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Die Integration neuer Mitarbeiter in die Organisation: Eine qualitative Untersuchung zu den Erwartungen an einen systematischen Integrationsprozess aus Perspektive der Mitarbeiter

Diplomarbeit 2012 112 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Relevanz der Mitarbeiterintegration
1.2 Problemstellung
1.3 Ziel der vorliegenden Arbeit
1.4 Überblick

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Grundlagen des Integrationsmanagements
2.1.1 Einordnung in das integrative Personalmanagement
2.1.2 Ziele und Vorteile des Integrationsmanagements
2.1.3 Ökonomische Effekte
2.2 Integrationsprogramme
2.2.1 Integrationsprogramm nach Stein und Christiansen
2.2.2 Kennenlernen und Einfügen in die Kultur
2.2.3 Kennenlernen und Aufbauen interpersoneller Netzwerke
2.2.4 Kennenlernen und Einführung in die Karrieremöglichkeiten
2.2.5 Involvierung in Strategie und Richtung
2.2.6 Erforderliche Strukturen und Ressourcen
2.2.7 Kundenorientiertes Prozessdesign
2.2.8 4 Phasen des Integrationsprogramms
2.2.9 Dauer
2.2.10 Rollen und Verantwortlichkeiten
2.2.11 Zusammenschau Integrationsprogramm
2.3 Onboarding Programm nach Doris Sims
2.4 Methoden und Aktivitäten der Integration
2.4.1 Product Matrix Activity von Corey Welch - Vermitteln von Produktinformationen
2.4.2 Das Vision or Mission Telephone Game von Doris Sims - Vermitteln von Werten
2.4.3 A 90-Day New Employee Reception von Vicki Hoevemeyer - 90-Tages Empfang
2.4.4 Have your Passport Ready von Lorraine Ukens
2.4.5 „Checklist Prozess“ von Vicki Hoevemeyer - Aufbau eines Beziehungsnetzwerkes
2.5 Überblick Methoden und Aktivitäten
2.6 Zusammenschau - Methoden und Aktivitäten der Integration
2.7 Programmentwicklung
2.8 Möglichkeiten der Integration für Einzelzugänge
2.9 Möglichkeiten der Evaluation

3 Methoden empirischer Sozialforschung – qualitative vs. quantitative Forschungsmethode
3.1 Qualitative Forschungsmethode
3.2 Operationalisierung
3.3 Das Interview
3.4 Das teilstrukturierte / halbstandardisierte Interview
3.4.1 Problemzentriertes Interview
3.4.2 Interviewstruktur
3.4.3 Interviewleitfaden
3.4.4 Datenaufzeichnung
3.5 Auswertung
3.6 Klassische Gütekriterien
3.7 Grenzen klassischer Gütekriterien qualitativer Forschung
3.8 Methodische Vorgehensweise der Untersuchung
3.8.1 Operationalisierung
3.8.2 Auswahlkriterien der Befragten
3.8.3 Befragungsort, -dauer und Aufzeichnung
3.8.4 Interviewleitfaden
3.8.5 Auswertung
3.9 Konzeptprotokoll
3.10 Ergebnisauswertung
3.10.1 Dimension: Inhalt
3.10.2 Dauer
3.10.3 Methoden / Aktivitäten
3.10.4 Zielgruppen
3.10.5 Prozessbeteiligte
3.10.6 Orte der Integration
3.10.7 Identifikation im Unternehmen
3.10.8 Erfolgskritische Merkmale
3.10.9 Effekte

4 Diskussion
4.1 Ergebnisinterpretation
4.1.1 Erfahrungen / Verbesserungspotenziale
4.1.2 Inhalte
4.1.3 Start und Dauer des Prozesses
4.1.4 Methoden und Aktivitäten
4.1.5 Zielgruppen
4.1.6 Involvierte und Prozessverantwortliche
4.1.7 Orte der Integration
4.1.8 Identifikation im Unternehmen
4.2 Schlussfolgerung und Zusammenfassung Handlungsempfehlungen

5 Kritische Reflexion

6 Ausblick

7 Literaturverzeichnis

8 Anhang

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gewinnauswirkungen effektiven Onboardings nach Branchen

Tabelle 2: Auswirkungen effektiven Onboardings auf Produktivität

Tabelle 3: Berührungspunkte unterschiedlicher unternehmensinterner Bereiche

Tabelle 4: Überblick Methoden und Aktivitäten

Tabelle 5: Qualitative vs. quantitative Forschungsmethode

Tabelle 6: Merkmale quantitativer und qualitativer Forschungsmethoden

Tabelle 7: Arten von Befragungen

Tabelle 8: Begriffsbestimmung qualitativ orientierter Interviewformen

Tabelle 9: Interviewstruktur

Tabelle 10: Operationalisierung

Tabelle 11: Auswahlkriterien der Interviewteilnehmer

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Auswirkungen mangelnder Mitarbeiterintegration

Abbildung 2: Dreidimensionales Personalmanagement

Abbildung 3: Konzeption des Onboarding Programmes

Abbildung 4: Onboarding Programm

Abbildung 5: Darstellung Wertverlust bei zu kurzfristigen Integrationsprozessen

Abbildung 6: Darstellung konstant bleibender Integrationsprozess

Abbildung 7: Dauer des Integrationsprozesses auf Kontextvermittlung abgestimmt

Abbildung 8: Saarbrücker Formel als Möglichkeit der Erfolgsmessung

Abbildung 9: Ablaufmodell des problemzentrierten Interviews

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Die Globalisierung hat signifikante Veränderungen mit sich gebracht. Arndt bezeichnet Globalisierung als fortschreitender weltwirtschaftlicher Prozess von Verflechtung, welcher stark von ansteigenden internationalen Handels- und Kapitalströmen geprägt und von technologischem Wandel gekennzeichnet ist (vgl. Arndt, 2010, S. 8). Dieser fortschreitende Prozess kann potenzielle Vorteile, wie beispielsweise

- Lernkurveneffekte,
- Verbesserte Qualität von Produkten und Dienstleistungen oder
- Erhöhte Wettbewerbsstärke

mit sich bringen (vgl. Al-Laham, 2008, S. 652). Auswirkungen der Globalisierung stellen Unternehmen jedoch auch vor enorme Herausforderungen. Rasches Re- bzw. Agieren auf Umweltveränderungen haben sich zur überlebensnotwendigen Aufgabe für sie entwickelt. Insbesondere die Differenzierung zum Wettbewerb gestaltet sich durch den uneingeschränkten Güteraustausch und der Vielzahl an Anbietern zunehmend schwieriger. Vermehrt werden daher unternehmensinterne Wettbewerbsvorteile und Differenzierungsfaktorenidentifiziert bzw. entwickelt.

Während in den 80er und 90er Jahren vorwiegend der Markt im Zentrum des Managements stand (marked-based-view), kamen seit den 90er Jahren kompetenzbasierte Ansätze (core-competencyapproach) verstärkt in die Diskussion(vgl. Al-Laham, 2008, S. 101).Gegenwärtig fokussieren sich Strategien häufig auf unternehmensinterne Ressourcen (resource-based-view) wobei in der Praxis häufig Mischformen auftreten(vgl. Al-Laham, 2008, S. 79, 98). Auf diesem Weg haben Wissen und Humanpotenzial als strategische Erfolgsfaktoren und Differenzierungsmerkmale zunehmend an Bedeutung gewonnen und der Mitarbeiter[1] tritt als betriebliches Potenzial und Kernkompetenz zunehmend in den Fokus des Geschehens, weswegen Investitionen in deren kontinuierlichen Entwicklung erforderlich sind. „Die Personalentwicklung muß als Instrument zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen und zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit der arbeitenden Menschen eingesetzt werden (vgl. Becker, 2009, S. 1), weil Leistungsfähigkeit, Lern- und Entwicklungsbereitschaft Schlüsselfaktoren des Unternehmenserfolgs darstellen (vgl. Becker, 2009, S. 15).

Das Ergebnis der jährlichen employerinsights Studie von 2011 unterstreicht die zunehmende Bedeutung des menschlichen Potenzials deutlich. Insbesondere auf die Effektivität bei der Wahl des „richtigen“ Mitarbeiters scheint man sich mehr denn je zu fokussieren. Mittlerweile kümmern sich 82 Prozent der Arbeitgeber, aus 630 befragten Personalverantwortlichen in international tätigen Unternehmen, um Bereiche welche sich auf Employer Branding und Kommunikation der Arbeitgebermarke konzentrieren um an „die Richtigen“ zu kommen(vgl. Rusin-Rohrig/Lake, 2011, S. 46,47). Zunehmend an Bedeutung gewinnt auch das der Mitarbeiterauswahl zeitlich nachgelagerte Thema der erfolgreichen Integration neuer Mitarbeiter. In diesem Bereich wurde Potenzial von Entwicklungsmöglichkeiten identifiziert, welches zur früheren Leistungsentfaltung führt, die Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen stärkt und die Gefahr einer frühzeitigen Abwanderung dadurch mindert (vgl. Hiekel /Neymanns, 06/2001, S. 33).Sorgfältige Personalauswahl muss durch systematische Eingliederungsmaßnahmen neuer Mitarbeiter ergänzt werden(vgl. Becker, 2002, S. 290).Deshalb kann die Deckung des Personalbedarfs erst als abgeschlossen betrachtet werden, wenn die stabile Integration neuer Mitarbeiter in den Betrieb gelungen ist (vgl. Berthel, 2003, S. 229).

Obwohl das Thema der Mitarbeiterintegration laufend an Bedeutung gewinnt, gerät es in den Breiten des deutschsprachigen Wirtschaftsraumes noch immer ins Hintertreffen. Die Aktivitäten hinsichtlich einer gezielten und systematischen Integration neuer Mitarbeiter in das Unternehmen sind – insbesondere bei Kleinunternehmen - verschwindend klein. Eine Suche auf google[2] nach den Begriffen Mitarbeiterintegration /-einführung und Onboarding[3] deutet darauf hin, dass das Thema international in einige Regionen bereits vorgedrungen ist. Während im deutschsprachigen Raum mit dem Begriff Onboarding eher zögerlich umgegangen wird scheint man sich bspw. in den USAsystematisches Onboarding bereits als strategischen Erfolgsfaktor und Wettbewerbsvorteil zu sichern, so die Internetrecherchen.

1.1 Relevanz der Mitarbeiterintegration

Der Wirtschaftswissenschafter und Forscher Alfred Kieser wies in den Anfängen des Human Ressource Management auf Potenziale und Defizite des Integrationsmanagements hin. „Der neue Mitarbeiter gewinnt den Eindruck, dass Aufmerksamkeit und Interesse, die ihm als Bewerber gegenübergebracht wurden, in dem Augenblick erlöschen, in dem er seine Arbeit beginnt.“ (Kieser, 1990, S. 1) „Entweder wird ein Mitarbeiter am Beginn der Tätigkeit durch wenig durchdachte Aufgabenübertragung überfordert oder die Vorgesetzten trauen ihm zunächst nur wenig oder gar keine qualifizierte Tätigkeit zu.“ (Becker, 2002, S. 290)Die Bedeutung des Eingliederungsprozesses ergibt sich aus der Beobachtung vieler Untersuchungen, dass die Wahrscheinlichkeit einer Trennung in den ersten 12 Monaten der Beschäftigung signifikant höher ist als später (vgl. Kieser, 1990, S. 1). Zwar kann erfolgreiches Onboarding Frühfluktuation nicht vermeiden, denn eine bestimmte Rate wird es aufgrund beiderseitiger (Arbeitgeber und –nehmer) nicht erfüllter Erwartungen immer geben. „Wenn jedoch qualifizierte, motivierbare Mitarbeiter kündigen, weil Fehler in der Einarbeitung gemacht wurden, so ist dies für das Unternehmen schmerzlich.“(Kieser, 1990, S. 2)

„Kieser´s“ in den 90er Jahren dargestellte Problematik ist auch heutzutage teilweise ein Problem geblieben. Beispielsweise klagt das Bundesministerium für Bildung und Forschungüber die vorzeitige Auflösung von Berufsbildungsverträgen. 22,1 % der Ausbildungsverträge wurden vorzeitig gelöst, weil die meisten der Befragten falsche Vorstellungen über das Unternehmen oder den Beruf hatten(vgl. Gessnitzer, 2011, S. 12).

Häufig ist die Einführung des neuen Mitarbeiters entscheidend für seine spätere Einstellung zu seiner Arbeit, seinen Mitarbeitern, seinen Kollegen, seinen Vorgesetzen und seinem Arbeitgeber (vgl. Kratz, 1997, S. 5). Die Phase der Einführung vermittelt nicht nur Informationen. Sie stellt auch einen Einstellungsbildungsprozess dar, weil Einstellungsbildung aus Erlebtem und dem daraus Gelerntem basiert. Daraus resultieren positive oder negative Bewertungen von Menschen, Objekten und Vorstellungen welches Verhalten und die Art und Weise wie Menschen ihre soziale Realität konstruieren beeinflussen (vgl. Gerrig/Zimbardo, 2008, S. 16). Einstellung ist die Grundlage jeglichen Denkens und Handelns und beeinflusst so die im Unternehmen getätigten Aktivitäten und Verhaltensweisen für zumeist lange Zeit.

Entscheidend ist also, dem Mitarbeiter einen gelungenen Karrierestart zu ermöglichen, welcher nicht nur im eigenen Interesse des Unternehmens liegt sondern wesentlich zur Unternehmensbindung in der Wahrnehmung des Mitarbeiters beiträgt (vgl. Kauffeld, 2011, S. 12).

1.2 Problemstellung

Das Problem fehlender bzw. unzureichender Integration neuer Mitarbeiter stellt sich in zweierlei Hinsicht dar. Führt mangelnde Integration zur Kündigung während der Probezeitbeginnt der Rekrutierungsprozess von vorne. Kündigt der Mitarbeiter während der Probezeit nicht und bleibt er trotz Unzufriedenheit im Unternehmen, kann ein unzureichender Integrationsprozess zu Unzufriedenheit und Demotivation führen. Beide Fälle resultieren in hohem Aufwand in Form von Zeit, Produktivitätsverluste und finanziellem Schaden (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Auswirkungen mangelnder Mitarbeiterintegration (eigene Darstellung)

Fall 1: Mitarbeiter verlässt das Unternehmen während der Probezeit

Eine Langzeitstudie[4] der Mühlenhoff + Partner GmbH zum Thema „Mitarbeiter in der Probezeit“ kam nach einer Befragung von 85 Personalverantwortlichen in deutschen Unternehmen zu folgendem Ergebnis:

- Bei fast einem Fünftel der Unternehmen liegt die Trennungsquote in der Probezeit zwischen 5 % und 10 %, welches angesichts der hohen Kosteninakzeptabel und verbesserungswürdig ist.
- Zudem bekunden rund 40 % der Unternehmen, dass ihre Bereitschaft, in der Probezeit eine Trennung vorzunehmen, in den letzten Jahren gestiegen ist.
- Ein Drittel der Befragten beziffert die Kosten einer nicht erfolgreichen Stellenbesetzung mit 75.000 Euro bis 100.000Euro (Produktivitätsverluste unberücksichtigt) und mehr.

Drei zentrale Gründe kristallisieren sich als Ursache für frühzeitige Trennungen heraus:

- falsche gegenseitige Erwartungen,
- Konflikte im Team und
- fehlende Fachkompetenz.

Die beidseitige falsche Erwartungshaltung hat mehrere Ursachen. Der Rekrutierungsprozess von Unternehmen wird unter den Gesichtspunkten des Personalmarketings betrieben. Zum einen deckt sich die kommunizierte Arbeitgebermarke nicht hundertprozentig mit der betrieblichen Realität, weshalb Bewerber möglicherweise von der Realität enttäuscht sind.

Falsche und unerfüllte Erwartungen können jedoch auch von Seiten der Unternehmen existieren, welches Folge eines schiefgelaufenen Auswahlprozesses sein kann. Auch wird häufig nicht bedacht, dass ein neuer Mitarbeiter u. a. noch nicht über das implizite Unternehmenswissen verfügen kann.

Dass Konflikte im Team zu einer Trennung führen, lässt vermuten, dass nicht hinreichend daran gearbeitet wird, Probleme des Teams zu managen. Die Trennung wird dann häufig als erstes Mittel der Wahl begriffen und nicht als letztes Mittel.

Fazit: Die Studie zeigt, dass die Einführung neuer Mitarbeiter nicht die erforderliche Aufmerksamkeit erfährt und daher hohe Einstellungsinvestitionen vergeblich getätigt werden. Mitarbeiterintegration findet häufig „by-the-way“ statt(vgl. König, 2008, Christiansen, 2010, S. 2). Das heißt, dass vornehmlich Instrumente zur Integration benutzt werden, welche zwangsläufig existent sind, wie bspw. Feedback-Gespräche oder Training on thejob. In der Häufigkeit folgen Einführungsseminare, Handouts und Seminare. In jedem vierten Einstellungsfall wird dem Neuling ein Mentor zur Seite gestellt. Insgesamt lassen die Zahlen die Interpretation zu, dass eine systematische Einarbeitung, die sowohl das fachliche als auch das emotionale Anwachsen fördert, noch Raum für Verbesserungen offen lässt(vgl. König, 2008).

Fall 2: Mitarbeiter bleibt im Unternehmen

Die Auswirkungen genannter „Startprobleme“ sind auch NACH der Probezeit deutlich spürbar, weil sich die Einarbeitungszeit deutlich über den Zeitraum der gesetzlichen Probezeit[5] erstreckt. 29,8 % realisieren gegenseitige Abweichungen innerhalb der ersten 4 Monate und weitere 27,5 % innerhalb der ersten 12 Monate (vgl. König, 2008). Folglich kann der langfristige Verbleib im Unternehmen trotz ein- oder beidseitiger Unzufriedenheit erheblichen (finanziellen) Schaden anrichten.

Laut dem „Engagement Index 2010”, einer durch das US Beratungsunternehmen Gallup entwickelten Untersuchung, weisen 21% der 2.000 befragten Arbeitnehmer keine emotionale Bindung an ihr Unternehmen auf, welches eine Folgeerscheinung eines schlechten „Starts“ sein kann. Sie verhalten sich am Arbeitsplatz destruktiv und demotiviert und schwächen somit die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Firma. Die große Mehrheit (66%) weist eine geringe emotionale Bindung auf, leistet quasi nur “Dienst nach Vorschrift”. Durch die, daraus resultierenden, Produktivitätseinbußen entsteht nach Schätzung von Gallup in Deutschland ein volkswirtschaftlicher Schaden von rund 120 Milliarden Euro (vgl. Gallup, Studie „Innere Kündigung“, 2011).

Beide Fälle zeigen die Problematik einer mangelnden Integration neuer Mitarbeiter auf, welche von einer Studie der MetaFive GmbH[6] aus Köln untermauert werden kann. Zwar wurde von den Personalverantwortlichen aus Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größenklassen das Phänomen einer überproportionalen hohen Mitarbeiterfluktuation im ersten Beschäftigungsjahr nicht bestätigt – 86 Prozent sehen hier keinen Handlungsbedarf. Jedoch sehen 64 Prozent Onboarding als entscheidenden Faktor für eine erfolgreiche, frühzeitige Bindung der Mitarbeiter, sowie eine schnellere Leistungsentfaltung (76 Prozent)(vgl. Hiekel, 06/2001, S. 33).

Von jenen Unternehmen, die systematische Aktivitäten zur Mitarbeiterintegration implementiert haben, zeigt sich die Problematik – wie häufig bei anderen Themen auch – in der Umsetzung. Unternehmen, welche „Onboarding“ als strategischen Prozess etabliert haben, setzen dies mit zu wenig Flexibilität und Mitarbeiterorientierung um (vgl. Neymanns, 06/2011, S. 33).

Den Zusammenhang zwischen Mitarbeiterintegration und Leistungssteigerung zeigt eine weitere, im Jahr 2008 veröffentlichte, Studie von Nils Pleier (vgl. Pleier, 2008, S. 64).

Die aus den Studien gewonnenen Erkenntnisse stellen jeweils die Unternehmenssicht dar und weisen darauf hin, dass Mitarbeiterintegration zu wenig systematisch und zielgerichtet stattfindet und erhebliches Verbesserungspotenzial aufweist. Befragt wurden ausschließlich personalverantwortliche Personen wie beispielsweise Personalmanager /-entwickler, Führungskräfte oder direkte Vorgesetzte welche ausschließlich die Unternehmenssicht – und somit Selbstbeurteilung – darstellen. Dabei ist zu beachten, dass es zu erheblichen Wahrnehmungsverzerrungen kommen kann, weil Menschen grundsätzlich dazu neigen Wahrnehmungstäuschungen unbewusst zu nutzen, um einen gewünschten Effekt zu erzielen(vgl. Zimbardo, 2008, S. 113 und Schweikhardt, 09/2010). Selektive Wahrnehmungsfehler lassen den Beurteiler bestimmte Aspekte (intensiver) wahrnehmen und andere – nicht der Selbstdarstellung entsprechende - ausblenden (vgl. Zimbardo, 2008, S. 531/532 und Schweikhardt, 09/2010). Unter Berücksichtigung dieser Aspekte sind die Studienergebnisse kritisch zu hinterfragen, was der Thematik zunehmende Relevanz einräumt.

1.3 Ziel der vorliegendenArbeit

Bewusstes Integrationsmanagement fokussiert sich auf eine bestimmte Gruppe von Personen – den „Neuankömmlingen“ –, begleitet von gezielten unternehmensinternen Ansprüchen und Forderungen. Das Unternehmen nimmt dabei die Rolle eines Lieferanten ein, welcher den Mitarbeiter mit relevanten Informationen versorgt. Seine Ansprüche sind es die Mitarbeiter dazu zu bringen, diese Informationen möglichst rasch und effizient zu verarbeiten für die Ausübung ihrer zukünftigen Tätigkeiten. Diese Betrachtungsweise lässt den Schluss einer unternehmensinternen Lieferanten- / Kundenbeziehung zu, weshalb die Zielgruppe Mitarbeiter ins Zentrum der Gestaltung von Integrationsaktivitäten rückt.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die aktuelle Situation zur Integration aus Sicht der Mitarbeiter zu beleuchten. Im Mittelpunkt steht folgende forschungsleitende Frage:

Welche Erwartungen stellen Mitarbeiter an einen systematischen Integrationsprozess,

- sodass sie dem Unternehmen langfristig, bei
- hoher Leistungsentfaltung und Zufriedenheit, erhalten bleiben?

1.4 Überblick

Die Arbeit gliedert sich in 4 weitere Teile. Der erste Teil stellte einen einführenden Überblick zu Thema und Relevanz, der Problemstellung und der darausfolgenden Zielsetzung dar.Darauffolgend setzt sich der zweite Teil ausschließlich mit der theoretischen Erarbeitung der Thematik auseinander. Dabei werden vermehrt Beispiele aus der Praxis herangezogen, zumal sich das Thema in der deutschsprachigen wissenschaftlichen Literatur bislang wenig verbreitet hat. Insbesondere Best-Practice Beispiele und Fallstudien unterstützen die Arbeit diese so nah als möglich „am Puls der Zeit“ zu bearbeiten. Inhaltlich werden jene Themen fokussiert, welche hinsichtlich der einleitenden Problemstellung, zielführend sind.Im Forschungsteil (Teil 3) wird literaturbasierend die Beantwortung der einleitenden Forschungsfrage erarbeitet. Dabei soll das Thema aus Perspektive betroffener Mitarbeiter beleuchtet werden. Die gewonnenen Erkenntnisse werden zusammengefasst und verdichtet (Teil 4). Darauf folgt im Teil 5 eine kritische Auseinandersetzung mit dem Thema, welche mit Reflexion und Ausblick abschließt.

Überblick zusammengefasst:

Teil 1: Einführung in die Thematik

Teil 2: Theoretische Erarbeitung

Teil 3: Forschungsteil

Teil 4: Resultierende Ergebnisse

Teil 5: Abschließende Interpretation, Reflexion und Ausblick

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Grundlagen des Integrationsmanagements

In Anlehnung der historischen Herkunft bezweckt die Integration neuer Mitarbeiter die Einführung in das Unternehmen, wobei das Unternehmen als „Ganzes“ zu verstehen ist(vgl. Duden, 1994, S. 643). Der Begriff entstammt dem lateinischem „integratio“ und bedeutet „(Wieder)Herstellung einer Einheit“, „Vervollständigen“. In der Soziologie wird von der „Verbindung einer Vielheit“ von einzelnen Personen oder Gruppen zu einer „gesellschaftlichen kulturellen Einheit“ gesprochen (Bibliographisches Institut, Duden, 2012). Der Einsatz des Begriffes reicht vom integralen Coaching (vgl. Wellensiek, 2010)bis hin zum integrierten Management (vgl. Bleicher, 2004) und findet ebenso im Integrationsmanagement neuer Mitarbeiter seinen Platz, weil dieser den Anspruch einer ganzheitlichen Sichtweise erhebt.

Der Begriff Management findet seinen etymologischen Ursprung ebenfalls im Lateinischen „manusagere“ - „an der Hand führen“. Der Begriff ist in der deutschen Sprache vergleichsweise jung und wurde mit der Übersetzung des Bestsellers von Brunham „The Managerial Revolution“ (1941)eingesetzt und nach dem Zweiten Weltkrieg zum zentralen Begriff in der Betriebswirtschaftslehre(vgl. Wolfgang H. Staehle, 1994, S. 69). In der heutigen Zeit befasst sich Management vor allem mit Planung, Steuerung und Kontrolle(vgl. Al-Laham, 2008, S. 14).

Ein System stellt Zusammenhänge dar, ist strukturiert und verläuft nach einem Schema. Als „systematisch“ wird eine planvolle, geordnete und gegliederte Vorgehensweise bezeichnet (vgl. Bibliographisches Institut / Duden, 2012).

Vor diesem Hintergrund wird in der vorliegenden Arbeit unter systematischem Integrationsmanagement eine „systematische, ganzheitliche Einführung in die Organisation“ verstanden. Es soll unternehmensrelevante Zusammenhänge vermitteln. Aktivitäten sollen sinnvoll geordnet werden und strukturiert nach einem geplanten Schema ablaufen.

Auf internationaler Ebene findet häufig der Begriff „Onboarding“, als „das an Bord nehmen neuer Mitarbeiter“ Anwendung, weswegen dieser in der vorliegenden Arbeit als Synonym verwendet wird. Ebenso erhebt die Bezeichnung „Einführung“ Anspruch auf die Einführung in das „Ganze“ und wird deshalb gleichbedeutend verwendet.

Deutliche Abgrenzung gilt es hingegen zu den Begriffen der „Einarbeitung“, „Einweisung“ oder „Einsatz“ vorzunehmen, weil die jeweiligen Begriffe deutliche Eingrenzungen hinsichtlich Arbeitsaufgaben, -orten und –weisungen implizieren bzw. sich darauf beschränken.

2.1.1 Einordnung in das integrative Personalmanagement

Integrativ heißt gegenseitige Berührungspunkte miteinander zu verknüpfen. Instrumente des integrativen Managements sind beispielsweise das Konzept der Balance ScorecardwelcheFinanz-, Kunden-, Interne Prozess- oder Humankapitalebenen miteinander verknüpft(vgl. Norton, 2004, S. 225, 226), oder der Werttreiberbaum nach Ulrich(vgl. Brockbank, 2005, S. 95-122) welcher Personal- von Unternehmensstrategie ableitet um daraus Werttreiber und Erfolgsfaktoren bis hin zu Maßnahmen zu identifizieren.

Integratives Personalmanagement kann als Zusammenfassung aller Maßnahmen und Entscheidungen personalwirtschaftlicher Art, als integrierter Bestandteil des gesamten Managementprozesses in einem Unternehmen betrachtet werden (vgl. Scholz, 2000, S. 898). Die Grundlogik des dreidimensionalen Personalmanagements nach Scholz sieht eine Differenzierung nach miteinander vernetzten Feldern (Prozessfunktionen), Ebenen (strategisch, taktisch, operativ) und Ausrichtungen (Verhaltens-/Informationsorientiert) des Personalmanagements vor. Diese Felder müssen stets aufeinander abgestimmt und verknüpft sein um dem Anspruch eines integrativen Personalmanagements gerecht zu werden(vgl. Scholz, 2000, S. 157).

Personalmanagement ist eine funktionsspezifische Konkretisierung des allgemeinen Managementprozesses. Daher muss auch für das betriebliche Personalmanagement die in der Unternehmensführung gängige Unterteilung nach den Managementebenen strategisch, taktisch und operativ Gültigkeit haben, und mit informationsorientierten und verhaltensorientierten Grundlagen verbunden sein (vgl. Scholz, 2000, S. 157). Strategisches Personalmanagement bezieht sich auf das gesamte Unternehmen und hat unmittelbaren Bezug zu den Erfolgspotenzialen des Unternehmens. Es abstrahiert von einzelnen Mitarbeitern und Stellen (vgl. Scholz, 2000, S. 90). Während sich taktisches Personalmanagement konsequent an Gruppen von Mitarbeitern beziehungsweise an Gruppen von Arbeitsplätzen orientiert, geht operatives Personalmanagement mitarbeiter- oder stellenbezogen vor. Die Ausrichtungen manifestieren sich an den Grunddimensionen Verhaltens- und/oder Informationsorientierung. Während die Verhaltensorientierung die Beeinflussung - durch die Ausrichtung an den Bedürfnissen, Motiven und Werten des Mitarbeitenden - zum Ziel hat, fokussiert sich die Informationsorientierung auf eine systematische Auseinandersetzung mit Informationssystemen (vgl. Scholz, 2000, S. 90).

Abbildung 2: Dreidimensionales Personalmanagement

(modifiziert nach Scholz, 2000, S. 157)

So ist Personalmanagement zu einem zentralen Bestandteil des betriebswirtschaftlichen Gestaltungsprozesses geworden, welches in einem dynamischen Spannungsfeld von Markt-, Technologie-, Organisations- und Wertedynamik und Globalisierung operiert (vgl. Scholz, 2000, S. 1).

Die Aufgabe der Integration selbst lässt sich in die Teilaufgaben der

- Organisatorischen Dimension - der Zuordnung von Arbeitsplatz und Mitarbeiter, der
- Zeitlichen Dimension – der Dauer und des Zeitpunktes des Arbeitseinsatzes, der
- Globalen Dimension – dem Einsatzort des Mitarbeiters, und der
- Sozialen Dimension – der Passung von Arbeitseinsatz und Mitarbeitererfordernisse bzw. –interessen(vgl. Scholz, 2000, S. 575) gliedern.

Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisseist die Konzeptionierung und darauffolgende Implementierung eines standardisierten, systematischen Integrationsprozesses Teil strategischer Ausrichtung. Das Programm selbst richtet sich konsequent an eine bestimmte Gruppe von Mitarbeitern – den „Neuankömmlingen“ – und kann daher der Taktik zugeordnet werden die strategischen Vorgaben umzusetzen. Mit der operativen Ebene befassen sich darauffolgend personelle Einzelmaßnahmen. In Anlehnung an Scholz dient somit das Konzept zur Integration neuer Mitarbeiter als Vermittlerfunktion zwischen strategischer und operativer Ebene(vgl. Scholz, 2000, S. 110).

Scholz´s Definition strategischen Personalmanagements bedeutet im Kontext des Integrationsmanagements eine mehrdimensionale Verknüpfung und Einbettung in den unternehmerischen Kontext. Die unterschiedlichen Perspektiven machen Wechselwirkungen sichtbar und beanspruchen so eine ganzheitliche Sichtweise.

2.1.2 Ziele und Vorteile des Integrationsmanagements

Ziel des Integrationsmanagements ist es,eine möglichst frühe Leistungsentfaltung - durch die frühestmögliche Erreichung des „Break-Even-Points“ - zu erreichen. Vereinfacht erklärbar ist die Erreichung des BEP - der“Gewinnzone“ -mit der Überschneidung (finanzieller) Investitionen, damitverbundener Opportunitätskosten und der Erreichung voller Produktivität(vgl. Christiansen, 2010, S. 21).Dafür ist es notwendig Verständnis über den gesamten unternehmerischen Kontext zu vermitteln.

„If you speak to companies that leverage company alumni successfully, you find that alumni who continue to create value for the enterprise are those who best understand the enterprise.” ( Christiansen, 2010, S. 65)

Vorteileganzheitlichen und integrativen Onboardingsliegen darin, dass den Mitarbeitern nicht in eine Unmenge von Verhaltensgrundsätzen und Aufgaben vermittelt werden muss, welche sie vielmehr zu gesteuerten Objekten machen würde. Beim Integrieren neuer Mitarbeiter geht es vielmehr darum

- sie zu mitwissenden und selbstständig agierendenSubjekten zubefähigen welche aus Eigenmotivation zum Unternehmenserfolg beitragen;
- aus demerlangtem unternehmerischen „Know-How“adäquateVerhaltensweisenabzuleiten. Dieser Lernprozess entwickelt sich im Sinne seiner Eigendynamik zu einer Art kontinuierlicher Lernprozesses;
- Bedürfnisse der Mitarbeiter zu befriedigen zur Motivationssteigerung.

Die Vorteile welche unmittelbar auf das Individuum wirken,generieren zahlreiche Vorteile für die Organisation:

- Wissenstransfer – „neue“ Mitarbeiter lernen von Veteranen, sodass Wissen – im Falle einer möglichen bevorstehenden „Pensionierungswelle“ – erhalten bleibt
- Mitarbeiterbindung – „High Performers“ tendieren eher dazu bei Unzufriedenheit den Job zu wechseln als „Low Performers“. Die Bindung kann durch ein strategisches Integrationsprogramm intensiviert werden
- Arbeitgebermarke – Zielgruppenspezifische Ansprache und dadurch unverwechselbare Positionierung
- Automation und Standardisierung – Professionelle Administration durch Standardisierung und Automation
- Konsistenter (positiver) Erfahrungsprozess – mit strategischen Integrationsprogrammen geht ein andauernder Prozess des Erfahrungsaustauschs und bestpractice einher
- Organisatorische Transformation (unternehmerisch oder/und kulturell) – Neuankömmlinge agieren in der Rolle von „Change-Agents“, da sie ständig Veränderung mit in das Unternehmen bringen von welchen es profitieren kann
- sowie weitere individuelle unternehmensspezifische Vorteile (vgl. Christiansen, 2010, S. 23)

2.1.3 Ökonomische Effekte

Ökonomische Auswirkungen ergeben sich in den Bereichen:

- Möglichkeit auf, sich herausbildende, potenzielle Talente zu stoßen
- Stärkung der Wettbewerbsposition
- Senkung der Rekrutierungskosten
- Senkung der Lohnkosten
- Senkung der Onboarding Administrationskosten durch standardisierte Abläufe
- schnellere Leistungsentfaltung (Tab. 2)
- Niveau der Leistungsentfaltung
- Sowie weitere individuelle unternehmensspezifische Vorteile (vgl. Christiansen, 2010, S. 23).

Stein und Christiansen stellten 2010 hypothetischeUntersuchungen zu den Effekten systematischen Onboardings in folgenden Branchen und Unternehmen an: (vgl. Christiansen, 2010, S. 48)

Luftfahrt: Boeing, Lockheed Martin, Honeywell International, Northrop Grumman

Energie: Exxon Mobil, Chevron, Constellation Energy, Halliburton

Finanzservice: Bank of America Corp., Citigroup, Franklin Resources, Goldman Sachs

Gesundheitswesen: UnitedHealth Group, WellPoint, McKesson, Medtronic, Johnson & Johnson

Technologie & Telekom: Cisco Systems, Google, IBM, AT&T

Verbraucher-Konsumgüter: PepsiCo, Kraft foods, Procter &Gamble, Coca-Cola.

Untersucht wurden Auswirkungen auf Kosten (-einsparungspotenzial) und auf Produktivität. Kumuliert ergaben sich daraus folgende Ergebnisse:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Gewinnauswirkungen effektiven Onboardings nach Branchen

(modifziert nach Christiansen, 2010, S. 48)

Eine Studie der Bersin Associates[7] setzte sich ebenfalls mit den Auswirkungen effektiven Integrationsmanagements im Unternehmen Randsted[8] auseinander(vgl. O´Leonard, 2005). Ausgangslage war die Senkung der Fluktuationsrate von 45 %, welche das jährliche finanzwirtschaftliche Ergebnis enorm belastete. Des Weiteren sei das Unternehmen auf eine frühe Leistungsentfaltung angewiesen.

Mit der Einführung eines systematischen Integrationsprogrammes konnten folgende Produktivitätseffekte erzielt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Auswirkungen effektiven Onboardings auf Produktivität

(modifiziert nach O´Leonard, 2005)

Ähnliche Auswirkungen zeigt eine Studie der Aberdeen Group[9] aus dem Jahr 2010. Als Ergebnis einer Befragung von 466 Personalverantwortlichen wird effektives Onboarding als „thefirstlineof Engagement“ identifiziert. Die Resultate zeigen Verbesserungen in Umsatz (+ 60 %) und Kundenzufriedenheit (+ 63 %) welche auf Aktivitäten im Bereich des Mitarbeiter Integrationsmanagements zurückzuführen sind(vgl. Aberdeen Group, 2010).

In Folge einer Reihe unterschiedlicher Programme wird das Integrationsprogramm von Mark A. Stein und Lilith Christiansen vorgestellt.

2.2 Integrationsprogramme

„Everybody is onboarded, but not all new hires are onboarded particularly well. “

(Christiansen, 2010, S. 51)

Die Autoren und Berater der Kaiser Associates[10] beraten seit vielen Jahren – mit Fokus auf Fortune 500 Unternehmen – zum Thema Onboarding. Ihre Erfahrungen zeigen, ein Drittel aller Neueinstellungen enden nach 2 Jahren wobei die Jobsuche bei jenen die das Unternehmen verlassen wollen bereits nach 6 Monaten beginnt. Die Berater sehen Onboarding als strategischen Erfolgsfaktor und dem „fastest-growing human resourcestool“, und kritisieren den Wertverlust bei unsystematischen Vorgehensweisen und dem abrupten Schnitt nach dem Prozess der Personalbeschaffung. Häufig wird der „Return“ in das vorher getätigte „Investment“ – dem aufwändigen Personalauswahlprozess – weder generiert noch kontrolliert. Teilweise wird er gar nicht erst gefordert. Stein und Christiansen legen einem systematischen Onboarding-Programm ein Basismodell zu Grunde, welches einem integrativen Ansatz entspricht, leicht durchschaubar, adaptierbar oder modifizierbar ist.

Ein Programm bezeichnet die Gesamtheit von Konzeptionen und Grundsätzen welche zur Erreichung eines bestimmten Zieles dienen(vgl. Bibliographisches Institut - Duden, 2012). Es kennzeichnet sich durch die Vorgabe einer Abfolge von Anweisungen bzw. geplanter Aktivitäten. Der Begriff „Programm“ wird vielfältig in unterschiedlichen Bereichen eingesetzt, weswegen es zu unterschiedlichen Interpretationen kommt. Dabei spielt die Bezeichnung – Programm, Prozess, Konzept – eine geringere Rolle als die erfolgreiche, konsequente und intensive Umsetzung. Häufig wird „etwas“ begonnen und nicht zu Ende geführt. Die Verantwortungen sind nicht klar geregelt und eine Erfolgskontrolle findet nicht statt.

Fakt ist, jeder Mitarbeiter kommt im Unternehmen an und ist eingeführt - unabhängig davon, ob dieser Prozess bewusst stattgefunden hat. Aber nicht jeder wird (bewusst und systematisch) eingeführt(vgl. Christiansen, 2010, S. 51).

Strukturierte und standardisierte Programmleitfäden verhelfen zur systematischen Vorgehensweise. Ein einheitliches, branchenübergreifendes, allgemein gültiges „Erfolgsrezept“ gibt es nicht, weil Inhalte und Aktivitäten stark unternehmensspezifisch, und kulturabhängig sind und „am Puls der Zeit“ bleiben sollen. Dennoch sollen Abläufe standardisiert werden, gleichzeitig Raum für Flexibilität zulassen und sich an der Identität des Unternehmens anpassen. Diese Ambivalenz macht es zunehmend zur Herausforderung Integrationsprogramme nachhaltig erfolgreich zu gestalten.

Obwohl der Individualisierung gibt es dennoch einige „Basics“ auf welche sich Programme stützen können:

- Keine Informationsüberflutung in den ersten Tagen
- Kein zu ´minimalistisches` Programm, welches sich lediglich mit taktischen Informationen auseinandersetzt
- Keine zu einseitigen Inhalte auf einen einzigen Referenten bezogen
- Optimal vorbereitetes Arbeitsumfeld – vorbereiteter Arbeitsplatz mit arbeitsbereiten Geräten (Computer, Telefon)
- Lückenlos vorbereitetes ganzheitliches Einführungsprogramm(vgl. Doris Sims, 2011, S. 4)

2.2.1 Integrationsprogramm nach Stein und Christiansen

Aus Stein´s und Christiansen´sUntersuchungen kristallisierte sich heraus, dass sich - unabhängig Unternehmensgröße oder Branche - vier wesentliche inhaltliche Schwerpunkte miteinander verknüpfen lassen,welche von essentieller Bedeutung für die Integration sind. Diese sind:[11]

- Kennenlernen und Einfügen in die Kultur (culturalmastery)
- Kennenlernen und Aufbauen interpersoneller Netzwerke (interpersonal networkdevelopment)
- Kennenlernen der Karrierepfade (Early careersupport)
- Involvierung in Strategie und Richtung (strategyimmersionanddirection)

Die Schwerpunkte sind umgeben von einem analytischen Rahmenwerk um die anfänglichen Erfahrungen zu beeinflussen (vgl. Christiansen, 2010, S. 64-67).

Zunächst werden die 4 Dimensionen, in welche die Teilnehmer eingeführt werden sollen, vorgestellt. Darauf folgt die Phasen-bzw. Prozessbeschreibung.

2.2.2 Kennenlernen und Einfügen in die Kultur

Von USA Immigranten wird die intensive Auseinandersetzung mit der staatlichenHistorie gefordert um ein Gefühl für deren Kultur zu entwickeln, diese zu schätzen und Verständnis über gelebte Werte zu entwickeln (vgl. U.S. Citizen and Immigration Service). Dasselbe gilt für amerikanische Fußballteams, Colleges oder religiöse Einrichtungen (vgl. Christiansen, 2010, S. 64).

Im Zusammenhang der Unternehmenskulturliefert diese Vorgehensweise wertvolle Hinweise, was die Informationsvermittlung betrifft. Zudem zeigt es auf wie bedeutend die Sozialisation für ein gemeinsames Zusammenleben ist. Für Unternehmen bedeutet die erfolgreiche Vermittlung ihrer Kultur einen nachweisbaren Zusammenhang zum Unternehmenserfolg, das bestätigen zahlreiche Studien(vgl. Andreas Krafft, 2006, S. 8).

Dabei geht es nicht darum totale Konformität zu generieren(vgl. Christiansen, 2010, S. 115). Vielmehr muss die Aufmerksamkeit auf der Vermittlung der Realität liegen. Dadurch fällt es Mitarbeitern leichter ihr persönliches Wertegefüge mit dem organisationalen abzugleichen. Durch kulturelle Akklimatisation erhöhen sich die Bindung an das Unternehmen und die Produktivität. Dies hat eine einfachere Erreichung der Ziele zur Folge (vgl. Christiansen, 2010, S. 115).Kulturelle Werte lassen sich jedoch nicht einfach in Regeln fassen(vgl. Silva, 2012, S. 6-9).Neuankömmlinge müssen in die unternehmerische Geschichte eintauchen, sie erleben. Nur so ist es möglich die Organisation in ihrem Denken und Handeln zu verstehen und die Werte in ihren Zusammenhängen zu durchdringen.Die Vermittlung der Kultur gestaltet sich als eine der schwierigsten Aufgabe, da Kultur aus nicht beobachtbaren Phänomenen besteht, wie bspw. Emotionen oder implizite Regeln, die sich schwer erfassen lassen. Durch Erzählungen bzw. Vermittlung „historischer Momente“wird ein hoher Kontextanteil mitgeliefert, welchen den Neuen hilfreich ist ihre eigenen Denkmuster aufzubauen. Zudem implizieren Erzählungen Emotionen, wodurch die Wahrnehmung bewusster erfolgt und es den Mitarbeitern leichter fällt diese im Gedächtnis einzuspeichern(vgl. Herrmann, 2009, S. 77, 78).Diese Art der Informationsübermittlung ist eine äußerst effektive, weil es Mitarbeitern dadurch gelingt hohe Datenmengenin relativ kurzer Zeit zu verarbeiten.

2.2.3 Kennenlernen und Aufbauen interpersoneller Netzwerke

Ein weiterer Bestandteil ist der Aufbau interpersoneller Netzwerke. Die Informationsübermittlung bei Eintritt in das Unternehmen kann sich insofern herausfordernd gestalten, als dass angemessenes Ausmaß und Umfang schwierig zu ermitteln sind. Eine mögliche Überflutung von Informationen resultiert in Überforderung neuer Mitarbeiter, welche sich in Demotivation niederschlägt(vgl. Becker, 2002, S. 291). Defizite der Informationsverteilung resultieren in Unterforderung oder mangelndem „Handwerkszeug“ um die Aufgaben den Anforderungen angemessen auszuführen. Intensives und proaktives „Netzwerken“ fördert Mitarbeiter in der Beschaffung neuer, relevanterInformationen, verkürzt die Einarbeitungszeit(vgl. Christiansen, 2010, S. 65)und verhindert Über- oder Unterforderung weil Ausmaß und Tiefe vom Informationsbeschaffer selbst reguliert werden. Der Prozess entwickelt sich dadurch zur Holschuld, was die Entwicklung des Mitarbeiters zum selbständigen und aktiven Subjekt zur Folge hat. Darüber hinaus werden Beziehungsnetzwerke geknüpft. Sie dienen nicht nur der Informationsweitergabe sondern vermitteln ebenso wichtige kulturelle Aspekte. Wertelassen sich dadurch schneller und gezielter vermitteln als es ein Schriftstück oder ein Seminarvortragender tun könnte.Durch das Zusammenkommen der Mitarbeiter werdenGeschichten aus unterschiedlichen Perspektiven vermittelt. Insbesondere der Erfahrungsaustausch oder der Bericht über erfolgskritische Geschichten – sogenannte „criticalincidents“ - und den daraus resultierenden Effekten bzw. „learnings“ unterstützten den Neuen im Wissensaufbau (siehe Pkt. 2.2.2) (vgl. Reinhardt / Stattkus, 2002, S. 8). Aus der Sammlung und Verdichtung der eingeholten Informationen kristallisieren sich Werte und implizite Regelungen heraus, welche von neuen Mitarbeitern internalisiert werden können. Zudem lernt der Mitarbeiter die Verantwortungs- und Aufgabenbereiche sowie Erfahrungen seiner zukünftigen Mitarbeiter kennen, welche zur Ausführung seiner Tätigkeit sinnvoll sein können.

Die Einführungenin Kultur und Netzwerk erzielen allerdings nicht die gewünschten Resultate, werden sie nicht mit den Dimensionen „Einführung in Karrieremöglichkeiten“ und „Einbindung in Strategie und Richtung“ verknüpft. Laut Stein und Christiansen kommen diesen beiden Themenkreisen besonders hohe Aufmerksamkeit zu, weil sie die Treiber und Förderer zur Leistungsentfaltungsind und langfristig Engagement und Bindung erzielen. Daher der Name - „power levers“ – wie sie von Stein und Christiansen genannt werden(vgl. Christiansen, 2010, S. 65).

2.2.4 Kennenlernen und Einführung in die Karrieremöglichkeiten

Mitarbeiter streben nach einem konstant voranschreitenden Karriereverlauf – das mag zumindest auf jene zutreffen von welchen Unternehmen möchten, dass sie für möglichst lange Zeit im Unternehmen bleiben. Gleichzeitig, zum Zeitpunkt der Einwilligung in die neue Stelle,kalkulierensieihre Chancen auf Karriereaussichten. Diese Einstellung bietet Unternehmen die Chance, Mitarbeiter für einen langen Zeitraum für sich zu gewinnen und Potenziale zu identifizieren, sofern sie die Gelegenheit wahrnehmen. Mit der Unterstützung von Leistungsförderung, Kompetenzentwicklung und Karriereplanung stellen sich Motivation und Bindung ein (vgl. Christiansen, 2010, S. 66).Welche Wertigkeit die Aufmerksamkeit auf Karriereplanung für Mitarbeiter hat,unterstreichen die jährlichen Studien des Gallup-Instituts.

Laut dem Gallup-Engagement Index 2010 hat bereits jeder 5. Mitarbeiter innerlich gekündigt. Ein Grund dafür ist, dass ein Drittel aller befragten Mitarbeiter angab eine Position auszufüllen welche ihnen nicht liegt. Drei Viertel der Befragten gaben an nicht direkt in die Arbeit einbezogen zu werden. Zwei Drittel, dass der unmittelbare Vorgesetzte an ihren Ideen und Vorschlägen nicht interessiert sei und 78 Prozent meinen dass es niemanden gibt der ihre Entwicklung fördert(vgl. Nink, 2011). Die Ergebnisse machen die Notwendigkeit, Mitarbeiter hinsichtlich Karriereaussichten zu beraten und zu fördern, deutlich.

2.2.5 Involvierung in Strategie und Richtung

Die Einführung in die Unternehmensstrategie vermittelt Neuankömmlingen Wertschätzung ihr Denken ernst zu nehmen. Die entgegengebrachte Wertschätzung sowie Anerkennung und soziale Zuwendung ist für Mitarbeiter deshalb von enormer Wichtigkeit weil sie „Kern aller Motivation“ sind, das zeigen auch neurobiologische Untersuchungen (vgl. Zeyringer, 2010, S 91-92 aus Joachim Bauer). Zudem erzeugt das Mitwirken der Mitarbeiter an Strategie und jährlicher Planung „Zugkraft“ die unternehmerischen Ziele zu erreichen (vgl. Becker / Bayer, 2009, S. 148).

Inhalte orientieren sich an den zentralen Fragen Was macht das Unternehmen, Warumund Wohin bewegt es sich. Doch die bloße Vermittlung der Strategie reicht nicht. Entscheidend ist neue Mitarbeiter von Strategie und dessen Kontext zu überzeugen und sie zu motivieren eigene Beobachtungen, Ideen und Anmerkungeneinzubringen. Für das Unternehmen liefern die unterschiedlichen, unvoreingenommenen Perspektiven interessante Ansätze zu zukünftigen Strategie-Formulierungsprozessen. Auf diesem Weg erhält das Unternehmen interessante „externe“ Sichtweisen und vermittelt „den Neuen“ gleichzeitig Sinn für Involvement. Ihrer „Sicht der Dinge“ kann durchaus hohes Gewicht beigemessen werden, weil sie es sind dieoperativ tätig sind undsich im Zentrum des Marktgeschehens befinden. Das heißt sie verfügen über Informationen der Realität welche dem Management nur eingeschränkt, teilweise gar nicht, zur Verfügung steht.Werden Sie nicht von Beginn an eingebunden, besteht die Gefahr einer Abwanderung – samt ihrer Ideen, ihrem intellektuellen Kapital und Sichtweisen – zur Konkurrenz. Die Folge ist ein falscher Mix von bindungswilligen Mitarbeitern und einem verfehlten ROI (vgl. Christiansen, 2010, S. 66-68).

Es ist nicht notwendig jeden Mitarbeiter mit selber Intensität und Tiefe in Strategie und Richtung einzuführen. Eine von der Stelle abhängige „Maßschneiderung“ ist in Anbetracht des Verhältnisses von Aufwand und Nutzen sinnvoll. Hierbei macht eine Gruppierung der Zielgruppe Sinn (z.B. Vorstände, operativ tätige Mitarbeiter, Nachwuchsführungskräfte etc.). Ausschlaggebend ist allen Mitarbeitern Orientierung zu geben und ihnen mitzuteilen auf welchem „Kurs“ sich das Unternehmen befindet. Dadurch wird es ihnen ermöglicht ihre Arbeit mit mehr Kreativität und Leidenschaft auszuführen, weil sie Verständnis für das „bigpicture“ entwickeln und damit den Erfolg als ihren persönlichen verbuchen(vgl. Christiansen, 2010, S. 66-68).

2.2.6 Erforderliche Strukturen und Ressourcen

Effektive Onboarding Programme erfordern, zu den diskutierten Inhalten, ebenso ein stabiles Fundament, bestehend aus

- definierten, klaren Strukturen,
- einem Prozessverantwortlichen und einem
- Messsystem.

Sie sollen so konstruiert sein, dass diese in der Lage sind aufzuzeigen wie sich der Prozess entwickelt und was gegebenenfalls verbessert werden kann(vgl. Christiansen, 2010, S. 68).Dadurchentwickelt sich das Programm, im Sinne eines proaktiven Qualitätsmanagements, zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess.Weiter muss für das Programm selbst ein Messsystem zur Erfolgskontrolle entwickelt werden (siehe Pkt. 2.7). Das administrative System impliziert den „unsichtbaren Faden“, legt die Rollen der Beteiligten darund schließt sie zu einem Netzwerk zusammen(vgl. Christiansen, 2010, S. 68).

Der „run“ um die Besten wird unter Personalverantwortlichen sehr ernst genommen. Hohe Personalinvestitionen sollen optimalen „Output“ sichern. Doch wie effizient ist der Einstellungsprozess wenn dieser nach Auswahl der Mitarbeiter stoppt? Die Praxis zeigt, Investitionen werden häufig getätigt ohne dabei ihre Rentabilität sicherzustellenSystematische Integration neuer Mitarbeiter muss daher zum strategischen Schlüsselfaktor werden. Folgend heißt dies,Ergebnisse einzufordern und Ressourcen und Prozesse in Position zu bringen. Manager sollten daher Kennzahlen auf viertel- oder halbjährlicher Basis zur Erfolgs- und Umsetzungskontrolle installieren. Nur wenige Führungskräfte im Linienmanagement haben dahingehend Ziele definiert. Diese sollten jedoch unternehmenspolitisch verankert sein (vgl. Christiansen, 2010, S. 69).

Ebenso müssen Verantwortungen für die Umsetzung geregelt sein und ihren Niederschlag in den entsprechenden Stellenbeschreibungen finden. Das bringt Klarheit und Transparenz in den Prozess und fordert die Erreichung der gesetzten Ziele ein (vgl. Christiansen, 2010, S. 69).

Erfolgreiche Integrationsprogramme sind eine einmalige Chance diese zu einem unverwechselbaren Differenzierungsmerkmal werden zu lassen. Sie können wertvolle Beiträge zur starken Positionierung der Arbeitgebermarke leisten. Dabei ist es sinnvoll das Programm in ein „Brand package“ zu packen. Dieses sollte Programm-Namen, Logo und Inhaltsangabe enthalten und mit einem grafischen Design versehen sein um eine eigene Identität zu entwickeln (vgl. Christiansen, 2010, S. 70).

Die diskutierten Beiträge über notwendige Ressourcen, Prozessverantwortungen und Messsysteme müssen unternehmenspolitisch verankert sein. Nur so kann die Umsetzung von Wissen in Taten gelingen. Sie bilden das Fundament des Integrationsprogrammes und sorgen für die notwendige Stabilität dessen.

2.2.7 Kundenorientiertes Prozessdesign

Bezugnehmend auf Pkt. 1.3 gestalten sich innerbetriebliche Beziehungen innerhalb Integrationsprozessen zu internen Lieferanten- / und Kundenbeziehungen. Obwohl des hohen Standardisierungsgrades in Integrationsprozessen müssen diese dennoch flexibel bleiben und sich an den Bedürfnissen ihrer „Kunden“ anpassen. Diese Anpassung betrifft vor allem Inhalte, Prozesse und Rahmenwerk. Weil Mitarbeiter unterschiedliche Stellen bekleiden und individuell in ihrer Bedürfnisstruktur sind, ist es deshalb sinnvoll diese danach zu gruppieren und letztendlich Segmentierungen vorzunehmen.

Durch diese annähernde Individualisierung kann zusätzlicher Unternehmenswert generiert, und ein früherer Break Even Punkt, erreicht werden. Dimensionen der Segmentierung können sein:

- Altersgenerationen
- Geographische Herkunft / Einsatz
- Intensität und Dauer der Betriebszugehörigkeit (Vollzeit-Beschäftigung, Expatriarch)
- Geschäftsbereiche
- Funktionsbereiche
- Rollenzuweisungen
- Prioritätsgrad
- Funktionen
- Diversitätskategorien (EthnischeHerkunft, Geschlecht…)
- Kompetenzenoder/und Qualifikationen
- Individuelle Interessenusw(vgl. Christiansen, 2010, S. 78, 79).

In kleinen Unternehmen macht eine Zusammenfassung mehrerer Gruppen Sinn. Das mindert Aufwand und Komplexität, was insbesondere Unternehmen mit wenig Personalzugängen, entgegenkommt. Grundsätzlich gilt es die Einteilung nach strategischen Prioritäten vorzunehmen, welche für die Entwicklung der Mitarbeiter am meisten förderlich sind(vgl. Christiansen, 2010, S. 78, 79).

Abbildung 3 zeigt den Zusammenschluss der, in den Punkten zuvor diskutierten, Bestandteile. Die vier inhaltlichen Schwerpunkte, eingebettet in ihrem Rahmenwerk von administrativen Tätigkeiten, unternehmenspolitischen Maßnahmen und der Kundenorientierung, ergeben den Ansatz zu einem ganzheitlichen Konzept. Ergänzend dazu erfolgt die Diskussion des zeitlichen Verlaufs, aufgeteilt in 4 Phasen.

Abbildung 3: Konzeption des Onboarding Programmes

(modifiziert nach Christiansen, 2010, S. 67)

2.2.8 4 Phasen des Integrationsprogramms

Mitarbeiter müssen Beteiligte werden bevor sie sich dafür entscheiden Unbeteiligte zu sein (vgl. Christiansen, 2010, S. 66).Grund dafür ist, die in den Abschnitten zuvor diskutierte, Frühfluktuation. Vor diesem Hintergrund spielt die Gestaltung des zeitlichen Ablaufs eine wesentliche Rolle. Das Integrationsprogramm gliedert sich in 4 untrennbare Phasen: Vorbereitung, Orientierung, Integration und Durchdringung.

Vorbereitungsphase

Sie gibt Prozess-Verantwortlichen Raum und Gelegenheit Neuankömmlingen bereits vor Eintritt in die Aspekte des Unternehmens einzuführen und sie mit Vorab-Informationen zu unterstützen. Insbesondere administrative Inhalte können vorab erledigt werden, sowie die Auseinandersetzung mit der eigenen zukünftigen Position. Eine gute Vorbereitung fördert einen guten und frühenStart, der zu einem früheren BEP führt.

Orientierungsphase

Die Orientierungsphasegibt Gelegenheit in das Unternehmen einzutauchen, es kennenzulernen. Mitarbeiter werden mit interessanten Inhalten konfrontiert und daran beteiligt. Insbesondere wird der Fokus auf kulturelle Aspekte gelegt um rasch in die Gepflogenheiten zu finden und der sozialen Integration wegen.

Integrations- und Durchdringungsphase

Zeitlich ist die Durchdringungsphase der Integrationsphase nachgeschaltet. Jedoch ist eine eindeutige Trennung nicht möglich. Die zwei Phasen überschneiden sich, weil der Zeitpunkt der Durchdringung ein individueller ist und nicht kontrolliert festgelegt werden kann.Sind die Mitarbeiter integriert fließen die gesammelten Informationen nach deren kognitiven Verarbeitung in deren Durchdringung über. Während den Phasen Integration und Durchdringung findet regelmäßiges Mentoring durch Feedbacks der Personalverantwortlichen und/oder Kollegen statt. Unterstützung bietetMentoring auch in den Bereichen der sozialen Integration sowie der strategischen Einführung und Beratung in die Karrierelaufbahn.

Dieses Design zielt darauf ab eine konsistente, weiterführende Anleitung anzubieten. Es beinhaltet entwicklerische Aktivitäten die an die jeweiligen Neuangestellten angepasst sind. Die Integrationsphase verfolgt insbesondere das Ziel einen tieferen Sinn für Vision und Zielzu vermitteln. Die Phase der Durchdringungsoll Erfahrenes festigen um letztendlich den Break Even Punkt und gewünschten Return on Investment zu erzielen (vgl. Christiansen, 2010, S. 75-77).Den vier Phasen kommen – prioritätsbedingt – unterschiedliche Foki zu und werden daher unterschiedlich intensiv behandelt (Abb.4).Die Verknüpfung der vier Dimensionen vollendet das Konstrukt zu einem ganzheitlichen Konzept (Abb. 4).

Abbildung 4: Onboarding Programm

(modifiziert nach Christiansen, 2010, S. 67)

2.2.9 Dauer

Grundsätzlich gilt, je intensiver ein Integrationsprogramm sein soll, desto länger muss der zur Verfügung gestellte Zeitraum dafür sein. Dabei hängt die Intensität stark von den zu besetzenden Stellen ab, weil diese mit unterschiedlich komplexen Aufgaben ausgestattet sind sowie unterschiedliche Kompetenzen und Verantwortungen fordern. Idealerweise orientiert sich die Dauer an den „Kundensegmenten“ (vgl. Christiansen, 2010, S. 78).

Entscheidend für einen erfolgreichen Lernprozess ist die Vermittlung eines hohen Kontext-Anteils. Grund dafür ist, dass das menschliche Gehirn an sich nicht zum Auswendiglernen von Sachverhalten geschaffen ist, sondern zum Lösen von Problemen (vgl. Herrmann, 2009, S. 102). Das menschliche Gehirn kann – sozusagen – als Datengenerator bezeichnet werden (vgl. Herrmann, 2009, S. 102). Daher sollen möglichst viele Kontextinformationen vermittelt werden um diese dann zu logischen Bedeutungseinheiten – dem ´bigpicture`- zu verknüpfen.

Lernen ist grundsätzlich ein langsamer Prozess bis es zur Internalisierung kommt und fordert daher viel Geduld(vgl. Herrmann, 2009, S. 11).Die zeitliche Abfolge muss daher gut überlegt sein, und kritische Faktoren - welche zur Bindung von Mitarbeitern beitragen - sollten daher konsequent und intensiv von Beginn an verfolgt werden.

Ist das Programm bereits nach wenigen Tagen zu Ende, erfahren „die Neuen“ nur wenig Unternehmenskontext. Unter Berücksichtigung der Tatsache, dass neue Mitarbeiter durch ihren Eintritt neue Sichtweisen und Wissen in das Unternehmen bringen, wird mit einer zu kurzen Einführungsdauer erheblich Potenzial vergeudet. Der Grund ist, dass ihr Wertbeitrag auf ein Minimum beschränkt ist. Das heißt, dass Mitarbeiter dann beginnen Wert für das Unternehmen zu generieren, wenn das Programm schon wieder dem Ende zugeht. Ihr Beitrag einer „externen“ Sichtweise ist daher nur gering. Und ihr Einblick in das „Ganze“ des Unternehmens nur sehr eingeschränkt. Dadurch ergibt sich ein erheblicher Wertverlust (siehe Abbildung 4) (vgl. Christiansen, 2010, S. 58).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Darstellung Wertverlust bei zu kurzfristigen Integrationsprozessen (modifziert nach Christiansen, 2010, S. 58)

Intensive Integrationsprozesse dauern ca. ein Jahr. Der Grund für den gewählten Zeitraum ergibt sich einerseits daraus, dass manche der ersten erfolgskritischen Erfahrungen ihre Wirkung vor Ablauf des ersten „kritischen“ Jahres nicht entfalten. Weiter wird den Mitarbeitern Zeit und Raum zu Ihrer Entfaltung zur Verfügung gestellt. Andererseits zeigen Forschungsergebnisse, dass 25 % der Mitarbeiter sich vor Ablauf eines Jahres für einen Jobwechsel entscheiden und deshalb besondere Anstrengungen in die Bindung der Mitarbeiter investiert werden müssen (vgl. Christiansen, 2010, S. 75).

Der Lehrinhalt verteilt sich in diesem Fall regelmäßig über diesen Zeitraum, aufgeteilt auf die Phasen Vorbereitung, Orientierung, Integration und Durchdringung. Dadurch kann der Wertbeitrag erheblich gesteigert werden (Abb. 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Darstellung konstant bleibender Integrationsprozess (Christiansen, 2010, S. 75)

Dennoch verbleibt ungenutztes Potenzial. Insofern ist die effiziente Integration zu einem hohen Grad davon abhängig, wie lange es dauert den Mitarbeitern in den unternehmerischen Kontext einzuführen, welche sich gewöhnlich an der Dauer eines gesamten Geschäftsfalles bestimmen lässt. Dauer, Kontextvermittlung und Wertbeitrag sollen aufeinander abgestimmt sein. Die äußerst effektive Vorgehensweise, nutzt so vorhandenes Potenzial, weil erstmals der Wertbeitrag den Kontext übersteigt und das Unternehmen von den Beiträgen neuer Mitarbeiter bzw. Sichtweisen profitieren kann (Abb. 7). Die Anpassung der Dauer gelingt allerdings nur dann, wenn diese kundenorientiert an den Mitarbeiterbedürfnissen – bspw. an Kundensegmenten - angepasst wird (vgl. Christiansen, 2010, S. 78).

[...]


[1] Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wurde in der Arbeit ausschließlich die männliche Form verwendet.

[2] Stand: 24.01.2012

[3] Der Begriff Onboarding findet international – insbesondere im U.S.-amerikanischen Raum und Australien – Anwendung, und wird somit im Folgenden als Synonym für den Terminus „Integration“ verwendet.

[4] Befragt wurden 85 Personalverantwortliche aus gleichmäßig verteilte, deutsche Unternehmen in den Bereichen Industrie, Dienstleistung, Handel und Banken im Untersuchungszeitraum September bis November 2007. 57 % der befragten Mitarbeitern wiesen eine Mitarbeiterzahl von bis zu 1000 Mitarbeitern auf. Die verbleibenden 43 % betreffen (Groß-)konzerne (13% über 10.000 Mitarbeiter). 83 % der Unternehmen verfügen über eine eigene Personalentwicklung.

[5] Das Höchstausmaß der gesetzlichen Probezeit beträgt in Österreich für Angestellte 1 Monat.

[6] 52 teilnehmende, deutschsprachige Unternehmen. 326 befragte Personalverantwortliche in unterschiedlichen Branchen und Größenklassen (bis 10000 Mitarbeiter 20, 1000-5000: 17, über 5000 15 befragte Unternehmen). Rücklaufquote 15 %. Befragt wurden Personen aus dem Personalentwicklungsbereich (38 %) und leitende Funktionen (50%).

[7] Das Unternehmen mit Sitz in Kalifornien/Oakland, ist global im Bereich Human Ressource Management als Beratungsdienstleister tätig. Der Beratungsumfang weist Erfahrung aus über 5000 beratenden Unternehmen auf. www.bersin.com

[8] Das holländische Unternehmen Randsted ist der weltweit größter Personaldienstleister mit durchschnittlich rund 63.000 Mitarbeitern, 500 Niederlassungen in rund 300 Städten und einem Umsatz von 1,73 Milliarden Euro (2010) p.a. Das Leistungsangebot erstreckt sich über klassische Zeitarbeit, Professional Services, Personalvermittlung, HR Lösungen und Inhouse Services

[9] www.aberdeen.com. Die Aberdeen Group führt laufend Studien aus einem Pool von 500.000 Forschungsteilnehmern durch.

[10] http://www.kaiserassociates.com

[11] Das darauffolgende Kapitel basiert auf die Autoren Stein und Christiansen, sofern im Text nicht anders angegeben.

Details

Seiten
112
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783842847637
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v229371
Institution / Hochschule
Management Center Innsbruck Internationale Fachhochschulgesellschaft mbH – Wirtschaft und Management
Note
1
Schlagworte
onboarding mitarbeiterintegration wettbewerbsvorteil personaleinführung personalrecruiting personalentwicklung weiterbildungsprogramme ausbildungsprogramme

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Titel: Die Integration neuer Mitarbeiter in die Organisation: Eine qualitative Untersuchung zu den Erwartungen an einen systematischen Integrationsprozess aus Perspektive der Mitarbeiter