Wertewandel der Arbeitnehmer in Österreich - aktuelle Herausforderungen durch die Generation Y

INHALTSVERZEICHNIS

Eidesstattliche Erklärung

I Zusammenfassung

II Abstract

1 Einleitung und Zielsetzung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen und aktueller Forschungsstand
2. 1 Begriffserklärungen
2. 2 Statistische Untersuchungen/Veränderungstrends in den A rbeitnehmergenerationen
2.2.1 Bedeutung von Beruf und Arbeit im Vergleich zur Vergangenheit
2.2.2 Wertewandel der Arbeitnehmer –Prioritätenvergleich
2.2.3 Erkenntnisse der Zukunftsforscher der Arbeit
2.2.4 Exkurs: Aktuelle Gegenthesen der Veränderungstrends
2. 3 Generationen im Überblick
2.3.1 Die Generation X
2.3.2 Die Generation Y
2.3.3. Die Generation X und die Generation Y im Vergleich
2. 4 Methoden der Mitarbeiterbindung
2.4.1 Mitarbeiterbindung durch attraktive Arbeitsbedingungen, Arbeitsmittel und Mobilität
2.4.2 Mitarbeiterbindung durch freiwillige betriebliche Sozialleistungen
2.4.3 Mitarbeiterbindung durch Vergütungssysteme, Karrierepläne und Führungsverhalten
2.4.4 Mitarbeiterbindung durch Vereinbarkeit von Beruf und Familie
2.4.5 Mitarbeiterbindung durch „Lebensphasenorientiertes Personalmanagement“
2.4.6 Herausforderung der Mitarbeiterbindung durch die Generation Y

3 Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen
3.1 Prüfung auf die Möglichkeit der Berücksichtigung von „Individualität“ und „Flexibilität“ in Arbeitsverhältnissen und Arbeitszeitmodellen
3.1 . 1 Arbeitsverträge
3.1.1.1 Arbeitsvertrag (echter)
3.1.1.2 Freier Arbeitsvertrag
3.1.1.3 Werkvertrag
3.1.1.4 Mischformen des Arbeitsvertrages
3.1 . 2 Formen flexibler Arbeitszeitmodelle
3.1.2.1 Teilzeitarbeit
3.1.2.2 Arbeitszeitkonten
3.1.2.3 Vertrauensarbeit
3.1.2.4 Sonderformen der Arbeitszeit - Auszeitmodelle
3. 2 Lösungsansätze für die Berücksichtigung der Faktoren: „Individualität“ und „Flexibilität“ in Arbeitsverhältnissen und Arbeitszeitmodellen für die Praxis
3.2.1 Lösungsansätze für Arbeitsverträge
3.2.2 Lösungsansätze für Arbeitszeitmodelle
3. 3 Chancen und Risiken für Arbeitgeber und Arbeitnehmer

4 Fazit und Schlusswort

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

I n der Bachelorarbeit II wurde aufgrund der besseren Lesbarkeit die männliche Form geschlechtsneutral verwendet.

Eidesstattliche Erklärung

Ich erkläre an Eides Statt:

- Dass ich die vorliegende Bachelorarbeit selbständig und ohne fremde Hilfe verfasst und noch nicht anderweitig zu Prüfungszwecken vorgelegt habe.
- Dass ich keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt, die den verwendeten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient habe.
- Dass diese Arbeit mit der vom Begutachter beurteilten Arbeit übereinstimmt.
- Dass ich einwillige, dass ein Belegexemplar der von mir erstellten Bachelorarbeit in den Bestand der Fachhochschulbibliothek aufgenommen und benutzbar gemacht wird (= Veröffentlichung gem. § 8 UrhG). Zudem erkenne ich an, dass die Fachhochschule in keiner Weise für die missbräuchliche Verwendung von Inhalten durch die Bibliotheksbenutzer/innen infolge von Lektüre oder Vervielfältigung der Arbeit haftet.

Villach, Oktober 2012

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassung

Die Bachelorarbeit zum Thema „Wertewandel der Arbeitnehmer in Österreich – aktuelle Herausforderungen durch die Generation Y“ mit der Forschungsfrage „Wie können Arbeitszeitmodelle und Arbeitsverträge für die „Generation Y“ gestaltet werden, um den neuen Anforderungen „Individualität“ und „Flexibilität“ gerecht zu werden und diese Generation an das Unternehmen zu binden?“ ist eine Literaturarbeit, welche die Werteänderungen der Arbeitnehmer auf Basis verschiedener statistischer Inputs und Ergebnisse von Zukunftsforschern der Arbeit beschreibt und vergleicht. Dabei wird das Generationenmodell als Grundlage kurz vorgestellt und vor allem die heute nach ihrer Ausbildung am Beginn des Berufslebens stehende „Generation Y“ betrachtet und mögliche Methoden der Mitarbeiterbindung erörtert. Diese eher allgemein gehaltenen Betrachtungen werden ergänzt durch eine Darstellung der gängigen Arbeitsverträge und Arbeitszeitmodelle, welche auf die Anforderungen für künftig erfolgreiches Personalmanagement und speziell auf die Berücksichtigung der Aspekte Individualität und Flexibilität geprüft werden. Davon ausgehend werden Lösungsansätze - unter Berücksichtigung dieser genannten Faktoren - für die Arbeitgeber der Generation Y und ihr Personalmanagement erarbeitet, um diese Generation erfolgreich an das Unternehmen zu binden und den geänderten Anforderungen gerecht zu werden, welche das Ziel dieser Arbeit darstellen.

Schlüsselwörter

Wertewandel, Arbeitnehmer, Arbeitgeber, Generation Y, Generation X, Arbeitsrechtliche Möglichkeiten, Angestellte, Individualität, Flexibilität, Arbeitsverhältnisse, Personalwirtschaft, Generationen, Zukunftsforschung der Arbeit, Personalmanagement, Mitarbeiterbindung, betriebliche Sozialleistungen, flexible Arbeitszeitmodelle, Arbeitszeitkonten, Teilzeitarbeit, Vertrauensarbeit, individuelle Arbeitsverträge, Werkvertrag, Freier Arbeitsvertrag, Humankapital, Wirtschaft, Prozesse, Faktoren, lebensphasenorientiertes Personalmanagement, Berufsleben, Work-Life-Balance, Globalisierung, digitales Zeitalter, Veränderungstrends, flexible Arbeitsplätze, globale Vernetzung, Verschmelzung von Berufs- und Privatleben, Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen, Zielvereinbarung, mobiles Arbeiten, Unternehmen

Abstract

The bachelor thesis "Changing values of workers in Austria - current challenges of Generation Y" with the research question "How can working hours and employment contracts for the 'Generation Y' be designed to meet the new requirements 'individuality' and 'flexibility' and lead this generation to loyalty to the company?" is a literary work, which describes and compares the changes in the values of the employees on the basis of various statistical inputs and results of researchers of future working conditions. As a basis, the generation model is briefly introduced, and especially the 'Generation Y', which is today - after finishing education - at the beginning of their careers, is considered together with a discussion of possible methods of employee retention. This more general considerations are supplemented by a presentation of the most common employment contracts and working time models, which are tested to the requirements for future successful personnel management and checked especially to the consideration of the aspects of individuality and flexibility. Following to this and referred to the above mentioned factors, the thesis aims to present solutions for employers and the human resource management of Generation Y, to successfully bind this generation to the company and to implement the changing requirements for that.

Key Words

Changing values, workers, employers, Generation Y, Generation X, employment law, employees, individuality, flexibility, labor conditions, human resources, generations, future research work, human resource management, employee retention, employee benefits, flexible working hours, working time accounts, part- time work, trust work, individual work contracts, work contract, freelance employment, human capital, business, processes, factors, life-phase-oriented personnel management, work, work-life balance, globalization, digital age, changing trends, flexible workplaces, global networking, fusion of work and private life, work and employment, target agreement, mobile computing, business

1 Einleitung und Zielsetzung

Diese Bachelorarbeit soll die Thematik „Wertewandel der Arbeitnehmer in Österreich – aktuelle Herausforderung durch die Generation Y“ (die als erste Generation mit Computern aufgewachsen ist) und die daraus resultierenden Veränderungen durch neue Anforderungen in Arbeitsverhältnissen beschreiben und näher betrachten.

Neue Anforderungen sind, laut Zukunftsforschern (Horx, Gratton, Zellmann, u.a.) und Statistiken des Bundesministeriums für Arbeit in Österreich, zusammengefasst vor allem Individualität und Flexibilität (darunter auch z.B. Mobilität). In dieser Arbeit soll der Wertewandel beschrieben, die Generation Y näher betrachtet sowie auch die neuen Anforderungen durch individuelle Gestaltung in der Mitarbeiterbindung beschrieben werden. Abrundend zur Thematik sollen Arbeitsverträge und Arbeitszeitmodelle für Angestellte in

Österreich auf Individualität und Flexibilität geprüft und daraus abgeleitet Lösungsvorschläge angeboten werden, in denen diese neuen Werte in Arbeitsverhältnissen berücksichtigt werden können, um auch künftig Mitarbeiter erfolgreich an Unternehmen zu binden.

1.1 Problemstellung

Die Priorität dieses Themas ist zum einen dadurch gegeben, dass ein grundlegender demographischer Wandel stattfindet und die Auswirkungen auf diesen Wandel neue Herausforderungen für das Personalmanagement darstellen. (Die Bewerber, aber auch die bestehenden Mitarbeiter benötigen und fordern individuellere Arbeitsverhältnisse). Zum anderen ist eine Veränderung der Arbeitsverhältnisse aufgrund des digitales Zeitalters (örtliche Flexibilität durch Mobilität) und mit zunehmenden Arbeitsverhältnissen der neuen Generation, Generation Y (auch Digital Natives) erforderlich.

Das Thema ist weiters relevant, da sich personalpolitische Veränderungen ergeben und somit auch neue Chancen wie zum Beispiel der Mitarbeiterbindung auftun, sofern man nicht nur von den Mitarbeitern Flexibilität fordert, sondern beispielsweise als Gegenleistung des Unternehmens auch Individualität und Flexibilität bietet. (In Form von freiwilligen betrieblichen Sozialleistungen, Gleitzeitmodellen, Telearbeitsplätzen etc.) Um mögliche Chancen zeitgerecht erkennen und nützen zu können, soll diese Arbeit einen Leitfaden für Unternehmer – vor allem in Klein- und Mittelbetrieben - darstellen. Große Unternehmen haben meist schon entsprechende Programme (z.B.

„Diversity Management Programme“) und gehen auf die Individualität der Mitarbeiter zunehmend ein. Denn Humankapital ist in unserer heutigen, schnelllebigen und dienstleistungsorientierten Wirtschaftszeit das Essentielle, um als Unternehmen langfristig erfolgreich zu sein. Daher sollte Personalmanagement mit besonderer Sorgfalt betrieben - und in vielen seiner Prozesse (u.a. Mitarbeiterbindung) überdacht und den aktuellen Anforderungen entsprechend angepasst werden. Personalmanager sollen künftig verstärkt auf Individualismus eingehen, denn jeder Mitarbeiter und Bewerber ist individuell zu behandeln und dies wird in Zukunft auch vermehrt, besonders durch die Generation Y, gefordert werden.

In dieser Arbeit wird auf die verschiedenen Generationen, die heute im Berufsleben stehen, eingegangen und danach werden die speziellen Bedürfnisse der „Generation Y“ charakterisiert und mit der Vorgängergeneration („Generation X“) verglichen betrachtet, um die neuen Eigenschaften noch stärken zu filtern. Aus dieser Generation Y werden die Führungskräfte von morgen hervorgehen, daher sollen schon heute die Anforderungen dieser individuell berücksichtigt werden, um eine künftige Mitarbeiterbindung sicherzustellen.

Unter Individualität ist hier vor allem das Eingehen auf die Lebensphasen der einzelnen Mitarbeiter zu subsumieren (z.B. Berufsbegleitende Studien, Jungfamilien, aber auch Möglichkeiten zur Entwicklung durch Auslandsaufenthalte bzw. Sabbaticals). Um die Arbeit einzugrenzen, wird besonders auf die Bedürfnisse und Lebensphasen am Beispiel der Generation Y eingegangen.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

In dieser Arbeit wird die Forschungsfrage: „Wie können Arbeitszeitmodelle und Arbeitsverträge für die „Generation Y“ gestaltet werden, um den neuen Anforderungen „Individualität“ und „Flexibilität“ gerecht zu werden und diese Generation an das Unternehmen zu binden?“ erarbeitet und erörtert. Der Verfasserin geht es um die Berücksichtigung der neuen Arbeitnehmergeneration (Wie weit verändern sich die Einstellungen der Mitarbeiter, sodass die Individualität jedes Einzelnen in Bezug auf Lebenssituation und Flexibilität so wichtig wird, dass dies zur Herausforderung für das Personalmanagement wird etc.) und um Einbeziehung der daraus resultierenden Möglichkeiten zur Mitarbeiterbindung für Unternehmen, die sich dieser neuen Herausforderung für künftige Personalentscheidungen stellen.

Das konkrete Forschungsziel ist die Erstellung einer Prüfliste, um Arbeitsverträge und Arbeitszeitmodelle auf die Berücksichtigung der Faktoren: Individualität und Flexibilität der „Generation Y“ zu prüfen und mögliche Lösungsansätze als Leitfaden für die Arbeitgeber – der Generation Y – anzubieten.

Behandelte Themenbereiche und angrenzende Themenbereiche, die in dieser Arbeit nicht behandelt werden

In der Bachelorarbeit wird ausschließlich auf Angestellte in Österreich eingegangen. Weiters wird der angrenzende Teilbereich „Diversity Management“ nur kurz erwähnt, um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu überschreiten. Auch wird es im Kapitel 3.2 „Lösungsansätze“ nicht möglich sein, auf jede Unternehmensbranche einzugehen, da dies den Rahmen sprengen würde. Daher ist darauf hinzuweisen, dass hier Lösungsansätze beschrieben werden, die keineswegs für jede Branche vollkommen anwendbar oder vollständig sind.

In dieser Arbeit werden ausschließlich Ideen und Möglichkeiten aufgrund der Literaturforschung in diesem Bereich und aufgrund der Erfahrungen und Konfrontation mit dieser Thematik durch die Verfasserin, die selbst Teil der „Generation Y“ ist und im Personalmanagement arbeitet, aufgezeigt. Es wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass es hierbei um keine ganzheitlich ausgearbeiteten oder erprobten Lösungsvorschläge geht. Des Weiteren wird darauf hingewiesen, dass es in den Vorschlägen nicht darum geht, für die Arbeitnehmer das „Bestmögliche“ herauszuarbeiten, sondern vielmehr um die Berücksichtigung der Ansprüche beider Seiten. Die Verfasserin kennt beide Seiten, geht in dieser Ausarbeitung aber verstärkt auf die unumgänglichen Notwendigkeiten für die Unternehmen und Personalverantwortlichen ein, um Mitarbeiter langfristig zu binden.

Ziel ist es, nicht nur Teilbereiche, sondern ein Gesamtbild der Thematik zu erarbeiten, in dem möglichst viele Faktoren angesprochen werden, um es beschreibend abzurunden. Es werden einerseits Bereiche betrachtet, die für Unternehmen durch neue Konzepte und Prozesse leichter verändert werden können (z.B. Mitarbeiterbindungsprogramme, freiwillige betriebliche Sozialleistungen...), andererseits werden aber auch Arbeitsverträge und Arbeitszeitmodelle geprüft, die im österreichischen Gesetz verankert sind und dem Arbeitsrecht und den verschiedenen Kollektivverträgen unterliegen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im Kapitel II werden nach kurzen Begriffserklärungen die Veränderungstrends der Arbeitnehmergenerationen und der Wertewandel der Arbeitnehmer beschrieben. Anschließend folgt eine Übersicht über die verschiedenen Generationen, die sich in einem Unternehmen befinden. Danach wird explizit die Generation Y dargestellt und mit der Vorgängergeneration verglichen, um zu erklären, was diese neue Generation erwartet und fordert.

Dies wird durch ein Kapitel über Methoden der Mitarbeiterbindung ergänzt, um aufzuzeigen, was notwendig ist, um einerseits alle Generationen und andererseits die beschriebene Generation Y erfolgreich und langfristig an Unternehmen binden zu können. Fundament dieser Arbeit ist der aktuelle Wissensstand durch Literaturrecherche in den Bereichen Personalwirtschaft, Unternehmen im digitalen Zeitalter, Trendforschung der Arbeit sowie Statistiken des Arbeitsmarktes.

Abgeleitet aus diesen eher allgemein – durchaus für alle Generationen – notwendigen Betrachtungen ergeben sich die folgenden zwei wichtigsten Veränderungsfelder: Individualität (hinsichtlich Arbeitsverträge, Arbeitszeit, Verschmelzung von Berufs- und Privatleben, freiwillige betriebliche Sozialleistungen etc.) und Flexibilität (Mobilität durch globale Vernetzung, flexible Arbeitsplätze, aber auch technische Voraussetzungen dafür etc.). Auf diese beiden Veränderungsfelder wird bereits in der gesamten Arbeit Bezug genommen und die Integration von „Individualität“ und „Flexibilität“ gefordert.

Durch das Kapitel III „Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen“ und deren Prüfung auf die Möglichkeit der Berücksichtigung von Individualität und Flexibilität in Arbeitsverhältnissen und Arbeitszeitmodellen im Kapitel 3.1 und die davon abgeleiteten Lösungsansätze (3.2), die zur Umsetzung in die Praxis dienen können, soll die Forschungsfrage beantwortet werden. Mit dem letzten Punkt des Inhaltsverzeichnisses „Chancen und Risiken für Arbeitgeber und Arbeitnehmer“ soll die Arbeit vollständig abgerundet werden.

2 Grundlagen und aktueller Forschungsstand

„Arbeit gibt uns mehr als den Lebensunterhalt, sie gibt uns das Leben.“^[1]

Dieses einleitende Zitat hat Henry Ford bereits vor Jahrzehnten sehr treffend formuliert. Auch wenn er als Unternehmer das Gegenteilige von Individualisierung angestrebt hat, lässt sich mit diesem einleitenden Satz erläutern, wie wichtig Arbeit für den Menschen ist. Daraus abgeleitet wird auch nachfolgend erklärt, was in der Arbeitswelt von morgen Bedeutung findet.

2.1 Begriffserklärungen

Werte:

Werte sind Vorstellungen vom Idealen, vom Wünschenswerten, sie sind religiöse und kulturelle, ethische und soziale Leitbilder.

Werte gehören zu den wichtigsten Faktoren im Gesellschaftsleben. Man kann sie als die „ethischen Imperative“ bezeichnen, die das Handeln der Menschen leiten. Sie sind also die Grundprinzipien der Handlungsorientierung.

Die Wertorientierungen, die in einer Gesellschaft vorherrschen, sind das Grundgerüst jeder Kultur und gelten als Garantien für eine gesellschaftliche Ordnung, deren Normen sie begründen. Die Befolgung der Normen wird als wahr und richtig, also „wertvoll“ angestrebt.

In der Fachliteratur wird zwischen individuellen (subjektivierten) und gesellschaftlichen (objektivierten) Werten unterschieden. Individuelle Werte sind solche, die die persönliche Art der Lebensbewältigung beeinflussen, die die Einstellungen, das Handeln und die Bedürfnisse eines Individuums steuern. Mit gesellschaftlichen Werten sind solche gemeint, die innerhalb einer untersuchten Gesellschaft als verbindlich angesehen werden. Sie werden durch Verhaltensvorschriften, also Gesetze, repräsentiert. Außerdem müssen die gesellschaftlichen Werte mehrheitlich von der Elite der Gesellschaft wie Politiker, Wissenschaftler und anderen Personen des öffentlichen Lebens, aber auch von der Mehrheit der Gesellschaftsmitglieder vertreten werden.^[2]

Individualisierung:

„Individualisierung ist ein personalwirtschaftliches Programm, das der Einzigartigkeit bzw. Individualität der Mitarbeiter systematisch Rechnung zu tragen sucht. Durch Individualisierung lässt sich gezielt auf deren Freiheitsbedürfnis sowie allgemein auf den Subjektcharakter lebendiger Arbeit (Personalwirtschaft) positiv eingehen, womit zugleich ein unternehmensethisches Anliegen angesprochen ist. Weil Individualität, determiniert durch Leistungsdisposition, Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft, auch im Leistungsverhalten Ausdruck findet, wird mit Individualisierung aber auch die Interessenlage von Unternehmen berührt.^[3]

Durch Individualisierung sollen Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mittarbeiter systematisch berücksichtigt werden, indem der Arbeitnehmer Wahlmöglichkeiten bekommt, zwischen denen er selbstbestimmt entscheiden kann. Denn Wahlmöglichkeiten schaffen (Arbeitszeit, Entgelt- und Karrieresystem, die Tätigkeiten an sich, die Gruppenbeziehungen sowie die Mitarbeiterführung) und Selbstselektion ermöglichen (Mitarbeiter weiß selbst am besten, wann z.B. seine Leistungszeiten sind; Selbstselektion sollte als Daueroption verfügbar sein, da sich die Präferenzen aufgrund von Lebensphasen im Laufe der Zeit verschieben, etc.), sind die beiden zentralen Programmpunkte der personalwirtschaftlichen Individualisierung, welche ein langwieriger Prozess sind.^[4]

Individualisierung macht sich in unternehmenskultureller Hinsicht nachhaltig bemerkbar „als“Kultur des Unterschieds”, die Individualität dadurch berücksichtigt, dass den Bedürfnissen, Interessen, Neigungen und Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter im Rahmen des unternehmensseitig Möglichen konsequent Rechnung getragen wird. Eine solche Kultur wirkt darüber hinaus vertrauensbildend, denn es wird den Mitarbeitern signalisiert, dass sie als Individuen akzeptiert, ernst genommen sowie gefördert werden und das Unternehmen ihnen die Fähigkeit zubilligt, verantwortlich über ihr eigenes Wollen zu entscheiden. In der Regel wird sich dies nicht nur vorteilhaft auf das Leistungsverhalten der Mitarbeiter auswirken, sondern auch positive

Außeneffekte haben, die insbesondere im Zusammenhang mit der

Personalgewinnung Bedeutung erlangen können.“^[5]

Flexibilität:

„Die Flexibilität ist ein Maß für die Anpassungsmöglichkeit an geänderte

Bedingungen.

In der Wirtschaftssoziologie: die Fähigkeit einer Organisation, sich in ihrem Innern vollziehenden (internen) oder in ihrer Umwelt ereignenden (externen) Änderungen anzupassen. Flexibilität ist eine wichtige Voraussetzung für die innere Stabilität, den Fortbestand und den Erfolg einer Organisation. Organisationen können sich auf verschiedenen

Ebenen (Zielen, Strukturen, Rollen) Veränderungen anpassen.“^[6]

Generationen:

M it Generation sind Menschenalter, Geschlechterfolge und alle gleichaltrigen

M enschen gemeint.^[7]

Generation Y:

Für die Generation Y gibt es in der Fachliteratur Bezeichnungen wie: Digital Natives, Millenials, Net Generation, Facebook Generation, Nexters etc. Die Generation Y wurde erstmals im August 1993 als neuer Begriff in einem Artikel des amerikanischen Magazins „Advertising Age“ verwendet. Damit werden die nach 1980 Geborenen bezeichnet. Angehörige dieser Generation sind sehr flexibel gegenüber neuen Herausforderungen und zeigen gerne ihre technologischen Fähigkeiten. Sie sind teamorientiert, leistungsbereit und haben Internet, E-Mail und Wahlmöglichkeiten in ihr Leben von Beginn an integriert. Gegen schwerfällige Strukturen und Hierarchien haben Sie eine Abneigung. Zu ihrem Alltag gehören Kommunikationswerkzeuge wie Blogs, Videokonferenzen und Webcasts. Heute gehört jeder fünfte Arbeitnehmer zu dieser Generation, die in der Zeit der Digitalisierung und Globalisierung aufgewachsen ist.^[8]

2. 2 Statistische Untersuchungen/ Veränderungstrends in den A rbeitnehmergenerationen

2.2.1 Bedeutung von Beruf und Arbeit

„Aus dem Lebensstandardhandeln des Industriezeitalters wird das

Lebensqualitätsdenken des Dienstleistungszeitalters.“^[9]

Die folgende Abbildung veranschaulicht die Entwicklung der Priorisierung der jeweiligen Bereiche des täglichen Lebens im Zeitraum von 1987 bis 2012.

Bedeutung von Beruf und Arbeit im Vergleich zu anderen Bereichen des täglichen Lebens:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bedeutung von Beruf und Arbeit^[10]

Aus einer repräsentativen Spectra-Umfrage im Auftrag des IFT (Institut für Freizeit- und Tourismusforschung) geht deutlich hervor, dass der Stellenwert von Freizeit seit 1993 immer höher bewertet wird als jener von Beruf und Arbeit. Weiters ist in der Grafik ersichtlich, dass der Gesundheit mehr Bedeutung gegeben wird.

Daraus resultiert nicht zuletzt das Bedürfnis der Arbeitnehmer, im Beruf flexibler und eigenständiger auf die Erfordernisse von Familie und Freizeitgestaltung reagieren zu können. Um hier entgegenwirken zu können und den Arbeitnehmern eine gesunde Work-Life-Balance zu ermöglichen, ist es unumgänglich, mit betrieblichen Sozialleistungsmaßnahmen (u.a. Betriebliche Gesundheitsförderung) und Methoden zur Mitarbeiterbindung entgegenzuwirken.

Wenn man auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter im Unternehmen reagiert, sowie deren Prioritäten- und Wertewandel in Unternehmensprozesse integriert, kann auch für die Mitarbeiter wieder eine neue, stärkere Bedeutung von Beruf und Arbeit entstehen und dem beruflichen Alltag ein höherer Stellenwert seitens der Arbeitnehmer entgegengebracht werden.

2.2.2 Wertewandel der Arbeitnehmer – Prioritätenvergleich

In der folgenden Tabelle werden relevante Bereiche aus der European Value Survey 2009 zum Wertewandel der Arbeitnehmer dargestellt. Der Vergleich erfolgte zwischen den Jahren 1990 und 2008 und stellt die längerfristigen Änderungen der Wertigkeit der Erwerbsarbeit dar. Die Bewertung „Erwerbsarbeit ist sehr wichtig“ steigt von 62 Prozent im Jahr 1990 auf 66 Prozent im Jahr 1999, fällt aber im Jahr 2008 auf 55 Prozent. Gleichzeitig zeigt die Studie sowie die Wertestudie für Österreich speziell, dass auch vor allem die Sicherheit des Arbeitsplatzes von den Befragten weniger zufriedenstellend gesehen wird. Und zwar von 67 Prozent im Jahr 1999 auf 57

Prozent im Jahr 2008.

Die Ergebnisse der einzelnen Fragestellungen in der nachstehenden Tabelle zeigen den Trend der Prioritäten ganz klar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wertewandel der Arbeitnehmer^[11]

Einerseits zeigen die Ergebnisse zu den Fragen „Gute Bezahlung“ und „Aufstiegsmöglichkeiten“ den Trend nach oben, was auch Zukunftsforscher entsprechend aufnehmen und bestätigen (wie im nächsten Kapitel ausführlicher beschrieben). Gleichzeitig gewinnen die Bereiche „Interessante Tätigkeit“, „Ein Beruf, wo man das Gefühl hat, etwas zu erreichen, zu leisten“ und „Ein Beruf, bei dem man Nützliches für die Allgemeinheit tun kann“, an Bedeutung. Damit wird deutlich, dass die Beschäftigten den Sinn ihrer Arbeit erkennen und anerkannt sehen wollen.

Die starken Bewertungssteigerungen bei den Fragestellungen „Günstige Arbeitszeiten“, „Nicht zu viel Stress“ und „Günstige Urlaubsregelung“ sind der höheren Priorisierung des Privatlebens im Vergleich zum Berufsleben zuzuschreiben. Die Beschäftigten wollen zwar im Beruf vorankommen, dies soll jedoch nicht zu Lasten des Privatlebens sein. Neu in den Fragestellungen ist „Familienfreundlichkeit“ und diese wurde ebenfalls von einer sehr hohen Zahl der Befragten als ein wichtiger Faktor bei der Beurteilung des Arbeitsplatzes angegeben.

Die Ergebnisse der Studie lassen den Schluss zu, dass der Wertewandel nicht vorwiegend hin zu postmaterialistischen Werten geht, sondern dass die Erwerbstätigen höhere Ansprüche an das Arbeitsumfeld und die Arbeitgeber haben.

Folgende Trends lassen sich zusammenfassend aus den Ergebnissen der EWCS Studie sowie aus der Mikrozensus-Arbeitskräfteerhebung der Statistik Austria (AKE) darlegen:

Trends zu Beschäftigungsformen:

- •Die Erwerbstätigenquote steigt, vor allem auch aufgrund steigender Erwerbstätigkeit von Frauen und älteren Arbeitnehmern.
•- Atypische Beschäftigungsformen nehmen zu (befristete oder geringfügige Beschäftigung sowie Leiharbeit).

Trends zu Vereinbarkeit von Erwerbsarbeit und Privatleben:

•- Der Anteil der Teilzeitarbeit an der Gesamtbeschäftigungszahl steigt.
- •Die Arbeitszeit der Vollbeschäftigten ist wesentlich höher als die durchschnittliche Wochenarbeitszeit aller Beschäftigten (Voll- und Teilzeitbeschäftigte).
•- Die Flexibilisierung der Arbeitszeiten nimmt in Bezug auf Lage und

Dauer weiter zu.

Die folgenden Handlungsfelder orientieren sich an der Studie der Forschungs- und Beratungsstelle Arbeitswelt (FORBA) „Überblick über Arbeitsbedingungen in Österreich“ und werden dort vorgeschlagen:^[12]

•- Zugang zu lebensbegleitendem Lernen (nicht zuletzt, um die theoretischen Grundlagen für die vielfältigen Anforderungen von mehreren unterschiedlichen Beschäftigungen im Zeitablauf auch für Personen mit niedrigerem Bildungsabschluss zu schaffen)
•- Verstärkte Prävention und Gesundheitsförderung (Vor allem Zeitdruck und psychische Belastungen bekommen als negative Einflussfaktoren für die Erwerbstätigen immer mehr Bedeutung)
•- Bessere Verteilung der Lebensarbeitszeit (um den geänderten Bedürfnissen durch geänderte Werte sowie späteren Berufseintritt und der in Österreich noch vergleichsweise niedrigen Erwerbsquote der älteren Generation Rechnung zu tragen)
•- Nachhaltige Absicherung bei Brüchen im Erwerbsverlauf (um den Erwerbstätigen, den mit der Flexibilisierung oft geforderten oder auch gewünschten Wechsel von Beruf, Beschäftigungsform oder Arbeitgeber sowie die Phasen von Weiterbildung risikofreier zu ermöglichen)

Fazit:

So wird es künftig für den Arbeitgeber bedeutender, individuell auf den Arbeitnehmer einzugehen, um diesen und dessen Engagement für das Unternehmen zu halten und der höheren Priorisierung des Privatlebens im Vergleich zum Berufsleben entgegenzuwirken (Siehe dazu vorhergegangenes Kapitel). Wenn es den Unternehmen künftig gelingt, den Mitarbeitern den Sinn der Arbeit deutlich zu machen, (wobei jeder Mitarbeiter eine andere Vorstellung und Definition vom „Sinn in der Arbeit“ hat) und individuell zu reagieren und künftig auch für diese Individualität „Platz“ zu schaffen, beispielsweise durch stärkere Einbindung in Form von Wissensmanagement im Unternehmen oder durch gezielte und professionell geführte Change Management Prozesse und vieles mehr, so lässt sich dieser Wertewandel - auch für Unternehmen - zum Positiven wenden. Durch Integration dieser neuen Werte in bestehende Unternehmensprozesse lässt sich eine neue, ganzheitliche Form der Arbeit und Unternehmenskultur bilden. Das wird im nächsten Kapitel (Erkenntnisse der Zukunftsforscher der Arbeit) näher erläutert. Auch die Forschungsfrage verdeutlicht, dass die Berücksichtigung der Individualität und Flexibilität künftig als Veränderungstrend in der Arbeitspolitik gefragt und unumgänglich ist.

2.2.3 Erkenntnisse der Zukunftsforscher der Arbeit

Unsere Gesellschaft befindet sich im ständigen Wandel. Dies hat natürlich auch Auswirkungen auf das Arbeitsleben. Wir befinden uns derzeit in der “Nachindustriellen Gesellschaft“. Trendforscher wie zum Beispiel Professor Peter Zellmann vom Institut für Freizeit- und Tourismusforschung (IFT) beschreiben, dass der Übergang zur „Nachindustriellen Gesellschaft“ geprägt ist von Ganzheitlichkeit, Individualität, Flexibilität und Mobilität.

Wir befinden uns in der ersten großen immateriellen Phase, die von drei Aspekten geprägt ist: „Wir leben im Informationszeitalter“, „“Wir leben im Kommunikationszeitalter“ und „Wir leben im Servicezeitalter“. Kommunikationszeitalter aufgrund von E-Mails, Social Network etc. und Servicezeitalter, da erstmals in der Menschheitsgeschichte mehr Menschen damit beschäftigt sind, Service-Leistungen für andere zu erbringen als je zuvor.^[13] Bewerber und Mitarbeiter fordern auch diese genannten „Service- Leistungen“ durch Individualität und Flexibilität wie auch die Unternehmen von ihren Mitarbeitern selbiges verlangen. Daher wird im folgenden Kapitel zusammenfassend auf die zwei wichtigsten Faktoren, auf die Möglichkeiten von Individualität und Flexibilität für beide Parteien, Arbeitnehmer und Arbeitgeber, eingegangen und dies übergreifend betrachtet, um auch alltagstaugliche Ansätze für die Veränderungstrends herauszufiltern.

Was macht erfolgreiche Arbeitnehmer der Zukunft aus?

“Langfristige Megatrends zeigen, dass die Führungskräfte der Zukunft ein stärkeres strategisches Denkvermögen benötigen. Zudem müssen sie eine große Integrität und intellektuelle Offenheit zeigen“, sagt Dr. Georg Vielmetter, europäischer Direktor für Führungs- und Talentmanagement bei Hay Group und Leiter der Studie. „Manager werden auf ihre Macht verzichten müssen, um kollaborative Ansätze zu finden - innerhalb und außerhalb ihrer Organisationen. Dies kann dazu führen, dass Verhaltensweisen signifikant verändert werden, die Führungskräfte bisher an die Spitze eines Unternehmens gebracht haben.”^[14]

Die Studie „Leadership 2030“ zeigt sechs globale Langzeittrends der nächsten zwei Jahrzehnte auf. Geänderte Anforderungen und Kompetenzen an erfolgreiche Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter wurden wie folgt identifiziert:

Sechs Schlüsselkompetenzen:^[15]

1. Globalisierung 2.0: Durch die Herausforderungen der zunehmenden Globalisierung müssen Unternehmen flexibler arbeiten und interkulturelle Kompetenz aufweisen. Strategisches Denken und Arbeiten und interkulturelle Teamarbeit werden verstärkt im Vordergrund stehen, doch die Loyalität zwischen Unternehmen und Mitarbeitern schwindet. Besonders Führungskräfte sind gefordert, ihr Hierarchiedenken abzulegen und teamorientierter zu arbeiten.
2. Klimawandel: Unternehmen müssen nachhaltige Umweltkonzepte entwickeln, um einen schonenden Umgang mit immer knapper werdenden natürlichen Ressourcen zu gewährleisten. Dies ist aus Kostengründen notwendig, aber auch, um einem immer stärker werdenden Konsumentenbedürfnis gerecht zu werden. Führungskräfte sind gefordert, einen Ausgleich zwischen Wettbewerb, finanziellem Erfolg, sozialer Verantwortung und Umweltgesichtspunkten zu schaffen.
3. Demographischer Wandel: „Für Unternehmen auf dem mitteleuropäischen Markt wird durch den Fachkräftemangel der „War for Talents“ (der „Kampf um die besten Arbeitskräfte“) zunehmen.“^[16] Demographische Veränderungen durch eine immer älter werdende Gesellschaft sowie steigende Migration verändern die Zusammensetzung der Belegschaft und fordern das Diversity Management.
4. Digitaler Lifestyle und Arbeit: Arbeitsplätze werden virtueller (Telearbeitsplätze etc.) und technologische Entwicklungen lassen die Grenze zwischen Privat- und Arbeitsleben weiterhin verschmelzen. (Mitarbeiter müssen rund um die Uhr erreichbar sein.) Mobilität, Flexibilität und flache Hierarchien sind die Folge.
5. „Individualisierung und Wertepluralismus:

„Unternehmen sind gefordert, neue Konzepte von Loyalität zu entwickeln, um Mitarbeiter auch jenseits des klassischen Arbeitsvertrages binden zu können. Für immer mehr Menschen wird die Vereinbarkeit von privaten Werten und Zielen mit den Unternehmensanforderungen entscheidend, persönliche Loyalität wird wichtiger werden als die zu einem Unternehmen. Hinzu kommt eine stärkere Betonung von Selbstverwirklichung. Führungskräfte und Unternehmen werden Mitarbeitern verstärkt Sinn und Bedeutung ihrer Arbeit aufzeigen müssen, um sie zu einer Mitarbeit zu motivieren.“^[17]

6. Technologische Konvergenz: Durch die modernen Technologien verändern sich die Geschäftsprozesse in Unternehmen, und Führungskräfte müssen in der Lage sein, diese Innovationen zielführend für ihre Aufgabenbereiche einzusetzen und weiterzuentwickeln. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit der Verhaltensänderung für Führungskräfte. Sie müssen in der Lage sein, Mitarbeiter an sich persönlich zu binden, da die Loyalität zum Unternehmen sinken wird, und sie müssen ethischer handeln und bereit sein, Macht an starke Teams abzugeben.

Eine individuelle Führung der Mitarbeiter wird künftig eine große Herausforderung darstellen, und als Auswirkung einer dienstleistungs- orientierten Gesellschaft wird die Personalwirtschaft essentiell auf Themen wie Demographische Entwicklung, Werte- und Lebensphasenorientierte Führung, Lebenslanges Lernen und Qualifizierung zu reagieren haben.^[18]

Früher war statt Arbeitsmotivation und Kreativität der Arbeitnehmer eher ein Korsett aus Regeln und Verboten geschnürt. Die Zukunft der Arbeit bietet für moderne und flexible Arbeitnehmer heute viele Möglichkeiten zur individuellen Entfaltung. Wichtig ist, dass sich Unternehmen und besonders Personalverantwortliche schon jetzt mit den Trends von morgen auseinandersetzen und Konzepte zur Individualisierung und Mitarbeiterbindung für die Zeiten von morgen, wo Arbeit und Freizeit immer mehr verschmelzen, ausarbeiten. Denn einerseits kann man derzeit schon von der selbst

kreierbaren Müslipackung bis hin zum eigen kreierten Parfüm – immer individueller leben, andererseits ist es nicht immer einfach, einen individuellen Arbeitsplatz oder aber auch eine individuelle Arbeitszeit zu schaffen, wenn man nicht gerade Selbstständiger oder eine Führungskraft ist. Dies muss künftig für Arbeitnehmer zur Selbstverständlichkeit werden, daher werden in diesem Kapitel Auszüge der Ergebnisse der Zukunftsforschung im Bereich Arbeit dargestellt, um die Relevanz dieser Thematik durch verschiedene Spezialisten- Meinungen zu unterstreichen.

Der Selbstständigen-Anteil wird sich laut Zukunftsforschern in den nächsten Jahrzehnten in den Wohlstandsnationen mehr als verdoppeln und 20 bis 25 Prozent der Erwerbstätigen betragen.^[19]

Der größere Teil der Erwerbstätigen wird entweder durch Werkverträge oder befristete Arbeitsverträge gebunden sein, meinen die bekannten Zukunftsforscher Horx und Gratton. Vorgegebene fixe Arbeitszeiten und unbefristete Verträge werden demnach weniger als die Hälfte der Erwerbstätigen haben.

Die Inhalte der Arbeitsverträge werden immer individueller ausgehandelt und basieren auf den jeweils abgestimmten Bedürfnissen von Arbeitnehmer und Arbeitgeber.

Die Bezahlung erfolgt immer mehr nach Ergebnis und nicht nach Arbeitszeit. Damit muss eine Teilzeitbeschäftigung keine Einkommenseinbuße mehr darstellen, sondern bringt mehr Flexibilität und frei verfügbare Zeit. Gleichzeitig konkurrieren gut ausgebildete Arbeitnehmer „rund um den Globus darum, den Interessen von Auftraggebern zu dienen“.^[20] Gratton beschreibt diese Form als

„Mikrounternehmer“, die gleichzeitig mit Megakonzernen die wirtschaftliche Entwicklung prägen werden.^[21]

Damit wird aber auch die bisher noch vorherrschende scharfe Trennung von „Arbeitszeit“ und „Freizeit“ obsolet, und starre Arbeitszeitmodelle sind somit immer weniger tauglich. Werden in diesem Bereich neue Modelle immer mehr gefragt, stellen sich andere Entwicklungen voraussichtlich als nur mehr bedingt tauglich dar.

Horx beschreibt verschiedene „Retros“, die verschiedene Entwicklungen der letzten Jahrzehnte umkehren oder neu priorisieren. Unter anderem das „Retro des Ortes“, das eine Abkehr von Konzepten des „Shared Desk“ mit einem ständig wechselnden Arbeitsplatz und der Notwendigkeit des Ein- und Auscheckens beschreibt sowie die Rücknahme von Telearbeitsplätzen als nicht tauglich für kreative oder Wissens-Arbeit durch fehlenden sozialen Austausch.^[22]

Dabei erscheinen Telearbeitsplätze allein schon aufgrund der Verbreitung von neuen Informationstechnologien (z.B. Smartphones und mobilen Computern) nicht mehr zeitgemäß.

Dennoch werden die Arbeitnehmer aufgrund der weiterentwickelten Technologien immer mobiler, sie werden sich jedoch den jeweiligen Ort selbst aussuchen können und wollen. Damit einher geht aber auch eine ständige Erreichbarkeit unabhängig von Zeit und Ort, die durch eine globalisierte Vernetzung und die Zeitverschiebung nahezu unvermeidbar ist und eines eigenen Umgangs damit bedarf.^[23]

Das von Horx beschriebene „Retro der Erfahrung“ wird die Herausforderung bringen, Mitarbeiter als Erfahrungs- und Wissensträger immer länger zur Verfügung zu haben und dafür taugliche Konzepte anzubieten.

Hier verweist auch Gratton auf die Auswirkungen der seit den 1970er Jahren sinkenden Geburtenraten:

„Mit dem Ausscheiden dieser starken demographischen Gruppe [gemeint sind die Babyboomer bzw. die Nachkriegsgeneration, Anm. d. Verf.] aus der Arbeitswelt werden weniger Menschen ihre Plätze einnehmen, weil die Geburtenraten nach den 1960er Jahren in den entwickelten Staaten und in vielen Schwellenländern deutlich gesunken sind. Dies hat weitreichende Folgen: Den Unternehmen, denen Wissen verloren geht, droht zudem ein ernsthafter Fachkräftemangel.“^[24]

Ein wichtiger Erfolgsfaktor von Unternehmen wird in Zukunft noch mehr sein, kreative und bestens ausgebildete Teams von unterschiedlichen, jedoch motivierten Spezialisten zu formen und zu fördern.

Dazu stellt Gratton fest, dass gerade bei der Generation Y „je größer ihr Wohlstand und je sicherer der Arbeitsplatz ihrer Angehörigen ist, desto eher entsprechen deren Anschauungen dem Stereotyp ihrer Generation“^[25]. Gemeint sind damit global sehr ähnliche Lebenseinstellungen der Generation Y.

Diversity (die Verbindung von Menschen mit Unterschieden in Geschlecht, ethnischer Herkunft, Bildungsstand, Alter sowie weiteren Unterscheidungsmerkmalen) wird nicht nur eine Herausforderung, sondern ein Schlüsselfaktor, der bewusst gefördert wird. Großunternehmen (u.a. Siemens) haben bereits erfolgreich eingeführte Diversity Management-Programme. Dies wird in Zukunft auch unumgänglich werden für Klein- und Mittelunternehmen.

Gratton nennt dazu noch weitere „Faktoren der Zukunft“ und beschreibt durch den „Vormarsch der Reflexivität“ auch, dass die Menschen (und damit insbesondere auch die Generation Y) stärker über sich und ihre eigenen Prioritäten in der Lebensgestaltung nachdenken und ein „ausgeglichenes Verhältnis zwischen Arbeit und Privatleben und nach interessanter Arbeit“^[26] anstreben. Damit ist die Entwicklung neuer Anforderungen an die Arbeitgeber auch eine logische Konsequenz.^[27]

Insbesondere hinsichtlich der in Zukunft nötigen Kompetenzen und Schwerpunkte lässt sich von den von Gratton beschriebenen Anforderungen an die Arbeitnehmer auch ein Rückschluss auf die gefragten Fähigkeiten von in Zukunft erfolgreichen Unternehmen ziehen. Dies wird ebenfalls für Klein- und Mittelunternehmen eine notwendige Entwicklung sein, die bei der Suche nach qualifizierten Mitarbeitern berücksichtigt werden muss. Einerseits ist dies eine möglichst breit gefächerte Auswahl an Kenntnissen, die jedoch als „Meisterhaftigkeit in Serie“^[28] anzusehen ist.

Daneben ist andererseits ein vielfältiges soziales Netzwerk für zukünftigen Erfolg nötig. Dies für die einzelnen Mitarbeiter zu erkennen, zu nutzen und zu fördern ist damit auch eine Entwicklung, die für ein erfolgreiches Unternehmen jeder Größe essentiell sein wird.

[...]

^[1] Henry Ford (1863-1947).

^[2] Vgl. Ulamec (2005), S. 117f.

^[5] Gabler Wirtschaftslexikon (2012), Stichwort: Individualisierung, [online].

^[6] Wirtschaftslexikon24.net (2012), Stichwort: Flexibilität, [online].

^[7] Vgl. Der Brockhaus in einem Band (2009), Stichwort: Generation, S. 318.

^[8] Vgl. Mohr/Büning (2010), S. 14f.

^[9] Zellmann (2012), S. 1.

^[10] Quelle: Zellmann (2012), S. 2.

^[11] Quelle: Friesl (2009), S. 65.

^[12] Vgl. Eichmann (2010) S. 207ff.

^[13] Vgl. Birkenbihl (2007), S. 174ff.

^[14] Hay Group/Leadership 2030 (2011), [online].

^[15] Vgl. Hay Group/Leadership 2030 (2011), [online].

^[16] Hay Group/Leadership 2030 (2011), [online].

^[17] Hay Group/Leadership 2030 (2011), [online].

^[18] Vgl. Zellmann (2012), S. 14f, [online].

^[19] Vgl. Horx (2006), S. 115ff.

^[20] Gratton (2012), S. 66.

^[21] Vgl. Gratton (2012), S. 193.

^[22] Vgl. Horx (2006), S. 144ff.

^[23] Vgl. Gratton (2012), S. 40.

^[24] Gratton (2012), S. 43.

^[25] Gratton (2012), S. 46.

^[26] Gratton (2012), S. 46

^[27] Vgl. Gratton (2012), S. 32ff.

^[28] Gratton (2012), S. 210.