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Darstellung und Bewertung von Kundenbindungsinstrumenten im Business-to-Business

Am Beispiel der NEOMAN Bus GmbH und Erstellung eines darauf basierenden Großkundenrezeptes vor dem Hintergrund sich konzentrierender Linienbusmärkte

Diplomarbeit 2003 106 Seiten

Verkehrswissenschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
1.3 Grundlagen - Begriffskennzeichnungen
1.3.1 Business-to-Business (B2B)
1.3.2 Geschäftsbeziehung
1.4 Die MAN- Gruppe im Überblick
1.4.1 Die MAN Nutzfahrzeuge AG
1.4.2 Die NEOMAN Bus GmbH

2 Der Markt im Wandel

3 Kundenorientierung
3.1 Kundenintegration als Teil der Kundenorientierung
3.2 Kundenzufriedenheit als Teil der Kundenintegration
3.3 Entstehung von Kundenzufriedenheit
3.3.1 Gap 1: Kundenerwartung - Wahrnehmung der Kundenwünsche
3.3.2 Gap 2: Kundenwunschwahrnehmung - Umsetzung
3.3.3 Gap 3: Leistungsspezifikation - erstellte Leistung
3.3.4 Gap 4: Erstellte Leistung - kommunizierte Leistung

4 Kundenbindung
4.1 Geschäftsbeziehungsmanagement als Bestandteil der Kundenbindung
4.2 Bindungsinstrumente in der Geschäftsbeziehung
4.3 Der Kundendienst

5 Öffentlicher Personennahverkehr (ÖPNV)
5.1 ÖPNV im Wandel
5.2 ÖPNV- Markt in Deutschland
5.3 Wettbewerb im deutschen ÖPNV
5.4 Die Entwicklung des ÖPNV-Marktes in Europa
5.5 Die European Player

6 Erstellung eines bindungsorientierten Key-Account-Konzeptes für Linienbusmärkte
6.1 Flottenmanagement
6.2 Flottenmanagement aus Sicht der NEOMAN Bus GmbH
6.2.1 Bereitstellung von Fahrzeugen im Rahmen des Flottenmanagements
6.2.2 Verwaltung der Fahrzeugflotte
6.3 Aufbauorganisation Flottenmanagement
6.3.1 Ablauforganisation / Aufgabenverteilung
6.3.1.1 NEOMAN-Herstellerwerk
6.3.1.2 Zentraler Fahrzeugpool
6.3.1.3 Mobilitätscenter
6.3.2 Der Zentrale Fahrzeugpool unter den Gesichtspunkten des Electronic Business
6.4 Mobilitätsmanagement
6.4.1 Leasing
6.4.2 Mobilitätsmanagement als allumfassende Dienstleistung
6.4.3 Neubeschaffung von Fahrzeugen
6.4.4 Zusatzservice
7 Zusammenfassung / Fazit

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entstehung und Entwicklung der MAN

Abbildung 2: Werk München

Abbildung 3: Werk Salzgitter

Abbildung 4: Lion´s Star (R02)

Abbildung 5: Überland-Linienbus (A04)

Abbildung 6: Niederflur-Stadtlinienbus (A21)

Abbildung 7: Phasen der Unternehmensführung

Abbildung 8: Zusammenhang zwischen Wechsel- und Transaktionskosten

Abbildung 9: Kundenzufriedenheit - Dauer Kundenbeziehung

Abbildung 10: Gap-Modell der Dienstleistungsqualität

Abbildung 11: Positionierung von Kunden nach Art ihrer Bindung

Abbildung 12: Fahrzeugbedarf

Abbildung 13: Aufbauorganisation Flottenmanagement

Abbildung 14: Ablauforganisation / Aufgabenverteilung FM

Abbildung 15: Electronic Business im Rahmen der Zusammenarbeit ZFP / MC / Kunde

Abbildung 16: Organisationsablauf „FM als reine Dienstleistung“

Abbildung 17: Bereitstellung / Disposition von Fahrzeugen beim FM als komplette Dienstleistung

Abbildung 18: NEOMAN stellt sich im Rahmen des FM zwischen Kunde und Wettbewerb

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.1 Problemstellung

In Zeiten zunehmender Globalisierung der Märkte[1] und einem daraus entstehendem ansteigenden Wettbewerbsdruck mit hoher Intensität wird es für Unternehmen immer wichtiger, sogar existenziell notwendig, Kunden zu halten und diese an das Unternehmen zu binden[2]. Resultierend aus dem Boom der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien sind völlig neue Möglichkeiten der Erstellung und des Angebotes von Leistungen entstanden. Unter dem Druck schwindender Kundenbindung und Loyalität[3] werden die früheren Strategien der Akquisition von Kunden von neueren marketingpolitischen Überlegungen der Kundenbindung und Kundenorientierung abgelöst[4], z.B. durch zusätzliche Serviceleistungen und die Erfüllung individueller Kundenwünsche[5]. Aufgrund des harten Preiswettbewerbes sind die Unternehmen immer mehr dazu gezwungen, sich mit ihrer Strategie den veränderten Umweltbedingungen anzupassen[6]. Aus diesem Grund werden Kundenorientierung und -zufriedenheit von einer stetig ansteigenden Anzahl von Unternehmen immer mehr in den Mittelpunkt der Unternehmensgrundsätze gestellt[7].

Maßnahmen zur Kundenbindung sind vor allem relevant für Unternehmen in Märkten, die stagnieren, wettbewerbsintensiv sind, großes Investitionsvolumen bzw. komplexe Austauschbeziehungen zu Beginn und während der Beziehung nach sich ziehen und mit einem hohen Akquisitionsaufwand für Neukunden verbunden sind[8]. Die Herausforderungen für die Unternehmen liegen damit in der Veränderung und Anpassung der bisherigen Prozesse auf die Unternehmensumwelt. Nach Aussage vieler Unternehmen sind langfristige Geschäftsbeziehungen[9] deutlich profitabler als kurzfristige bzw. wechselnde Beziehungen[10]. Das Ziel ist die optimale Befriedigung der Kundenwünsche und -bedürfnisse[11] durch die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Kunde. Durch diese Zusammenarbeit wird die Kundenbindung zum Hauptziel erhoben. Es steht nicht mehr allein die Gewinnung einer möglichst großen Anzahl an Kunden im Vordergrund, vielmehr soll sich hauptsächlich auf die Stammkunden konzentriert werden. Sie sollen behalten und ihre Bedürfnisse so umfassend wie irgend möglich erfüllt werden. Ziel dieses Beziehungsmanagements ist das Erreichen eines Wettbewerbsvorteils[12] durch eine hohe Kundenbindung[13].

Thema dieser Arbeit ist es, den weitgefaßten Begriff der Kundenbindung, ihre Entstehung und Entwicklung zu beschreiben und die Folgen im Inve-stitionsgütermarkt für ein ausgewähltes Unternehmen (NEOMAN Bus GmbH) zu veranschaulichen und zu verdeutlichen. Unter Zugrundelegung der Veränderungen, die auf den Betreiber- und damit Absatzmärkten sowohl in Deutschland als auch Europa vor sich gehen, soll geprüft werden, ob und in welcher Form Kundenbindung für das gewählte Unternehmen auf längere Sicht möglich ist. Für diese Bearbeitung der Absatzmärkte gilt es, ein geeignetes Instrument zu finden und zu entwickeln.

1.2 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit hat die Darstellung und Bewertung von Kundenbindungsinstrumenten im Business-to-Business-Vertrieb am Beispiel der NEOMAN Bus GmbH zum Thema. Weiterführend wird dazu ein darauf basierendes Großkundenkonzept vor dem Hintergrund sich konzentrierender Linienbusmärkte erstellt.

In Kapitel 1 wird eingangs eine Abgrenzung und Übersicht der in der Arbeit zugrunde liegenden Begrifflichkeiten sowie eine kurze Vorstellung der MAN Nutzfahrzeuge AG und der NEOMAN Bus GmbH vorgenommen. Ausgehend von Kapitel 2 wird im folgenden Kapitel 3 auf den Begriff der Kundenorientierung sowie die daraus resultierende Kundenzufriedenheit eingegangen. Kapitel 4 bezieht sich auf die Kundenbindung und wirft einen kurzen Blick auf mögliche Bindungsinstrumente in einer Geschäftsbeziehung. Im Kapitel 5 wird der Öffentliche Personennahverkehr sowohl in Deutschland als auch in Europa vorgestellt, während im nachfolgenden Kapitel 6 die eigentliche Erstellung eines bindungsorientierten Key-Account-Konzeptes für Linienbusmärkte folgt. In Kapitel 7 wird letztendlich eine Zusammenfassung der Ergebnisse präsentiert.

1.3 Grundlagen - Begriffskennzeichnungen

Zum Verständnis der in dieser Arbeit verwendeten Begriffe, werden die zugrunde liegenden Begrifflichkeiten im Folgenden definiert. Dies dient dazu, die in der Theorie und Praxis teilweise sehr unterschiedliche Verwendung auf eine einheitliche und eindeutige Basis zu stellen.

1.3.1 Business-to-Business (B2B)

Der Begriff Business-to-Business (im folgenden als B2B bezeichnet) bezieht sich auf Geschäftsbeziehungen zwischen Unternehmen[14]. Das Marketing im B2B bezeichnet man als Investitionsgütermarketing, es befinden sich „auf beiden Seiten von Markttransaktionen ausschließlich Organisationen [...], auf keinen Fall private Konsumenten“[15]. Wesentlich Merkmale des B2B-Marktes sind die abgeleitete (derivative) Nachfrage, d.h. daß die Erstellung und Verwendung in einem vielstufigen Prozeß der Befriedigung von Endverbraucherbedürfnissen dient[16], sowie die Integrativität[17]. Zum B2B zählen „alle Absatzprozesse, die sich an Unternehmen und sonstige Organisationen richten, die Güter bzw. Leistungen zum Zwecke des Einsatzes für die Fremdbedarfsdeckung beschaffen“[18]. Kaufentscheidungen im Industriegüterbereich entstehen nicht durch Entscheidungsprozesse einer Person, „sondern eines Gremiums, das in der Regel aus mehreren Personen besteht (z.B. Entwickler, Einkäufer, Geschäftsleitung, Fertigungsleitung)“[19].

1.3.2 Geschäftsbeziehung

Nach Plinke ist eine Geschäftsbeziehung eine „Folge von Markttransaktionen zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager, die nicht zufällig ist“[20], wobei die Transaktionen durch die Sache bzw. das Produkt entstehen, um das es geht. Investitionen, die ein Kunde in die Beziehung einbringt, spielen zur Errichtung und zum Erhalt eine ausschlaggebende Rolle[21]. Die Geschäftsbeziehung stellt „das übergeordnete Bezugsobjekt der Kundenzufriedenheit dar“[22].

1.4 Die MAN- Gruppe im Überblick

In den Bereichen Nutzfahrzeug-, Maschinen- und Anlagenbau ist die MAN eines der führenden europäischen Investitionsgüter- Unternehmen und Systemanbieter. Weltweit werden bei der MAN zur Zeit rund 75.000 Mitarbeiter beschäftigt, die im vergangenen Geschäftsjahr (das Geschäftsjahr ist bei der MAN seit dem 1.1.2001 das Kalenderjahr) einen Umsatz von rund 16 Mrd. € bei einem Auslandsanteil von ca. 70 % erwirtschaftet haben[23].

Der MAN- Konzern in seiner heutigen Struktur entstand aus zwei Wurzeln:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entstehung und Entwicklung der MAN[24]

Im Jahr 1986 entstand die MAN- Gruppe in ihrer heutigen rechtlichen Struktur als ein sogenannter Vertragskonzern aus der ehemaligen „Maschinenfabrik Augsburg Nürnberg“ und Teilen der Oberhausener Gute- Hoffnungs- Hütte (GHH). An der Spitze der MAN steht seit 1986 eine strategische Management-Holding, die MAN Aktiengesellschaft München, über vielen eigenständigen Tochterunternehmen. Anteilseigner an der MAN- Gruppe sind zu ca. 54 % inländische Aktionäre, zu ca. 26 % die Regina Verwaltungsgesellschaft mbH (Allianz AG, Allianz Lebensversicherungs- AG, Commerzbank, Münchener Rück AG je 25 %) und zu ca. 20 % ausländische Aktionäre[25].

Die Aktivitäten der MAN- Gruppe lassen sich in folgende fünf Kernbereiche unterteilen:

- Industrielle Dienstleistungen[26],
- Druckmaschinen[27],
- Diesel- und Gasmotoren[28],
- Maschinen- und Anlagenbau[29],
- Nutzfahrzeuge.

Die bedeutendsten weil umsatzstärksten Betätigungsfelder der MAN AG sind die Teilkonzerne Industrielle Dienstleistungen (Mitarbeiteranzahl ca. 7.200, Umsatz ca. 2,9 Mrd. €).und Nutzfahrzeuge (Mitarbeiteranzahl ca. 34.500, Umsatz ca. 6,5 Mrd. €)[30]

1.4.1 Die MAN Nutzfahrzeuge AG

Die MAN Nutzfahrzeuge AG ist einer der führenden Nutzfahrzeughersteller (Bus- und LKW- Produktion) und Anbieter umfassender Dienstleistungen in Europa mit dem Hauptabsatzgebiet Westeuropa. Die Produktionsstandorte liegen in Deutschland (München[31], Nürnberg, Salzgitter, Penzberg, Gustavsburg, Stuttgart, Pilsting, Plauen), Österreich (Wien, Steyr), Polen (Posen, Starachowice), Weißrußland (Minsk), Türkei (Ankara), Großbritannien (Middlewich) und Südafrika (Johannesburg, Olifantsfonteim)[32].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Werk München[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Werk Salzgitter[34]

Im Geschäftsbereich Bus der MAN gibt es seit der Übernahme der Gottlob Auwärter GmbH & Co. KG (Markenname „NEOPLAN“) aus Stuttgart im Juni 2001 nach erfolgreicher Genehmigung der Bus-Allianz durch die EU-Kartellbehörde zusammen mit der MAN Bus GmbH eine Zweimarkenstrategie unter dem gemeinsamen Namen NEOMAN. Innerhalb der NEOMAN bestehen die beiden Ursprungs- Markennamen MAN und NEOPLAN als zwei selbstständig geführte Geschäftsbereiche weiter. Mit einem Gesamtjahresumsatz von ca. 1,2 Mrd. €[35] in den Bereichen Reise-, Überland- und Stadtbussen ist die NEOMAN durch diesen Zusammenschluß zum drittgrößten Bushersteller in Europa aufgestiegen.

1.4.2 Die NEOMAN Bus GmbH

Die NEOMAN Bus GmbH entstand am 01. Januar 2003 aus Gründen der Reduzierung der Gesellschaftsebenen aus der am 8. August 2001 zunächst gegründeten MAN Bus GmbH sowie der Gottlob Auwärter GmbH & Co. KG. In diesem Zusammenhang erfolgte parallel eine Verschmelzung der früheren NEOMAN Bus GmbH Holding auf die MAN Nutzfahrzeuge AG. Organisatorisch tritt seit diesem Zeitpunkt die NEOMAN Bus GmbH als Führungsgesellschaft für den Geschäftsbereich Bus auf. Zur Zeit sind im Werk Salzgitter knapp unter 2.000 Mitarbeiter bei der NEOMAN Bus GmbH beschäftigt (ca. 100 Angestellte, ca. 1.850 Gewerbliche). Zum Fertigungsbereich zählen Omnibusse, welche sich in die drei Kategorien Reisebusse (Fernreisehochdecker, Normaldecker)[36], Überlandbusse[37] und Niederflur- Linienbusse (Solobusse in der Länge 12 und 15 Meter, Gelenkbusse in 18m Länge jeweils mit Diesel- und Erdgasantrieb)[38] einteilen lassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Lion´s Star (R02)[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Überland-Linienbus (A04)[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Niederflur-Stadtlinienbus (A21)[41]

2 Der Markt im Wandel

„Nachfrager nach Sachgütern und Dienstleistungen besitzen die Eigenart, über eine längere Zeitspanne hinweg nicht unbedingt konstantes Verhalten am Markt an den Tag zu legen - zum Leidwesen vieler Anbieter, zur Freude mancher ihrer Wettbewerber.“

Bernd Günter[42]

Da sich in der Literatur verschiedene Definitionen des Begriffes Markt wiederfinden[43], die sich größtenteils nur in der Art der Formulierung unterscheiden, soll an dieser Stelle exemplarisch eine Definition von Kotler / Bliemel zitiert werden: „Ein Markt besteht aus allen potentiellen Kunden mit einem bestimmten Bedürfnis oder Wunsch (...) durch einen Austauschprozeß das Bedürfnis oder den Wunsch zu befriedigen.“ [44]

In einem Markt treffen Angebot (Verkäufer) und Nachfrage (Käufer / Kunde) aufeinander. Für Unternehmen jeglicher Art und Größe besteht nur dann die Möglichkeit, sich langfristig am Markt zu etablieren, wenn sie den Regeln des Marktes folgen. Durch Globalisierung und den Wandel der Märkte vom Verkäufer- zum Käufermarkt[45] haben sich diese Regeln geändert. Waren es früher noch die Unternehmen, die durch knappe und begrenzt verfügbare Gütermengen den Markt belieferten (Knappheitswirtschaft verbunden mit Nachfrageüberhang[46] ) und die Regeln bestimmten, sind es heutzutage die Käufer, die aus einem reichhaltigen Sortiment an Unternehmen und ihren (zumeist austauschbaren) Waren wählen können[47] (Überflußgesellschaft verbunden mit Angebotsüberhang[48] ). Dahlke schreibt in seinen Ausführungen hierzu, daß „die Konstellation von gestiegener Machtposition auf Nachfragerseite und härterem Wettbewerb auf der Anbieterseite begünstigt dabei nicht nur die Auswahlmöglichkeiten der Nachfrager, sondern versetzt sie auch immer mehr in die Lage, besondere Ansprüche gegenüber den Anbietern durchzusetzen“[49]. Mit dieser Entwicklung auf den Märkten ist auch die Wettbewerbsintensität gestiegen, durch z.B. die bereits erwähnte Globalisierung, neue Wettbewerber[50], die Deregulierung in einigen Branchen sowie eine zunehmend stattfindene Marktsättigung. Durch das Erreichen der Marktsättigungsphase ist das Marktpotential weitestgehend ausgeschöpft, d.h. daß ein Zuwachs von Marktanteilen nur noch auf Kosten eines konkurrierenden Anbieters erfolgen kann[51]. Hierdurch werden vermehrt Anforderungen an das Unternehmen in puncto Flexibilität, Kundenorientierung und Innovationsfähigkeit gestellt[52]. Auch im Kundenverhalten haben sich Änderungen ergeben, wie beispielsweise ansteigende Anforderungen in Bezug auf die Betreuung und den Service[53], ein stark angestiegenes Qualitäts- und Preisbewußtsein, eine erhöhte Wechselbereitschaft sowie der Trend zur Individualisierung; es hat ein Wertewandel stattgefunden[54]. Dazu kommen noch weitere Einflüsse auf die Veränderung der Kundensicht. Zu nennen wären hier das ansteigende Informationsbedürfnis bei zunehmender Transparenz der Märkte, immer geringer werdende Produktlebenszyklen, wegfallende Differenzierungsmöglichkeiten der Produkte[55], sowie eine deutlich sinkende Markentreue mit einer daraus resultierenden wechselnden Kaufbereitschaft am Markt.

Es muß von Anbieterseite versucht werden, auf gesättigten Märkten Wettbewerbsvorteile dadurch zu erlangen, eine stärkere Marktdifferenzierung im Hinblick auf die Befriedigung von Bedürfnissen bestimmter Kundengruppen und Marktsegmente zu erreichen[56], da der „systematische Aufbau von Wettbewerbsvorteilen (...) im Rahmen der Wertaktivitäten des Unternehmens (...) bessere Rahmenbedingungen für die Kundengewinnung ermöglicht“[57]. Das Auslösen von Begeisterung durch das Produkt muß realisiert werden, um sich damit im Wettbewerb zu differenzieren[58]. Durch Differenzierung wird versucht, „durch Schaffung von Leistungsvorteilen beziehungsweise durch Erhöhung des Serviceniveaus gegenüber der Konkurrenz die Marktstellung zu verbessern beziehungsweise sich von den Wettbewerbern abzuheben“[59]. Um langfristig am Markt überlebensfähig zu sein, muß sich das Unternehmen an den Bedürfnissen seiner Kunden orientieren[60], wobei nach Plinke „der Engpaß für die Steigerung des Erfolges (...) das Wissen über die Kundenbedürfnisse und die Fähigkeit (ist; Anm. d. Verf.), das Angebot auf die Bedürfnisse des Kunden abzustellen“[61]. Hierbei wird von Dahlke „eine entsprechende Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten auf den Markt bzw. den Kunden (...) auch als Markt- oder Kundenorientierung bezeichnet“[62].

3 Kundenorientierung

Das zentrale Ziel der Kundenorientierung ist „die Sicherstellung profitabler Kundenbeziehungen[63] “. Zu dieser Aussage von Bruhn passend, definiert Backhaus Kundenorientierung aus einer eher monetären Sichtweise folgendermaßen: „Als Kundenorientierung bezeichnen wir die Ausrichtung des Unternehmens auf die mit Zahlungsbereitschaften versehenen Kundenwünsche.“ [64]

War früher die Unternehmensführung rein produktorientiert (50er/60er Jahre), änderte sich dies über die Marktorientierung (70er Jahre) und Wettbewerbsorientierung (80er Jahre) hin zur Kundenorientierung (90er Jahre)[65]. Diese Entwicklung ist in nachfolgender Abbildung 7 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Phasen der Unternehmensführung[66]

Ab dem Beginn der 80er Jahre stellten immer mehr Unternehmen fest, daß die Konzentration auf Einzeltransaktionen das Ziel der Steigerung der Unternehmensprofitabilität verfehlte[67]. Mehr in die Kritik geriet daher das Konzept des Transaktionsmarketing, in welchem die Maximierung einzelner Verkaufsabschlüsse und eine weitgehend undifferenzierte Marktbearbeitung im Mittelpunkt standen[68]. Aus diesem Zusammenhang entstand das Relationship Marketing[69], welches vor allem auf Geschäftsbeziehungen und eine langfristige Perspektive dieser ausgelegt war[70]. Immer wichtiger wurde anstelle der Neukundengewinnung der Aufbau, Erhalt und Ausbau von Kundenbeziehungen[71]. Hierdurch wurde die Kundenorientierung und die damit zusammenhängende Kundenbeziehung[72] in den Mittelpunkt der marketingpolitischen Bemühungen gerückt[73].

Nach Weingand zählen zu den Erfolgsstrategien für eine erfolgreiche Kundenorientierung vor allem die vollständige Ausrichtung auf den Kunden (im Extremfall ein „one-customer-approach“[74] ), die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen (Unternehmensidee), die Mitarbeiterunterstützung sowie die kontinuierliche Verbesserung des Unternehmens[75]. Bruhn sieht vor allem die Fähigkeit des Unternehmens im Vordergrund, um so „die Anforderungen an Leistungen aus Kundensicht kontinuierlich zu erfassen und in Unternehmensleistungen umzusetzen“[76]. Kundenorientierung zielt darauf ab, „exakt die Leistungen zu erbringen, die der Kunde verlangt“[77]. Es muß sich bei kundenorientierten Unternehmen an den Bedürfnissen der Kunden orientiert werden, wobei die Handlungsprozesse so strukturiert werden müssen, „daß der für den Kunden größtmögliche Nutzen produziert wird und ihre Nutzen-Erwartung befriedigt wird“[78]. Nach Dahlke setzt sich „auch im Investitionsgüterbereich (...) zunehmend die Einsicht durch, daß den aktuellen Herausforderungen der Märkte verstärkt durch kundenorientiertes Handeln zu begegnen ist“[79]. Die Kunden durch den Verkauf zufrieden zu stellen und dadurch zu binden ist für das Unternehmen von immenser Bedeutung, da der Umsatz eines Unternehmens aus nur zwei Kundenebenen (bisherige Kunden bzw. Stammkunden und Neukunden[80] ) stammt[81], wovon zumindest die Stammkunden gehalten werden müssen (65% des Umsatzes deutscher Unternehmen werden mit Stammkunden abgewickelt[82] ). Es stehen damit zwei Kundenstrategien zur Verfügung, wobei es viel wichtiger ist, seine bisherigen Kunden zu behalten, als neue zu gewinnen[83], da die Gewinnung im direkten Vergleich durch z.B. erhöhten Werbeaufwand um einiges teurer ist[84] (die Kosten für Neukundenakquisition betragen im Schnitt das Fünffache der Kosten, die für Altkunden aufzubringen sind[85] ). Stammkunden besitzen zudem den Vorteil der größeren Toleranz gegenüber Fehlern[86], zudem ist hier der Preis oft nur ein wichtiges Kaufkriterium neben vielen anderen (z.B. pünktliche Lieferung, korrekte Zahlungsmodalitäten, Kulanzbereitschaft). Die Bedeutung des Preises wird relativiert, der Stammkunde ist weniger preissensibel[87]. Durch den Aufbau eines treuen Kundenstammes kann es dem Unternehmen gelingen, einen langfristig ausgelegten Wettbewerbsvorteil zu erlangen[88].

Als Ziel dieser Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden wird von Homburg die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens gesehen[89], wobei vor allem Umsatz- und Gewinnsteigerung sowie die Erhöhung des Marktanteils als Primärziele erreicht werden sollen[90]. Durch langfristige Kundenbindung ist es Unternehmen somit möglich, an ihren Kunden Geld zu verdienen (Ansteigen der Profitabilität[91], Wachstumschance[92] ), z.B. höhere Umsätze durch höhere Verkaufspreise sowie das Einsparen von Ausgaben durch niedrige Akquisitions- und Betriebskosten (Gewährleistungs-, Produktverbesserungs- und Kommunikationskosten)[93]. Kostenreduzierend wirken sich zudem Lerneffekte durch die Zusammenarbeit mit dem Kunden und eine mögliche Kundenintegration sowie auf langfristige Sicht eine Senkung der Kundenbetreuungskosten aus[94].

3.1 Kundenintegration als Teil der Kundenorientierung

Unter der Kundenintegration wird die Einbeziehung und Eingliederung des Kunden in den Dienstleistungsprozeß verstanden[95]. Durch Schaffung dieser Kundenähe soll erreicht werden, daß durch die Zusammenarbeit des Unternehmens mit dem Kunden dessen individuelle Probleme gelöst werden. Dazu müssen beide Parteien ihre Beiträge zur Problemlösung leisten und ihre unterschiedlichen Potentiale einbringen. Der Kunde ist somit vom Start in die Erstellung der Leistung einbezogen und zeichnet sich für das Ergebnis und seine eigene Zufriedenheit mitverantwortlich[96]. Zudem wird durch die Vorgaben des Kunden eine maximale Orientierung an seinen Wünschen gewährleistet[97] und es kann hierdurch eine größtmögliche Kundenzufriedenheit und letztendlich Kundenbindung erzeugt werden[98]. Grundgedanke der Kundenintegration in den Entwicklungsprozeß ist es, den Informationsvorsprung, welchen der Kunde bezüglich der Anforderungen an die Produkteigenschaften gegenüber dem Unternehmen besitzt, möglichst zeitnah im Innovationsprozeß umzusetzen[99]. Man unterscheidet bei der Kundenintegration in die Prozesse des Unternehmens die „Eingriffstiefe (Wertschöpfungsstufe), Eingriffsintensität (Zahl, Art und Umfang), Eingriffsdauer und den Eingriffszeitpunkt“[100]. Abhängig vom Kunden kann der Grad der notwendigen Integration variieren (Fertigprodukte geringer Grad, Problemlösungen hoher Grad)[101]. Hierfür ist es notwendig, einen umfassenden wechselseitigen Informationsaustausch zwischen Unternehmen und dem Kunden zu schaffen[102]. Gleichwohl sollte bei der Auswahl der Kunden, welche man am Integrationsprozeß beteiligt, eine gewisse Vorauswahl stattfinden. Kundenintegration ist also nicht nur ein Mittel zur aktuellen Problemlösung, sondern es kann durch diese intensive Zusammenarbeit auch eine Vertrauensbasis entstehen, die sich zur Grundlage für langfristige Beziehungen und Folgeaufträge entwickelt (Schaffen einer Win-Win-Situation[103] ). Sogenannte „Lead User“ können z.B. wesentlich präzisere Informationen bereitstellen und sind selber an der Zusammenarbeit interessiert, da hierdurch ein für sie optimales Ergebnis erreicht werden kann[104]. Ehret schreibt hierzu, daß „die Integration des Kunden in die Unternehmensprozesse (...) der Weg (ist; Anm. d. Verf.), der zu dem Ziel Kundenzufriedenheit führen soll“[105]. Nach Bruhn ist eine „hohe Kundenorientierung (...) die Voraussetzung für eine hohe Kundenzufriedenheit“[106].

3.2 Kundenzufriedenheit als Teil der Kundenintegration

Was ist ein Kunde?

„Ein Kunde ist die jeweils wichtigste Person in dem Betrieb. Er ist nicht von uns abhängig, sondern wir von ihm. Er bedeutet keine Unterbrechung in unserer Arbeit, sondern ist ihr Inhalt. Er ist kein Außenseiter unseres Geschäftes, er ist ein Teil von ihm. Er ist niemand, mit dem man sich streitet. Denn niemand wird jemals einen Streit mit einem Kunden gewinnen. Ein Kunde ist eine Person, die uns ihre Wünsche mitteilt. Unsere Aufgabe ist es, diese zu seiner und unserer Zufriedenheit auszuführen.“

Hans Heinrich Path im Kloster Eismar (ca. 12. Jh.)[107]

Meffert / Bruhn definieren den Begriff Kundenzufriedenheit folgendermaßen[108]:

Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines komplexen Vergleichsprozesses. Die Kunden vergleichen die subjektiven Erfahrungen, die mit der Inanspruchnahme des Produktes / der Dienstleistung verbunden waren (IST- Komponente), mit ihren Erwartungen, Zielen oder Normen, die in Bezug auf die Leistungen des Anbieters bestehen (SOLL- Komponente). [109]

Im Rahmen von Porters generischen Wettbewerbsstrategien[110] ist die Kundenzufriedenheit eine Strategie, die sich als extreme Form der Qualitätsführerschaft einordnen läßt[111]. Durch Qualität wird versucht, Präferenzen beim Kunden hervorzurufen (Einmaligkeit), der wahrgenommene Nutzen des Produktes soll beim Käufer erhöht werden[112]. Dafür muß allerdings das Unternehmen auf die Schaffung von Leistungsvorteilen ausgerichtet sein, um den differenzierten Ansprüchen bestimmter Kundengruppen gerecht zu werden[113]. Es ist jedoch nicht nur das Ziel, Kundengruppen zu entsprechen, sondern es muß zudem eine individuelle Ausrichtung auf den einzelnen Kunden und seine individuellen Bedürfnisse stattfinden[114].

Eine hohe Kundenzufriedenheit wirkt sich in Bezug auf die Wiederkaufabsicht[115], die Weiterempfehlung sowie eine mögliche Zusatzkaufabsicht (Cross-Selling-Potential[116] ) positiv aus[117], zudem besteht die Chance der Intensivierung der Geschäftsbeziehung und kann so zum Aufbau von Wechselbarrieren führen[118]. Hierdurch würde es dem Kunden erschwert, die Beziehung aus finanziellen, sozialen oder situationsbedingten Überlegungen bzw. Beweggründen zu beenden[119]. Als Beispiel für eine solche finanzielle Barriere kann man die bei einer Geschäftsbeziehung auftretenden Wechselkosten bezeichnen, wenn ein Wechsel des Geschäftspartners stattfindet, eine bestehende Geschäftsbeziehung also beendet wird. Als solche Wechselkosten können z.B. Investitionen verstanden werden, die der Kunde speziell auf diese Geschäftsbeziehung bereits geleistet hat, und die „im Falle des Lieferantenwechsels überwiegend als verloren angesehen werden (müssen; Anm. d. Verf.)"[120]. Mit der Vermeidung dieser Wechselkosten kann im Umkehrschluß das Wiederkaufverhalten erklärt werden, da ein Kunde möglicherweise nur aus dem Grund wiederkauft, um das Auftreten dieser Kosten zu vermeiden[121]. In der folgenden Darstellung wird der Zusammenhang zwischen Wechsel- und Transaktionskosten veranschaulicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Zusammenhang zwischen Wechsel- und Transaktionskosten[122]

Zu Beginn der Geschäftsbeziehung mit dem Anbieter A hat der Kunde noch relativ hohe Kosten pro stattfindender Transaktion, welche jedoch mit jeder weiteren Transaktion stetig abnehmen. Bei einem Anbieterwechsel ist diese positive Entwicklung mit einem Schlag hinfällig, da die Transaktionskosten sofort wieder in die Höhe gehen und erst mit der Zeit wieder sinken. Im Endeffekt steigen hierbei durch das Wegfallen von Einsparungspotentialen die Kosten wieder (diese Differenz der Kosten sind die in der Abbildung stehenden Wechselkosten).

Kundenbindung ist jedoch keineswegs erreicht, sobald der Kunde wiederkauft; viel wichtiger ist, daß er eine positive Einstellung zum Unternehmen und seinen Produkten besitzt (verinnerlichte Bindung). Homburg warnt daher in seinen Ausführungen davor, daß immer noch viele Unternehmen explizit mehr oder weniger davon ausgehen, daß Kundenzufriedenheit und Kundennutzen identisch seien[123]. Er rät deshalb dazu, sich klarzumachen, daß „Kundenzufriedenheit zwar eine notwendige Voraussetzung, aber keine Garantie für Kundenbindung ist“[124]. Der Kunde kann mit einem Unternehmen durchaus zufrieden sein, im Falle eines aus Kundensicht subjektiv besseren (möglicherweise billigeren und vergleichbaren) Angebotes jedoch schnell zur Konkurrenz wechseln[125]. Wenn also Produkte und Dienstleistungen der Erwartungshaltung des Verbrauchers entsprechen oder eine Bedürfnisbefriedigung eintritt, ist der Kunde zufrieden. Sollten diese Erwartungen jedoch nicht erfüllt werden, ist der Kunde unzufrieden mit der Konsequenz für das Unternehmen, daß die Abwanderung zur Konkurrenz droht[126]. Wenn der Kunde zum Wiederkauf gezwungen ist (z.B. durch lange Vertragslaufzeiten- bzw. verpflichtungen), gleichzeitig aber negativ dem Unternehmen gegenüber eingestellt ist (z.B. Unzufriedenheit mit Service), besteht die Möglichkeit der Abwanderung[127]. Nach Stauss / Seidel ist die Kundenzufriedenheit ein „Nachkaufphänomen (...), in dem sich widerspiegelt, wie der Kunde Produkte (...) beurteilt, mit denen er zuvor Erfahrungen gesammelt hat“[128]. Kundenzufriedenheit tritt dann ein, „wenn erwartete und erlebte Qualität eines Angebotes übereinstimmen“[129]. Wenn der Kunde mit dem Angebot und der Leistung zufrieden ist, gibt es keinen Grund, eventuelle Qualitätsrisiken durch den Kauf eines Konkurrenzproduktes zu riskieren[130]. Schütze weist jedoch darauf hin, daß „durch die Existenz multipersonaler Entscheidungsprozesse, dem Wechsel von der an der Kaufentscheidung beteiligten Personen bei Wiederkäufen, dem oft personellen Auseinanderfallen von Käufern und Benutzern, längeren Beschaffungszeiträumen und höherer Komplexität der beschafften Güter (...) die Schwierigkeiten bei der Beschäftigung mit dem Thema Kundenzufriedenheit potenziert werden“[131]. Es gibt einen Zusammenhang zwischen der Kundenzufriedenheit und der Dauer der Kundenbeziehung (Kundenbindung)[132], wie aus der folgenden Abbildung ersichtlich wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Kundenzufriedenheit - Dauer Kundenbeziehung[133]

Je zufriedener der Kunde mit der Leistung des Unternehmens ist, umso länger wird auch die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen andauern[134], der Grad der Kundenbindung steigt, der Kunde ist loyal (Pfeil 1)[135]. Selbst wenn sich diese Zufriedenheit auf einem Level einpendelt (Pfeil 2), sinkt die Bindung nicht, da die positiven Erfahrungen aus der Vergangenheit noch das Denken und Handeln des Kunden beeinflussen (Indifferenzbereich). Falls jedoch die Zufriedenheit des Kunden sinkt und die Enttäuschung steigt (die Bindung zum Unternehmen löst sich), nähert sich die Beziehung dem Ende (Pfeil 3), der Kunde wandert ab.

Als Schlußfolgerung für das Unternehmen darf also bei Messungen und Erfassungen der Kundenzufriedenheit keinesfalls die Kundenbindung (und deren Intensität) außen vor gelassen werden, da diese einen ebenso wichtigen Stellenwert innehat[136]. Hieraus läßt sich folgern, daß es für eine erfolgreiche (möglichst dauerhafte) Kundenbindung und die Erreichung einer hohen Kundenzufriedenheit vor allem darauf ankommt, sich an den Kunden und ihren verschiedensten Wünschen zu orientieren.

Es darf sich jedoch nicht nur allein auf das Erreichen einer hohen Kundenzufriedenheit konzentriert werden. Ein Unternehmen wird nur dann am Markt bestehen, wenn es neben der Kundenzufriedenheit auch noch Gewinn erwirtschaftet[137]. Ziel der Integration des Kunden ist also nicht die Maximierung[138], sondern die Optimierung der Zufriedenheit der Konsumenten. Beide, Kunde und Unternehmen, haben dieselbe Zielgröße, welche jedoch im individuellen Zielsystem eine unterschiedliche Stellung einnimmt[139]. Während beim Kunden die Zufriedenheitssteigerung das Primärziel ist, darf es für das Unternehmen keineswegs mehr als das Mittel zum Zweck sein[140]. Um Kundenzufriedenheit zu verstehen, ist es notwendig, sich einen Überblick darüber zu verschaffen, wie sie entsteht. Nur so können entsprechende Maßnahmen zur Realisierung dieser geschaffen werden.

3.3 Entstehung von Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit entsteht aufgrund der subjektiven Leistungserwartung im Vorfeld eines Kaufes und der ebenso subjektiven Leistungswahrnehmung nach einem Kauf aus Kundensicht[141]. Wenn die Erwartung größer ist als die Wahrnehmung, kommt Unzufriedenheit auf (Diskrepanz Erwartung - Wahrnehmung[142] ); umgekehrt entsteht Zufriedenheit[143]. Im Fall der Übereinstimmung entsteht ein Gefühl der Indifferenz. Der Grad der Zufrieden- bzw. Unzufriedenheit hängt dabei von der Abweichung ab[144]. In der nachfolgenden Abbildung werden die möglichen Unterschiede und deren Entstehung zwischen der Erwartung und der Wahrnehmung durch das Gap-Modell[145] dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Gap-Modell der Dienstleistungsqualität[146]

Die Dienstleistungsqualität wird als Differenz (Lücke bzw. Gap 5) zwischen Kundenerwartung- und Wahrnehmung definiert[147], welche wiederum aus den weiteren vier Gaps (1-4) resultiert. Diese haben allesamt unternehmensinterne Gründe (Schnittstellenfehler zwischen den Phasen der Auftragsbearbeitung[148] ) und sind „erste Ansatzpunkte für die Verbesserung der Dienstleistungsqualität“[149].

3.3.1 Gap 1: Kundenerwartung - Wahrnehmung der Kundenwünsche

Der Ausgangspunkt liegt in der bestimmten Erwartung, die ein Kunde an ein Produkt hat. Die Leistungserwartung (Soll-Komponente) entsteht aus den vier Komponenten der Mund-zu-Mund-Kommunikation, der direkten Kunden-Lieferanten-Kommunikation, den persönlichen Bedürfnissen und den bisherigen Erfahrungen[150], welche wiederum im Rahmen der Kundenintegration durch Leistungsergebnis, Leistungsprozeß und Potentialintegrativität[151] entstehen[152]. Hauptursache für Gap 1 sind demzufolge unzureichende unternehmensinterne Informationen über die Kundenwünsche, bedingt durch z.B. unzureichende Orientierung und Umsetzung von Marktforschungsergebnissen sowie einer mangelhaften Weiterleitung von Informationen vom Kundenkontaktpersonal an das Management[153].

3.3.2 Gap 2: Kundenwunschwahrnehmung - Umsetzung

Diese Lücke entsteht vor allem durch Umsetzungsfehler- bzw. defizite von den im Vorfeld wahrgenommenen Kundenerwartungen[154]. Ursachen hierfür sind z.B. mangelnde Entschlossenheit der Unternehmensführung, fehlende klare Zielsetzungen[155] sowie eine stärkere Orientierung am reibungslosen Betriebsablauf als an den eigentlichen Kundenwünschen[156].

3.3.3 Gap 3: Leistungsspezifikation - erstellte Leistung

Gap 3 ist bedingt durch die fehlerhafte Erstellung der Leistung entgegen des vom Management erwarteten und geplanten Niveaus[157]. Gründe hierfür können möglicherweise in der mangelnden Mitarbeiterqualifikation bzw. -motivation liegen[158].

3.3.4 Gap 4: Erstellte Leistung - kommunizierte Leistung

Die Lücke 4 entsteht durch falsche insbesondere übertriebene Versprechungen des Unternehmens im Vorfeld in Bezug auf die Leistung (Abgeben eines falschen Leistungsversprechens)[159]. Es wird so eine Erwartungshaltung beim Kunden geweckt, die dann nicht erfüllt wird. Ursachen liegen in der fehlerhaften Unternehmenskommunikation bzw. in fehlenden Informationen[160]. Das Hauptaugenmerk muß also auf die Faktoren gelegt werden, die zur Kundenzufriedenheit führen. Diese Bestimmungsgrößen (die sogenannten Treiber) umfassen „Komponenten wie z.B. die Qualität des Produktes und des Service, die Verkaufsberatung, die Zahlungsabwicklung, den Pre- und After-Sales-Service oder das Preis-Leistungs-Verhältnis“[161]. Auch das Image des Produktes spielt eine wichtige Rolle[162]. Hier liegt eine große Wettbewerbschance, „da die offenkundige Vernachlässigung der Kundenzufriedenheit (...) erhebliche Differenzierungspotentiale für kundenorientierte Unternehmen im Wettbewerb gegenüber Konkurrenten birgt“[163]. Kundenzufriedenheit ist somit eine Voraussetzung für Kundenbindung, jedoch darf daraus nicht der Umkehrschluß gezogen werden, daß Kundenzufriedenheit automatisch immer zu Kundenbindung führt[164].

[...]


[1] Vgl. Meyer, 2002, S. 34; Abplanalp / Lombriser, 2000, S. 16.

[2] Vgl. Bruhn, 1999, S. 2.

[3] Vgl. Kracklauer et al., 2002b, S. 15.

[4] Vgl. Bauer, 2000, S. 1.

[5] Vgl. Schwetz, 2000, S. 5.

[6] Vgl. Rapp et al., 2002, S. 17; Bruhn, 2000, S. 25; Bullinger / Lott, 1997, S. 18f.

Es ist zudem ein Wandel vom Produkt- zum Kommunikationswettbewerb zu beobachten, bei dem das Image ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal geworden ist (vgl. Bruhn, 1997b, S. 72).

[7] Vgl. Stauss, 1999, S. 17.

[8] Es wird durch gezielte Kundenakquisition versucht, den Gesamtmarkt zu erweitern, beziehungsweise den eigenen Marktanteil zu steigern (vgl. Bruhn / Meffert, 2000, S. 195), z.B. mittels des sogenannten Customer Relationship Managements (CRM). „CRM ist die komplette Ausrichtung der Unternehmensorganisation auf vorhandene und potentielle Kundenbeziehungen“ (vgl. Schwetz, 2000, S. 221). „Der Kerngedanke von CRM ist die Steigerung des Unternehmens- und Kundenwertes durch das systematische Management der existierenden Kunden. Mittels CRM werden bestehende Geschäftspotenziale in bestehenden Kunden identifiziert.“ (vgl. Rapp et al., 2002, S. 169).

[9] Bruhn / Bunge unterteilen die Geschäftsbeziehung auf Grundlage der folgenden fünf Merkmalskategorien: Träger (z.B. Institutionen, Gruppen, Individuen), Richtung (extern, intern), inhaltliche Ebene (Organisationsebene, Machtebene), Dauer / Intensität (kurz, mittel, lang) und Symmetrie (symmetrisch, asymmetrisch) (vgl. Bruhn / Bunge, 1996, S. 182).

[10] Vgl. Wirtz / Werner, 1999, S. 25.

[11] Vgl. Kotler / Bliemel, 1995, S. 2.

[12] „Wettbewerbsvorteile ermöglichen den Zugang zu neuen Kunden und verhindern das Abwandern alter Kunden“ (vgl. Plinke, 1999b, S. 11). Zu genaueren Ausführungen über den Begriff des Wettbewerbsvorteils vgl. Plinke, 1999a, S. 89ff.

[13] Vgl. Beyer / Langer, 2001, S. 1.

[14] Hiervon zu unterscheiden ist das Business-to-Customer (B2C), auf das im Rahmen dieser Arbeit nicht näher eingegangen wird.

[15] Vgl. Godefroid, 1995, S. 19.

[16] Vgl. Becker, 1998, S. 704.

[17] „Integrativität bezeichnet die Tatsache, daß Anbieter im Business-to-Business-Bereich bei jeder Anfrage, jedem Auftrag (...) im Kontakt zu ihren Kunden stehen und mit ihnen in mehr oder weniger großem Aufwand zusammenarbeiten“ (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 1997, S. 755).

[18] Vgl. Engelhardt / Günter, 1981, S. 24.

[19] Vgl. Bauer, 2000, S. 38. Backhaus faßt dies unter dem Begriff des Buying Center zusammen (vgl. Backhaus, 1997, S. 52). Diese sog. Multipersonalität spiegelt sich im Relationship Center wider, in welchem alle die in die Geschäftsbeziehung involvierten Personen erfaßt werden (vgl. Schütze, 1992, S. 263).

[20] Vgl. Plinke, 1997, S. 23.

[21] Vgl. Plinke, 1997, S. 32.

[22] Vgl. Bauer, 2000, S. 6.

[23] Vgl. MAN Aktiengesellschaft, Geschäftsbericht 2002.

[24] Abgeänderte und modifizierte Darstellung der Chronik der MAN Gruppe (Quelle: Homepage MAN AG: http://www.man.de/replace.cgi?index_d2.html=ueberblick/chronik_d.html).

[25] Vgl. MAN Aktiengesellschaft, Geschäftsbericht 2002, S. 5ff.

[26] Zum Bereich der industriellen Dienstleistungen gehören u.a. Systembearbeitung, Logistikberatung, Mobilkommunikation, Ersatzteilwesen sowie Fahr- und Spartraining.

[27] Die MAN Roland Druckmaschinen AG ist neben der Herstellung von Druckmaschinen auch ein führender Systemanbieter für die „Ausrüstung, Projektierung, Bau und Inbetriebnahme von Druckereien im Bogen- und im Rollenoffsetbereich von der Vorstufe über die Drucktechnik bis zur Weiterverarbeitung“
(Quelle: http://www.man.de/replace.cgi?index_d2.html=unternehmen/roland1_d.html; Download: 16.09.2002).

[28] Diesel- und Gasmotoren für verschiedenste Einsatzzwecke als Fahrzeug-, Schiffs- und Industriemotoren bis über 1.000 PS Leistungsstärke.

[29] MAN Turbomaschinen AG (Kompressoren, Turbinen), MAN Technologie AG (Raum- und Luftfahrttechnik), RENK AG (Antriebstechnik), Deggendorfer Werft und Eisenbau GmbH (Anlagenbau) (vgl. MAN Aktiengesellschaft, Geschäftsbericht 2002, S. 1ff.).

[30] Vgl. MAN Aktiengesellschaft, Geschäftsbericht 2002, S. 1ff.

[31] Hauptsitz und Stammwerk der MAN Nutzfahrzeuge AG.

[32] Vgl. Homepage der MAN AG
(Quelle: http://www.man.de/replace.cgi?index_d2.html=unternehmen/nutz1_d.html: Download: 30.09.2002).

[33] Bild des Produktionsstandortes München von Homepage der MAN Nutzfahrzeuge AG
(Quelle: http://www.man-nutzfahrzeuge.de/index/1/ba/navigation/prodstat.htm; Download: 30.09.2002).

[34] Bild des Produktionsstandortes Salzgitter von Homepage der MAN Nutzfahrzeuge AG
(Quelle: http://www.man-nutzfahrzeuge.de/index/1/ba/navigation/prodstat.htm; Download: 30.09.2002).

[35] Vgl. MAN Aktiengesellschaft, Geschäftsbericht 2002, S. 43.

[36] Siehe Abbildung 4 des Lion´s Star R02.

[37] Siehe Abbildung 5 des Überland-Linienbusses A04.

[38] Siehe Abbildung 6 des Niederflurstadtlinienbusses A21 (12 Meter).

[39] Quelle: http://www.man-nutzfahrzeuge.de/index/mn_deu/busse/produkte/star.htm, Download: 22.04.2003.

[40] Quelle: http://www.man-nutzfahrzeuge.de/index/1/ba/navigation/reisebusse.htm, Download: 15.09.2002.

[41] Quelle: http://www.man-nutzfahrzeuge.de/index/mn_deu/busse/produkte/nl.htm, Download: 22.04.2003.

[42] Vgl. Günter, 1990, S. 115.

[43] Vgl. u.a. Scharf / Schubert, 1997, S. 7ff.; Müller-Hagedorn, 1996, S. 29ff.; Wöhe, 1996, S. 631ff.

[44] Vgl. Kotler / Bliemel, 1995, S. 11.

[45] Vgl. Stolpmann, 2000, S. 251. Zu weiteren Ausführungen und Erklärungen zum Käufer- und Verkäufermarkt vgl. Plinke, 1999a, S. 37f.

[46] Vgl. Scharf / Schubert, 1997, S. 3.

[47] Vgl. Dahlke, 2001, S. 11.

[48] Vgl. Scharf / Schubert, 1997, S. 3.

[49] Vgl. Dahlke, 2001, S. 12.

[50] Vgl. Ackerschott, 2001, S. 4f.

[51] Vgl. Ackerschott, 2001, S. 5; Friedrich et al., 2000, S. 379; Kroeber-Riel, 1993, S. 20.

[52] Vgl. Bea / Göbel, 1999, S. 385.

[53] „Im Unterschied zu Konsumgütermärkten lässt sich häufig (auf Industriegütermärkten, Anm. d. Verf.) eine stärker ausgeprägte Fokussierung auf den einzelnen Kunden feststellen“ (vgl. Bauer, 2000, S. 45).

[54] Vgl. Abplanalp / Lombriser, 2000, S. 16; Simon, 1994, S. 43ff.
Man kann den Wertewandel anhand der Bedürfnispyramide nach Maslow erklären, in welcher er die Motive menschlichen Handels in fünf hierarchisch angeordnete Motivklassen unterteilt: Die unterste Stufe bilden die physiologischen Motive (z.B. überlebensnotwendige Bedürfnisse wie Schlaf, Nahrung); auf der zweiten Stufe steht das Sicherheitsbedürfnis (z.B. Schutz vor physischer Gefahr); die dritte Stufe wird von den sozialen Motiven gebildet (z.B. Freundschaft); Stufe vier entsteht durch das Motiv der Wertschätzung (z.B. das Bedürfnis nach Anerkennung). Als oberste und fünfte Stufe gilt schließlich die Selbstverwirklichung (Bedürfnis nach Realisierung und Weiterbildung individueller Fähigkeiten und Kenntnisse). Erst wenn die untersten Stufen erfüllt sind, kommen die oberen Stufen zum Tragen (vgl. Schierenbeck, 1993, S. 58ff.). Als bedeutende Wertetrends in der Gesellschaft kann man daher die Begriffe Individualisierung, Hedonismus und Persönlichkeitsentfaltung nennen (vgl. Weinberg, 1992, S. 20f.).

[55] Es gibt bei Produkten unterschiedlicher Hersteller kaum noch Unterschiede in Funktionalität und Qualität und sind daher austauschbar (vgl. Ackerschott, 2001, S. 5). Als Gründe werden hierfür von Meffert neben ausgereizten Innovationsspielräumen die schnelle Diffusion von Forschungs-, Entwicklungs- und Produktions-Know-how genannt (vgl. Meffert, 1998, S. 788). Differenzierung aus Kundensicht erfolgt über subjektive Bewertung des Produktnutzens für den einzelnen Konsumenten (vgl. Pepels, 1998, S. 171).

[56] Vgl. Ackerschott, 2001, S. 5; Lamprecht / Gömann, 1997, S. 26.

[57] Vgl. Kracklauer, 2002b, S. 18.

[58] Vgl. Hinterhuber et al., 1997, S. 91.

[59] Vgl. Meffert / Bruhn, 2000, S. 178.

[60] Vgl. Homburg, 1998, S.15; Mayer, 1993, S. 132.

[61] Vgl. Plinke, 1999b, S. 8.

[62] Vgl. Dahlke, 2001, S. 2.

[63] Vgl. Bruhn, 2000, S. 27.

[64] Vgl. Backhaus, 1997, S. 26. Eine weitere Definition findet sich bei Bruhn: „Kundenorientierung ist die umfassende, kontinuierliche Ermittlung, Analyse und Auswertung der leistungsbezogenen Kundenerwartungen sowie deren interne und externe Umsetzung in unternehmerische Leistungen mit dem Ziel, langfristig stabile Kundenbeziehungen zu etablieren“ (vgl. Bruhn, 1995, S. 393; im Original kursiv).

[65] Vgl. Bruhn, 2000, S. 26f.

[66] Vgl. Bruhn, 2000, S. 26. Plinke sieht im Gegensatz zu der Darstellung von Bruhn eher in der Marktorientierung die aktuelle Unternehmensführungsform. Aus dem Vergleich der Erklärungen von Bruhn und Plinke läßt sich allerdings erkennen, daß sich beide nur für eine unterschiedliche Begriffswahl entschieden haben, im Kern aber das gleiche aussagen (vgl. Bruhn, 2000, S. 26; Plinke, 1999b, S. 6ff.).

[67] Vgl. Sexauer, 2002, S. 218.

[68] Vgl. Clark et al., 1999, S. 29. Erklärungen zu den Unterschieden zwischen Transaktionsmarketing und Relationship Marketing finden sich u.a. bei Payne / Rapp, 1999, S. 6f. und Christopher / McDonald, 1995, S. 40 (vgl. Sexauer, 2002, S. 218).

[69] Vgl. Berry, 1983, S. 25ff.

[70] Vgl. Buttle, 1996, S. 2f.

[71] Vgl. Srirojanant / Thirkell, 1998, S. 23.

[72] Vgl. Bruhn, 2000, S. 27.

[73] Vgl. Meffert, 1999, S. 118.

[74] Vgl. Meffert, 1994b, S. 28.

[75] Vgl. Weingand, 1997, S.1ff.

[76] Vgl. Bruhn, 2000, S. 26.

[77] Vgl. Keuper, 2000, S. 60.

[78] Vgl. Staminski, 1998, S. 48.

[79] Vgl. Dahlke, 2001, S. 4.

[80] Vgl. Hoppen, 1999, S. 20f.

[81] Vgl. Ackerschott, 2001, S. 138.

[82] Vgl. Mei-Pochtler, 2000, S. 297; Wirtz / Werner, 1999, S. 25.

[83] Vgl. Ackerschott, 2001, S. 138; Band, 1992, S. 36f. Mei-Pochtler schreibt hierzu wörtlich: „Bestehende Kunden sind die wertvollsten Kunden“ (vgl. Mei-Pochtler, 2000, S. 297).

[84] Vgl. Stojek, 2000, S. 42; Sidow, 2000, S. 219; Hart et al., 1991, S. 129.

[85] Vgl. Friedrich et al., 2000, S. 379; Becker, 2000, S. 120; Mei-Pochtler, 2000, S. 297; Wirtz / Werner, 1999, S. 25; Aaker, 1996, S. 21; Kunz, 1996, S. 18; Reichheld / Sasser, 1990, S. 105ff.

[86] Vgl. Huber et al., 2000, S. 59.

[87] Vgl. Huber et al., 2000, S. 51.

[88] Ein Vorteil, der von Aaker in dieser Hinsicht genannt wird, ist der bereits erwähnte Punkt, daß es bis zu fünfmal billiger ist, einen Kunden zu halten, als ihn neu zu gewinnen. Hauptsächlich sieht er jedoch in einem treuen Kundenstamm Markteintrittsbarrieren für die Konkurrenz (vgl. Aaker, 1996, S. 21).

[89] Vgl. Friedrich et al., 2000, S. 379; Homburg, 1998, S.14.

[90] Vgl. Stauss / Seidel, 1998, S. 203. Nach Bogaschwesky ist eine Geschäftsbeziehung vornehmlich als Investition zu betrachten (vgl. Bogaschwesky, 1995, zitiert nach Kaas, 1995, S. 172f.).

[91] Vgl. Stauss, 2000, S. 451.

[92] Vgl. Huber et al., 2000, S. 59.

[93] Vgl. Tomczak / Dittrich, 2000, S. 105ff. Es muß in diesem Zusammenhang jedoch darauf hingewiesen werden, daß „die umsatzstärksten Kunden oft nicht die profitabelsten Kunden sind, da durch hohe Rabatte und großen Vertriebsaufwand das Ergebnis negativ beeinflußt werden kann“ (vgl. Godefroid, 1995, S. 118.).

[94] Vgl. Meffert, 1993, S. 13ff.

[95] Vgl. Meyer / Westerbarkey, 1995, S. 94.

[96] Vgl. Porter, 1999, S. 89. Es ist in diesem Fall auch häufig vom sog. „externen Faktor“ die Rede (vgl. hierzu die Ausführungen von Dahlke, 2001, S. 19ff.).

[97] Vgl. Kuhlmann, 1998, S. 182.

[98] Vgl. Dahlke / Kergassner, 1996, S. 186.

[99] Vgl. Gruner, 1997, S. 43.

[100] Vgl. Beyer / Langer, 2001, S. 3.

[101] Vgl. Beyer / Langer, 2001, S. 3.

[102] Vgl. Becker, 1998, S. 705.

[103] Möglicherweise kann es dem Unternehmen gelingen, eine Lead- User-Vereinbarung zu schaffen. Unter Lead-Usern werden Kunden verstanden, die in Bezug auf die Nutzung der Leistung als zukunftsweisend einzustufen sind (vgl. Jensen, 2001, S. 110).

[104] Vgl. Gruner, 1997, S. 75.

[105] Vgl. Ehret, 1998, S. 37.

[106] Vgl. Bruhn, 2000, S. 28.

[107] Zitat in Müller, 1998, S. 2.

[108] Andere Definitionen finden sich z.B. bei Stauss / Neuhaus, 1995, S. 14; Mano / Oliver, 1993, S. 464; Schütze, 1992, S. 129; Riemer, 1986, S. 18.

[109] Vgl. Meffert / Bruhn, 2000, S. 156.

[110] Nach Porter sind die Wettbewerbsstrategien aus den Dimensionen Segment und Wettbewerbsvorteil abgeleitet. Es muß für einen Wettbewerbsvorteil zwischen Kosten- oder Leistungsvorteil entschieden werden; beim Segment muß zwischen Gesamt- und Teilmarktabdeckung unterschieden werden (vgl. Meffert, 1994a, S. 126; Porter, 1992, S. 37ff.).

[111] Vgl. Fliess / Jakob, 1996, S. 26.

[112] Vgl. Scharf / Schubert, 1997, S. 33.

[113] Vgl. Bruhn / Meffert, 2000, S. 197; Meffert, 1991, S. 113ff.

[114] Vgl. Dahlke, 2001, S. 1; Plinke, 1997, S. 7.

[115] Vgl. Gerpott, 2000, S. 37; Nieschlag, 1997, S. 119. Das Wiederkaufverhalten in Form von mehreren Transaktionen ist ein wichtiger Bestandteil von Geschäftsbeziehungen (vgl. Schütze, 1992, S. 27).

[116] Unter Cross-Selling wird die „Übertragung der Nachfrage nach einem bestimmten Produkt auf andere Angebote“ desselben Herstellers verstanden (vgl. Poth / Poth, 1999, S. 62).

[117] Vgl. Huber et al., 2000, S. 51; Bauer, 2000, S.1f.; Homburg / Fassnacht, 1998, S. 417; Stauss / Seidel, 1998a, S. 18ff.; Meyer / Oevermann, 1995, S. 1341.

[118] Es wird ein positiver Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und dem ökonomischen Erfolgsgrößen eines Unternehmens unterstellt (vgl. Bauer, 2000, S.1; Simon / Homburg, 1998b, S. 20; Homburg / Rudolph, 1998, S. 51ff.; Meffert, 1998, S. 356ff.).

Das durch Kundenzufriedenheit entstehende Wiederkaufverhalten in Geschäftsbeziehungen begründet sich aus sozial-psychologischen Konstrukten wie Vertrauen („Vertrauen beschreibt den festen Glauben eines Nachfragers, die erwartete Kosten-Nutzen-Relation einer oder mehrerer Transaktionen nach dem Kauf bzw. der Nutzung tatsächlich vorzufinden“ (vgl. Bauer, 2000, S. 8; Press, 1997, S. 86; Doney / Cannon, 1997, S. 46; Ganesan, 1994, S. 2ff.; Anderson / Narus, 1990, S. 45)) und Commitment („Commitment wird als übergeordnetes Konstrukt gesehen, welches die innere Verpflichtung eines Kunden ausdrückt, an einer Geschäftsbeziehung festzuhalten bzw. den Grad sich in dieser zu binden“ (vgl. Bauer, 2000, S. 8; Morgan / Hunt, 1994, S. 23)) sowie Aspekten der Ressourcenspezifität („Aspekte der Ressourcenspezifität werden auch als „structural bonds“ bezeichnet" (vgl. Han, 1992, S. 10). Diese drücken aus, dass Geschäftspartner “are closely tied together in terms of economic, strategic, and organizational reasons” (vgl. Han, 1992, S. 10)).

[119] Vgl. Meyer / Blümelhuber, 1999, S. 199.

[120] Vgl. Plinke, 1997, S. 29.

[121] Plinke bezeichnet in seinen Ausführungen diesen Vorgang als den sogenannten Lock-in-Effekt, da der Kunde an den von ihm gewählten Lieferanten gebunden ist, da er „in dieser Beziehung bleiben (wird; Anm. d. Verf.), solange der relative Schaden aus dem Vergleich der Nettonutzenwerte kleiner ist als die jetzt zusätzlich zu erwartenden Wechselkosten“ (vgl. Plinke, 1997, S. 31).

[122] In leicht veränderter Form übernommen von Plinke, 1997, S. 28.

[123] Vgl. Homburg, 1998, S. 17.

[124] Vgl. Homburg, 1998, S.17. Vgl. hierzu auch Kracklauer et.al., 2002b, S. 19; Bruhn, 2000, S. 28.

[125] Vgl. Bruhn, 2000, S. 28.

[126] Nach Ackerschott wäre ein „schwerwiegender Fehler (...) die Beschäftigung mit den falschen Kunden und dabei die richtigen Kunden nicht bedürfnisgerecht zu betreuen und an den Wettbewerb zu verlieren“ (vgl. Ackerschott, 2001, S. 6).

[127] Vgl. Marketingverein, 2001, http://www.marktstudie.de/Marketingverein/Unternehmen/Kernkompetenzen/Kunde.html.
Hier setzt die Strategie der Kundenrückgewinnung an, bei welcher durch geeignete Maßnahmen versucht wird, den bereits abgewanderten Kunden zu einer Reaktivierung der Geschäftsbeziehung zu veranlassen. Es sollten ferner die abwanderungsgefährdeten Kunden identifiziert und die Gründe analysiert werden (vgl. Bruhn / Meffert, 2000, S. 195).

[128] Vgl. Stauss / Seidel, 1998b, S. 204.

[129] Vgl. Backhaus, 1997, S. 27.

[130] Vgl. Pepels, 1998, S. 173.

[131] Vgl. Schütze, 1992, S. 123.

[132] Vgl. Huber et al., 2000, S. 56.

[133] Eigene Darstellung „Kundenzufriedenheit - Dauer Kundenbeziehung“.

[134] Vgl. Bauer, 2000, S. 2; Homburg et. al., 1999, S. 104. Dieser Zusammenhang wurde bereits mehrfach empirisch nachgewiesen; eine Übersicht findet sich darüber in Homburg et al., 1999, S. 104.

[135] Vgl. Huber et al., 2000, S. 57.

[136] Zum Ablauf von Kundenzufriedenheitsuntersuchungen bzw. -messungen vgl. u.a. Werner, 1997, S. 8ff.; Töpfer, 1996, S. 226ff.;. Homburg / Rudolph, 1995, S. 44.

[137] Vgl. Scharnbacher / Kiefer, 1998, S. 15.

[138] Vgl. Rosemann et al., 1999, S. 106.

[139] Es gilt für das Unternehmen, die Formalziele des Unternehmens wie Gewinn, Wachstum, Image und Wettbewerbsfähigkeit zu realisieren (vgl. Götze / Mikus, 1999, S. 17).

[140] Vgl. Hansen / Henning, 1995, S. 324.

[141] Vgl. Kracklauer et al., 2002b, S. 19.

[142] Vgl. Corsten, 1997, S. 304.

[143] Vgl. Jeschke, 1995, S. 122.

[144] Vgl. Meyer / Dornach, 1998, S. 183.

[145] Das Gap-Modell stellt ein umfassendes Rahmenkonzept zur Bestimmung der Dienstleistungsqualität aus Kunden- und Unternehmenssicht dar (vgl. Meffert / Bruhn, 2000, S. 242; Zeithaml et al., 1995, S. 134).

[146] Vgl. Zeithaml et al., 1992, S.62.

[147] Vgl. Kurtz / Clow, 1998, S. 110ff.; Bruhn, 1994, S. 17ff.

[148] Vgl. Schulte, 1996, S. 280.

[149] Vgl. Meffert / Bruhn, 2000, S. 244.

[150] Vgl. Meffert / Bruhn, 2000, S. 243; Scharnbacher / Kiefer, 1998, S. 8.

[151] Potentialintegrativität bezeichnet den Grad der Miteinbeziehung des Kunden in den Leistungserstellungsprozess: je individueller die Einbeziehung, umso präziser die Kundenwunschrealisierung (vgl. Engelhardt / Freiling, 1995, S. 39f.).

[152] Vgl. Engelhardt / Freiling, 1995, S. 39f.

[153] Vgl. Meffert / Bruhn, 2000, S. 244.

[154] Gefahr von Fehlinterpretationen aufgrund beschränkter Artikulationsfähigkeiten der Kommunikationspartner (vgl. Kühn, 1991, S. 98f.).

[155] Vgl. Meffert / Bruhn, 2000, S. 244.

[156] Vgl. Zeithaml / Bitner, 1996, S. 41.

[157] Vgl. Meffert / Bruhn, 2000, S. 244.

[158] Vgl. Meffert / Bruhn, 2000, S. 244; Stauss / Seidel, 1998a, S. 283.

[159] Rathnow warnt davor, daß das Unternehmen nicht in einer „überschießenden Reaktion wie das Kaninchen auf die Schlange starren“ darf, und nicht nur die Vorstellungen des Kunden aufnehmen sollte (vgl. Rathnow, 1993, S. 47).

[160] Vgl. Meffert / Bruhn, 2000, S. 244.

[161] Vgl. Wirtz / Werner, 1999, S. 25f.

[162] Vgl. Meffert, 1993, S. 13.

[163] Vgl. Wirtz / Werner, 1999, S. 26.

[164] Vgl. Homburg et al., 2001, S. 197. Siehe hierzu auch Kundenbindung / Kundenzufriedenheit- Matrix in Anlage 1.

Details

Seiten
106
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2003
ISBN (eBook)
9783832435165
ISBN (Buch)
9783838635163
Dateigröße
2.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v219181
Institution / Hochschule
Hochschule Harz - Hochschule für angewandte Wissenschaften (FH) – Wirtschaftswissenschaften
Note
1,0
Schlagworte
kundenorientierung kundenzufriedenheit geschäftsbeziehungsmanagement flottenmanagement öffentlicher personennahverkehr

Autor

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Titel: Darstellung und Bewertung von Kundenbindungsinstrumenten im Business-to-Business