Kundenbindungskonzepte in Onlineshops am Beispiel von Onlineparfümerien

Inhalt

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziele der Arbeit
1.3 Vorgehensweise

2 Aufgaben des Kundenbindungsmanagements
2.1 Zusammenstellung eines Kundenportefeuilles
2.1.1 Investive Perspektive des Kundenbindungsmanagements
2.1.2 Methoden zur Bestimmung der Investitionswürdigkeit eines Kunden
2.1.3 Messung der Investitionswürdigkeit in einer Portfolioanalyse
2.2 Ausrichtung der Bindungsstrategie auf relevanten Einflußfaktoren der Kundenbindung
2.2.1 Basismodell zur Erklärung von Kundenbindung nach Peter
2.2.2 Ausrichtung des Bindungsstrategie an den Bedürfnissen des Kunden

3 Neue Informations- und Kommunikationstechnologien führen zu veränderten Möglichkeiten im Kundenbindungsmanagement
3.1 Identifikation von Kunden im Internet
3.2 Ausrichtung der Bindungsstrategie an den Bedürfnissen des einzelnen Kunden
3.2.1 Gewinnung von Informationen über Kundenbedürfnisse
3.2.2 Integration des Kunden
3.2.3 Individualisierung der Kundenbeziehung

4 Kundenbindungsinstrumente in einer Onlineparfümerie
4.1 Betrachtung zweier Beispiel-Zielgruppen
4.1.1 Merkmale der Beispiel-Zielgruppen
4.1.2 Anforderungen der Beispielzielgruppen an das Einkaufen in einer Onlineparfümerie
4.2 Betrachtung der Kundenbindungsinstrumente
4.2.1 Kundenzufriedenheit
4.2.2 Ökonomische Wechselbarrieren
4.2.3 Pschychische Wechselbarrieren
4.2.4 Soziale Wechselbarrieren
4.2.5 Attraktivität des Konkurrenzangebots
4.2.6 Variety Seeking

5 Ausgestaltung eines Kundenbindungskonzepts für eine Onlineparfümerie
5.1 Zielgruppenspezifische Gewichtung der Bestimmungsfaktoren der Kundenbindung
5.1.1 Die jugendliche Trendsetterin
5.1.2 Die stilsichere Qualitätskäuferin
5.2 Beitrag der beiden Zielgruppen zum übergeordneten Unternehmensziel Existenzsicherung
5.2.1 Sicherheit
5.2.2 Wachstum
5.2.3 Wirtschaftlicher Erfolg
5.3 Entwurf eines Kundenbindungskonzepts für eine Onlineparfümerie

6 Zusammenfassung und Ausblick

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Unternehmen, die im Electronic Commerce^[1] agieren, sehen sich mit einer Vielzahl von Besonderheiten des elektronischen Handels konfrontiert. Hinderte früher der physische Aufwand den Kunden daran, sich einen kompletten Überblick über Preise und Angebote des Marktes zu verschaffen, kann ihm im elektronischen Handel diese Transparenz geboten werden^[2]: Unterschiedliche Anbieter mit ähnlichen Angeboten befinden sich nur noch den vielzitierten “one-click”^[3] voneinander entfernt. Die für den Unternehmenserfolg so wichtige dauerhafte Bindung der Kunden^[4] scheint zunächst kaum mehr möglich^[5], da es dem Kunden leicht möglich ist, zwischen den verschiedenen Onlineshops zu wechseln. Andererseits offeriert die Internettechnologie eine Vielzahl von Möglichkeiten für eine individuelle Abstimmung der Bindungsmaßnahmen auf den einzelnen Nachfrager^[6]: Während die zielgenaue Gestaltung von Kundenbeziehungen im stationären Konsumgütersektor oft durch Probleme wie die weitgehende Anonymität der Käufer und die hohen Kosten für eine individuelle Betreuung behindert wurde, ist im Internet ein One-To-One-Marketing realisierbar^[7]. Das Kundenbindungsmanagement^[8] sieht sich im E-Commerce also vor eine Reihe von neuen Aufgaben und Herausforderungen gestellt.

Ein noch sehr junger Teilbereich des Onlinemarktes, dem starker Wachstum prognostiziert^[9] wird, ist der Markt für Kosmetik- und Parfümerieartikel. Diese zumeist hochpreisigen Produkte, die bisher weitgehend ausschließlich im Rahmen von Depotsystemen^[10] in exklusivem Ambiente verkauft wurden, werden vom Kunden nicht nur aufgrund ihres Nutzwertes, sondern vor allem aufgrund ihres ideellen Wertes gekauft^[11]. Zur Zeit sieht es so aus, als ob Produkte ohne einen solchen ideellen Mehrwert im Internet leichter abzusetzen sind^[12]. Vor diesem Hintergrund scheint die Frage, wie es erreicht werden kann, daß Kunden ihren Bedarf an Parfümerieartikeln dauerhaft im Onlineshop eines Anbieters decken, besonders interessant.

1.2 Ziele der Arbeit

Kundenbindung umfaßt sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, die Verhaltensweise eines Kunden gegenüber einem Anbieter positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren und auszuweiten^[13]. Ziel der Arbeit ist es, einen Überblick über die Ausgestaltungmöglichkeiten solcher Bindungsmaßnahmen im Onlinehandel zu geben und ihre Bindungswirkung zu analysieren. Anhand dessen können dann Hinweise für die zielgerichtete Konzeption von Bindungsstrategie gegeben werden. Dabei sind stets die Besonderheiten und Charakteristika des Marktes für Parfümerie- und Kosmetikartikel zu beachten.

Von der Betrachtung der Maßnahmen zur Akquise neuer Kunden im Internet soll weitgehend abgesehen werden^[14]. Es sei hierfür auf die Literatur zum Thema Online-Werbung verwiesen^[15].

1.3 Vorgehensweise

Nachdem hiermit eine Einführung in die Thematik gegeben wurde, will das zweite Kapitel zunächst die Aufgaben des Kundenbindungsmanagements konkretisieren.

Das dritte Kapitel zeigt die veränderten Chancen und Bedingungen für das Kundenbindungsmanagement auf, die sich beim Handel im Internet durch die neuen technologische Rahmenbedingungen ergeben.

Der Schwerpunkt dieser Arbeit soll im vierten Kapitel liegen: hier werden zunächst beispielhaft zwei Zielgruppen aus der Menge der potentiellen Kunden einer Online-Parfümerie vorgestellt und die für die Mitglieder relevanten Bestimmungsgrößen der Kundenbindung herausgearbeitet. Anschließend werden Bindungsinstrumente vorgestellt und ihre Bindungswirkung auf die vorgestellten Zielgruppen untersucht.

Nachdem im fünften Kapitel die für die beiden Zielgruppen besonders geeigneten Bindungsmaßnahmen noch einmal zusammenfassend dargestellt worden sind, wird anhand der unterschiedlichen Beiträge der beiden Zielgruppen für die Existenzsicherung des Unternehmens ein geeigneter Instrumentenmix erarbeitet.

Kapitel 6 beinhaltet schließlich einen zusammenfassenden Ausblick.

2 Aufgaben des Kundenbindungsmanagements

Unter Kundenbindungsmanagement soll die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, daß diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrecht erhalten oder intensiver pflegen, verstanden werden^[16]. Das übergeordnete Ziel für alle Aktivitäten des Managements ist dabei die Existenzsicherung der eigenen Unternehmung^[17]. Das Kundenbindungsmanagement trägt zu diesem Ziel bei, indem es ein Portefeuille an Kunden zusammenstellt, die in ihrer Gesamtheit zur Existenzsicherung der Unternehmung beitragen. Diesen Aspekt behandelt 2.1. Anschließend wird in 2.2 das Entstehen von Kundenbindung analysiert und aus diesem Erklärungsmodell resultierende Konsequenzen für die Ausgestaltung von Kundenbindungsmaßnahmen aufgezeigt.

2.1 Zusammenstellung eines Kundenportefeuilles

Nachfolgend wird zunächst erläutert, warum es Aufgabe des Kundenbindungsmanagements ist, die verschiedenen Kunden unterschiedlich stark an das Unternehmen zu binden^[18]. Die Investitionswürdigkeit eines Kunden, die dessen Beitrag zu Erreichung des Existenzsicherungziel einer Unternehmung messen soll, spielt bei der Zusammenstellung eine Kundenportefeuilles eine zentrale Rolle. Deshalb sollen anschließend Verfahren vorgestellt werden, die die Beiträge der Kunden zur Erreichung dieses Ziels erfassen. Zuletzt wird ein Vorschlag für eine Messung der Investitionswürdigkeit von Kunden einer Onlineparfümerie gemacht.

2.1.1 Investive Perspektive des Kundenbindungsmanagements

Langfristige Geschäftsbeziehungen, wie sie mit Kundenbindungsmaßnahmen angestrebt werden, haben zwar einerseits eine positive Wirkung auf den Unternehmenserfolg^[19], bewirken jedoch neben Erlösen auch Kosten^[20]: so entstehen z.B. Personalkosten für individuelle Betreuung eines Kunden oder Kosten für das Erstellen eines Newsletters^[21]. Sie sollten daher nicht für jeden Kunden angestrebt werden, sondern nur für solche, die der Existenzsicherung der Unternehmung auch tatsächlich zuträglich sind^[22]. Krafft^[23] zitiert zu diesem Thema Studien für den Handel, nach denen 30% der Kunden für 75% Prozent des Umsatzes verantwortlich sind, 40 weitere Prozent für 22% des Umsatzes und die restlichen 30% der Kunden für lediglich 3% . Auch wenn hier nur die monetären Beiträge der Kunden gemessen wurden, leuchtet es ein, daß es nicht wirtschaftlich sein kann, für jede dieser Kundengruppen den gleichen Bindungsaufwand zu betreiben^[24]. Es ist also ein stetiger Abgleich der Kosten für die Kundenbindungsmaßnahmen mit der Investitionswürdigkeit eines Kunden zu fordern^[25].

Die Investitionswürdigkeit bemißt sich aus dem Beitrag eines Kunden zum übergeordneten Unternehmensziel Existenzsicherung. Dieses Ziel konkretisiert sich in den Teilzielen Sicherheit, Wachstum und wirtschaftlicher Erfolg^[26]. Zur Sicherheit tragen Kunden einer Onlineparfümerie bei, wenn sie in gleichmäßigen Abständen wiederkehrend Einkäufe bei dieser tätigen und so durch die regelmäßige Generierung von Umsatz die Planungsunsicherheit des Unternehmens reduzieren. Kunden, die die Onlineparfümerie weiterempfehlen und durch das Kommunizieren ihrer Erfahrungen das positive Bild der Unternehmung in der Öffentlichkeit stärken, tragen zum Wachstumsziel der Unternehmung bei. Daneben kann auch die Eigenschaft dieser Kunden, konstruktive Kritik dem Unternehmen gegenüber zu äußern, dem Wachstumsziel zuträglich sein. Zuletzt tragen diejenigen Kunden mit denen ein positiver Deckungsbeitrag^[27] erwirtschaftet wird, zum Ziel der Gewinnerzielung bei.

Die Investitionswürdigkeit eines Kunden hat also sowohl quantitative als auch qualitative Dimensionen. Nachfolgend soll ein Meßverfahren gefunden werden, welches alle Dimensionen zuverlässig erfaßt. Zu diesem Zweck werden verschiedene in der Literatur angeführte Methoden zur Kundenbewertung vorgestellt und diesbezüglich auf ihre Eignung geprüft^[28].

2.1.2 Methoden zur Bestimmung der Investitionswürdigkeit eines Kunden

Im folgenden sollen das Beziehungslebenszykluskonzept, die Kundendeckungs-beitragsrechnung und die Kundenportfolio-Analyse auf ihre Eignung zur Erfassung der Investitionswürdigkeit von Kunden geprüft werden.

2.1.2.1 Das Beziehungslebenszykluskonzept

Die Beziehung zum Kunden wird zeitlich in verschiedene Abschnitte aufgeteilt, die den einzelnen Stufen einer Loyalitätsleiter^[29] entsprechen. Auf der untersten Stufe hat der Kunde keinerlei Kenntnis über die Produkte des Unternehmens, über die Stadien Produktinteresse, Erstkauf, Folgekauf gelangt er zur letzten Stufe Mehrfachkauf. Das Investitionsrisiko in die Geschäftsbeziehung mit dem Kunden sinkt, je weiter oben er sich auf der Loyalitätsleiter befindet^[30].

Das Beziehungslebenszykluskonzept vermag Aussagen über den Beitrag eines Kunden zum Teilziel Sicherheit zu machen. Je höher er sich auf der Loyalitätsleiter befindet, desto größer ist sein Beitrag zur Reduzierung der Planungsunsicherheit des Unternehmens, da die Wahrscheinlichkeit eines Wiederkaufes steigt und die Wechselwahrscheinlichkeit sinkt. Sein Beitrag zum Unternehmensziel Sicherheit hängt also von dem Stadium im Kundenlebenszyklus ab, in dem er sich befindet. Abgesehen von dieser Differenzierung werden die Kunden jedoch als gleichwertig betrachtet. Die Frage nach dem Beitrag der Kunden zu den Zielen Wachstum und wirtschaftlicher Erfolg vermag das Kundenlebenszykluskonzept nicht zufriedenstellend zu beantworten. Es sollen also weitere Verfahren betrachtet werden, die diese Lücke schließen können.

2.1.2.2 Die Kundendeckungsbeitragsrechnung

Analog zur Produktdeckungsbeitragsrechnung wird der Deckungsbeitrag eines Kunden ermittelt: Hierbei werden alle Kosten- und Erlösgrößen der Geschäftsbeziehung zugeordnet, auf deren Existenz sie beruhen^[31], so daß ein Kundendeckungsbeitrag errechenbar wird. Der Deckungsbeitrag eines Kunden ergibt sich, verkürzt dargestellt, aus dem Erlös aus dem Verkauf von Produkten gemindert um Preisnachlässe, Einkaufspreis und dem Kunden zurechenbare Marketing-, Verkaufs-, Service- und Transportkosten^[32]. Instrument zur Ermittlung des Kundendeckungsbeitrags kann die von Riebel^[33] vorgestellte relative Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung sein^[34]. Im stationären Parfümeriehandel ist die Anwendung dieses komplexen Kostenrechensystems aufgrund der weitgehenden Anonymität des Einkäufers zunächst sehr problematisch^[35]. Durch die Generierung von Kundendaten durch Etablierung eines Kundenclubs oder der Ausgabe von Kundenkarten, die gleichzeitig als Zahlungsmittel dienen (z.B. Douglascard), kann das Problem der Anonymität zumindest teilweise behoben werden; die Etablierung eines solchen System ist jedoch mit einem erheblichen wirtschaftlichen Aufwand verbunden^[36]. Anders stellt sich die Situation im Onlineparfümeriehandel dar: Generell kann spätestens ab dem Erstkauf jede Transaktion einem mit Namen und Adreßdaten erfaßten Kunden zugerechnet werden. Die Aufwendungen für das Bereitstellen eines geeigneten Protokolls sind minimal, außerdem kann dieses gleichzeitig für die Abwicklung der Auslieferung verwendet werden. Es sieht also so aus, als ob die Zurechnungsproblematik durch die Notwendigkeit bei Onlinebestellungen Name und Adresse anzugeben, überwunden werden kann.

Der Kundendeckungsbeitrag macht eine Aussage über den Beitrag des Kunden zum wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmung. Je größer der Deckungsbeitrag, desto wichtiger ist der betreffende Kunde für die Erreichung dieses Teilziels. Bei der Operationalisierung eines Verfahrens zur Erfassung der Investitionswürdigkeit von Kunden ist der Kundendeckungsbeitrag also unbedingt zu berücksichtigen.

2.1.2.3 Die Kundenportfolionanlyse

Bei der Kundenportfolioanalyse werden Kunden oder Kundengruppen in einer zweidimensionalen Matrix positioniert. Die Dimensionen der Matrix müssen jeweils unter Berücksichtigung der situativen Gegebenheiten (Qualität und Umfang der Informationen; Branche; Ziel der Analyse) festgelegt werden^[37]. Eine solche Dimension kann nur einen Indikator enthalten (z.B. Kundenumsatz) aber auch durch ein komplexes Konstrukt aus mehreren gewichteten und aufaddierten Werten (z.B. Kundenattraktivität als Ergebnis von Kundenumsatz, Umsatzentwicklung, Preissensibilität) bestimmt werden. Aus den Werten für die beiden Dimensionen ergeben sich die Koordinaten für die Position des Kunden oder der Kundengruppe in der Portfolio-Matrix. Der Kundenwert ergibt sich dann als y=x Funktion (vgl. Abb 1).

Wie bereits herausgestellt handelt es sich bei der Investitionswürdigkeit von Kunden um ein mehrdimensionales Konstrukt. Bei einer Operationalisierung müssen einerseits eher quantitative Aspekte wie der Beitrag des Kunden zum wirtschaftlichen Erfolg und zur Sicherheit des Unternehmens berücksichtigt werden. Andererseits müssen auch qualitative Aspekte wie der Beitrag eines Kunden zum Wachstum durch positive Mund-zu-Mund-Propaganda und Freundschaftswerbungen einfließen.

Innerhalb einer Portfolioanalyse können die genannten Aspekte weitgehend erfaßt werden. Die Portfolioanalyse erscheint also zur Erfassung der Investitionswürdigkeit von Kunden geeignet. Im folgenden Abschnitt soll deshalb eine mögliche Ausgestaltungsform für eine Onlineparfümerie beschrieben werden.

2.1.3 Messung der Investitionswürdigkeit in einer Portfolioanalyse

Auf der x-Achse sollen die quantitativen Größen erfasst werden. Dazu gehört zum einem der Kundendeckungsbeitrag, der in der zuvor beschriebenen Weise errechnet wird. Dieser soll mit dem Beitrag des Kunden zur Unternehmenssicherheit verknüpft werden, welcher sich lt. Lebenszykluskonzept aus der Loyalitätstufe ergibt, auf der sich der Kunde befindet. Die Loyalitätsstufe kann durch das Feststellen der (Wieder-) Kaufwahrscheinlichkeit^[38] eines Kunden erfaßt werden. Die Verknüpfung kann anschließend je nach vermuteter Relevanz der Faktoren für das Existenzsicherungsziel durch Multiplikation oder durch Addition geschehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Darstellung der Investitionswürdigkeit von Kunden in einer Portfolio-Matrix [in Anlehnung an: Link/ Hildebrand (1997), S.169]

Die y-Achse erfaßt nun die qualitativen Größen. Der Beitrag des Kunden zum Unternehmenswachstum einer Onlineparfümerie kann in einem Gesamtpunktwert erfaßt werden, der sich durch das ggf. gewichtete Aufaddieren von Einzelpunktwerten für bestimmte relevante Kriterien ergibt: ein Einzelpunktwert kann durch die Zahl der Freundschaftswerbungen^[39] und deren Kaufverhalten auf der Webseite bestimmt werden. Aber auch Feedbackmails an die Betreiber der Onlineparfümerie, in denen konstruktiven Hinweise auf Mängel enthalten sind, sollten den Punktwert eines Kunden erhöhen. Gehört zum Onlineangebot auch ein Communitybereich^[40] kann auch seine Aktivität in der Community mit einem Punktwert belegt werden, da beispielsweise ein interessanter Beitrag des Kunden in einem Kundenforum die Attraktivität des gesamten Onlineangebots steigert.

Die einzelnen Kunden werden nun anhand der gefundenen Kriterien bewertet und in der Matrix positioniert. Für die sich ergebenden Kundengruppen lassen sich u.a. Handlungempfehlungen für das Kundenbindungsmanagement der Onlineparfümerie ableiten^[41]. So sollte die sich ergebende Positionierungsanalyse zur gezielten Planung des Kundenportefeuilles konsultiert werden. Es ist hier auf eine ausgewogene Zusammensetzung der Gesamtheit der Kundenbeziehungen zu achten^[42]: Zu jedem der drei Teilziele sollte eine angemessene Anzahl an Kunden einen Beitrag leisten, so daß die Existenz der Unternehmung gesichert werden kann.

2.2 Ausrichtung der Bindungsstrategie auf relevanten Einflußfaktoren der Kundenbindung

Nachdem in 2.1 erläutert wurde, auf welche Weise das Kundenbindungsmanagement das Portefeuille an Kundenbeziehungen planen kann, wird nun dargelegt auf welche Weise die investitionswürdigen Kunden gebunden werden können. Um Aussagen über eine geeignete Strategie machen zu können, soll zunächst ein Modell betrachtet werden, das das Entstehen von Kundenbindung erklärt. Anschließend werden die Konsequenzen dieses Modells für die Ausgestaltung der Bindungsmaßnahmen aufgezeigt.

2.2.1 Basismodell zur Erklärung von Kundenbindung nach Peter

Sybille Isabelle Peter entwickelte 1996 im Rahmen ihrer Doktorarbeit ein Modell zur Identifizierung der zentralen Determinaten der Kundenbindung^[43]. Sie leitet sowohl aus ökonomischen und verhaltenswissenschaftlichen Theorien als auch aus verschiedenen Konzepten zur Erfassung von Markentreue die Faktoren Kundenzufriedenheit, ökonomische, pschychische und soziale Wechselbarrieren, Variety Seeking und wahrgenommene Attraktivität des Konkurrenzangebots ab^[44] (vgl. Abb. 2). Das Modell erscheint für diese Untersuchung besonders geeignet, da die identifizierten Determinaten eine branchenübergreifende Allgemeingültigkeit aufweisen. So kann das Modell für unterschiedliche Bereiche der Unternehmenspraxis, also auch für den Bereich der Onlineparfümerien, angewandt werden^[45]. Im folgenden soll nun das Petersche Kundenbindungsmodell beschrieben und für den Onlineparfümeriemarkt operationalisiert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Basismodell zu Erklärung von Kundenbindung [vgl. Peter (1998), S.76]

2.2.1.1 Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit ist lt. Peter das Ergebnis eines komplexen Informationsver-arbeitungsprozesses während dem im Zuge eines Soll-Ist-Vergleich die erlebte Kaufsituation beurteilt wird^[46]. Der Kunde einer Onlineparfümerie vergleicht die Erwartungen, die er an eine Parfümerie hat, mit seinen subjektiven Erfahrungen. Übertreffen diese Erfahrungen die Erwartungen entsteht Kundenzufriedenheit^[47].

Erwartungen, die Kunden an Onlineparfümerien haben, sind zum einen die Verfügbarkeit von preisgünstigen Angeboten, eine schnelle und pünktliche Lieferung und ein umfangreiches Sortiment. Weiterhin werden die leichte Bedienbarkeit des Shops und ein hoher Informationsgehalt der Internetseiten erwartet. Im Abgleich mit den Erfahrungen, die der Kunde beim Einkauf macht, ergibt sich nun der Grad seiner Zufriedenheit.

2.2.1.2 Ökonomische Wechselbarrieren

Unter Wechselbarrieren sind Hemmnisse jedweder Art zu verstehen, welche aus der Sicht des Kunden die Abwanderung zu einem anderen Anbieter erschweren oder unmöglich machen^[48]. Ökonomische Wechselbarrieren entstehen einerseits durch getätigte Investitionen in eine Beziehung, die beim Wechsel des Anbieters wertlos werden würden. Der Aufwand, den der Kunde für die Registrierung^[49] bei einer Onlineparfümerie auf sich nimmt, ist beispielsweise eine solche Investition. Ökonomische Wechselbarrieren entstehen aber auch durch Preisvorteile, die ein Kunde bei Anbieterwechsel aufgeben würde. Diese können sich in einer Onlineparfümerie in Form von Rabatten für Stammkunden ergeben.

2.2.1.3 Pschychische Wechselbarrieren

Pschychische Wechselbarrieren schlagen sich in einer positiven Empfindung oder Affinität gegenüber dem derzeitigen Anbieter nieder^[50]. Sie manifestieren sich in dem Vertrauen, das der Kunde zu einem Anbieter gewonnen hat und der Identifikation mit dem Image des Anbieters. Vertrauen entsteht in der Onlineparfümerie zum einen durch eine gleichbleibende Qualität des Angebots. Wichtig sind für das Entstehen von Vertrauen im Onlinehandel zudem aber auch eine sichere Bezahlung und die Garantie, das Kundendaten nicht an Dritte weitergegeben werden. Weiterhin stellt eine Identifikation des Kunden mit dem Anbieterimage eine pschychische Wechselbarriere dar. Dies scheint für die Kundenbindung in einer Onlineparfümerie insbesondere vor dem Hintergrund von Prognosen relevant, die besagen, daß “Kosmetik DAS Mittel wird um Persönlichkeit auszudrücken”^[51].

2.2.1.4 Soziale Wechselbarrieren

Soziale Wechselbarrieren entstehen durch die Integration des Kunden in das Unternehmensgeschehen^[52]. Sie können einerseits durch die Mitarbeit des Kunden beim Erstellen des Onlineangebots^[53] entstehen. Andererseits können sie auch durch den Aufbau von persönlichen Beziehungen zu Mitarbeitern oder zu anderen Kunden des Unternehmens ergeben.

2.2.1.5 Wahrgenommene Attraktivität des Konkurrenzangebots

Die wahrgenommene Attraktivität eines Konkurrenzangebots ergibt sich aus einem Abgleich der subjektiven Beurteilung des Leistungsangebots des Konkurrenzanbieters mit der Leistung des derzeitigen Lieferanten. Dieser Faktor hat im Gegensatz zu den vorhergehend erläuterten einen negativen Einfluß auf das Zielphänomen^[54]. Er wird zum einen von der Zufriedenheit der Kunden mit dem Angebot der aktuellen Onlineparfümerie beeinflußt. Zum anderen wirken Faktoren wie das tatsächliche Angebot des Konkurrenzanbieters und der Kenntnisstand des Kunden darüber auf dieses Phänomen ein.

2.2.1.6 Variety Seeking

Der Begriff des Variety Seeking stammt aus der verhaltenswissenschaftlichen Literatur und bezeichnet den Wunsch des Kunden nach Abwechslung beim wiederholten Erwerb einer Leistung^[55]. Es ist eine weitere Determinante, die negativ auf die Kundenbindung einwirkt. Peter sieht den Grund für das Phänomen des Variety Seeking in der zunehmend zu beobachtenden Erlebnisorientierung beim Kauf höherwertiger Güter, zu denen auch Parfümerieartikel zu zählen sind. Für den zu betrachtenden Markt ist dieses Phänomen also keineswegs zu vernachlässigen^[56].

2.2.2 Ausrichtung des Bindungsstrategie an den Bedürfnissen des Kunden

Wirkungsvolle Kundenbindungsstrategien müssen gezielt auf die identifizierten Determinanten der Kundenbindung einwirken. Wie der vorhergehende Abschnitt zeigt, sind diese zumeist subjektive Größen und daher von der Wahrnehmung des einzelnen Kunden abhängig. Um diese einschätzen zu können, ist eine genaue Kenntnis der verschiedenen Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden nötig. Weiterhin ist anzunehmen, daß mit zunehmend individueller Reaktion auf diese die Bindungswirkung optimiert werden kann^[57]. Bezüglich dieser beiden Anforderungen eröffnet die Internettechnologie dem Kundenbindungsmanagement neue Möglichkeiten, auf die im dritten und vierten Kapitel eingegangen wird.

3 Neue Informations- und Kommunikationstechnologien führen zu veränderten Möglichkeiten im Kundenbindungsmanagement

Die technologischen Rahmenbedingungen des Internets^[58] unterstützen die Aufgaben des Kundenbindungsmanagements in vielerlei Hinsicht. Als erste Teilaufgabe wurde das Erkennen der Investitionswürdigkeit der Kunden und eine selektive Ausrichtung der Kundenbindungsmaßnahmen auf diejenigen Kunden, die in ihrer Gesamtheit die Existenz des Unternehmens sichern können, herausgestellt^[59]. Diese Teilaufgabe läßt sich durch die verbesesserte Identifikationmöglichkeit der Kunden im Onlinehandel unterstützen. Auf Methoden zur Identifikation von Kunden soll deshalb in 3.1 eingegangen werden. Aber auch die zweite Teilaufgabe des Kundenbindungsmanagements^[60], die möglichst individuelle Ausrichtung der Bindungsstrategie an den durch die verschiedenen Bedürfnisse der Nachfrager bestimmten Einflußfaktoren der Kundenbindung, kann durch die Internettechnologie unterstützt werden. Diese sollen in 3.2 beschrieben werden.

3.1 Identifikation von Kunden im Internet

Während im stationären Parfümeriemarkt eine Identifikation der Käufer nur schwer möglich war^[61], gibt es in einem Onlineshop verbesserte Möglichkeiten zu Identifikation von Besuchern. Zwei übliche Verfahren sollen im folgenden vorgestellt werden: die Selbstidentifikation des Nutzers und die Identifikation des Nutzers durch Cookies^[62]. Sie unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Eigenschaft ortsunabhängig eine Identifikation gewährleisten zu können und hinsichtlich ihrer Benutzerakzeptanz.

Für die Selbstidentifikation des Nutzers^[63] über die Eingabe seines selbst gewählten Benutzernamens und eines Paßworts, muß der Kunde während eines Registrierungsvorganges auf der Website des Onlineshops mindestens Namen- und Adreßdaten^[64] angeben. Ab diesem Zeitpunkt kann er vom Unternehmen als registrierter Kunde erkannt werden, sofern er sich beim Besuch der Seite durch ein dafür bereitgestelltes Formular anmeldet^[65]. Diese Form der Identifikation ermöglicht jederzeit ein Erkennen des Kunden unabhängig von dem Ort, an dem er sich in das Internet einwählt.

[...]

^[1] E-Commerce sei im folgenden verstanden als die Nutzung des Internets, der digitalen Kommunikation und der IT-Anwendungen, um den Prozeß des Kaufens und Verkaufens zu ermöglichen, wobei alle oder zumindestens wichtige Phasen einer Transaktion zwischen Anbieter(n) und Nachfrager(n) via elektronische Medien erfolgen [Gartner Group (2000) zitiert nach Gersch (2000)]

^[2] vgl. Albers/ Peters (1998), S.354; Garczorz/ Krafft (1999), S. 138 ff.; Meffert (2000), S.15

^[3] vgl. z.B. Gatzke (2000); Butscher et al. (2000), S.22

^[4] zur besonderen Relevanz der Kundenbindung für den Unternehmenserfolg vgl. z.B. Diller (1996), Homburg/ Bruhn (1998), S. 6

^[5] vgl. Strohmeier (2000)

^[6] vgl. Peter (1998), S.74

^[7] vgl. Meffert (2000), S.9 f.

^[8] Eine Definition des Begriffes Kundenbindungsmanagements erfolgt in Kapitel 2.

^[9] vgl. Robben (2000) und Dembeck (1999) sowie die dort zitierte Studien

^[10] vgl. Sondermann (1982); Möller (1995); der Begriff der Depotsysteme wird in Abschnitt 4.2.2.1 erläutert

^[11] vgl. Sondermann (1982), S.7; o.V. (1995), S.41; o.V. (1999a), S. 26

^[12] Die von Onlinekäufern am meisten gekauften Produkte sind Bücher, CDs und Software [Quelle: GfK AG Medienforschung (2000)]

^[13] vgl. Diller (1996); Homburg/Bruhn (1998), S.8

^[14] vgl. Definition Kundenbindungsmanagement in Kapitel 2: „ aktuellen Kundenstamm“

^[15] einen Überblick gibt o.V. (2000c); im einzelnen siehe Teil 4 in Bliemel/ Fassot/ Theobald (Hrsg.): Electronic Commerce oder Kapitel 2 in Werner/ Stephan: Marketing Instrument Internet

^[16] vgl. Homburg/Bruhn (1998), S.8

^[17] vgl. Gersch (1998), S. 27

^[18] vgl. Gersch (1998), S. 27

^[19] zur positiven Wirkung von Kundenbindung auf den Unternehmenserfolg vgl. z.B. Hildebrand (1998) S.55

^[20] vgl. Peter (1996), S. 265

^[21] Newsletter werden in Abschnitt 4.2.1.4 behandelt

^[22] vgl. Peter (1996), S.165;

^[23] vgl. Krafft, S.166

^[24] vgl. Link/ Hildebrand (1997), S. 160

^[25] Gersch (1998) fordert einen “angemessenen Input”, S. 30

^[26] vgl. Gersch (1998), S. 27

^[27] vgl. Abschnitt 2.1.2.2

^[28] Es erscheint im Rahmen dieser Arbeit nicht zweckmäßig sämtliche gängige Methoden zur Kundenbewertung zu betrachten. Deshalb wird hier nur eine Auswahl vorgestellt. Für einen umfassenden Überblick über in Theorie und Praxis verwendeten Methoden siehe Rieker (1995) S.47ff und Link, Hildebrand (1997)

^[29] vgl. ausführlich Kreutzer (1992), S.335

^[30] vgl. Link, Hildebrand (1997), S.161

^[31] vgl. Link, Hildebrand (1997), S.163; Peter (1996), S.269

^[32] vgl. Link/ Hildebrand (1997), S.163

^[33] vgl. Riebel (1994)

^[34] zur Eignung der Kundendeckungsbeitrag als Informationquelle für das Beziehungsmanagemant vgl. ausfürlich Welling (1999)

^[35] Link/ Hildebrand (1997) weisen auf die Zurechnungsproblematik hin, S.163

^[36] vgl. Calabretti (1998)

^[37] vgl. im folgenden Peter (1996), S.266 ff. und Link/ Hildebrand (1997), S. 167 ff., die auch weitere mögliche Dimensionsbennungen erläutern

^[38] Auf Möglichkeiten zur Erfassung von Kaufwahrscheinlichkeiten soll im Rahmen dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden. In der Praxis wird die Erfassung von Kaufwahrscheinlichkeiten oft durch Scoring Modelle wie beispielweise die RFMR-Methode [vgl. Link/ Hildebrand (1997), S.166f.] vorgenommen.

^[39] Freundschaftwerbungen geschehen im Internet beispielsweise in der Form von Tell-A-Friend-e-Mails, bei denen an die e-Mail-Adresse der betreffenden Person eine Mail mit der www-Adresse des Unternehmens geschickt wird, z.B. www.douglasbeauty.com: Invite-A-Friend

^[40] vgl. Abschnitt 4.2.4.2

^[41] vgl. Link/ Hildebrand (1997), S.167f.

^[42] vgl. Gersch (1998), S.29

^[43] Peter (1996)

^[44] vgl. ausführlich Peter (1996), S.69ff.

^[45] vgl. Peter (1998), S.77

^[46] vgl. Peter (1996), S.105 ff.

^[47] vgl. hierzu auch Weinberg (1998), Homburg et al. (1998), Hinterhuber (1999)

^[48] vgl. hierzu und im folgenden Peter (1996), S.115 ff.

^[49] bei einer Registrierung gibt der Kunde i.d.R. Adreß- und Präferenzdaten an, um die Abwicklung der Bestellung zu vereinfachen und personalisierte Angebote zu ermöglichen, vgl. Abschnitt 3.1

^[50] vgl. hierzu und im folgenden Peter (1996), S.120ff.

^[51] vgl. o.V. (1995), S.41

^[52] vgl. hierzu und im folgenden Peter (1996), S. 122f.

^[53] vgl. hierzu Abschnitt 4.2.4.2

^[54] vgl. Peter (1996), S.123f.

^[55] vgl. Peter (1996), S. 99ff.+S.124

^[56] auch Diller (1996) sieht Produkte “bei denen das Risiko einer falschen Entscheidung gering ist und bei denen der Geschmack ein große Rolle spielt” (S. 84) als besonders gefährdet für dieses Phänomen an

^[57] vgl. Peter (1996), S. 234 ff.; auch Link, Hildebrandt (1995), weisen z.B. vor dem Hintergrund der Fragmentierung der Märkte darauf hin, daß ein auf die Bedürfnisse des Kunden individuell abgestimmter Marketing-Mix sich zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil entwickelt hat; vgl. weiterhin Homburg/ Bruhn (1998), S.22

^[58] auf welches sich die nachfolgenden Betrachtungen beschränken soll, da es das zentrale Medium des B to C- Electronic Commerce ist

^[59] vgl. Abschnitt 2.1

^[60] vgl. Abschnitt 2.2

^[61] vgl. hierzu auch 2.1.2.2

^[62] auf eine Darstellung der Identifikation über Logfiles, die nur solange möglich ist, wie der Kunde online ist, soll verzichtet werden, da diese zum Aufbau einer langfristigen Beziehung zum Kunden ungeeignet ist, vgl. hierzu Dastani (1998), S. 234

^[63] vgl. im folgenden: Dastani (1998), S. 233 ff.

^[64] es ist auch denkbar Präferenzdaten abzufragen; es sollten in diesem frühen Stadium der Beziehung jedoch nicht zu viele Daten abgefragt werden, da der Aufwand für das Ausfüllen der Formulars den Kunden von einer Registrierung abhalten kann

^[65] z.B. Funktion “Mein Douglas” (www.douglasbeauty.com)