublimierungen, welche erst aufgrund neuerer Technologien ermöglicht wären, sind Thema dieser Arbeit und sollen im folgenden sukzessive theoretisch diskutiert werden.

B) e-CRM

1. Customer Relationship Management : Die Idee hinter e–CRM

1.1 Definition

„CRM ist kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations-und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen“ (Hippner/Wilde (2002) S.6).

Dies ist eine Definition, die es ziemlich auf den Punkt bringt und dabei aufgrund der Erscheinungszeit auf die neuen elektronischen Möglichkeiten aufmerksam macht. Dabei geht es nicht nur um die Implementierung eines Software-technischen Systems, das einem kundenbezogene Informationen liefert, sondern nach herrschender Meinung viel mehr um eine Grundeinstellung und Unternehmenssichtweise die in jedem kleinsten Teil stecken muss, um so im Ganzen zu funktionieren. Dadurch lässt sich auch eine gewisse stakeholder (z.B. Mitarbeiter) –Orientierung nicht umgehen. Im Customer Relationship Management sind insbesondere nachfolgende Grundprinzipien zu betrachten (in Anlehnung an Hippner/Wilde (2002) S.7ff.).

1.2 Grundprinzipien und Lösungsansatz

1.2.1 Profitabilität

Profitabilität wird innerhalb des CRM–Ansatzes über entsprechende Kundenbeziehungen verfolgt. Dies erfolgt einerseits über eine entsprechende Konzentration auf besonders profitable Kunden und andererseits bei diesen dann durch einen höchstmöglichen „Share of Wallet“. Ersteres versucht über entsprechende Kenngrößen, die im optimalen Fall das langfristige Potenzial der Kunden beschreiben, Kunden nach ihrer Profitabilität zu diskriminieren und auch entsprechend zu behandeln. Man kann auch sagen, dass die Kunden ähnlich Investitionsobjekten analysiert werden (genauer in Thorsten Hennig Thurgau (1999) S.92ff). Die ursprünglich in der Materialwirtschaft entwickelte ABC–Analyse versucht die Kunden gemäß der Wichtigkeit zu selektieren und entsprechenden Schlüsselkunden auch mit einem eigenen Key–Account Management Tribut zu zollen. Bei der „Kundenlebenszyklusanalyse“ werden verschiedene Phasen der Geschäftsbeziehungen bzw. der Kundenbedarfslage unterschieden und die Beziehungen diesen angepasst. Eine Kennzahl die besonderes Augenmerk auf die Langfristigkeit legt ist der „Customer Lifetime Value“. Dabei wird versucht den langfristigen Wert eines Kunden über finanzwirtschaftliche Methoden und statistische Schätzverfahren zu berechnen. Dieses ermöglicht dem Unternehmen den Wert von gegenwärtig unbedeutenden Kunden mit zukünftigen Potenzial (z.B. Studenten) ins Kalkül mit einzubeziehen. Kritisch hinterfragt werden sollte natürlich die grundsätzliche Widersprüchlichkeit von Langfristigkeit und Vorhersagbarkeit im Sinne der Chaostheorie. Neuere Ansätze zur Bewertung von Kunden versuchen ein höheres Maß an Information durch Einbeziehen einer zweiten Dimension wiederzuspiegeln. Alle Modelle haben die „ökonomische Attraktivität“ als erste Dimension gemeinsam. Unterschiede tauchen lediglich in der Operationalisierung auf und reichen von Gewinnbeitrag über Referenzpotenzial bis hin zu potenziellem zukünftigen Umsatz (z.B. Fiocca (1982)). Bei der zweiten Dimension sind Konstrukte wie Kräfteverhältnis zwischen Anbieter und Nachfrager oder Stabilität der Geschäftsbeziehung üblich.

Beim „Share of Wallet“ handelt es sich um den Anteil eines Unternehmens an der Kaufkraft eines Kunden. Dieser kann unter anderem durch „Cross Over“ – Käufe erweitert werden. Aber auch durch die Langfristigkeit einer Beziehung und das dazugehörige Kennenlernen sowie durch Vertrauensaufbau kann die Profitabilität gesteigert werden, womit sich der Kreis schließt und wir beim nächsten Punkt wären.

1.2.2 Langfristigkeit

Vielfache Studien scheinen eine für das CRM zentrale These zu bestätigen: “Mit der Dauer der Beziehung steigt die Profitabilität der Kunden“. Dieses wird häufig über höhere Umsätze und niedrigeres Preisbewusstsein bei Stammkunden erklärt. Am häufigsten erfolgte in der Literatur jedoch eine Beweisführung über die These, dass es billiger ist vorhandene Kunden zu halten als neue Kunden zu gewinnen (siehe auch Hart et al. (1991), S.128-138).

Die Theorie geht weiter von folgenden für das Unternehmen positiven Effekten in Korrelation mit der Dauer einer Beziehung aus:

- Abnahme der Preiselastizität bei für als gut empfundenen Leistungen
- Weiterempfehlungen im Sinne von Mundpropaganda
- Kosteneinsparungen vor allem durch Reduzierung von Massenmarketing mittels Einsatz von e – CRM, unter anderem auch im Bereich des Abbaus von kognitiven Dissonanzen (After Sales Marketing)
- Umsatzwachstum durch Folgekäufe, wie Cross-und Up-Selling

Um diese Langfristigkeit zu erreichen ist natürlich die Kundenzufriedenheit eine der Schlüsselfähigkeiten, die ein Unternehmen beherrschen muss. Diese kann durch eine Unmenge von Messverfahren überprüft werden und somit können gleichzeitig auch Verbesserungsrichtungen aufgespürt werden. Der Zusammenhang zwischen der Kundenzufriedenheit und der Zufriedenheit anderer stakeholder, insbesondere der Mitarbeiter, wie er von Relationship – Marketing Autoren postuliert wird (z.B. siehe Payne/Rapp 1999) sollte in diesem Zusammenhang auch nicht vernachlässigt werden.

1.2.3 Kundenzufriedenheit

Da sich ein wesentlicher Bestandteil des e-CRM in der After – Sales Phase abspielt, ist die Zufriedenheit des Kunden (sowie die Aufrechterhaltung dieser Zufriedenheit), einer der Kernbereiche des CRM. Die Wichtigkeit des Abbaus von kognitiven Dissonanzen ist im gleichen Rahmen zu betonen.

Eine der dahinter stehenden Zielsetzungen ist die Kundenbindung auf freiwilliger Basis. Der Weg dahin (Zufriedenheit) muss also ständig über neue Indikatoren und andere Messmöglichkeiten überprüft und untersucht werden. Das Erfassen von objektiven Qualitätsmerkmalen, wie Unversehrtheit der Ware beim Empfang durch den Kunden, sollte dabei vollautomatisch geschehen und spielt bei der Absetzung von der Konkurrenz eine geringere aber trotzdem grundsätzliche Voraussetzung (sogenannte Penalty oder Hygiene Faktoren). Über letztere sollte sich ein Unternehmen grundlegend klar sein (Natürlich regelmäßig auf Wandelungen überprüfen!) und damit die volle Energie zur Erfassung von subjektiven Faktoren haben. Mit eben diesen ist es möglich für den Nutzer einen Zusatznutzen zu erschaffen, mit dem man sich von der Konkurrenz abhebt. Merkmalsorientierte Verfahren ( z.B. Servqual) haben den Vorteil, dass sie mit für den Kunden verhältnismäßig geringem Aufwand erfasst werden können. Dafür ist der für das CRM wichtige explorative Bereich durch die vorgegebenen Merkmale stark beschnitten. Abhilfe schaffen miteingebaute qualitative und subjektive Antwortspielräume auf den entsprechenden Fragebögen. Überdies sind hier ereignisorientierte Ansätze, wie die kritische Ereignismessung und problementdeckungsorientierte Ansätze, zu erwähnen. Aber auch aus objektiven Zufriedenheitsindikatoren wie Loyalitätsraten und Reklamationsauftreten können wichtige Schlüsse gezogen werden (Diese sind im Rahmen der neuen elektronischen Möglichkeiten (siehe Punkt 2) wesentlich leichter zu generieren). Kritische Stimmen sind in diesem Zusammenhang ebenso zu hören. So geben 60 – 80 % der Kunden, welche die Geschäftsbeziehung beenden, in der letzten Studie vor dem Wechsel an, dass sie „sehr zufrieden“ oder „zufrieden“ mit der betreffenden Unternehmung sind (nach Reichheld in Payne / Rapp (1999), S. 53).

1.2.4 Differenzierung

Ein wesentlicher Kerngedanke des e –CRM ist die differenzierte Behandlung der Kunden auf der Leistungs-und Kommunikationsebene. Damit ist nicht nur der Aufwand und die Qualität gemäss der Profitabilität der Kunden gemeint, sondern vielmehr ein zielgruppengerechtes Eingehen auf spezifische Einstellungen und Bedürfnisse (z.B. Sicherheitsbedürfnisse beim Rentner vs. Abenteuerbedürfnisse beim Jugendlichen). In diesem Zusammenhang können Streuverluste im Vergleich zu herkömmlichen Plakaten eingespart werden und dank neuerer Technologien sogar weit über den Standard von „Special Interest“ Zeitschriften hinaus umgangen werden. Die Differenzierung lässt sich theoretisch sogar so ausweiten, dass der einzelne Mensch als Zielgruppe erfasst und angesprochen wird (Sehr geehrter Herr X, wir möchten ihnen anlässlich ihres Y Geburtstages ...). Eine Differenzierung auf diesem Niveau rechtfertigt einzig und allein die Verwendung des Begriffes One-to-One Marketing (siehe auch Zerdick et al. (2001), S.239).

1.2.5 Integration

Ein nicht zu unterschätzender Teil des CRM stellt die Integration von Marketing, Service, Vertrieb, Controlling, Produktion und anderen Bereichen dar, welche es dem Unternehmen ermöglichen als ein Ganzes mit den Kunden in Interaktion zu treten. Dabei ist es wichtig, dass dem Unternehmen an allen „Customer Touch Points“ sämtliche Informationen zur Verfügung stehen, die im bisherigen Verlauf der Beziehung gesammelt werden konnten. Grundlage hierfür bildet das Data Warehouse, dem im späteren Teil der Arbeit ein eigener Punkt gewidmet ist.

1.2.6 Kundenbindung

Ursprünglich nicht Bestandteil der theoretischen Diskussion in Zusammenhang mit CRM ist die Kundenbindung jenseits der sich aus Zufriedenheit ergebenden intrinsischen Bindung.

Jedoch scheinen die Praxis und die mit CRM operierenden Unternehmen da eine andere Wahrheit zu schaffen! So wird zwar einerseits der herkömmliche CRM Ansatz kaum an eine vertragliche Bindungsstrategie geknüpft, trotzdem ist es andererseits bei vielen Unternehmen üblich, Loyalitäts- und Bonusprogramme (die ja bekanntlich einen versteckten Preisnachlass von der Dauer der Beziehung abhängig machen) mitlaufen zu lassen. Diese versuchen neben der Kundenbindungsfunktion auch noch ein Anreizsystem für den Kunden darzustellen, um bei für den Kunden aufwendigeren Informationsquellen (Fragebögen etc.) dessen Unterstützung zu gewinnen. Diese Synergieeffekte nutzen z.B. die Telekom mit ihrem Happy –Digit Programm, aber auch die Lufthansa mit ihrem Miles & More Programm (genau beschrieben in Schmitt in Helmke / Uebel et al. (2002), S.71ff.). Durch die Erleichterungen, insbesondere mit Hilfe des Internets, scheint es sich mehr und mehr im Zusammenhang mit CRM (also e –CRM) zu etablieren Bonusprogramme und andere Kundenbindungsmaßnahmen zu integrieren. Eine dadurch entstehende Gefahr, ist die des Glaubwürdigkeitsverlustes. Vor allem bei nicht vom Programm betroffenen Kunden können großzügige 10%Rabattaktionen die regulären Preise schnell als überteuert erscheinen lassen.

Die oben beschriebenen Zielsetzungen können durch ein integratives CRM – System mit den folgenden schwerpunktmäßigen Aufgabenstellungen erreicht werden (siehe Helmke et al. (2002), S.13):

- Synchronisation
- Operative Unterstützung der zentralen Customer Touch Points
- Einbindung aller Kommunikationskanäle zwischen Kunden und Unternehmen
- Zusammenstellung und Auswertung aller Kundeninformationen.

Die Komponenten eines solchen Systems sollen in der folgenden Abbildung beispielhaft dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Komponenten einer CRM – Lösung aus Helmke et al. (2002) S.14

Wobei im Folgenden natürlich das Augenmerk auf die elektronischen Komponenten gerichtet bleibt. Für genauere Ausführungen der relevanten Punkte in der Abbildung siehe Kapitel 3.2 Komponenten des e–CRM.

2. Verbesserte elektronische Möglichkeiten

2.1 Internet

Die e-volution geht weiter und wer denkt, dass der typische Internet – User der Zukunft weiterhin der „elitäre Avantgardist“ ist, sollte schnellstens von seiner Wolke runterkommen (in Anlehnung an Hermanns/Sauter 2001,S.79). Alle Statistiken - von Bildungsabschluss bis zum Haushaltsnettoeinkommen der Internet User - sprechen für eine Anpassung an die Normalbevölkerung. Da Geld nicht diskriminiert, kann man jeglichen Zuwachs in der Zielgruppe als Gewinn sehen (Die Diskriminierung der Zielgruppen findet selbstverständlich innerhalb des Angebotes über Marken weiter statt). Andere Massenmedien haben uns schon wiederholt gezeigt, dass technikelitäre „early Adopters“ zwar eine wichtige Rolle bei der Verbreitung einer neuen Technologie spielen, dann aber dieser Charakter, ab einer gewissen Technologie-Penetration, genauso schnell verfliegt. Dass das Internet diese Mindestdurchdringungsreichweite nicht nur durchschritten hat, sondern dies auch in einer bis dahin nicht gekannten Geschwindigkeit, ist am Zeitraum, in dem ein Massenmedium die 50 Mio. Nutzer erreicht, zu sehen:

- Radio = 38 Jahre
- TV = 13 Jahre
- Kabelfernsehen = 10 Jahre
- Internet = 5 Jahre

(vgl. Zerdick et al. 2001, S. 152).

Wie viele unterschiedliche Internetuser - Typen und dementsprechende Motive es inzwischen schon gibt, zeigt eine Segmentierung von 50.000 US-Online-Kunden durchgeführt von Media Metrix / Mc Kinsey, 2000. Die sechs Segmente beinhalten unter anderem:

- die „Convenience – Fans“ für die das www das Leben erleichtern soll,
- die „Surfer“ mit vielen und schnellen Seitenbesuchen,
- den „Kontakter“, der sich durch viele Probebesuche auszeichnet,
- „Schnäppchen-Jäger“ - immer auf der Suche nach Preisvorteilen,
- die „Routiniers“, bei denen die Suche nach Informationen im Vordergrund steht
- und die „Entertainment-Fans“ mit Schwerpunkt auf Unterhaltung und Sport.

Der Trade – off wird sich durch die in Zukunft billigeren Geräte (vor allem im mobilen Internet Bereich) zu Gunsten einer größeren Reichweite und zu Lasten eines elitären Charakters der User fortsetzen. Natürlich so langfristig gesehen, dass damit eine eventuelle Skimming – Phase im UMTS – Bereich antizipiert ist. (Siehe auch Abschnitt m-CRM).

2.1.1 Geschichte und Beschreibung

Das dem Internet zugrundeliegende Übertragungsprotokoll TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Protocol) wurde 1974 von Vinton Cerf und Robert Kahn entwickelt. Das Internet benutzt dabei das Prinzip der Paketvermittlung (geht auf die sagenumwobene Rand Corporation zurück), welches die zu übertragenden Daten zuerst in Pakete zerlegt und diese dann einzeln an den Empfänger sendet. Da dabei jeweils der schnellste funktionierende Weg über Netzknoten für jedes Paket gesucht wird, können die zur Verfügung stehenden Leistungskapazitäten effektiv ausgenützt werden (Fritz 2000,S.25 ;Hofmann 2001, S.16). Als Grundprinzipien des Internets gelten Dezentralität und Offenheit. Wobei ersteres den Verbund von lokalen/dezentralen Rechnernetzen beschreibt und letzteres die Hard-und Software Unabhängigkeit des Nutzers.

Seit 1992 besitzt das Internet eine seiner wesentlichen Komponenten, das World Wide Web (WWW). Dessen Vorteile sind eine benutzerfreundliche Oberfläche (keinerlei Programmierkenntnisse nötig) und die Einsatzmöglichkeit multimedialer Dokumente. Den Austausch von Web – Inhalten regelt das Hypertext Transmission Protocol (http). Die Hypertext Markup Language (HTML) legt die Beschreibung der Inhalte von multimedialen Dokumenten fest (siehe Pagé et al. 2001, S.11) und ermöglicht durch anklickbare Elemente und Begriffe die Sprünge von Text zu Text, die das WWW so populär machten.

Weitere wichtige Dienste des Internets sind:

- e-Mail (elektronische Post),
- das File Transfer Protocol zur Übertragung von Programmen und Dateien,
- Usenet Newsgroups welche zu ausgewählten Themen ein Diskussionsforum liefern
- und Internet Relay Chat, ein Mehrbenutzerdialog – System.

Daneben gibt es noch Internet Phone für Kommunikation mit Bildtelephonie und diverse Dienste wie z.B. Gopher zur Informationsgewinnung aus Volltextdatenbanken.

Um Zugang zum Internet zu bekommen ist in erster Linie ein Provider (z.B. AOL) zu bestimmen, der den Endanwender über seinen Rechner mit dem Internet verbindet. Dabei sind unterschiedliche Übertragungsgeschwindigkeiten, je nach Technologie und Preisdifferenzieung, wählbar. Während das klassische Modem noch bei 58,6 Kbps liegt, verfügen neuere Verfahren wie das ADSL (Asynchron Digital Subscriber Line) bereits über Geschwindigkeiten von 8 Mbps, was Anwendungen wie Internet – TV überhaupt erst attraktiv macht. Wichtige Entwicklungen spielen sich auch im Bereich der kabellosen Zugangsprotokolle ab (siehe Kapitel m – CRM). Außerdem ist je nach Anwendung eine entsprechende Software nötig wie z.B. für das WWW Browsersoftware ( Internet Explorer, Netscape Navigator etc.).

2.1.2 Intranet und Extranet

Genauso wichtig wie die externe Anbindung von Kunden ist auch die Anbindung anderer Unternehmen (Extranet), sowie die Bereitstellung eines firmeninternen Datennetzes (Intranet). Das Extranet spielt eine besondere Rolle bei der Zusammenarbeit von Unternehmen (z.B. Supply Chain Management und e – Procurement), welche miteinander häufig in Interaktion treten. Dabei bietet das Extranet den Usern Zugang nur zu jeweils freigegebenen Datenbereichen, welche z.B. die automatische Vorrätigkeit eines Produktes prüfen, bei Auftrag durch das andere Unternehmen. Bei einer sehr engen Zusammenarbeit zwischen zwei Unternehmen (Allianzen und ähnliche Kooperationsformen) kann sich das Extranet aus einem Zusammenschluss der beiden Intranets oder sogar aus einem gemeinsamen Intranet manifestieren. Beim Intranet an sich handelt es sich um ein über Firewalls abgeschirmtes eigenständiges Netzwerk, auf das weltweit via Internet (nach entsprechendem Login mit Passwort bzw. Code) zugegriffen werden kann. So haben Mitarbeiter, unabhängig von Ort und Zeit, Zugriff auf betriebsinterne Informationen (auch aus dem Customer Relationship Bereich) – im Gegensatz zu Betriebsaußenstehenden, dank entsprechender Sicherheitsmechanismen.

Diese neuen Möglichkeiten konvergieren zu einer neuen Qualität der internen und externen Kommunikation von Unternehmungen, was auch zu einer Transformation herkömmlicher Wertschöpfungsketten führt (siehe auch Hermanns / Sauter (2001), S.18).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Neue Wertschöpfungskette (aus Hofmann (2001), S.7)

2.2 e-Commerce und e-Business

Electronic Commerce - Vorraussetzung und überlappendes Thema mit e–CRM, laut Definition im Gabler Marketing Lexikon: E. C. bezeichnet den Prozess der elektronischen Abwicklung einer Markttransaktion über Online Medien. (Bruhn, M.;Homburg, C.; Gabler Marketing Lexikon, S.179). Grundsätzlich bietet das Internet folgende Konstellationsmöglichkeiten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 3 Markt und Transaktionsbereiche des e-Commerce (Quelle: Hermanns/Sauter 2001, S.25)

Zur Abbildung lässt sich sagen, dass a priori kein Fall für e – CRM ausgeschlossen werden kann, da in neueren betriebswirtschaftlichen Sichtweisen die kundenorientierte Sichtweise gegenüber allen stakeholdern als angemessen erscheint. (Diese würde auch öffentlichen Einrichtungen nicht schaden.)

[...]

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832463168
ISBN (Paperback)
9783838663166
DOI
10.3239/9783832463168
Dateigröße
996 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Ludwig-Maximilians-Universität München – Betriebswirtschaftslehre
Erscheinungsdatum
2003 (Januar)
Note
2,7
Schlagworte
marktforschung curstomer relationship management kundenorientierung data-mining
Zurück

Titel: e-CRM
book preview page numper 1
book preview page numper 2
book preview page numper 3
book preview page numper 4
book preview page numper 5
book preview page numper 6
book preview page numper 7
book preview page numper 8
book preview page numper 9
book preview page numper 10
book preview page numper 11
book preview page numper 12
book preview page numper 13
book preview page numper 14
book preview page numper 15
68 Seiten
Cookie-Einstellungen