Entwicklung eines strategischen CRM - Konzeptes für eine mittelständische Verpackungsgesellschaft
©2002
Diplomarbeit
89 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
In den neunziger Jahren sowie auch zu Beginn des neuen Jahrtausends lassen sich in vielen Branchen tiefgreifende Veränderungen im Absatzbereich beobachten. Diese Veränderungen spiegeln die starken Marktsättigungstendenzen in vielen Bereichen der Wirtschaft wieder, mit der ein verschärfter Verdrängungswettbewerb einhergeht. Durch anhaltende Internationalisierungs- und Globalisierungstendenzen, die Austauschbarkeit von Waren und Dienstleistungen, dem veränderten Käuferverhalten und der technologischen Entwicklung werden diese Veränderungen verstärkt.
Im Zuge dessen ist Customer Relationship Management (CRM) in den letzten Jahren eines der wohl bekanntesten Schlagworte geworden, um eine Strategie moderner Unternehmen zu beschreiben, die sich erfolgreich an die neuen Rahmenbedingungen anpassen möchten oder bereits angepaßt haben. Was aber ist CRM genau und wie lassen sich die Vorteile für ein Unternehmen nutzen?
In diesem Zusammenhang soll CRM als Managementansatz verstanden werden, der im Gegensatz zu bisherigen Kundenmanagementansätzen den Aspekt der Wirtschaftlichkeit stärker in den Vordergrund stellt. Es sollen profitable Kunden identifiziert und anschließend langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Dazu wird von Unternehmensseite aus versucht, in einen permanenten Dialog mit den profitablen Kunden zu treten, um Informationen zu generieren, die in der Folge eine individuellere Betreuung jedes einzelnen Kunden ermöglichen sollen. Ein Ziel ist das Erkennen und Umsetzen von produktnahen Zusatzleistungen, um dem Kunden einen zusätzlichen Mehrwert zu bieten und ihn so an das Unternehmen zu binden. Die angestrebte Interaktion zwischen dem Kunden und dem Anbieterunternehmen findet dabei über alle möglichen Kundenkontaktstellen statt und wird mit Hilfe moderner IT unterstützt. Entscheidend für eine erfolgreiche Einführung eines CRM-Systems ist allerdings nicht das System selbst, d. h. die Technik, sondern vielmehr das Zusammenspiel von Mensch, Organisation und Technik.
Im Vordergrund steht der Mensch mit einer grundlegend kundenorientierten Einstellung und einem Gefühl dafür, welche Bedürfnisse der Kunde hat. Darauf aufbauend zeigt sich die konsequente Kundenorientierung an den Kundenschnittstellen in Form einer Reorganisation der internen Prozesse weg von der transaktionsorientierten Gestaltung hin zu einer kundenorientierten Gestaltung. Erst wenn die eigenen Prozesse im Unternehmen konsequent an den Bedürfnissen der […]
In den neunziger Jahren sowie auch zu Beginn des neuen Jahrtausends lassen sich in vielen Branchen tiefgreifende Veränderungen im Absatzbereich beobachten. Diese Veränderungen spiegeln die starken Marktsättigungstendenzen in vielen Bereichen der Wirtschaft wieder, mit der ein verschärfter Verdrängungswettbewerb einhergeht. Durch anhaltende Internationalisierungs- und Globalisierungstendenzen, die Austauschbarkeit von Waren und Dienstleistungen, dem veränderten Käuferverhalten und der technologischen Entwicklung werden diese Veränderungen verstärkt.
Im Zuge dessen ist Customer Relationship Management (CRM) in den letzten Jahren eines der wohl bekanntesten Schlagworte geworden, um eine Strategie moderner Unternehmen zu beschreiben, die sich erfolgreich an die neuen Rahmenbedingungen anpassen möchten oder bereits angepaßt haben. Was aber ist CRM genau und wie lassen sich die Vorteile für ein Unternehmen nutzen?
In diesem Zusammenhang soll CRM als Managementansatz verstanden werden, der im Gegensatz zu bisherigen Kundenmanagementansätzen den Aspekt der Wirtschaftlichkeit stärker in den Vordergrund stellt. Es sollen profitable Kunden identifiziert und anschließend langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Dazu wird von Unternehmensseite aus versucht, in einen permanenten Dialog mit den profitablen Kunden zu treten, um Informationen zu generieren, die in der Folge eine individuellere Betreuung jedes einzelnen Kunden ermöglichen sollen. Ein Ziel ist das Erkennen und Umsetzen von produktnahen Zusatzleistungen, um dem Kunden einen zusätzlichen Mehrwert zu bieten und ihn so an das Unternehmen zu binden. Die angestrebte Interaktion zwischen dem Kunden und dem Anbieterunternehmen findet dabei über alle möglichen Kundenkontaktstellen statt und wird mit Hilfe moderner IT unterstützt. Entscheidend für eine erfolgreiche Einführung eines CRM-Systems ist allerdings nicht das System selbst, d. h. die Technik, sondern vielmehr das Zusammenspiel von Mensch, Organisation und Technik.
Im Vordergrund steht der Mensch mit einer grundlegend kundenorientierten Einstellung und einem Gefühl dafür, welche Bedürfnisse der Kunde hat. Darauf aufbauend zeigt sich die konsequente Kundenorientierung an den Kundenschnittstellen in Form einer Reorganisation der internen Prozesse weg von der transaktionsorientierten Gestaltung hin zu einer kundenorientierten Gestaltung. Erst wenn die eigenen Prozesse im Unternehmen konsequent an den Bedürfnissen der […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 5791
Bombeck, Jens: Entwicklung eines strategischen CRM-Konzeptes für eine mittelständische
Verpackungsgesellschaft
Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Oldenburg, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
Kapitel
und
Thematik
Seite
1.
Einleitung
1
1.1 Abgrenzung und Zielsetzung
2
1.2 Aufbau der Arbeit
2
2.
Marwede Logistik- und Verpackungs-
3
gesellschaft mbH
2.1 Firmenportrait
3
2.2
Besonderheiten der Klein- und Mittelständischen
5
Unternehmen (KMU)
2.3 Besonderheiten des B2B Handels
6
2.4
CRM als Unternehmensphilosophie im Mittelstand
8
3. Geschäftliche Potentiale des CRM
10
3.1 Profit einer Kundenbeziehung
10
3.2 Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch
12
Kundenorientierung mittels Balanced Scorecard
3.3 Verstärkung der Kundenbindung
15
3.4 Verbesserung der Kundengewinnung
16
3.5
Kostensenkung 17
3.6 Umsatzerhöhung
18
3.7
Imagegewinn
20
4. Customer Relationship Management
21
4.1
Definition
21
4.2
Grundlagen und Funktionalitäten
21
4.2.1 Analytisches CRM
22
4.2.1.1 Stellung im CRM Prozeß
23
4.2.1.2 Zielsetzung und Eigenschaften
23
des Data Warehouse
4.2.1.3 Anforderungen an das Data Warehouse
27
4.2.1.4 Die Werkzeuge OLAP und Data Mining
28
4.2.2 Operatives CRM
32
4.2.2.1 Marketing Automation
32
4.2.2.2 Sales Automation
33
4.2.2.3 Service Automation
34
Kapitel
und
Thematik
Seite
4.2.3 Kommunikatives
CRM
34
4.2.3.1 Customer Interaction Center
34
4.2.3.2 Internet
35
5. Entwicklung eines strategischen CRMKonzeptes
37
5.1
Definitionen einer Vision bei Marwede mbH
38
5.1.1 Bestimmung des strategischen CRMZieles
40
5.1.2 Übersicht möglicher Unterziele
44
5.2
Auswahl relevanter Ziele mittels Workshop
46
5.2.1 Aufbau einer zentralen Kundendatenbank
47
5.2.2
Kundensegmentierung 49
5.2.3 Messung und Erhöhung der Kundenzufriedenheit 51
5.2.4 Aufbau neuer und Koordination aller
54
Kundenschnittstellen
5.2.5
Verbesserung
des
KAM
57
5.3
Zielabhängige Anforderungen an ein CRM-System
59
5.3.1 Anforderungen an das analytische CRM
59
5.3.2 Anforderungen an das operative CRM
60
5.3.3 Anforderungen an das kommunikative CRM
60
5.3.4 Anforderungen kundennaher Prozesse
60
5.3.5
Technische
Voraussetzungen
62
5.3.6 Organisatorische
Voraussetzungen
63
5.4
CRMArchitekturkonzept
63
5.4.1 Analyse des IstZustandes momentaner
63
CRMFunktionen
5.4.2 Analyse kundennaher Prozesse
64
5.4.3 Analyse der ITInfrastruktur und Software
65
5.4.4 Analyse der Organisation
66
5.4.5 Übersicht des Lösungskonzeptes
67
5.4.6 Erläuterungen des Lösungskonzeptes
68
5.4.7 Merkmale des Lösungskonzeptes
71
5.4.8 Herausforderungen des Lösungskonzeptes
6. Einführung
73
Anhang
- Literaturverzeichnis
- Abbildungsverzeichnis mit Quellenangabe
Abkürzungsverzeichnis
aCRM
analytisches
Customer
Relationship
Management
B2B
Business
to
Business
B2C
Business
to
Consumer
bzgl.
bezüglich
bzw.
beziehungsweise
CAS
Computer
Aided
Selling
CLV
Customer
Lifetime
Value
CRM
Customer
Relationship
Management
CTI
Computer
Telefony
Integration
d.h.
das
heißt
DW
Data
Warehouse
ERP-System
Enterprise
Ressource
Planning-System
i.d.R.
in
der
Regel
IT
Informationstechnologie
KAM
Key
Account
Management
KMU
Kleine
und
mittlere
Unternehmen
OLAP
Online
Analytical
Processing
POS
Point
of
Sale
SMS
Short
Message
Service
SFA
Sales
Force
Automation
SCM
Supply
Chain
Management
z.
B.
zum
Beispiel
1
1. Einleitung
In den neunziger Jahren sowie auch zu Beginn des neuen Jahrtausends lassen sich in
vielen Branchen tiefgreifende Veränderungen im Absatzbereich beobachten. Diese
Veränderungen spiegeln die starken Marktsättigungstendenzen in vielen Bereichen
der Wirtschaft wieder, mit der ein verschärfter Verdrängungswettbewerb einhergeht.
Durch anhaltende Internationalisierungs- und Globalisierungstendenzen, die
Austauschbarkeit von Waren und Dienstleistungen, dem veränderten
Käuferverhalten und der technologischen Entwicklung werden diese Veränderungen
verstärkt.
Im Zuge dessen ist Customer Relationship Management (CRM) in den letzten Jahren
eines der wohl bekanntesten Schlagworte geworden, um eine Strategie moderner
Unternehmen zu beschreiben, die sich erfolgreich an die neuen Rahmenbedingungen
anpassen möchten oder bereits angepaßt haben. Was aber ist CRM genau und wie
lassen sich die Vorteile für ein Unternehmen nutzen ?
In diesem Zusammenhang soll CRM als Managementansatz verstanden werden, der
im Gegensatz zu bisherigen Kundenmanagementansätzen den Aspekt der
Wirtschaftlichkeit stärker in den Vordergrund stellt. Es sollen profitable Kunden
identifiziert und anschließend langfristig an das Unternehmen gebunden werden.
Dazu wird von Unternehmensseite aus versucht, in einen permanenten Dialog mit
den profitablen Kunden zu treten, um Informationen zu generieren, die in der Folge
eine individuellere Betreuung jedes einzelnen Kunden ermöglichen sollen. Ein Ziel
ist das Erkennen und Umsetzen von produktnahen Zusatzleistungen, um dem
Kunden einen zusätzlichen Mehrwert zu bieten und ihn so an das Unternehmen zu
binden. Die angestrebte Interaktion zwischen dem Kunden und dem
Anbieterunternehmen findet dabei über alle möglichen Kundenkontaktstellen statt
und wird mit Hilfe moderner IT unterstützt. Entscheidend für eine erfolgreiche
Einführung eines CRMSystems ist allerdings nicht das System selbst, d. h. die
Technik, sondern vielmehr das Zusammenspiel von Mensch, Organisation und
Technik.
Im Vordergrund steht der Mensch mit einer grundlegend kundenorientierten
Einstellung und einem Gefühl dafür, welche Bedürfnisse der Kunde hat. Darauf
aufbauend zeigt sich die konsequente Kundenorientierung an den
Kundenschnittstellen in Form einer Reorganisation der internen Prozesse weg von
der transaktionsorientierten Gestaltung hin zu einer kundenorientierten Gestaltung.
Erst wenn die eigenen Prozesse im Unternehmen konsequent an den Bedürfnissen
2
der Kunden ausgerichtet sind, werden sie in einem letzten Schritt von hilfreichen
Anwendungen unterstützt, die CRM Systeme bereitstellen.
Dabei bringt der letzte Schritt, die Auswahl eines Softwaresystems, erfahrungsgemäß
einige Herausforderungen mit sich. Der Softwaremarkt ist mit über 100 Anbietern
von CRMSystemen sehr groß und unübersichtlich. Dabei ist das Leistungsspektrum
an Funktionalitäten und Anwendungen kaum noch zu überblicken und zu
vergleichen. Eine weitere Herausforderung stellt die große Begriffsvielfalt rund um
das CRMUmfeld dar.
1.1 Abgrenzung und Zielsetzung
Diese Diplomarbeit setzt sich die Ausarbeitung eines CRMArchitekturansatzes zum
Ziel. Orientierung findet dieser Ansatz an einer CRMVision und einem definierten
strategischen Unternehmensziel. Aufgrund der Breite des hier bearbeiteten
Themengebietes haben die Ausführungen einen konzeptionellen Charakter. Sie
stellen somit den ersten Entwurf eines Lösungsansatzes zur Einführung eines CRM
Systems im Hause Marwede dar und bilden die Grundlage für weitere tiefergehende
Untersuchungen. Dabei soll die vorliegende Arbeit sowohl die Begriffsvielfalt des
CRMUmfeldes ein wenig aufhellen als auch als Gesprächsgrundlage bei der
Umgestaltung der internen Prozesse Marwedes dienen. Im Anschluß ist sie als Hilfe
und Dialoggrundlage für die Auswahl eines CRM-Softwaresystems gedacht.
1.2 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Diplomarbeit stellt in Kapitel 2 zunächst das Unternehmen
Marwede in seinem Geschäftsumfeld dar. Um dem Leser das Verständnis zu
erleichtern, werden in dem folgenden Kapitel 3 die Potentiale und Möglichkeiten des
CRM aufgezeigt, um anschließend im Kapitel 4 die theoretischen Fundamente des
CRM zu legen.
Das 5. Kapitel bildet mit der Entwicklung eines strategischen CRMKonzeptes den
Hauptteil der Arbeit. Ausgehend von einer CRM-Vision wird ein abgeleitetes
strategisches Ziel dargestellt, aus dem sich wiederum taktische Unterziele ergeben.
Nach Darlegung der zielabhängigen Anforderungen an ein CRMSystem werden die
sensiblen CRM-Bereiche im Hause Marwede analysiert, um darauf aufbauend ein
Lösungskonzept zu entwickeln.
Das abschließende Kapitel 6 beschreibt ein mögliches, bewährtes Vorgehensmodell
zur Einführung eines CRMSystems.
3
2. Marwede Logistik- und Verpackungsgesellschaft mbH
2.1 Firmenportrait
Die Firma Marwede Logistik- und Verpackungsgesellschaft mbH hat ihren Ursprung
im Jahre 1868, als die Herren Böttcher und Fassmacher das Unternehmen mit Sitz in
Braunschweig gründeten. Ziel der Unternehmung war die Verpackung von
industriellen Waren aller Art, um deren sicheren Transport im Inland sowie über
weltweite Entfernungen zu garantieren. Keine 20 Jahre später, 1887, kam der
Bereich der Handelswaren als zweites Geschäftsfeld hinzu.
Am 1. März 1953 übernahm Herr Dieter Marwede die Firma Böttcher/Fassmacher
und eröffnete zusätzlich zu den beiden bestehenden Geschäftsfeldern einen auf den
norddeutschen Raum begrenzten Güterkraftverkehrsbetrieb, der heute mit drei 18
TonnenLKW und fünf 7,5-TonnenLKW ca. ein Drittel des gesamten
Jahresumsatzes von ca. 1,1 Millionen Euro netto im Jahre 2002 erwirtschaftet.
Daneben macht sowohl das Geschäftsfeld der Handelswaren als auch der Bereich der
Dienstleistungen ca. ein Drittel des Jahresumsatzes aus. Marwede beschäftigt zur
Zeit 21 Mitarbeiter, darunter einen Geschäftsführer, zwei Mitarbeiter im Vertrieb,
einen Mitarbeiter in der Verwaltung, sowie 17 Mitarbeiter in der Produktion und im
Bereich der Dienstleistungserstellung.
Zum 1. August 2000 hat Herr Dipl.-Wirt.-Ing. Thomas Rudolph nach einer
zweimonatigen Übergangsphase die Stelle des Geschäftsführers bei Marwede mit
dem Ziel angetreten, alte gewachsene Strukturen aufzubrechen und dem
Unternehmen eine neue Philosophie zu verleihen. Hierzu gehört eine bedingungslose
Kundenorientierung aller Mitarbeiter genauso wie ein zukünftig gewolltes
einheitliches Erscheinungsbild (Corporate Identity) des Unternehmens nach außen
hin. Deutlich wird dies durch eine einheitliche Werbung, ein einheitliches Logo und
eine einheitliche Firmenkleidung.
Die Produktion der Firma Marwede ist vom Typ her eine Serienfertigung für kleine
und mittlere Serien sowie Einzelanfertigungen.
Mit Blick auf den Organisationstyp läßt sich die Produktion in den Bereich der
Werkstattfertigung eingliedern, der durch eine starke Arbeitsteiligkeit
gekennzeichnet ist. Dies ist anhand der örtlichen Konzentrierung der Betriebsmittel
ersichtlich und erfordert wegen der Unübersichtlichkeit eine strenge laufende
Kostenkontrolle.
4
Die nachfolgende Abbildung zeigt die drei Geschäftsbereiche und die matrixartige
Aufbauorganisation Marwedes:
Abbildung 2.1: Aufbauorganisation der Firma Marwede
Da Marwede mit seinem Angebot an Waren und Dienstleistungen ein klassischer
Zulieferbetrieb der exportorientierten Industrie ist, besteht eine starke Abhängigkeit
zwischen Marwede und den deutschen Maschinen- und Anlagenbauern, der
Kernkundschaft Marwedes. In konjunkturell unsicheren Zeiten spürt Marwede diese
nachgelagerte Abhängigkeit zusehends. Daneben droht eine Gefahr im Bereich der
Verpackungen in Form einer Substitution durch andere Werkstoffe und
Verpackungssysteme wie z. B. 3welligen Pappen und diversen Faltkistensystemen.
Letztere haben den Vorteil der Wiederverwertung und der Platzersparnis bei
Nichtgebrauch.
Trotz einer zunehmenden Konzentration der Mitbewerber und einem weiteren
Verfall der Preise konnte Marwede seinen Gesamtjahresumsatz stetig von 900.000
im Jahre 1999 auf 1.050.000 im Jahre 2001 steigern und dadurch seinen
Gesamtjahresgewinn über die Jahre annähernd gleich halten.
Erreicht wurde dies einerseits durch die Einführung einer zweiten Schicht im Jahre
1999 und andererseits durch die Einführung einer Spät-, bzw. Nachtschicht im Jahre
2000, die bei Bedarf gefahren werden kann. Durch diese Maßnahmen wurde
einerseits die Produktivität gesteigert und andererseits der Servicegrad erhöht.
5
Daneben hat eine Erweiterung der Produktpalette im Verpackungsmittelbereich
stattgefunden. Marwede bietet seit dem Jahre 2001 mit zunehmendem Erfolg
sogenannte "Transportbegleitende Überwachungssysteme" wie z. B. Kipp und
Stoßindikatoren, Feuchtigkeitsanzeiger und Temperaturanzeiger an. Für die Zukunft
sind Erweiterungen in der Produktpalette und dem Dienstleistungsangebot sowie
umfassende Mitarbeiterschulungen geplant, um die erfolgreiche Arbeit fortzusetzen
zu können.
2.2 Besonderheiten der Klein- und Mittelständischen Unternehmen
In der deutschen Wirtschaft nehmen die kleinen und mittleren Unternehmen, auch als
KMU bezeichnet, eine wichtige Stellung ein. Im Jahre 2001 gehörten 95,5% aller zur
Mehrwertsteuer veranlagten deutschen Unternehmen, das sind 3,3 Millionen, dem
Mittelstand an. Damit beschäftigten die KMU im Jahre 2001 69,7 % aller Arbeiter
und Angestellten in Deutschland (vgl. www.ifm-bonn.de). Doch wann gilt ein
Unternehmen als klein oder mittelgroß ?
Die KMU werden in Deutschland und Europa anhand der Merkmale "Umsatz" und
"Zahl der Beschäftigten" definiert. Eine allgemein akzeptierte Definition ist die
des IfM (Institut für Mittelstandsforschung) in Bonn:
Abbildung 2.2: Mittelstandsdefinition des IfM Bonn
Neben den quantitativen Einteilungskriterien werden KMU allerdings noch
anderweitig charakterisiert. So sollen sie in der Regel unabhängige Unternehmen
sein, die sich im Eigentum einzelner Personen, einer Familie oder eines eng
begrenzten Personenkreises befinden. Darauf zielt eine Definition der Europäischen
Kommission ab, wonach ein KMU nicht zu mehr als 25% im Besitz eines größeren
Unternehmens sein darf. Diese Eigentumsverhältnisse, ihre Struktur und ihre Größe
unterscheiden KMU von größeren Unternehmen.
Die geringe Größe macht es KMU leichter, einfache Unternehmensstrukturen und
eine flache Hierarchie zu haben, was wiederum ein hohes Maß an Flexibilität und
6
kurze Reaktionszeiten auf Veränderungen sowie einen problemlosen Wissenstransfer
und Erfahrungsaustausch unter den Mitarbeitern ermöglicht. Die Macht und
Entscheidungsgewalt konzentriert sich häufig auf den oder die Geschäftsführer, die
normalerweise das Profil des Unternehmens stark prägen. Der wirtschaftliche Erfolg
und die Marktposition hängen folglich in hohem Maße von der Weitsicht und den
unternehmerischen Fähigkeiten der Geschäftsführung ab.
Als vorteilhaft hat sich für KMU auch die verläßliche und traditionelle
Unternehmenskultur erwiesen, die eine langfristige Perspektive erkennen läßt und oft
die Grundlage für dauerhafte Beziehungen mit allen Geschäftspartnern darstellt.
Die größte Herausforderung stellt für KMU der Mangel an Ressourcen dar, wobei
hier finanzielle und personelle Ressourcen gemeint sind. Da die meisten KMU
aufgrund der Präferenzen der Eigentümer nur einen eingeschränkten Zugang zu den
Kapitalmärkten haben, müssen sie sich in hohem Maße auf Bankkredite, finanzielle
Mittel der Eigentümer und Erträge aus dem operativen Geschäft stützen, um
Investitionen tätigen zu können. Die Knappheit an personellen Ressourcen beschert
KMU häufig eine Unterbesetzung bei wichtigen Unternehmensfunktionen wie
Marketing, Finanzen, Controlling oder aber im Bereich des Management. Vielfach
herrscht einfach kein Bedarf für eine Vollzeitkraft in dem jeweiligen Bereich und die
anfallenden Arbeiten werden von nicht ausreichend qualifizierten Mitarbeitern
übernommen. Dabei wirkt sich der Personalmangel gerade bei einmaligen Projekten
wie der Einführung eines neuen Softwaresystems oder der Entwicklung einer
Unternehmenshomepage negativ aus.
2.3 Besonderheiten des B2BHandels
Unter B2B (BusinesstoBusiness) versteht man den Vertrieb von Produkten und
Dienstleistungen, sowie den Austausch von Informationen und Daten von
Unternehmen an Unternehmen. Im Gegensatz dazu wird unter dem Begriff B2C
(BusinesstoConsumer) der Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen von
Unternehmen an den privaten Endverbraucher verstanden. Anders als das B2C
befaßt sich das B2B mit Anwendungen, die helfen, geschäftliche Transaktionen
zwischen Unternehmen abzuwickeln und zu optimieren, während das B2C mehr auf
die Reduzierung von Handelsstufen und die direkte Erreichung neuer Zielgruppen
ausgerichtet ist.
Die Abwicklung und Optimierung der geschäftlichen Transaktionen geschieht heute
meist unter Verwendung der an den meisten Arbeitsplätzen zur Verfügung stehenden
Internettechnologien. Auf diese Weise möchten die beteiligten Unternehmen Kosten
7
senken, indem sie beispielsweise ihre Beschaffungsprozesse weitgehend elektronisch
abwickeln.
Um die Größenordnung des elektronischen B2BHandels richtig einschätzen zu
können, bietet sich die monetäre Sichtweise gut an, auch wenn die Schätzungen der
einzelnen Institute teilweise weit auseinander gehen, ist ein stark exponentielles
Wachstum vorprogrammiert (vgl. Abbildung 2.3).
Abbildung 2.3: Weltweite Schätzungen zum B2BeCommerceUmsatz
Bemerkenswert ist das Verhältnis der Umsätze zwischen dem B2B- und dem B2C
Bereich. Mehr als vier fünftel der weltweiten Gesamtumsätze werden im Bereich des
B2BHandels getätigt, wobei der Anteil in Zukunft wohl weiter steigen wird (vgl.
Abbildung 2.4).
8
Abbildung 2.4: Weltweites Umsatzverhältnis zwischen B2B und B2C
Die folgende Abbildung 2.5 nimmt Bezug auf die Abbildung 2.4 und verdeutlicht
den europäischen Anteil an den weltweiten Umsätzen. Hervorzuheben ist hier, daß
sich der europäische Anteil von ca. 16% im Jahre 2002 auf fast 29% im Jahre 2004
erhöhen wird, was zeigt, daß die Europäer die Priorität des Themas e-Commerce in
der Vergangenheit unterschätzt haben und daß der Aufholprozeß schon voll
begonnen hat.
Abbildung 2.5: ECommerceAnteile Europa vs. Rest der Welt
2.4 CRM als Unternehmensphilosophie im Mittelstand
Im Zeitalter der Internationalisierung und der Globalisierung der Märkte steht der
Mittelstand in Deutschland und Europa unter einem zunehmenden Konkurrenzdruck.
Folglich gibt es für KMU viele Gründe, sich mit dem Trendthema CRM und damit
auch den Kundenbedürfnissen intensiv auseinanderzusetzen. Zumal wenn man
bedenkt, daß immer häufiger der Kunde über den Erfolg oder den Nichterfolg eines
Unternehmens entscheidet. Das Ergebnis einer Studie des Lehrstuhles für
Wirtschaftsinformatik der Katholischen Universität Eichstätt kommt allerdings zu
dem Ergebnis, daß sich Unternehmen in Deutschland mit weniger als 200
Mitarbeitern in der Vergangenheit kaum mit dem Thema CRM auseinandergesetzt
haben (vgl. Oberhäuser, S.1 ff.).
9
Die Bedeutung und das Potential von Kundenbeziehungsmanagement werden zwar
von mittelständischen Unternehmen in letzter Zeit mehr und mehr erkannt, doch die
Investitionsbereitschaft in entsprechende Softwaresysteme ist noch gering, da viele
Leiter von mittelständischen Unternehmen der Meinung sind, daß sie im Vergleich
zu größeren Unternehmen nicht die nötige Zeit und das nötige Geld für solche
Projekte haben.
Mit einem Blick darauf, was CRM eigentlich ist, nämlich nichts anderes als
Kundenbeziehungsmanagement wie im TanteEmmaLaden, wo Tante Emma jeden
Kunden mit seinen Vorlieben kannte, müßten gerade KMU mit ihrem
überschaubaren Kundenkreis, in dem Verluste guter Kunden schwer wiegen, auf
CRM setzen.
Im nachfolgenden Kapitel 3 werden die Möglichkeiten und Potentiale des CRM
dargelegt.
10
3. Geschäftliche Potentiale des CRM
3.1 Profit einer Kundenbeziehung
Das Erkennen von langfristig profitablen Kunden und die anschließende
Ausgestaltung der Beziehung zu diesen stellt den Kerngedanken der CRM
Philosophie dar. Die Fokussierung auf profitable Kunden bzw. Kundensegmente
wirkt sich unmittelbar auf die Prosperität eines Unternehmens aus und verdeutlicht
den wesentlichen Teil der geschäftlichen Potentiale des CRM.
Um ein bestehendes Niveau des Profits zu verbessern, kann von der Seite des
Unternehmens entweder bei der Senkung der Kosten oder der Steigerung der Erlöse
einer Kundenbeziehung angesetzt werden (s. Meyer, A., S.4). Ein CRMSystem
greift beide Möglichkeiten auf, indem einerseits die unternehmensinternen Prozesse
mit Kundenkontakt analysiert und optimiert werden, andererseits der Fokus auf die
Ausgestaltung einer langfristig profitablen Beziehung zum Kunden gelegt wird. Auf
diese Weise werden in ertragreich scheinenden Kundengruppen Potentiale
erschlossen, welche den Unternehmenserfolg nachhaltig festigen sollen. Auffällig ist
der Zusammenhang zwischen der Dauer einer Kundenbeziehung und deren
Profitabilität. Die herausragende Bedeutung von profitablen Kundenbeziehungen für
den Unternehmensgewinn veranschaulicht Abbildung 3.1.
Abbildung 3.1: Dauer und Profitabilität einer Kundenbeziehung
11
Aufgrund des ParetoPrinzips, wonach statistisch gesehen 20% der Bestandskunden
80% des Umsatzvolumens ausmachen, empfiehlt sich eine Analyse überwiegend in
diesem Kundensegment. Es ist jedoch zu beachten, daß das Umsatzvolumen nicht
immer positiv mit dem Profit einer Kundenbeziehung korreliert. CRMSysteme
unterstützen den Anwender bei der Identifikation von hoch profitablen, wenig
profitablen bis leicht unprofitablen und nicht profitablen Kundensegmenten.
Abbildung 3.2 veranschaulicht beispielhaft das Ergebnis einer A-Kundenanalyse.
Abbildung 3.2: Kundensegmentierung der A-Kunden
Nachdem dieses Wissen über das A-Kundensegment generiert worden ist, muß die
weitere Vorgehensweise festgelegt werden. Unternehmen müssen auf der Grundlage
einer solchen umfassenden Kundenbewertung attraktive Kunden selektieren sowie
unrentable Kundenbeziehungen profitabler gestalten oder gegebenenfalls sogar
abbauen (s. Reinecke, S./Sausen, C., S.4).
Ziel- und Steuerungsgröße der Betrachtung eines jeden Kunden ist der Customer
Lifetime Value, im Folgenden CLV genannt, ein sich über den Gesamtzeitraum einer
Geschäftsbeziehung ergebender Kundenwert. Dieser errechnet sich aus der Differenz
der mit einem Kunden verbundenen, auf einen Zeitpunkt diskontierten, Ein- und
Auszahlungen. Auf der Grundlage dieses Kundenwertes wird entschieden, wie viel
Marketingressourcen dem Kunden zugeteilt werden. Abb. 3.3 veranschaulicht den
Sachverhalt des CLV.
12
Abbildung 3.3: Der Customer Lifetime Value
3.2 Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch Kundenorientierung mittels
Balanced Scorecard
Das Management der Kundenorientierung und der Kundenzufriedenheit ist ein
zentraler Erfolgsfaktor jeder unternehmerischen Tätigkeit. Um von
Qualitätsproblemen und Unzufriedenheit der Kunden nicht erst durch Beschwerden,
Anregungen, Boykotten oder gar Abwanderungen zu erfahren, sind regelmäßige
Kundenzufriedenheitsmessungen eine unbedingte Notwendigkeit (s. Dangelmaier,
W./Helmke, S., S.39). Ohne die Messung der Zufriedenheit im Vergleich zur
Vergangenheit oder anderen Unternehmen bleibt der Nutzen von CRM unklar und
nicht nachweisbar (s. Wehrmeister, D. S.51). Unternehmen müssen folglich den Grad
der Kundenzufriedenheit regelmäßig ermitteln und als Führungsgröße der CRM
Philosophie einsetzen, wodurch der Erfolg des CRMEinsatzes überprüfbar wird.
Zur Messung der Kundenzufriedenheit existieren verschiedene Ansätze, die z. B. auf
Kundenumfragen oder auf der Analyse von Beschwerden beruhen (s. Ackerschott,
A., S.134).
Nun ergibt sich die Frage, über welche wesentlichen Komponenten in der Beziehung
zum Kunden sich Kundenzufriedenheit herstellen läßt. Die genaue Kenntnis der
Entstehung des Zufriedenheitsurteils bietet die Gewähr einer angemessenen
Operationalisierung und Messung der Kundenzufriedenheit und erleichtert die
Entwicklung von Ansätzen zur Verbesserung der Dienstleistungsqualität (vgl.
Stauch, T., S.275 ff.). Wesentliche Komponenten, sogenannte Treiber der
Kundenzufriedenheit, können sein (vgl. Simon, H., S.85):
13
· Qualität des Produktes und des Service
· Qualität der Verkaufsberatung
· Zahlungsabwicklung
· Pre- und AfterSalesService
· PreisLeistungsverhältnis
· Schnelligkeit der Informationsverarbeitung/interne Prozeßqualität
· Flexibilität in Bezug auf Änderung der Kundenwünsche
· Termintreue in allen Zusagen
· Aktive Offenheit (Ehrlichkeit)
· Passive Offenheit (Empfänglichkeit)
In dem Wissen um die Treiber der Kundenzufriedenheit liegt eine bedeutende
Wettbewerbschance, da die offenkundige Vernachlässigung der Kundenzufriedenheit
erhebliche Differenzierungspotentiale für kundenorientierte Unternehmen im
Wettbewerb gegenüber Konkurrenten birgt. Hier gilt es anzusetzen und durch eine
kontinuierliche Verbesserung der Kundenzufriedenheit eine stetige Verbesserung der
Wettbewerbsposition zu erwirken.
Eine Herausforderung stellt die Darstellung der "weichen" Kennzahl
"Kundenzufriedenheit" dar, die in CRMSystemen üblicherweise mit Hilfe der
Balanced Scorecard realisiert wird und eine relativ neue Meß- und
Darstellungsmethode ist. Sie wurde Anfang der neunziger Jahre des letzten
Jahrtausends entwickelt und erörtert hauptsächlich zwei Themenbereiche:
Es sollen nicht ausschließlich "harte" Finanzkennzahlen im Vordergrund des
unternehmerischen Handelns stehen, sondern auch "weiche" Kennzahlen, die eng mit
den Zielen des CRM verknüpft sind, wie z. B. die Kundenzufriedenheit oder die
Qualität interner Abläufe und Prozesse. Des weiteren soll möglich gemacht werden,
die strategischen Ziele des Topmanagements anschaulich auf die Mitarbeiterebene
herunterzubrechen, wodurch eine Corporate Identity aller Mitarbeiter erst möglich
wird. Abbildung 3.4 veranschaulicht den inhaltlichen Ablauf der Erarbeitung einer
Balanced Scorecard.
14
Abbildung 3.4: Inhaltlicher Ablauf der Erarbeitung einer Balanced Scorecard
Die Ausrichtung an der Kundenzufriedenheit gilt für sämtliche Funktionen, Prozesse
und Strukturen im Unternehmen, welche einen Bezug zum Kunden haben. Dabei
darf die Steigerung der Kundenzufriedenheit allerdings nicht als alleinige Aufgabe
von Vertrieb und Marketing verstanden werden, obwohl diese
Unternehmensfunktionen einen besonders großen Einfluß ausüben. Eine alleinige
Orientierung an der Kundenzufriedenheit ist für Unternehmen aus strategischer Sicht
allerdings nicht zu empfehlen, denn Kundenzufriedenheit führt erst durch das
Einmünden in eine werthaltige Kundenbindung zum langfristigen Erfolg. Abbildung
3.5 stellt das Zusammenspiel von Kundezufriedenheit und Kundenbindung
anschaulich dar.
15
Abbildung 3.5: Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und -bindung
3.3 Verstärkung der Kundenbindung
Die Bedeutung der Kundenbindung als unternehmerischer Erfolgsfaktor ist lange
bekannt (vgl. Kotler, P./Bliemel, F., S.13) und äußert sich im Trend vom
Transaktionsmarketing hin zum Beziehungsmarketing. Die steigenden Ausgaben von
Unternehmen zur Kundenbindung und sinkenden Ausgaben zur Kundengewinnung
bestätigen diesen Trend (vgl. Vavra, T., S.25 ff.). Wie aber kann ein ITgestütztes
CRMKonzept zur Kundenbindung beitragen ?
CRM ermöglicht eine verstärkte Bindung sämtlicher Kunden an das Unternehmen
durch eine Verbesserung der Geschäftsbeziehung, wobei die Kundenbindung
gefördert wird, indem Marketingmaßnahmen wie Mailings, zugeschnittene Angebote
und Kundenbesuche mit dem CRMSystem organisiert, optimiert und abgewickelt
werden. Die zentrale Haltung aller benötigten relevanten Daten ist hier von
entscheidendem Vorteil. Durch die längerfristigen Geschäftsbeziehungen sammeln
Unternehmen im CRMSystem ein erhebliches Wissen über Eigenschaften,
Bedürfnisse, Gewohnheiten und Vorlieben des Kunden und werten diese zur
Durchführung von gezielten Marketingmaßnahmen aus. Mit zunehmender Dauer der
Geschäftsbeziehung nimmt die Qualität des Wissens über den Kunden zu, was zu
einer treffenderen Kundenansprache mit einer höheren Wiederkaufrate führt. CRM
Systeme helfen auch, die Intensität der Kundenbindung zu ermitteln und zeigen
konkrete Handlungsempfehlungen auf. So lassen sich für unterschiedlich stark
gebundene Kunden Maßnahmen zum gezielten Aufbau der Kundenbindung über das
gesamte Spektrum des MarketingMix ableiten. Die Analyse der Bindungsstärke an
ein Unternehmen beinhaltet unter anderem Fragen nach der Treue der bestehenden
Kunden und der Wahrnehmung des Unternehmens aus Kundensicht. Darüber hinaus
fragt sie nach der Motivation wechselbereiter Kunden, den zusätzlichen
Profilierungsstärken für ein Unternehmen und zeichnet ein Bild davon, wie der
Kunde die Konkurrenz beurteilt.
Das folgende Beispiel zeigt jedoch, wie ein Unternehmen zwar Informationen über
Kunden gesammelt, diese aber nicht zur Verbesserung der Kundenbeziehung und
Kundenbindung eingesetzt hat (s. Vavra, T., S.46):
Ein Kunde war bereits seit 10 Jahren Stammkunde des Treibstoffanbieters
Sunoco und bezahlte jede Tankfüllung seines Autos sehr regelmäßig mit
einer Kreditkarte des Unternehmens. Bei Überziehung des Kreditlimits
schickte die Sunoco erst Briefe mit der Aufforderung zur Zahlung und wenn
das nicht half, riefen die Kundenbetreuer persönlich an. Der Kunde schloß
daraus, daß die Sunoco alle Informationen über die Kunden sehr genau
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2002
- ISBN (eBook)
- 9783832457914
- ISBN (Paperback)
- 9783838657912
- DOI
- 10.3239/9783832457914
- Dateigröße
- 4.6 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule Oldenburg/Ostfriesland/Wilhelmshaven; Standort Oldenburg – unbekannt
- Erscheinungsdatum
- 2002 (August)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- strategie kundenorientierung kundenzufriedenehit data warehouse kundenprozesse
