After-Sales-Marketing in der Hotellerie und deren unterschiedliche Handhabung aufgrund der unterschiedlichen Hoteltypen

Inhaltverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Allgemeine Einführung und Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2. After-Sales-Marketing
2.1 Definitionen
2.2 Bedeutung des After-Sales-Marketings
2.2.1 Die Theorie der kognitiven Dissonanz
2.2.2 Die Risikotheorie
2.2.3 Maßnahmen des After-Sales-Marketings
2.3 Direkte Ziele des After-Sales-Marketings
2.3.1 Kundenzufriedenheit
2.3.2 Pflege der Kundenbeziehung
2.4 Indirekte Ziele des After-Sales-Marketings
2.4.1 Kundenloyalität
2.4.2 Kundenbindung
2.5 Wirkungskette des After-Sales-Marketings
2.6 Gefahren des After-Sales-Marketings

3. Einführung in die Hotellerie
3.1.1 Definitionen
3.1.2 Die Einordnung der Hotellerie in das Gesamtsystem Tourismus
3.1.3 Charakteristik der Dienstleistungsbranche
3.1.4 Aktuelle Trends im Hotelgewerbe

4. After-Sales-Marketing-Instrumente der Hotellerie
4.1 Kundendatenbank
4.1.1 Aufbau einer Kundendatenbank
4.2.1 Anwendungsmöglichkeiten einer Kundendatenbank
4.2.1.1 Direktwerbung
4.2.1.2 Gästeerkennungsprogramm
4.2.1.3 Database-Marketing
4.2.1.4 Data Mining
4.2 Beschwerdemanagement
4.2.1 Vorurteile über Beschwerden
4.2.2 Ziele des Beschwerdemanagements
4.2.3 Aufgaben des Beschwerdemanagements
4.2.3.1 Beschwerdestimulierung
4.2.3.2 Beschwerdeannahme
4.2.3.3 Beschwerdebearbeitung
4.2.3.4 Beschwerdereaktion
4.2.4 Rahmenfaktoren des Beschwerdemanagements
4.2.4.1 Personalpolitische Aspekte
4.2.4.2 Organisatorische Aspekte
4.2.4.3 Technologische Aspekte
4.3 Kundenkarten
4.3.1 Ziele von Kundenkarten
4.3.2 Funktionen der Kundenkarte
4.3.3 Kommunikation für die Kundenkarte
4.3.4 Aktuelle Beispiele aus der Hotellerie
4.3.4.1 Steigenberger Award Programm
4.3.4.2 Hilton HHonors
4.3.4.3 Vergleich der Kundenkarten
4.4 Kundenclubs
4.5 Kundenzeitschriften
4.6 Fundsachenmanagement
4.7 Give aways
4.8 Kommunikationspolitik
4.8.1 Werbung
4.8.1.1 Direktwerbung
4.8.1.2 Massenmedienwerbung
4.8.1.3 Hotelprospekt
4.8.1.4 Hotelführer
4.8.1.5 Mund-zu-Mund-Werbung
4.8.1.6 Internetauftritt
4.8.2 Verkaufsförderung
4.8.3 Public Relations
4.9 Eventmarketing
4.10 Empfehlungsmarketing
4.10.1 Empfehlungsmarketing in der Praxis
4.10.2 Der Empfehlungsstammbaum
4.11 Cross-Marketing

5.Empirische Untersuchung
5.1 Zielsetzung
5.2 Hypothesenbildung
5.3 Ableitung der Hypothesen
5.4 Methodische Vorgehensweise
5.5 Untersuchungsergebnisse
5.5.1 Statistische Ergebnisse der unterschiedlichen Hoteltypen
5.5.1.1 Ergebnisse für Individualhotels
5.5.1.2 Ergebnisse für Hotelkooperationen
5.5.1.3 Ergebnisse für Hotelketten
5.5.1.4 Beurteilung der Wichtigkeit von After-Sales-Marketing-Instrumenten getrennt nach Hoteltypen
5.5.2 Hypothesenauswertung
5.6 Zusammenfassung der empirischen Untersuchung

6. Schlussteil

Quellenverzeichnis

Anhang

Erklärung über die selbstständige Anfertigung der Diplomarbeit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vom Beeinflussungsmarketing zum Beziehungsmarketing

Abbildung 2: Fünf Stadien der Kundenzufriedenheit

Abbildung 3: C/D-Paradigma

Abbildung 4: Das Kano-Modell

Abbildung 5: Dimensionen der Beziehungsqualität

Abbildung 6: Kundenbeziehungslebenszyklus

Abbildung 7: Determinanten der Entscheidung Abwanderung oder Widerspruch

Abbildung 8: Konzeptualisierung des Konstruktes Kundenbindung

Abbildung 9: Überblick von Verbundenheits- und Gebundenheitsstrategie

Abbildung 10: ABC-Analyse der Kundenanforderungen/ Kundenerwartungen

Abbildung 11: Wachstumseffekte – Vergleich zwischen ungebundenen und gebundenen Kunden

Abbildung 12: Nutzen langfristiger Kundenbeziehungen

Abbildung 13: Wirkeffekte der Kundenbindung

Abbildung 14: Wirkungskette des After-Sales-Marketings

Abbildung 15: Betriebsformen von Hotelunternehmungen

Abbildung 16: Darstellung der Wertschöpfungskette im Tourismus

Abbildung 17: Übersicht über relevante Informationen zur 55 Kundenbeziehung

Abbildung 18: Data Mining Anwendungen im Marketing

Abbildung 19: Beschwerdereaktion

Abbildung 20: Beschwerde-Management

Abbildung 21: Ziele des Beschwerdemanagements

Abbildung 22: Direkter Beschwerdemanagementprozess

Abbildung 23: Auszug aus den Grundsätzen von Ritz-Carlton

Abbildung 24: Beschwerdebearbeitung als Wertschöpfungsprozess

Abbildung 25: Unterschiedliche Reaktionsformen für die Problemlösung bzw. Wiedergutmachung von Kundenbeschwerden

Abbildung 26: Erforderliche Mitarbeiterqualifikation im 80 Beschwerdemanagement

Abbildung 27: Umfrageergebnisse zu Kundenkarten

Abbildung 28: Diners Clubkarte

Abbildung 29: get2card

Abbildung 30: VISA-Karten

Abbildung 31: Breuninger-Card

Abbildung 32: Ikea Family Card

Abbildung 33: Steigenberger Award Cards

Abbildung 34: Hilton HHonors Karten

Abbildung 35: Vergleich der Bonuskarten

Abbildung 36: Elemente eines Clubkonzeptes

Abbildung 37: Verkaufsförderung

Abbildung 38: Ziel- und Aktivitätsphasen der PR-Arbeit

Abbildung 39: Erfolgsfaktoren bei der Vermarktung mit Events

Abbildung 40: Der Empfehlungsstammbaum

Abbildung 41: Typen von Cross-Selling-Aktivitäten

Abbildung 42: Fragebogenbeantwortung

Abbildung 43: Hoteltypenverteilung

Abbildung 44: Bettenkapazitäten der Individualhotels

Abbildung 45: Hotelkategorien der Individualhotels

Abbildung 46: Zielgruppenverteilung der Individualhotels

Abbildung 47: Bettenkapazitäten der Hotelkooperationen

Abbildung 48: Hotelkategorien der Hotelkooperationen

Abbildung 49: Zielgruppenverteilung der Hotelkooperationen

Abbildung 50: Bettenkapazitäten der Hotelketten

Abbildung 51: Hotelkategorien der Hotelketten

Abbildung 52: Zielgruppenverteilung der Hotelketten

Abbildung 53: Wichtigkeit von Hotelprospekten

Abbildung 54: Wichtigkeit von eigenen Homepages

Abbildung 55: Wichtigkeit von Gästedatenbanken

Abbildung 56: Wichtigkeit von Werbeanzeigen

Abbildung 57: Wichtigkeit von Direktwerbung

Abbildung 58: Wichtigkeit von Kundenclubs

Abbildung 59: Wichtigkeit von Kundenkarten

Abbildung 60: Wichtigkeit von Bonusprogrammen

Abbildung 61: Wichtigkeit von Kundenzeitschriften

Abbildung 62: Wichtigkeit von Newslettern

Abbildung 63: Wichtigkeit von Give aways

Abbildung 64: Wichtigkeit von Gewinnspielen

Abbildung 65: Wichtigkeit von Kritikkärtchen

Abbildung 66: Wichtigkeit von Sponsoring

Abbildung 67: Wichtigkeit von Kundenveranstaltungen

Abbildung 68: Vergleich der Sales-Marketing-Wichtigkeiten

Abbildung 69: Mittelwertvergleich der Sales-Marketing-Aktivitäten

Abbildung 70: Zusammenhang After-Sales-Instrumente - Stammgastanteil

Abbildung 71: Zusammenhang After-Sales-Instrumente – Hoteltyp

Abbildung 72: Zusammenhang Stammgastanteil – Hoteltyp

Abbildung 73: Zusammenhang Hoteltyp – Beschwerdebearbeiteranzahl

Abbildung 74: Zusammenhang Hoteltyp – Beschwerdebearbeiterklasse

Abbildung 75: Zusammenhang Hoteltyp – Beschwerdebearbeitungszeit

Abbildung 76: Zusammenhang Hoteltyp – Beschwerdelösung

Abbildung 77: Zusammenhang Beschwerden – Stammgastanteil

Abbildung 78: Zusammenhang Anregungen – Stammgastanteil

Abbildung 79: Zusammenhang Beschwerdeanzahl – Betreuung vor Reiseantritt

Abbildung 80: Zusammenhang Beschwerdeanzahl – Betreuung während des Aufenthaltes

Abbildung 81: Zusammenhang Beschwerdeanzahl – Betreuung nach der Reise

Abbildung 82: Zusammenhang Mitarbeiterfluktuation – Mitarbeiterschulung

Abbildung 83: Zusammenhang Mitarbeiterfluktuation - 154 Mitarbeitereinbezogenheit

Abbildung 84: Zusammenhang Mitarbeiterfluktuation – Beschwerdeanzahl

Abbildung 85: Zusammenhang Stammgastanteil – Sonderangebote

Abbildung 86: Zusammenhang Stammgastanteil – Preisdifferenzierung

Abbildung 87: Zusammenhang Wichtigkeit von Faktoren – Hoteltyp

Abbildung 88: Zusammenhang Hoteltyp – Gästeorientierungsveränderung

Abbildung 89: Zusammenhang Hoteltyp – Gästezufriedenheitsveränderung

Abbildung 90: Zusammenhang Hoteltyp – Gästebeziehungsveränderung

Abbildung 91: Zusammenhang Hoteltyp – Gästeloyalitätsveränderung

Abbildung 92: Zusammenhang Hoteltyp – Gästebindungveränderung

Abbildung 93: Zusammenhang Stammgastanteil – Bettenauslastung

1. Einleitung

1.1 Allgemeine Einführung und Problemstellung

Die heutige Hotellerie sieht sich in Deutschland einen immer stärker werdenden Wettbewerbsdruck entgegen. Gab es 1985 41 Hotelgesellschaften mit insgesamt 1068 Hotels, so waren es im Jahr 2000 bereits 130 Hotelgesellschaften mit 3166 Beherbergungsbetrieben. Zusätzlich drängen verstärkt internationale Hotelgesellschaften in den deutschen Hotelmarkt (vgl. DEHOGA, 2000, S. 6 f.). Diese Entwicklung führte dazu, dass heute in der Hotellerie ein Käufermarkt vorliegt, d.h. das Angebot an Hotels ist größer als die Nachfrage, woraus eine Marktmacht der Nachfrageseite entstanden ist.

Die schon schwierige wirtschaftliche Situation der Hotels wird durch die Individualisierung des Kundenverhaltens, die Gleichartigkeit der Angebote, die Standardisierungsproblematik aufgrund der Lage, Zielgruppenbestimmung und Größe der Hotels, sowie der allgemeinen schlechten Wirtschaftslage weiter verschärft.

Aus diesen Gründen ist es für die Hotels nahezu überlebenswichtig, einen einmal gewonnenen Gast nicht wieder zu verlieren bzw. ihn in der Nachkaufphase so gut zu betreuen, dass er gerne wieder kommt. Auch Bruhn, (2001), S. 267, sieht in der Kundenbindung den „zentralen Erfolgstreiber“ für Dienstleistungsunternehmen.

Für diese Arbeit ergeben sich daher folgende Fragen:

1.) Wie kann man Kundenbindung in der Nachkaufphase erzeugen?
2.) Welche Besonderheiten besitzt die Hotellerie?
3.) Welche Instrumente stehen dem After-Sales-Marketing in der Hotellerie zur Verfügung?
4.) Welche Bedeutung besitzt das After-Sales-Marketing und welche

Unterschiede gibt es zwischen den verschiedenen Hoteltypen?

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist in sechs Kapitel gegliedert.

Im Anschluss an diese Einleitung folgt in Kapitel 2 die Auseinandersetzung mit den Grundlagen des After-Sales-Marketings. Dort werden neben den theoretischen Ansätzen die Ziele des After-Sales-Marketings bis hin zur Kundenbindung, eine Zusammenfassung sowie die Gefahren, die durch angewandtes After-Sales-Marketing entstehen können, aufgezeigt.

Der dritte Teil der Arbeit setzt sich mit der Hotellerie auseinander. Hierbei werden die Begriffe der Hotellerie definiert, die Stellung der Hotellerie im Gesamtsystem Tourismus geklärt, die Besonderheiten der Dienstleistungsbranche aufgezeigt und ein Ausblick über die aktuellen Trends der deutschen Hotellerie gegeben.

In Kapitel 4 wird ein genauer Überblick über die möglichen Instrumente gegeben, die im Rahmen des After-Sales-Marketings in der Hotellerie angewandt werden können. Hierbei werden die Instrumente ausführlich beschrieben.

Das fünfte Kapitel handelt von der empirischen Untersuchung, die im Rahmen der Arbeit durchgeführt worden ist. Die hier gewonnen Daten wurden unter anderem tabellarisch bzw. bildlich dargestellt sowie anhand der aufgestellten Hypothesen ausgewertet und interpretiert.

Die Schlussbetrachtung in Kapitel 6 stellt die Abrundung der Arbeit dar. Neben einer Zusammenfassung gibt sie einen Ausblick in die Zukunft.

2. After-Sales-Marketing

2.1 Definitionen

Hier sollen zunächst die wichtigsten aus dem Gebiet des After-Sales-Marketings stammenden Definitionen aufgeführt werden, um so einen ersten Überblick über dieses Themengebiet zu geben.

- After-Sales-Marketing

Unter After-Sales-Marketing oder Nachkaufmarketing versteht man das Marketing in der Nachkaufphase, um eine langfristige Kundenbindung zu erreichen. Es führt zu einer höheren Kundenzufriedenheit und vermindert die Gefahr der Kognitiven Dissonanz (vgl. Poth, Poth, 2003, S. 343).

After-Sales-Marketing zielt auf die Zufriedenheit des Kunden nach dem Kauf und das Verhalten bei Unzufriedenheit von Kunden nach Erbringung der Leistung (vgl. Fornell, Wernefelt, 1987, S. 338).

Ebenso soll es wichtige Beziehungen in allen Situationen beeinflussen , wobei es über die reine Vertragserfüllung und Zurverfügungstellung von Leistungen hinaus geht (vgl. Schütze, 1992, S. 74).

- Kundenzufriedenheit

„Kundenzufriedenheit gehört inzwischen zu den bedeutendsten unternehmerischen Zielgrößen... Es handelt sich bei Kundenzufriedenheit um ein Nachkaufphänomen, bei dem der Kunde Produkte oder Dienstleistungen anhand seiner Erwartungen beurteilt. Kundenzufriedenheit stellt das Ergebnis einer ex-post-Beurteilung dar und setzt ein vorheriges, konkret erlebtes Konsumerlebnis voraus. Der Kundenzufriedenheit wird u.a. ein sehr großer Stellenwert beigemessen, weil durch eine Reihe von empirischen Einzelstudien sowie in branchenübergreifenden Untersuchungen ein positiver Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung nachgewiesen

werden konnte, die beide wiederum Voraussetzungen für die Erreichung ökonomischer Zielgrößen sind“ ( Bruhn, Homburg, 2004, S. 442 f.).

- Kundenbeziehung

„Unter Kundenbeziehung versteht man den geregelten, häufig durch Verträge abgesicherten Austauschprozess zwischen Kunde und Unternehmen zur Erreichung individueller Ziele. Beim Kunden steht die Bedürfnisbefriedigung, beim Unternehmen die langfristige Gewinnsicherung im Vordergrund. Die Steuerung von Kundenbeziehung ist Kerngegenstand des Customer Relationship Managements“ ( Bruhn, Homburg, 2004, S. 422 f.).

- Customer Relationship Management

„Unter CRM oder Kundenbeziehungsmanagement versteht man die Planung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung aller Unternehmensaktivitäten, die unter Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien zu einer Steigerung der Profitabilität von Geschäftsbeziehungen beitragen sollen. Dem CRM liegen dabei vor allem die Prinzipien Kundenorientierung, Wirtschaftlichkeitsorientierung, Individualmarketing und IT-Anwendung zu Grunde“ (Bruhn, Homburg, 2004, S. 141).

- Kundenloyalität

„Kundenloyalität beschreibt die nachfragerbezogene Perspektive der Kundenbindung, d.h. der Kunde hat seinerseits eine verringerte Wechselbereitschaft und beabsichtigt auch zukünftig bei diesem Anbieter Kunde zu bleiben“ ( Bruhn, Homburg, 2004, S. 434).

- Kundenbindung

„Die Kundenbindung beschäftigt sich mit der Betreuung der Kunden nach dem Geschäftsabschluss. Ursprünglich hervorgegangen aus dem Wunsch, bereits bestehende Kunden nach einer längeren Zeit ohne Kontakt zu reaktivieren.

Definitorisch beinhaltet Kundenbindung die beiden unterschiedlichen Komponenten Gebundenheit und Verbundenheit des Kunden zum Unternehmen. Während in den letzten Jahren in Deutschland vor allem über Gebundenheit im Sinne einer „Fesselung“ des Kunden mittels Verträgen gesprochen worden ist, hebt sich derzeit in der Diskussion das Element Verbundenheit hervor. Unternehmen versuchen die Loyalität des Kunden zu gewinnen, um dadurch eine Form der Bindung zu erzielen“ ( Bruhn, Homburg, 2004, S. 424 f.).

- Nachkaufkommunikation

„Die Nachkaufkommunikation ist zentraler Bestandteil des After-Sales-Marketing. Wichtig ist dabei die persönliche und dialogorientierte Kommunikation. Die intensive Nachkaufkommunikation beeinflusst ganz entscheidend die dauerhafte Kundenzufriedenheit incl. Kundenbindung und über die Mund-zu-Mund-Werbung das Unternehmensimage“ (Poth, Poth, 2003, S. 343).

2.2 Bedeutung des After-Sales-Marketings

Die Notwendigkeit eines gezielten After-Sales-Marketings ergibt sich einerseits aus den Theorien der kognitiven Dissonanz und der Risikotheorie, die auf der Tatsache beruhen, dass Kunden häufig nach dem Kauf eines Produktes bzw. einer Dienstleistung an der Richtigkeit ihrer Entscheidung zweifeln.

Des weiteren ist der After-Sales-Marketing-Ansatz auch deshalb erforderlich, weil es in der Regel nicht möglich ist zu jedem Zeitpunkt hundertprozentige Zufriedenheit herzustellen. Es wird immer verschiedene Gründe für Kundenunzufriedenheit geben (vgl. Fornell, Wernerfelt, 1987, S. 338).

Zum anderen besteht die Möglichkeit durch Maßnahmen wie z.B. einer hohen Service- und Kontaktqualität gerade bei Unternehmen mit hoher Substituierbarkeit nicht nur Differenzierungschancen zu realisieren, sondern auch Kundenbindungspotentiale zu nutzen (vgl. Schütze, 1992, S. 58; Töpfer, Mann, 1998, S. 62).

Die in Abbildung 1 erweiterte Marketingsicht soll den gestiegenen Stellenwert eines kundenorientierten Service in der Nachkaufphase verdeutlichen.

Abbildung 1

Vom Beeinflussungsmarketing zum Beziehungsmarketing

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Graphische Darstellung in Anlehnung an Töpfer, Mann, (1998), S. 62.

Ein weiterer wichtiger Aspekt für After-Sales-Marketing ist, dass die Kosten für das Halten von bestehenden Kunden etwa fünf bis siebenmal niedriger sind als der Aufwand für die Gewinnung eines Neukunden^[1]. Da in der Regel aber jeder verlorener Kunde durch einen neuen Kunden ersetzt werden muss, kann ein Unternehmen mit guten After-Sales-Marketing die Wiederkaufsraten deutlich steigern und somit wirtschaftlicher arbeiten (vgl. Kunz, 1996, S. 18).

2.2.1 Die Theorie der kognitiven Dissonanz

In der Theorie der kognitiven Dissonanz geht es um die Annahme, dass alle Individuen ein dauerhaftes Gleichgewicht ihres kognitiven Systems anstreben (vgl. Festinger, 1978). Das individuell unterschiedlich geprägte kognitive System ergibt sich aus der Summe im Gedächtnis gespeicherter Kognitionen (Erfahrungen, Wissen, etc.) und deren Beziehung zueinander. Nach Kroeber-Riel, Weinberg, (1999), S. 182, richten sich die gleichgewichtstheoretischen Überlegungen „auf solche Einstellungen, die miteinander verbunden sind und deswegen in einer „relevanten Beziehung“ zueinander stehen. Wenn diese Beziehungen widerspruchsfrei und ausbalanciert sind, ist das Einstellungssystem (Subsystem) im Gleichgewicht. Durch die Aufnahme von externen Informationen oder durch interne gedankliche Vorgänge kann es aber zu Widersprüchen zwischen den Einstellungen eines Systems kommen. Diese Widersprüche sind jedoch nicht in einem logischen, sondern in einem psycho-logischen Sinne aufzufassen.“

Durch diese Widersprüche entsteht kognitive Dissonanz. Überschreiten diese psychischen Spannungen nun die individuell unterschiedliche Toleranzschwelle, wird das Individuum versuchen, das kognitive Gleichgewicht wieder herzustellen.

Hier versucht das After-Sales-Marketing durch gezielte Maßnahmen, das kognitive Gleichgewicht wieder herzustellen. Dies geschieht u.a. dadurch, dass Gäste nachhaltig zufrieden gestellt werden und sich damit wieder im kognitiven Gleichgewicht befinden. Um diesen Zustand beizubehalten wird der Gast sich dem Hotel, bei dem er positive Erfahrungen gemacht hat, loyal verhalten (vgl. Weinberg, 1987, S. 165).

2.2.2 Die Risikotheorie

Diese Theorie geht davon aus, dass Gäste dort kaufen oder buchen, wo für sie das vermeintlich geringste wahrgenommene Risiko herrscht.

„Das wahrgenommene Risiko entsteht dadurch, dass der Konsument, aufgrund der situativ verfügbaren Informationen, Abweichungen zwischen seinen Standards (Erfolgserwartungen) und den vorrausichtlichen Folgen seines Kaufs wahrnimmt“ (Kroeber-Riel, Weinberg, 1999, S. 248).

Das wahrgenommene Kaufrisiko kann auch als kognitiver Konflikt (Vorentscheidungsdissonanz) interpretiert werden und steht deshalb in enger Verbindung zu der Dissonanztheorie.

Kroeber-Riel, Weinberg, (1999), S. 386 ff., unterscheiden zwischen folgenden Risiken, die durch Gruner, (2003), S. 32, mit Beispielen aus der Hotellerie ergänzt werden:

- Funktionelles Risiko: Das Hotel verfügt nicht über die vom Gast erwarteten Einrichtungen (z.B. im Tagungs-, Wellness- oder im Restaurantbereich).
- Finanzielles Risiko: Verlust der finanziellen Mittel durch Fehlbuchung, wenn das Haus nicht den Vorstellungen des Gastes entspricht und er deshalb früher abreist.
- Soziales Risiko: Das Hotel widerspricht den sozialen Normen des sozialen Umfeldes, woraus Status- oder Prestigeverlust resultieren können.
- Psychisches Risiko: Der Gast vergleicht nach dem Hotelaufenthalt zwischen erwarteten und wahrgenommenen Produkteigenschaften. Er ist vor und während der Buchung unsicher, ob dieser Vergleich positiv ausfallen wird.

Übersteigt das von dem Gast wahrgenommene Kaufrisiko seine individuelle Toleranzschwelle, nehmen Kroeber-Riel und Weinberg an, dass der Gast versucht sein Risiko zu reduzieren.

„Als mögliche Strategie bietet sich für die Gäste neben der Beschaffung zusätzlicher Informationen oder der Orientierung an Meinungsführern insbesondere das loyale Kauf- und Buchungsverhalten an. Ein zufriedener oder gar begeisterter Gast bleibt folglich dem betreffenden Anbieter treu, um die potentiellen Risiken möglichst gering zu halten“ (Gruner, 2003, S. 32).

2.2.3 Maßnahmen des After-Sales-Marketings

„Durch Maßnahmen des After-Sales-Marketings kann im Sinne einer umfassenden Kundenorientierung sichergestellt werden, dass Kunden nach dem Kauf (...) nachhaltig zufrieden sind. Im Falle der Unzufriedenheit von Kunden stellt sich für ein kundenorientiertes Unternehmen die Aufgabe, auf eine solche Situation vorbereitet zu sein und die Unzufriedenheit durch entsprechende Maßnahmen in Zufriedenheit umwandeln zu können“ (Schütze, 1992, S. 6).

Liegen Dissonanzen beim Kunden vor, lassen diese grundsätzlich auf ein hohes Involvement des Kunden schließen (vgl. Deimel, 1989, S. 153 ff.), wodurch für ein Unternehmen konkrete Ansatzpunkte bestehen, um den Kunden zu halten und zu binden (vgl. Frey, Benning, 1984, S. 107 ff.). Die Unternehmen haben hier die Chance, eine Kundenbindung zu erreichen, wenn sie die Initiative ergreifen und dem Kunden geeignete Informationen zur Verfügung stellen, die ihre Dissonanz abbauen (vgl. Töpfer, Wieder, 1999, S. 247).

Die Kundennachbetreuung wird immer wichtiger, weil die Unternehmen nur so erfahren, ob die Gäste mit den erbrachten Leistungen zufrieden sind, ob sie unzufrieden sind oder Anregungen bzw. Reklamationen haben (vgl. Trinkl, 2004b, S.10).

Empirische Untersuchungen zur Qualität von Dienstleistungen zeigen sogar, dass Maßnahmen im Rahmen des After-Sales-Marketings für den Markterfolg als wichtiger angesehen werden, als Marketingaktivitäten im Pre-Sales-Bereich (vgl. Grönroos, 1984, S. 41).

Ebenso kann man sich durch hervorragendes After-Sales-Marketing von der Konkurrenz abheben und eine gute Beziehung zum Kunden aufbauen; und anstatt über den Preis kann man über die Qualität konkurrieren (vgl. Berry, 1996, S. 4).

Maßnahmen im After-Sales-Bereich sind nach Töpfer, Wieder, (1999), S. 248; Dreyer, Dehner, (1998), S. 170:

- Direct-Mailings
- Telefonische Nachfaßaktionen
- Servicetelefone
- Newsletter
- Kundenzeitschriften
- Kundenkarten
- Kundenclubs
- Eventmarketing
- Cross-Marketing
- Persönliche Betreuung
- Zufriedenheitschecks

2.3 Direkte Ziele des After-Sales-Marketings

In diesem Kapitel sollen die direkten Ziele des After-Sales-Marketings, d.h. auf die hier genannten Ziele besitzt das After-Sales-Marketing direkten Einfluss, genauer erklärt und beschrieben werden.

2.3.1 Kundenzufriedenheit

Abbildung 2

Fünf Stadien der Kundenzufriedenheit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: www.kundenbeziehung.com

„Customer Satisfaction Management has become a strategic imperative for most firms“ (Anderson, Mittal, 2000, S. 75).

„Zufriedenheit von Kunden ist ein Schlüsselfaktor für den Erfolg von Unternehmen in Käufermärkten. Die Zufriedenheit von Kunden ist Focus einer kundenorientierten Unternehmensführung. Kundenorientierung beschreibt Prädisposition und Fähigkeit von Unternehmen, auf Kunden individuell einzugehen, durch Erfahrungen mit Kunden zu lernen und Kundenunzufriedenheit nachhaltig und vorausschauend gewähren zu können“ (Schütze, 1992, S. 1).

Kundenorientiertes Handeln erfordert, dass Kundenbedürfnisse konsequent aus der Sicht des Kunden definiert werden (vgl. Kotler, 1988, S. 18).

Zusammenhang zwischen After-Sales-Marketing und Kundenzufriedenheit

“Kundenzufriedenheit wird als Nachkaufphänomen verstanden, in dem sich wieder spiegelt, wie der Kunde Produkte oder Dienstleistungen beurteilt, mit denen er zuvor Erfahrungen gesammelt hat. Insofern stellt Zufriedenheit das Ergebnis einer ex-post-Beurteilung dar und setzt ein konkretes, selbst erfahrenes Konsumerlebnis voraus“ (Homburg, 2001, S. 126).

Hier hat das After-Sales-Marketing die Chance, z.B. durch ein aktives Beschwerdemanagement, Kundenunzufriedenheit in Kundenzufriedenheit umzuwandeln. Außerdem besteht die Möglichkeit die Kundezufriedenheit, z.B. durch Give aways^[2] oder Fundsachenmanagement, zu erhöhen oder sogar in Begeisterung umzuwandeln.

Entstehung von Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit wird „als Ergebnis des rein subjektiven Vergleichs zwischen den eigenen Erwartungen an eine zu erbringende Leistung mit der Wahrnehmung der tatsächlich erlebten Leistung“ definiert (Dreyer, Dehner, 1998, S. 21).

Diesen Vorgang kann man am besten mit dem Modell des C/D-Paradigmas^[3] erklären.

Abbildung 3

C/D-Paradigma

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: erweiterte Darstellung in Anlehnung an Stauss, Seidel, (1998), S. 39; Homburg, (2001), S. 21.

Ausgangspunkt des C/D-Paradigmas ist der Vergleich der tatsächlichen Erfahrung bei der Produktleistung (Ist-Leistung) mit einem bestimmten Vergleichsstandard des Kunden (Soll-Leistung). Entspricht die

wahrgenommene Leistung dem zugrunde liegenden Vergleichsstandard, spricht man von Konfirmation, wodurch ein neutrales Zufriedenheitsempfinden entsteht. Übertrifft die Ist-Leistung die Soll-Leistung, es herrscht also positive Diskonfirmation vor, entsteht eine größere Zufriedenheit oder sogar Begeisterung. Unzufriedenheit dagegen entsteht, wenn der Soll-Ist-Vergleich negativ ausfällt (vgl. u.a. Olshavski, Miller, 1972, S. 19 ff.; Homburg, Becker, Hentschel, 2003, S. 94 f.).

Wie aus dem C/D-Paradigma erkennbar ist, nehmen mehrere Merkmale Einfluss auf die Erwartungshaltung des Kunden. Dreyer, Dehner, (1998), S. 23 ff., unterscheiden diese in Einflussnahme des Leistungsträgers, Einflüsse, die den Kunden selbst betreffen sowie Einflüsse durch Dritte.

Einflüsse des Leistungsträgers sind:

- Das angebotene Produkt in all seinen Bestandteilen

Die Zusammensetzung der einzelnen Produktkomponenten beeinflusst die Erwartung über Art und Ausmaß der Bedürfnisbefriedigung.

- Der Preis

Kunden nehmen den Preis einer Dienstleistung als Indikator für deren Qualität. Das Produkt spielt dabei die Rolle, dass eine Erwartung bezüglich der Angemessenheit des Preis-Leistungs-Verhältnisses entsteht.

- Direkte Kommunikation über die Unternehmensleistung

Die Erwartungen werden wesentlich durch den Auftritt des Unternehmens in der Öffentlichkeit bestimmt. Versprechungen bzw. zugesicherte Leistungen, die sich aus Katalogbeschreibungen, Werbeanzeigen oder persönlichen Gesprächen mit Mitarbeitern ergeben, möchte der Kunde auch erfüllt bekommen.

Einflüsse beim Kunden sind:

- Individuelle Bedürfnisse

Jeder Kunde stellt gemäß seiner Bedürfnisse eigene Anforderungen an die zu erhaltene Leistung.

- Bisherige Erfahrungen

Alle zuvor in vergleichbaren oder identischen Bereichen gesammelten Erfahrungen haben einen starken Einfluss auf die Erwartungshaltung des Kunden.

- Mund-zu-Mund-Kommunikation

Das Gespräch mit Verwandten, Freunden und Bekannten gilt als wichtigste Informationsquelle. So sagen Untersuchungen aus, dass – Mehrfachnennungen möglich – „Berichte von Verwandten und Bekannten“ (38,1%) und „bekannt aus eigener Erfahrung“ (34,4%) die meistgenannten Informationsquellen bei der Entscheidung für ein Reiseziel sind (vgl. Dreyer, 1996, S. 160 ff.).

Einfluss Dritter besteht aus:

- Indirekte Kommunikation über die Unternehmensleistung

Neben der von dem Unternehmen steuerbaren Kommunikation über die Unternehmensleistung existiert die indirekte, von dem Unternehmen nicht direkt beeinflussbare Kommunikation, wie z.B. Stiftung Warentest oder Hotel- und Restaurantführer.

Neben den Einflussfaktoren auf die Erwartungshaltung gibt es auch mehrere Einflüsse, die auf die Leistungswahrnehmung der Kunden einwirken (vgl. Dreyer, Dehner, 1998, S. 26 f.).

Einflüsse auf die Leistungswahrnehmung der Kunden sind:

- Produktqualität
- Servicequalität
- Kommunikation mit dem Kunden während der Leistungserstellung

Im Verlauf der Leistungserstellung kommt es zu einer Reihe von Kontakten zwischen Unternehmen und Kunden. Diese sind für die Beurteilung der Servicequalität außerordentlich wichtig.

- Involvement

Einzelne Leistungen sind unterschiedlichen Kunden unterschiedlich wichtig. Je bedeutsamer ein Ereignis erscheint (high involvement), desto stärker beeinflusst die Wahrnehmung seiner Qualität das Gesamturteil.

- Individuelle Bedürfnisse, bisherige Erfahrungen, Mund-zu-Mund-Kommunikation und Kenntnis von Alternativen

Die genannten Faktoren sind ebenso für die Bildung der Erwartungshaltung als auch für die subjektive Wahrnehmung von Leistungen relevant.

- Situative Faktoren

Situative Faktoren sind Faktoren, auf die ein Unternehmen keinen Einfluss hat, wie z.B. das Wetter.

Zusammenhang zwischen Kundenerwartungen und Kundenzufriedenheit

Um die Zusammenhänge zwischen den Kundenerwartungen und der daraus resultierenden Zufrieden- oder Unzufriedenheit darzustellen, lässt sich am besten das Kano-Modell^[4] heranziehen.

Abbildung 4

Das Kano-Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Günter, Huber, (1996), S. 250.

Bruhn, (2001), S. 208, beschreibt Basisanforderungen, Leistungseigenschaften und Begeisterungseigenschaften wie folgt:

Basisanforderungen (=Muss-Faktoren)

Basisanforderungen sind die Anforderungen, die der Kunde in jedem Fall voraussetzt. Sie stellen Muss-Anforderungen dar, die vom Kunden nicht positiv bewertet werden. Im negativen Falle führen sie allerdings zu starker Unzufriedenheit.

Leistungseigenschaften (=Soll-Faktoren)

Leistungseigenschaften sollten vorhanden sein und werden daher als Soll-Eigenschaften bezeichnet. Diese Eigenschaften werden vom Kunden bei Vorhandensein positiv und bei Nicht-Vorhandensein negativ bewertet. Diese positive bzw. negative Bewertung verhält sich proportional zu ihrem Erfüllungsgrad. Je höher bzw. niedriger der Erfüllungsgrad ist, umso größer bzw. kleiner ist auch der Zufriedenheitsgrad.

Begeisterungseigenschaften (=Plus-Faktoren)

Diese Eigenschaften werden vom Kunden nicht unbedingt erwartet und stellen somit Kann-Anforderungen dar. Ihr Vorhandensein führt zu hoher Zufriedenheit bzw. Begeisterung , während ein Fehlen nicht wahrgenommen wird.

Fazit

Die Basisanforderungen, die Voraussetzung dafür sind, dass keine Unzufriedenheit entsteht, müssen entsprechend dem Anspruchsniveau der Kunden erfolgen.

Bei der Befriedigung der Leistungsanforderungen, die sich proportional zum Erfüllungsgrad verhält, entsteht Zufriedenheit. Je höher der Erfüllungsgrad ist, umso höher ist auch die Zufriedenheit. Allerdings steigt demgegenüber auch die Unzufriedenheit proportional zu den nicht erfüllten Leistungsanforderungen.

Begeisterung beim Kunden rufen die Produkt- bzw. Dienstleistungseigenschaften hervor, die vom Kunden nicht unbedingt erwartet werden. Diese Eigenschaften haben einen großen Einfluss auf die Zufriedenheit, während ihr Fehlen die Kundenunzufriedenheit nicht beeinflusst.

Allerdings werden diese Begeisterungseigenschaften mit der Zeit zu Leistungs- oder sogar Basiseigenschaften degenerieren, da sie zum allgemeinen Standard werden. Somit muss sich ein Unternehmen besonders auf Produkt- oder

Dienstleistungseigenschaften konzentrieren, die besondere Leistungsansprüche befriedigen oder Begeisterung auslösen, um sich damit gegenüber seinen Mitbewerbern hervorheben zu können (vgl. Hinterhuber, Handlbauer, Matzler, 1997, S. 91).

2.3.2 Pflege der Kundenbeziehung

„(...) the sale merely consummates the courtship. Then the marriage begins. How good the marriage is depends on how well the relationship is managed by the seller” (Levitt, 1983, S. 111).

„Build good relationships and profitable transactions will follow“ (Kotler, 1988, S. 9).

Diese Zitate sollen die Wichtigkeit einer guten Beziehung zum Kunden verdeutlichen. Denn eine gute Beziehung zum Kunden kann neben einer Steigerung der Kundenloyalität sowie positiver Mund-zu-Mund-Kommunikation (vgl. Bruhn, 2001, S. 76) auch bis zu einem gewissen Grad Qualitätsprobleme kompensieren (vgl. Schütze, 1992, S. 7).

Darüber hinaus bieten beziehungsbezogene Merkmale, die nur selten Gegenstand von Verhandlungen sind, dem Unternehmen in besonderer Weise die Chance Kundenzufriedenheit zu erzielen, da der Kunde auf diesem Gebiet in der Regel nur wenig konkrete Erfahrungen hat. Ein weiterer wichtiger Aspekt dieser Merkmale liegt darin, dass der Kunde das Unternehmen bei jedem Kontakt erneut wahrnehmen kann, also auch in Phasen, in denen keine Transaktionen von Produkten oder Dienstleistungen stattfinden (vgl. Schütze, 1992, S. 233).

„Strategisches Oberziel eines kundenbezogenen Beziehungsmanagement ist es, die Anziehungskraft einer einmal erzielten Kundenzufriedenheit zu nutzen, um die Bereitschaft eines Kunden zum Anbieter- bzw. Markenwechsels zu verringern und damit eingehend dessen Wiederkaufsrate zu erhöhen“ (Gardini, 2004, S. 219).

Weitere Ziele sind nach Gardini, (2004), S. 219:

- Immunisierung gegenüber Angeboten der Wettbewerber
- Verringerung der Preissensitivität der Konsumenten
- Aufbau von Markteintrittsbarrieren
- Risikoreduktion durch die aktive Gestaltung eines ausgewogenen Kundenportfolios

Zusammenhang zwischen After-Sales-Marketing und Kundenbeziehung

Nach dem Verkaufsabschluss erwartet der Käufer vom Verkäufer, dass dieser den Vertragsabschluss als einen Gunstbeweis ansieht und nicht als etwas, was er sich verdient hat. Dadurch ist der Verkäufer in der ungünstigen Position, aus einer schwachen Stellung heraus die Beziehung zu pflegen und wieder aufzubauen.

Um die Beziehung aufrecht zu erhalten und zu pflegen stehen ihm u.a. die Instrumente der Direktwerbung, Kundenkarte, Kundenzeitschrift und das Eventmarketing zur Verfügung.

Bei fehlender Pflege verschlechtert sich die Beziehung, was zu einer Trennung des Verhältnisses führen kann (vgl. Levitt, 1985, S. 15 ff.).

Dimensionen der Geschäftsbeziehung

Bei einer Orientierung der Aktivitäten eines Unternehmen an den Grundgedanken des Relationship Marketings sollte die Realisierung des Wettbewerbsvorteils „Beziehungsorientierung“ im Mittelpunkt der Aktivitäten stehen (vgl. Bruhn, 2001, S. 127 f.).

Neben der Ausrichtung der Marketingaktivitäten am Beziehungslebenszyklus impliziert dies, eine Position am Markt zu besetzen, die das Unternehmen als den Anbieter mit den besten Beziehungen zu seinem Kunden im Sinne einer „Beziehungsführerschaft“ etabliert (vgl. Klee, 2000, S. 44).

Nach Georgi, 2000, S. 104 ff., lassen sich zur Konkretisierung der Beziehungsorientierung verschiedene Dimensionen heranziehen. Als Kerndimensionen sieht er das Vertrauen und die Vertrautheit auf der einen Seite und die Phasen des Kundenlebenszyklus auf der anderen Seite.

Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die Indikatoren, welche für Vertrauen und Vertrautheit bestimmend sind.

Abbildung 5

Dimensionen der Beziehungsqualität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Georgi, (2000), S. 104.

Vertrauen

„Kundenvertrauen ist eine wertende Haltung gegenüber dem Anbieter bzw. seinem Angebot an Waren und Dienstleistungen und resultiert aus der Erwartung der Kunden, von ihrem Anbieter in Zukunft vorteilhaft behandelt zu werden. Kundenorientierung beinhaltet sowohl eine Zukunftsorientierung als auch eine emotionale Komponente. Werden die vertrauensbezogenen Erwartungen erfüllt oder übertragen, so stabilisiert oder erhöht sich das Vertrauen in die Geschäftsbeziehung. Damit ergänzt das Kundenvertrauen die Kundenzufriedenheit als Einstellungskomponente zur Bindung der Verbundenheit“ (Bliemel, Eggert, 1998, S. 40 und vgl. Tomczak, Diettrich, 1997, S. 32).

Vertrautheit

Vertrautheit hat einen vergangenheitsorientierten Charakter und stellt den Grad der Bekanntheit mit dem jeweiligen Beziehungspartner in einer Geschäftsbeziehung im Hinblick auf dessen Einstellung und Verhaltensweisen dar. Vertrautheit bezieht sich daher nicht nur auf die Vertrautheit des Kunden mit dem Unternehmen, sondern auch auf die Vertrautheit des Unternehmen mit dem Kunden (vgl. Bruhn, 2001, S. 70).

Der Kundenlebenszyklus

„Kundenlebenszyklen stellen ein nützliches Instrument zur Konzeptualisierung der Entwicklung von Geschäftsbeziehungen dar. Sie können als idealtypische Muster der Entwicklung bestimmter charakteristischer Merkmale der Beziehung zwischen Anbieter und Kunde definiert werden“ (Diller, 1995, S. 57).

„Ein wesentlicher Bestimmungsfaktor für die Merkmale einer Kundenbeziehung ist die Phase des Kundenlebenszyklus, in der sich eine Beziehung befindet“ (Georgi, 2003, S. 225).

Im Kundenlebenszyklus werden die verschiedenen Stadien einer Kundenbeziehung aufgezeigt (vgl. Abbildung 6), indem nach Georgi die Entwicklung der Beziehungsstärke in Abhängigkeit von der Beziehungsdauer abgetragen werden. Die verschiedenen Phasen eines idealtypischen Lebenszyklus lassen sich in die Kernphasen Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung einteilen (vgl. Stauss, 2000a, S. 15 ff.).

Abbildung 6

Kundenbeziehungslebenszyklus

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Bruhn, (1999); Stauss, (2000a), in: Georgi, (2003), S. 226.

Das Konzept des Kundenbeziehungslebenszyklus geht davon aus, dass der Kunde und das Unternehmen während einer Geschäftsbeziehung unterschiedliche Stadien im Hinblick auf die Stärke der Kundenbeziehung durchlaufen. Ziel ist es Kundenbindung und daraus resultierende ökonomische Effekte zu erzielen.

„Auch wenn die verwendeten Terminologien auf eine Relevanz des Kundenbindungsmanagements nur in der Kundenbindungsphase hinweisen, ist dieses auch in den beiden anderen Phasen von Bedeutung. In der Akquisitionsphase gilt es Kundenbindung zu fundieren, während in der Rückgewinnungsphase Kundenbindung wiederhergestellt werden soll“ (Georgi, 2003, S. 226).

Eine Analyse des Kundenlebenszyklus führt zu einer Einschätzung des Kundenstammes hinsichtlich seiner Verteilung über die verschiedenen Phasen. Sie gibt an, in wie weit ein Gleichgewicht zwischen den Kunden der einzelnen Phasen existiert und welche differenzierten Marketinginstrumente daher zum Einsatz kommen (vgl. Hennig-Thurau in: Payne, Rapp, 1999, S. 93).

„Der Kundenbeziehungslebenszyklus beschreibt idealtypische Gesetzmäßigkeiten im zeitlichen Verlauf einer Kundenbeziehung, die in verschiedenen Phasen einer Kundenbeziehung resultieren und auf Grund der Intensität der Kundenbeziehung Schlussfolgerungen für das Relationship-Marketing zulassen“ (Bruhn, 2001, S. 46).

Nach Payne, Rapp, (1999), S. 7, sollte sich ein gutes Relationship-Marketing durch eine Fokussierung auf den Erhalt bestehender Kundenbeziehungen, den Schwerpunkt auf Kundenwerte, Langfristigkeit, hohe Bedeutung für den Kundenservice, häufiger, kontinuierlicher Kundenkontakt sowie Qualität als Anliegen aller Beteiligten auszeichnen.

Die vier „I “ einer Gästebeziehung

Um eine langfristige Beziehung zu den Kunden herzustellen, stehen vier zentrale Aspekte im Vordergrund: Information, Interaktion, Integration, sowie Individualisierung ( vgl. Diller, 2000, S. 43 ff.).

Information

Eine Gästebeziehung benötigt den ständigen Informationsaustausch. Dadurch können gegenseitige Erwartungen und Wünsche mitgeteilt werden. Dieses ist wiederum Voraussetzung für deren Erfüllung.

Interaktion

Nach Stahl, (1996), S. 34 ff., besteht die Interaktion aus einer sinnvoll gestalteten, wechselseitigen Abfolge von verbalen und nonverbalen Mitteilungen zwischen Anbieter und Kunde. Im Gegensatz zur Kommunikation betont die Interaktion die Struktur und Abfolge der Mitteilungen.

Integration

Wesentlich für die Integration ist die Beteiligung der Kunden an den Leistungsprozessen des Unternehmens (vgl. Diller, 1995, S. 444). Dies kann in der Hotellerie u.a. durch die Integration in den Leistungserstellungsprozess erfolgen, indem die von den Gästen spezifisch geäußerten Wünsche in der Leistungserstellung berücksichtigt werden (vgl. Gruner, 2003, S. 49 f.).

Individualisierung

Das die Individualisierung für eine erfolgreiche Kundenbeziehung immer wichtiger wird, zeigt allein schon die Tatsache, dass auf den Märkten zunehmend „customized“ Produkte oder Dienstleistungen angeboten werden (vgl. Diller, 1995, S. 443). Hierbei handelt es sich um „maßgeschneiderte“ Leistungen, die in Vermarktungsprozessindividualisierung (z.B. in Form des Direktmarketing) und Vermarktungsobjektindividualisierung (z.B. durch gastspezifische Dienstleistungen) unterschieden werden (vgl. Schnäble, 1997, S. 31).

Customer Relationship Marketing

Aus dem ursprünglichen Relationship-Marketing kristallisiert sich in letzter Zeit mehr und mehr das neu geschaffene CRM heraus. Da das CRM allein aber schon ganze Bücher füllt, soll es an dieser Stelle nur kurz umrissen werden.

Das Ziel des CRM ist es, nicht mehr den Kunden nur zu bedienen, sondern die Kundenbeziehung auch wirklich professionell zu managen (vgl. Wehrmeister, 2001, S. 308).

Laut Homburg, (2001), S. 299, besteht ein erfolgreiches CRM aus folgenden Elementen:

- Orientierung am Kunden: Die konsequente Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten (z.B. Leistungen, Prozesse) an den Bedürfnissen des Kunden.
- Primat der Wirtschaftlichkeit: Die spezifische Bearbeitung des Kunden in Abhängigkeit von der Kundenwertigkeit und –profitabilität.
- Systematisierung und Synchronisierung: Die unternehmensübergreifende und abgestimmte Bearbeitung des Kunden über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg.
- Differenzierung und Individualisierung: Die gezielte Ausrichtung aller Aktivitäten des Unternehmens auf einzelne Kunden(segmente) unter Berücksichtigung der Kundenhistorie.
- IT-Anwendung: Die konsequente Erfassung, zentrale Verarbeitung und allgemeine Verfügbarkeit von Markt- und Kundeninformationen.

2.4 Indirekte Ziele des After-Sales-Marketings

Nach dem in dem vorherigen Abschnitt beschrieben worden ist, worauf das After-Sales-Marketing direkten Einfluss besitzt, wird nun auf die indirekten Ziele eingegangen. Hier bei soll verdeutlicht werden, was man durch Kundenzufriedenheit und einer funktionierenden Gästebeziehung erreichen kann.

2.4.1 Kundenloyalität

„Loyalität bedeutet freiwillige Treue, emotionale, andauernde Verbundenheit und leidenschaftliche Fürsprache“ (Schüller, Fuchs, 2002, S. 5).

Loyalität, verstanden als psychische Hinwendung zum Kunden zu einem Anbieter, bewirkt eine Form der Kundenbindung (vgl. Hirschmann, 1974, S. 65 ff.).

Nach der Theorie Hirschmanns fördert ein hoher Grad an Loyalität den „Widerspruch“, d.h. anstatt abzuwandern, bleibt der Kunde widersprüchlich treu.

Abbildung 7

Determinanten der Entscheidung Abwanderung oder Widerspruch

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Hirschmann, (1974), in: Schütze, (1992), S. 94.

Somit kann Loyalität in gewissen Grenzen die Tendenz, des qualitätsbewussten Kunden abzuwandern, neutralisieren. Die Austrittsbarriere „Loyalität“ ist dann besonders groß, wenn es keine qualitativ vergleichbare und zugleich im „evoked set^[5] “ des Kunden befindliche Konkurrenzprodukte gibt. Loyalität ist mit der Hoffnung bzw. Erwartung auf Verbesserungen verbunden und somit keine irrational ausgeprägte Verhaltensdisposition. Sie basiert auf der Wirksamkeit des Widerspruchs, was laut Fornell, Wernefelt, (1987), S. 340 ff., auch empirisch belegt ist.

Durch einen hohen Grad an Loyalität ergeben sich nach Schüller, Fuchs, (2002), S. 33 f., auf der Umsatz- wie auch auf der Kostenseite eine Reihe von Vorteilen.

Auf der Umsatzseite sind dies:

- Hohe Wiederkauf-Raten: Loyale Kunden kaufen öfter und konzentrieren sich dabei auf wenige Anbieter.
- Zusatzverkäufe: Cross Selling; loyale Kunden kaufen mehr, denn sie sind mit dem kompletten Angebot/Sortiment vertraut.
- Geringere Preissensibilität: Loyale Käufer sind großzügiger, die Rolle des Preises relativiert sich und sie vergleichen weniger.
- Längere Verweildauer: Immunität gegenüber anderen Anbietern oder vergleichbaren Leistungen.
- Hochwertige Empfehlungen: Gleich und Gleich gesellt sich gern, Vertrauensvorschuss und höhere Kaufbereitschaft der Empfohlenen.
- Mehrumsatz durch Anregungen/Innovationsanstöße der Käufer.

Die Vorteile der Kostenseite sind:

- Niedrige Aquisitionskosten: Loyalisieren ist oft günstiger als Neukunden zu gewinnen, Stammkunden brauchen weniger Werbung.
- Homogeneres Kundenmix: Weniger Streuverlust durch gezieltere Ansprache, Konzentration aller Aktivitäten auf die loyalsten Zielgruppen.
- Reduktion von Geschäftsrisiken, geringere Debitorenprobleme: Gute Kunden zahlen besser und verursachen weniger Ausfälle.
- Geringere Reklamationskosten: Treue Kunden sind toleranter gegenüber Fehlern.
- Weniger Mitarbeiterfluktuation: Höhere Zufriedenheit durch externe Bestätigung, Mitarbeiter-Käuferbindung, zunehmende Attraktivität des Arbeitgebers und Stolz auf die Arbeit.

Als Fazit lässt sich sagen, dass Loyalität die Folge einer Kumulation empfundener Zufriedenheit mit verschieden Aspekten einer Geschäftsbeziehung ist und somit weit reichender und dauerhafter als einzelne zufrieden stellende oder nicht zufrieden stellende Erfahrungen. Man kann somit Loyalität als Einstellung, die durch zufrieden stellende Erfahrungen entsteht, verstehen. Sie führt zu einer Bindung des Kunden (vgl. Hirschmann, 1974, S. 65 ff.).

[...]

^[1] Vgl. Stauss, Seidel, 2002, S. 20; Hansen, Jäschke, Schöber, 1995, S. 78; Töpfer, Mann, 1996, S. 3; Kunz, 1996, S.18.

^[2] Give aways sind kleine Werbegeschenke bzw. kostenlose Aufmerksamkeiten.

^[3] Aus dem englischem von den Begriffen Confirmation (Bestätigung) und Disconfirmation (Nicht-Bestätigung) abgeleitet.

^[4] Von dem Japaner N. Kano 1994 entwickeltes Modell zur Analyse von Produkteigenschaften.

^[5] Anzahl ausgewählter Produkte, die der Kunde im Kaufentscheidungsprozess berücksichtigt.