Die Integration von Beschwerdeinformationen in die organisationale Wissensbasis
Anforderungen, Möglichkeiten, Probleme
©2003
Diplomarbeit
79 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Der sich intensivierende Wettbewerb sowie die steigenden Erwartungen kritischer Kunden, deren Wechselbereitschaft zunimmt, unterstreichen die Notwendigkeit eines kundenorientierten Verhaltens der Unternehmen als Voraussetzung für die langfristige Überlebensfähigkeit.
Die Praktizierung von Kundennähe betont die Kundenzufriedenheit und -bindung, die Wechselbarrieren gegenüber der Konkurrenz darstellen, da zufriedene Kunden nur mit erhöhtem akquisitorischen Aufwand abzuwerben sind.
Das Wissen um die Unzufriedenheit der Kunden stellt sich in diesem Kontext als kritischer Erfolgsfaktor dar. Zielsetzung dieser Arbeit ist zu zeigen, welche Herausforderung es für Unternehmen bedeutet, unzufriedene Kunden zu veranlassen, sich zu beschweren und die daraus resultierenden Beschwerdeinformationen zur effizienten Nutzung in der organisationale Wissensbasis zu verankern. Dabei wird abgestellt auf die Anforderungen, die sich aus der organisationalen, der personellen sowie der technologischen Perspektive ergeben und die Chancen, die sich in taktisch-operativer und in strategischer Hinsicht eröffnen. Abschließend werden die Probleme erörtert, die der Integration des Wissens entgegenstehen.
Orientiert am Erkenntnisinteresse dieser Arbeit werden in Kapitel zwei vorab die grundlegenden Begriffe Information, Wissen und organisationale Wissensbasis definiert.
Kapitel drei thematisiert anschließend das Beschwerdemanagement im Kontext der Informationsnutzung. Hier wird zunächst der grundsätzliche Informationsgehalt von Beschwerden dargestellt. Aufbauend auf dem Terminus der Beschwerde und der Darstellung ausgewählter Beschwerdearten wird der Kernbegriff Beschwerdeinformation spezifiziert.
Im Anschluss daran wird im zentralen Kapitel vier die Herausforderung der Einordnung von Beschwerdeinformationen in die organisationale Wissensbasis beleuchtet. Dabei wird zuerst abgestellt auf die Anforderungen, die an das organisatorische, das personelle sowie das technologische Umfeld gestellt werden. Nachfolgend werden die Möglichkeiten erörtert, die sich aus der Nutzung der zugänglich gemachten Beschwerdeinformationen ergeben; als da wären die Unterstützung der Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit und die Identifikation latenter Leistungsverbesserungspotenziale sowie die frühzeitige Wahrnehmung marktlicher Chancen und Risiken. Weiterhin werden potenzielle Probleme dargestellt.
Das abschließende Kapitel fünf subsumiert die wichtigsten […]
Der sich intensivierende Wettbewerb sowie die steigenden Erwartungen kritischer Kunden, deren Wechselbereitschaft zunimmt, unterstreichen die Notwendigkeit eines kundenorientierten Verhaltens der Unternehmen als Voraussetzung für die langfristige Überlebensfähigkeit.
Die Praktizierung von Kundennähe betont die Kundenzufriedenheit und -bindung, die Wechselbarrieren gegenüber der Konkurrenz darstellen, da zufriedene Kunden nur mit erhöhtem akquisitorischen Aufwand abzuwerben sind.
Das Wissen um die Unzufriedenheit der Kunden stellt sich in diesem Kontext als kritischer Erfolgsfaktor dar. Zielsetzung dieser Arbeit ist zu zeigen, welche Herausforderung es für Unternehmen bedeutet, unzufriedene Kunden zu veranlassen, sich zu beschweren und die daraus resultierenden Beschwerdeinformationen zur effizienten Nutzung in der organisationale Wissensbasis zu verankern. Dabei wird abgestellt auf die Anforderungen, die sich aus der organisationalen, der personellen sowie der technologischen Perspektive ergeben und die Chancen, die sich in taktisch-operativer und in strategischer Hinsicht eröffnen. Abschließend werden die Probleme erörtert, die der Integration des Wissens entgegenstehen.
Orientiert am Erkenntnisinteresse dieser Arbeit werden in Kapitel zwei vorab die grundlegenden Begriffe Information, Wissen und organisationale Wissensbasis definiert.
Kapitel drei thematisiert anschließend das Beschwerdemanagement im Kontext der Informationsnutzung. Hier wird zunächst der grundsätzliche Informationsgehalt von Beschwerden dargestellt. Aufbauend auf dem Terminus der Beschwerde und der Darstellung ausgewählter Beschwerdearten wird der Kernbegriff Beschwerdeinformation spezifiziert.
Im Anschluss daran wird im zentralen Kapitel vier die Herausforderung der Einordnung von Beschwerdeinformationen in die organisationale Wissensbasis beleuchtet. Dabei wird zuerst abgestellt auf die Anforderungen, die an das organisatorische, das personelle sowie das technologische Umfeld gestellt werden. Nachfolgend werden die Möglichkeiten erörtert, die sich aus der Nutzung der zugänglich gemachten Beschwerdeinformationen ergeben; als da wären die Unterstützung der Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit und die Identifikation latenter Leistungsverbesserungspotenziale sowie die frühzeitige Wahrnehmung marktlicher Chancen und Risiken. Weiterhin werden potenzielle Probleme dargestellt.
Das abschließende Kapitel fünf subsumiert die wichtigsten […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 4060
Böckmann, Bianca: Die Integration von Beschwerdeinformationen in die organisationale
Wissensbasis - Anforderungen, Möglichkeiten, Probleme
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: FernUniversität - Gesamthochschule Hagen, Diplomarbeit, 2003
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Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
1
Die Herausforderung der Integration von Beschwerdeinformationen in
den unternehmerischen Wissensbestand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.2 Überblick über den Aufbau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
2
Begriffliche Grundlagen - Information versus Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.1 Zum betriebswirtschaftlichen Informationsbegriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.2 Der Begriff des Wissens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.2.1 Dichotomie externes und internes Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.2.2 Dichotomie explizites und implizites Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.2.3 Dichotomie individuelles und organisationales Wissen . . . . . . . . . . . . . . 6
2.3 Definition der organisationalen Wissensbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3
Beschwerdemanagement im Kontext der Informationsnutzung . . . . . . . . . . 8
3.1 Kundenbeschwerden als Informationsquelle für betriebliche Schwächen
und marktliche Chancen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3.2 Der Terminus der Beschwerde und ausgewählte Beschwerdearten . . . . . . . . 9
3.2.1 Produkt- bzw. dienstleistungsbezogene Beschwerden . . . . . . . . . . . . . 11
3.2.2 Mitarbeiterbezogene Beschwerden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2.3 Vertriebsbezogene Beschwerden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.2.4 Servicebezogene Beschwerden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.3 Präzisierung des Begriffs der Beschwerdeinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.3.1 Die externe Beschwerdeinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.3.2 Die interne Beschwerdeinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
4
Die Einordnung von Beschwerdeinformationen in den unternehme-
rischen Wissensbestand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.1 Die Rahmenbedingungen einer erfolgreichen Bereitstellung und
Integration von Beschwerdeinformationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.1.1 Erfolgsfaktor organisatorisches Umfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.1.1.1 Anforderungen hinsichtlich der Stimulierung externer
Beschwerdeinformationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Inhaltsverzeichnis
I
4.1.1.2 Anforderungen hinsichtlich der Integration interner
Beschwerdeinformationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.1.2 Erfolgsfaktor personelles Umfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.1.2.1 Der Faktor `Zeit' . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.1.2.2 Der Faktor `Kompetenz' . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.1.2.3 Der Faktor `Motivation' . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.1.2.4 Der Faktor `Empowerment' . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.1.3 Erfolgsfaktor technologisches Umfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.1.3.1 Der Faktor `Telefonanlage'. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
4.1.3.2 Der Faktor `E-Mail-Managementsystem'. . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.1.3.3 Der Faktor `Beschwerdemanagement-Software'. . . . . . . . . . . . 36
4.2 Darstellung der aus dem ermöglichten Zugriff auf gepflegte Beschwerde-
informationen resultierenden Möglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.2.1 Support für gezielteres Beschwerdemanagement-Controlling . . . . . . . 40
4.2.2 Identifikation von Leistungsverbesserungspotenzialen und
Marktchancen und -risiken durch Data Mining. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
4.2.2.1 Identifikation latenter Leistungsverbesserungspotenziale. . . . 47
4.2.2.2 Identifikation marktlicher Chancen und Risiken . . . . . . . . . . . . 53
4.2.3 Zusammenfassende Betrachtung der Möglichkeiten. . . . . . . . . . . . . . . 55
4.3 Mögliche Probleme im Rahmen der Bereitstellung und Integration von
Beschwerdeinformationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
4.3.1 Akzeptanzbarrieren hinsichtlich der Beschwerdestimulierung . . . . . . . 57
4.3.2 Unzureichende Informationsgüte der Beschwerden . . . . . . . . . . . . . . . 58
4.3.3 Falsche Informationen durch konstruierte Beschwerden . . . . . . . . . . . 59
4.3.4 Barrieren der Informationsnutzung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
5 Resümee und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Literaturverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Inhaltsverzeichnis
II
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Der Beschwerdemanagement-Prozess im Überblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Abb. 2: Die Entstehung von Unzufriedenheit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Abb. 3: Beschwerde-Inhalts- und Beschwerde-Bearbeitungs-Informationen. . . . . . 13
Abb. 4: Das interne Kunden-Lieferanten-Verhältnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Abb. 5: Erfolgsfaktoren der Integration von Beschwerdeinformationen. . . . . . . . . . . 17
Abb. 6: Das Eisberg-Phänomen des Beschwerdemanagements. . . . . . . . . . . . . . . . 18
Abb. 7: Die Stimulierung externer Beschwerdeinformationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Abb. 8: Handlungsalternativen bei Unzufriedenheit und deren Einflussfaktoren. . . 20
Abb. 9: Beschwerdekanäle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Abb. 10: Die Integration interner Beschwerdeinformationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Abb. 11: Komponenten des personellen Umfeldes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Abb. 12: Zusammenhang zwischen Zeitdauer und Kundenzufriedenheit. . . . . . . . . 30
Abb. 13: Komponenten des technologischen Umfeldes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Abb. 14: Potenzial- und Prozessinformationen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Abbildungsverzeichnis
III
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Ausgewählte Wissensdichotomien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Tabellenverzeichnis
IV
1 Die Herausforderung der Integration von Beschwerdeinformationen in den
...
unternehmerischen Wissensbestand
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
Der sich intensivierende Wettbewerb sowie die steigenden Erwartungen kritischer
Kunden, deren Wechselbereitschaft zunimmt, unterstreichen die Notwendigkeit
eines kundenorientierten Verhaltens der Unternehmen als Voraussetzung für die
langfristige Überlebensfähigkeit.
1
Die Praktizierung von Kundennähe betont die Kundenzufriedenheit und -bindung,
die Wechselbarrieren gegenüber der Konkurrenz darstellen, da zufriedene Kunden
,,nur mit erhöhtem akquisitorischen Aufwand abzuwerben" sind.
2
Das Wissen um die Unzufriedenheit der Kunden stellt sich in diesem Kontext als
kritischer Erfolgsfaktor dar. Zielsetzung dieser Arbeit ist zu zeigen, welche Heraus-
forderung es für Unternehmen bedeutet, unzufriedene Kunden zu veranlassen, sich
zu beschweren und die daraus resultierenden Beschwerdeinformationen zur effizi-
enten Nutzung in der organisationale Wissensbasis zu verankern. Dabei wird
abgestellt auf die Anforderungen, die sich aus der organisationalen, der personellen
sowie der technologischen Perspektive ergeben und die Chancen, die sich in takti-
sch-operativer und in strategischer Hinsicht eröffnen. Abschließend werden die
Probleme erörtert, die der Integration des Wissens entgegenstehen.
1.2 Überblick über den Aufbau
Orientiert am Erkenntnisinteresse dieser Arbeit werden in Kapitel zwei vorab die
grundlegenden Begriffe ,,Information", ,,Wissen" und ,,organisationale Wissensbasis"
definiert.
Kapitel drei thematisiert anschließend das Beschwerdemanagement im Kontext der
Informationsnutzung. Hier wird zunächst der grundsätzliche Informationsgehalt von
Beschwerden dargestellt. Aufbauend auf dem Terminus der Beschwerde und der
Darstellung ausgewählter Beschwerdearten wird der Kernbegriff ,,Beschwerdeinfor-
mation" spezifiziert.
Im Anschluss daran wird im zentralen Kapitel vier die Herausforderung der Einord-
nung von Beschwerdeinformationen in die organisationale Wissensbasis
Die Herausforderung der Integration von Beschwerdeinformationen in den unter-
nehmerischen Wissensbestand
1
2
Vgl. Hansen/Jeschke/Schöber, 1995, S. 77 ff.
1
Vgl. Stauss/Seidel, 2002, S. 21 u. Stauss/Schöler, 2003, S. 17.
beleuchtet. Dabei wird zuerst abgestellt auf die Anforderungen, die an das organi-
satorische, das personelle sowie das technologische Umfeld gestellt werden.
Nachfolgend werden die Möglichkeiten erörtert, die sich aus der Nutzung der
zugänglich gemachten Beschwerdeinformationen ergeben; als da wären die Unter-
stützung der Wiederherstellung von Kundenzufriedenheit und die Identifikation
latenter Leistungsverbesserungspotenziale sowie die frühzeitige Wahrnehmung
marktlicher Chancen und Risiken. Weiterhin werden potenzielle Probleme
dargestellt.
Das abschließende Kapitel fünf subsumiert die wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit
und gibt einen Ausblick auf die zunehmend existenzielle Bedeutung von
Beschwerdeinformationen.
Die Herausforderung der Integration von Beschwerdeinformationen in den unter-
nehmerischen Wissensbestand
2
2 Begriffliche Grundlagen - Information versus Wissen
Im allgemeinen Sprachgebrauch werden die Begriffe ,,Information" und ,,Wissen"
vielfach synonym verwendet. Die Verwendung der Termini im wissenschaftlichen
Zusammenhang macht es jedoch erforderlich, sie zweckmäßig voneinander
abzugrenzen und zudem die Beziehung zueinander zu explizieren.
2.1 Zum betriebswirtschaftlichen Informationsbegriff
Der Informationsbegriff ist Bestandteil verschiedenster wissenschaftlicher Theorien
und wird dort mit sehr unterschiedlicher Bedeutung verwendet.
3
Im Rahmen des
Erkenntnisinteresses dieser Arbeit wird auf den betriebswirtschaftlichen Informati-
onsbegriff abgestellt. Dieser lässt sich in Anlehnung an Wittmann als `zweckorien-
tiertes Wissen' definieren,
4
das heißt als ,,derjenige Ausschnitt aus der Gesamtheit
des Wissens, der für Handlungen und ihre Vorbereitung benötigt wird."
5
Im Hinblick auf die Nutzung der in die organisationale Wissensbasis integrierten
Informationen wird weiterhin differenziert zwischen Potenzial- und
Prozessinformationen.
Potenzialinformationen sind nach Weiber/Jacob definiert als ,,alle Informationen, die
zum Aufbau von Leistungspotenzialen zur Steuerung autonomer Leistungsangebote
im Hinblick auf die Erzielung von Kundenvorteilen von Bedeutung sind."
6
Von den Potenzialinformationen abzugrenzen sind die potenziellen Potenzialinfor-
mationen, die den Anspruch der Zweckorientierung nicht oder nicht in ausreichen-
dem Umfang erfüllen.
7
[...] Prozessinformationen umfassen nach Weiber/Jacob diejenigen Informationen,
,,die in der konkreten Einzeltransaktion zur Gestaltung des Leistungserstellungspro-
zesses im Hinblick auf die Erzielung von Kundenvorteilen von Bedeutung sind."
8
Weiber/Jacob stellen dabei explizit auf externe Informationen ab. Da diese
Einschränkung im Rahmen dieser Arbeit nicht zweckdienlich ist, wird postuliert,
dass die so definierten Informationen sowohl externen als auch internen Ursprungs
sein können, wobei erstere nur in informatorischer Verknüpfung mit dem einzelnen
Begriffliche Grundlagen - Information versus Wissen
3
8
Weiber/Jacob, 2000, S. 564.
7
Vgl. Haase, 2003, S. 31.
6
Weiber/Jacob, 2000, S. 532.
5
Berthel, 1975, Sp. 1866.
4
Wittmann, 1959, S. 14.
3
Vgl. Haase, 2003, S. 2 f.
Kunden generiert werden können, letztere bereits in der Unternehmung vorhanden
sind.
9
2.2 Der Begriff des Wissens
Wie der Terminus der Information ist auch der Wissensbegriff in vielen wissen-
schaftlichen Disziplinen verankert und schwer zu fassen. Es ist jedoch notwendig,
ihn greifbar zu machen. Bei der Definition ist zu beachten, dass es sich bei dem
Terminus ,,Wissen" um ein theoretisches Konstrukt handelt, also um einen Vorstel-
lungsinhalt, der mit einem Begriff belegt werden soll. Die Begriffsfassung kann somit
keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit erheben, sie kann nur mehr oder weniger
sinnvoll sein.
10
Im Kontext der Beschäftigung mit der Integration von Beschwerdeinformationen in
die organisationale Wissensbasis ist die Verwendung der Definition von
Probst/Raub/ Romhardt am besten geeignet: Wissen entsteht aus zweckorientiert
vernetzten Informationen und ,,bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und
Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. [...] Wissen stützt
sich auf Daten
11
und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an
Personen gebunden."
12
Aus der Vielzahl der in der wissenschaftlichen Literatur klassifizierten Wissensarten
werden im Folgenden die hier relevanten Gegensatzpaare dargestellt.
13
Tab. 1: Ausgewählte Wissensdichotomien
Begriffliche Grundlagen - Information versus Wissen
4
13
Bei postulierter Zweckorientierung kann der Begriff des Wissens hier durch den der Information
ersetzt werden.
12
Probst/Raub/Romhardt, 1999, S. 46.
11
Daten entstehen durch die Anwendung von Syntaxregeln aus Zeichen und werden durch Einbin-
dung in einen Kontext zu Informationen.
10
In Anlehnung an Kleinaltenkamp, 2001, S. 29.
9
Vgl. Kleinaltenkamp/Dahlke, 2001, S. 193.
extern
intern
implizit
explizit
individuell
organisational
Wissensdichotomien
2.2.1 Dichotomie externes und internes Wissen
Die Unterscheidung zwischen internem und externem Wissen resultiert aus der
Herkunft des Wissens. Die Quellen des internen Wissens liegen innerhalb der
Organisationsumwelt, Wissensquellen außerhalb der Systemgrenzen werden als
extern bezeichnet.
14
Der Verlauf der Grenzen zwischen innerhalb und außerhalb der
Unternehmung ist nicht eindeutig zu spezifizieren: Nach Gissler ist die Lage der
Systemgrenzen eine Frage des Standpunktes
15
, Wiegand geht sogar von einer
tendenziellen Auflösung der Unternehmensgrenzen aus.
16
Für den weiteren Verlauf der Arbeit ist jedoch eine eindeutige Begriffsabgrenzung
notwendig. So meint im Folgenden `internes Wissen' das gesamte individuelle und
organisationale Wissen einer Unternehmung. Das `externe Wissen' stellt insbeson-
dere ab auf das Wissen der aktuellen sowie der potentiellen Kunden.
2.2.2 Dichotomie explizites und implizites Wissen
Ein in der Literatur sehr häufig anzutreffendes `Gegensatzpaar' ist das des explizi-
ten und impliziten Wissens
17
. Diese Differenzierung geht zurück auf Polanyi, der
treffend formuliert hat, ,,dass wir mehr wissen, als wir zu sagen wissen."
18
Implizites Wissen ist persönlich und kontextspezifisch. Es setzt sich zusammen aus
technischen und kognitiven Elementen.
19
Die technische Komponente repräsentiert
individuelles Können, Fähigkeiten und Fertigkeiten.
20
Der kognitive Bestandteil des
impliziten Wissens ,,ist geprägt durch ein hohes Maß an Selbstverständlichkeit und
ist tief im Innern von Personen manifestiert."
21
Der Wissensträger muss nicht erklä-
ren können, wie er kann, was er kann; unter Umständen ist er sich seines Wissens
nicht einmal bewusst.
22
Aus diesem Grund ist implizites Wissen nicht ohne weiteres
formalisierbar, kodifizierbar, kommunizierbar und teilbar.
23
Begriffliche Grundlagen - Information versus Wissen
5
23
Wiederspohn, 2001, S. 19.
22
Vgl. Romhardt, 1998, S. 58.
21
Haun, 2002, S. 101.
20
Vgl. ebd.
19
Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 72.
18
Polanyi, 1985, S. 14.
17
Das implizite Wissen wird in der Literatur auch bezeichnet als `know-how', `embodied knowledge'
oder `tacit knowledge'. Weitere Bezeichnungen für das explizite Wissen sind `know-what', `disembo-
died knowledge' oder `explicit knowledge'.
16
Wiegand in Romhardt, 1998, S. 58.
15
ebd.
14
Gissler, 1999, S. 9.
Explizites Wissen demgegenüber ist personenungebunden und repräsentiert die
Kenntnisse der Wissensträger, die auch im Bewusstsein dieses Wissens sind.
Explizites Wissen ist artikulierbar und kann mithin in standardisierter Form, durch
den Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologie, sprachlich oder
elektronisch dokumentiert und verteilt werden.
24
Bei der Dichotomisierung ist zu berücksichtigen, dass implizites und explizites
Wissen nicht trennscharf voneinander abzugrenzen sind. Vielmehr sind die Definiti-
onen zu verstehen als Endpunkte eines Kontinuums.
2.2.3 Dichotomie individuelles und organisationales Wissen
25
,,Die Unterscheidung von individuellem und kollektivem Wissen betont, dass sich
gewisse Fähigkeiten von Organisationen nicht durch die Summe der Fähigkeiten
seiner Mitarbeiter erklären lassen."
26
,,Der Kern der Idee des kollektiven Wissens ist die Beobachtung, dass der Gehalt
dieses Wissens nicht von den einzelnen Wissenspartikeln geprägt ist, welche in den
Köpfen der Personen oder sonstwie dokumentiert vorhanden sind, sondern von den
Relationen und Verknüpfungsmustern zwischen diesen Elementen."
27
Die Differenz
zwischen dem Ganzen und der Summe seiner Teile
28
liegt zum Beispiel in der
Unternehmenskultur, die im weiteren Verlauf dieser Arbeit noch von Bedeutung sein
wird.
Individuelles Wissen meint gegenüber dem organisatorischen das Wissen der
Wissensträger, das auch nur jenen zugänglich ist.
29
2.3 Definition der organisationalen Wissensbasis
Eine zweckmäßige Begriffsabgrenzung liefern Probst/Raub/Romhardt: ,,Die organi-
sationale Wissensbasis setzt sich aus individuellen und kollektiven Wissensbestän-
den zusammen, auf die eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zurückgreifen
Begriffliche Grundlagen - Information versus Wissen
6
29
Vgl. Gissler, 1999, S. 9 u. Minder, 2001, S. 56.
28
In Anlehnung an Aristoteles.
27
Willke in Romhardt, 1998, S. 56.
26
Romhardt, 1998, S. 56.
25
Die Begriffe des `Organisationalen Wissens' und des `kollektiven Wissens' werden in dieser Arbeit
synonym verwendet. Um dennoch eine Abgrenzung zwischen dem zugänglichen und dem nicht
zugänglichen Wissen zu schaffen, wird das Konstrukt der `latenten Wissensbasis' verwendet.
24
Vgl. North, 2002, S. 49, Zahn/Foschiani/Tilebein, 2000, S. 249, Haun, 2002, S. 102 u. Weggemann,
1999, S. 43.
kann. Sie umfaßt darüber hinaus die Daten und Informationsbestände, auf welchen
individuelles und organisationales Wissen aufbaut."
30
Mit dieser Begriffsfassung wird die Zweckorientierung als konstituierendes Merkmal
des Wissens sowie die Notwendigkeit der Zugänglichkeit des Wissens sowie auch
der Daten und Informationen in den Fokus der Betrachtung gestellt.
31
Um die Sinnhaftigkeit der Einbeziehung der Dichotomisierungen intern/extern, impli-
zit/explizit sowie individuell/kollektiv darzulegen, wird in Ergänzung der Definition
von Probst/Raub/Romhardt in Anlehnung an Pautzke
32
die Idee der latenten
Wissensbasis aufgegriffen, die hier jedoch nicht als Komponente der organisationa-
len Wissensbasis begriffen, sondern vielmehr als eigenständiges Konstrukt verstan-
den wird.
Die latente Wissensbasis setzt sich zusammen aus dem der Organisation nicht
zugängigen individuellen Wissen sowie dem Wissen der Organisation, über das ein
Metawissen in der Organisation vorhanden ist.
33
Der erstgenannte Teilbereich
enthält sowohl implizites als auch explizites Wissen. Die implizite Komponente
resultiert aus der nicht selten problematischen Artikulierbarkeit des
Erfahrungswissens.
34
Die Tatsache, dass explizites Wissen der Organisation nicht
zwangsläufig zugänglich sein muss, begründet sich in der Existenz verschiedenster
Barrieren der Wissensweitergabe. Ursache kann beispielsweise eine `Wissen ist
Macht'-Einstellung des Wissensträgers sein.
35
Über das Metawissen wird das
Wissen über externe Wissensquellen, auf die mit einem gewissen Aufwand zur
Lösung bestimmter Aufgabenstellungen zurückgegriffen werden kann, in die latente
Wissensbasis einbezogen.
36
Ziel dieser Arbeit wird es sein, die Herausforderung der Integration von Informatio-
nen sowie Wissen aus der latenten Wissensbasis in die organisationale Wissensba-
sis darzustellen.
Begriffliche Grundlagen - Information versus Wissen
7
36
Vgl. Romhardt, 1998, S. 42 u. in Gissler, 1999, S. 10.
35
Auf mögliche Barrieren wird in Kapitel 4 näher eingegangen.
34
Vgl. Nonaka/Takeuchi, 1997, S. 77.
33
Vgl. ebd.
32
Vgl. Pautzke in Romhardt, 1998, S. 42 u. in Gissler, 1999, S. 10.
31
Vgl. Romhardt, 1998, S. 44.
30
Probst/Raub/Romhardt, 1999, S. 46.
3 Beschwerdemanagement im Kontext der Informationsnutzung
,,Beschwerdemanagement beinhaltet einen komplexen unternehmerischen
Handlungsbereich. Es umfasst die Planung, Durchführung und Kontrolle aller
Maßnahmen, die ein Unternehmen im Zusammenhang mit Beschwerden ergreift."
37
Die relevanten Aufgaben des Beschwerdemanagements werden differenziert nach
dem direkten und dem indirekten Beschwerdemanagementprozess. Der ersten
Phase zuzuordnen sind die Beschwerdestimulierung, die Beschwerdeannahme wie
auch die Beschwerdebearbeitung und -reaktion, dem zweiten Abschnitt die
Beschwerdeauswertung, die Beschwerdeinformationsnutzung sowie das
Beschwerdemanagement-Controlling.
38
Abb. 1: Der Beschwerdemanagement-Prozess im Überblick
Von zentraler Bedeutung für diese Arbeit sind jene Teilaufgaben, die im Zusammen-
hang stehen mit der Veränderung der organisationalen Wissensbasis durch die
Integration von Beschwerdeinformationen sowie durch deren Nutzung. Im Fokus der
Betrachtung stehen daher die Komponenten Beschwerdestimulierung, Beschwerde-
auswertung, Beschwerdecontrolling und Beschwerdeinformations- nutzung.
39
3.1 Kundenbeschwerden als Informationsquelle für betriebliche Schwächen
und
.
marktliche Chancen
40
Die über ein professionelles Beschwerdemanagement eruierten Informationen
können in zweifacher Hinsicht einen wertstiftenden Charakter haben.
Beschwerdemanagement im Kontext der Informationsnutzung
8
40
Vgl. Stauss/Seidel, 1998, S. 198.
39
Darauf wird in Kapitel 4 ausführlich eingegangen.
38
Vgl. Stauss/Seidel, 1998, S. 65f. u. Volk/Stauss, 2003, S. 40.
37
Stauss/Seidel, 1998, S. 63.
Beschwerde-
stimulierung
Beschwerde-
informations-
nutzung
Beschwerde-
management-
Controlling
Beschwerde-
auswertung
Beschwerde-
reaktion
Beschwerde-
bearbeitung
Beschwerde-
reporting
Beschwerde-
annahme
Direkter Beschwerdemanagementprozess
Indirekter Beschwerdemanagementprozess
Quelle: Stauss/Seidel, 2003, S. 82.
Das aktive Beschwerdemanagement ist ausgerichtet auf den direkten Kontakt mit
den Beschwerdeführern.
41
Hier werden konkrete Maßnahmen ergriffen, um Be-
schwerdezufriedenheit zu erzeugen und Leistungszufriedenheit
42
wieder herzustel-
len. Auf diesem Wege sollen einerseits die potentiellen negativen Folgen (zum Bei-
spiel Abwanderung oder negative Mundpropaganda) einer nicht zufriedenstellenden
Beschwerdeführung seitens der Kunden vermieden werden,
43
auf der anderen Seite
ist es ebenfalls eine Zielsetzung, die zufriedengestellten Kunden aufgrund ihrer posi-
tiven Mundpropaganda als `Akquisiteure' für die Neukundengewinnung zu nutzen.
44
Subsumierend lässt sich das aktive Beschwerdemanagement, das dem direkten
Beschwerdemanagementprozess zuzuordnen ist, als Instrument zur Verfolgung
taktisch-operative Ziele bezeichnen.
45
Im Gegensatz zum retrospektiven Charakter der `Einzelfall-Lösung'
46
stellt die
,,aktive Nutzung der erfassten Beschwerdeinformationen für Verbesserungsmaß-
nahmen" auf die Vermeidung von Unzufriedenheit ab
47
. Die Auswertung der aggre-
gierten Beschwerdeinformationen dient dabei sowohl der Aufdeckung latenter
Leistungsverbesserungspotentiale als auch, im Sinne einer Frühwarnfunktion, der
Erschließung von Marktchancen.
48
Gegenüber dem aktiven Beschwerdemanagement dient die prospektive Nutzung
von Beschwerdeinformationen somit der Erreichung strategischer Ziele.
49
3.2 Der Terminus der Beschwerde und ausgewählte Beschwerdearten
Mit Stauss/Seidel werden Beschwerden definiert als ,,Artikulationen von Unzufrie-
denheit, die gegenüber dem Unternehmen oder auch Drittinstitutionen mit dem
Zweck geäußert werden, auf ein subjektiv als schädigend empfundenes Verhalten
eines Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutmachung für erlittene Beein-
trächtigung zu erreichen und/oder eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu
bewirken."
50
Beschwerdemanagement im Kontext der Informationsnutzung
9
50
Stauss/Seidel, 1998, S. 29.
49
Vgl. Graf, 1989, S. 56 u. Hansen/Jeschke/Schöber, 1995, S. 81.
48
Vgl. Graf, 1989, S. 56, Hansen/Schoenheit, 1987, S. 19. u. Riemer, 1986, S. 126.
47
Vgl. Stauss/Seidel, 1998, S. 197.
46
Vgl. Graf, 1989, S. 55.
45
Vgl. Hansen/Jeschke/Schöber, 1995, S. 81 u. Stauss/Seidel, 1998, S. 197.
44
Vgl. Hansen/Schoenheit, 1987, S. 18 u. Jeschke, 1994, S. 262.
43
Vgl. Graf, 1989, S. 55; Hansen/Schoenheit, 1987, S. 18; Stauss/Seidel, 1998, S. 197; Fornell,
1978, S. 16 u. Hansen/Jeschke/Schöber, 1995, S. 82.
42
`Beschwerdezufriedenheit' und `Leistungszufriedenheit' stehen zwar in einem engen Zusammen-
hang, sind jedoch nicht identisch. Vgl. hierzu die Ausführungen in Bruhn, 1982, S. 17 f.
41
Vgl. ebd., S. 197.
Damit ist der Begriff der Beschwerde nicht nur auf Produkte beziehungsweise
Dienstleistungen bezogen, sondern umfasst sämtliche Unternehmensleistungen,
aus denen Unzufriedenheit seitens der Kunden resultieren kann.
51
Ebenfalls
schließt diese Begriffsfassung jene Unzufriedenheit ein, die vor sowie während des
Kaufs eines Produktes respektive der Inanspruchnahme einer Dienstleistung
entsteht.
52
Die Unzufriedenheit hat ihre generelle Ursache in einer Diskrepanz zwischen der
erwarteten und der wahrgenommen Leistungsqualität, die sich außerhalb des für
den Kunden tolerierbaren Rahmens bewegt.
53
Abb. 2: Die Entstehung von Unzufriedenheit
Eine Teilmenge der Beschwerden stellen die Reklamationen dar, jene
Beschwerden, in denen Kunden in der Nachkaufphase Beanstandungen explizit
oder implizit mit einer Forderung verbinden, die juristisch durchsetzbar scheint.
54
Es wird eine Vielzahl von Beschwerdearten unterschieden, durch die unterschiedli-
che latente Leistungsverbesserungspotentiale aufgedeckt werden können. Nachfol-
gend werden im Hinblick auf die Anforderungen, Möglichkeiten und Probleme der
Nutzbarmachung und Nutzung der darin enthaltenen Informationen einige ausge-
wählte, den unternehmensgerichteten Beschwerden
55
zuzuordnende, Beschwerde-
arten spezifiziert.
56
Die Ursachen für die Unzufriedenheitsäußerungen werden je an
einem Beispiel illustriert.
Beschwerdemanagement im Kontext der Informationsnutzung
10
56
Die im Folgenden in Kapitel 3.2.1 - 3.2.4 angeführten Beschwerdegründe haben Beispielcharakter
und erheben daher keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
55
Auf gesellschaftspolitische Beschwerden wird hier nicht näher eingegangen, vgl. hierzu Stauss,
1998, S. 128.
54
Vgl. Stauss/Seidel, 1998, S. 30.
53
Vgl. Stauss/Seidel, 1987, S. 41 f.
52
Vgl. Graf, 1989, S. 31 u. Jeschke, 1994, S. 261.
51
Vgl. Riemer, 1986, S. 76, Hansen/Schoenheit, 1987, S. 18 u. Graf, 1989, S. 31.
Toleranz-
zone
(Hohe) Zufriedenheit
Geringe Zufriedenheit
bzw. Indifferenz
Unzufriedenheit
Leistungswahrnehmung
Leistungserwartung
Zufriedenheitsniveau
Gewünschte
Leistung
Akzeptable
Leistung
Quelle: Stauss/Seidel, 2002, S. 57.
3.2.1 Produkt- bzw. dienstleistungsbezogene Beschwerden
Diese Art der Beschwerden ist zurückzuführen auf eine Abweichung zwischen der
vom Kunden erwarteten und der erfahrenen Produkt- oder Dienstleistungsqualität.
Dabei ist zu differenzieren zwischen den vom Kunden wahrgenommenen Leistungs-
mängeln, die objektiv bestehen und jenen, die `nur' subjektiv empfunden werden.
57
Die aus einer de facto vorhandenen Diskrepanz resultierenden Unzufriedenheitsäu-
ßerungen beziehen sich zum Beispiel auf Produktfehler oder Produkte, denen
zugesagte Attribute fehlen und auf Dienstleistungen, die nicht in der Weise realisiert
wurden, die zwischen Kunde und Dienstleister explizit oder stillschweigend verein-
bart wurde.
58
Die genannten Beschwerden sind somit den oben genannten `Rekla-
mationen' zuzuordnen.
Bsp. 1: Ein Kunde beschwert sich darüber, dass sein relativ neuer Drucker ständig
durch Papierstaus blockiert ist beziehungsweise gar kein Papier mehr einzieht.
Die subjektiv empfundene Soll/Ist-Abweichung demgegenüber ist zurückzuführen
auf unterschiedliche Vorstellungen hinsichtlich des Leistungsniveaus.
59
Diese resul-
tieren aus falschen oder zu hohen Erwartungen der Kunden,
60
die auf verschiedene
Ursachen zurückzuführen sein können.
61
Bsp. 2: Ein Kunde erwirbt einen relativ hochpreisigen Tintenstrahldrucker und äußert
seinen Unmut darüber, dass das Druckbild nicht dem eines Laserdruckers entspricht.
3.2.2 Mitarbeiterbezogene Beschwerden
Unzufriedenheitsäußerungen hinsichtlich der Mitarbeiter können sich auf unter-
schiedliche Faktoren beziehen. Beispielhaft genannt seien mangelnde Beratungs-
und/oder Fachkompetenz, Unfreundlichkeit, mangelnde Einsatzbereitschaft, Nicht-
einhaltung von Vereinbarungen und die Vergabe nichteinzuhaltender Zusagen.
62
Bsp. 3: Ein Kunde möchte einen Drucker für den semiprofessionellen Gebrauch
erwerben und weist den Verkäufer darauf hin, dass er damit Papier von bis zu 135g
Beschwerdemanagement im Kontext der Informationsnutzung
11
62
Vgl. Stauss/Seidel, 1998, S. 110 ff.
61
Näheres hierzu ebd., S. 31 f.
60
Vgl. Rapp, 1995, S. 35.
59
Vgl. Stauss/Seidel, 1998, S. 41.
58
Vgl. Stauss/Seidel, 1998, S. 112.
57
Vgl. Stauss/Seidel, 1998, S. 29.
bedrucken möchte. Der Drucker, der ihm empfohlen wird und den er daraufhin kauft,
kann jedoch maximal 100g-Papier verarbeiten.
3.2.3 Vertriebsbezogene Beschwerden
Der Vertrieb hebt insbesondere ab auf Aspekte wie Verkauf, Warenverteilung,
Steuerung der Außendienstorganisation und Pflege der Beziehungen eines Herstel-
lers zum Handel bzw. beim Direktvertrieb zum Endkunden.
63
Distributionsbezogene Unzufriedenheitsäußerungen sind beispielsweise zurückzu-
führen auf die Nichteinhaltung von Lieferterminen, die Nichterhältlichkeit von
Produkten
64
und aggressive Verkaufspraktiken im persönlichen Verkauf.
Bsp. 4: Ein vom Hersteller massiv im Fernsehen sowie in den Printmedien bewor-
benes neues Druckermodell ist im vom Kunden aufgesuchten Einzelhandelsunter-
nehmen nicht erhältlich.
3.2.4 Servicebezogene Beschwerden
In Abgrenzung zur Kernleistung sind Services ,,Zusatzleistungen, die mit dem Ziel
der Kundengewinnung und/oder Kundenbindung angeboten werden."
65
In diese
Kategorie gehören das Angebot von Sekundärdienstleistungen (für sachgutdomi-
nierte Kernleistungen), das Hinzufügen von service-related-products (wenn die
Kernleistung eine Dienstleistung ist) sowie Garantien. Unter Sekundärdienstleistun-
gen versteht man ,,Dienstleistungen, die in Verbindung mit dem Absatz einer Haupt-
leistung erbracht werden," unter dem Begriff der service-related-products werden
Angebote von materiellen Services zusammengefasst, die in einer Kombination mit
oder in Verbindung zu einer Dienstleistung abgesetzt werden."
66
In Bezug auf die Erwartungen der Zielgruppe wird weiter unterschieden zwischen
penalty-services, frill-services und reward-services. Erstere werden vom Kunden
erwartet und bei Nichterbringung in der Regel mit Abwanderung geahndet. Frill-ser-
vices sind Zusatzleistungen, die vom Kunden nicht erwartet und/oder nicht
gewünscht sind, reward-services schließlich dienen der Image- und Zufriedenheits-
steigerung und werden vom Kunden nicht erwartet.
67
Beschwerdemanagement im Kontext der Informationsnutzung
12
67
Vgl. ebd. S. 201.
66
Vgl. ebd. S. 202 f.
65
Meyer/Blümelhuber, 1999, S. 198.
64
Vgl. Stauss/Seidel, 1998, S. 112 f.
63
Vgl. Gablers Wirtschaftslexikon, S. 3167.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2003
- ISBN (eBook)
- 9783832440602
- ISBN (Paperback)
- 9783838640600
- DOI
- 10.3239/9783832440602
- Dateigröße
- 454 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- FernUniversität Hagen – Wirtschaftswissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2005 (Januar)
- Note
- 2,7
- Schlagworte
- beschwerdemanagement leistungsverbesserung kundenzufriedenheit wissen marktchancen
