Imageanalyse der TSG Ludwigshafen-Friesenheim: Eine explorative Studie
©2011
Magisterarbeit
126 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Menschen werden weniger von den Dingen selbst beeinflusst als von dem Bild, dass sie sich von diesen Dingen machen. Michel Eyquem de Montaigne (1533 1592).
Bastian Schüßler (TUSPO Obernburg) setzt in der 60. Minute vor 1.450 Zuschauern den Schlusstreffer in das Netz der TSG. Doch dies ändert nichts mehr an dem deutlichen Vorsprung der Gäste. Die Eulen tragen an diesem Samstag Abend (15.05.2010, Saison 2009/10) nicht nur einen 20:32 Sieg nach Hause. Durch dieses legendäre Spiel in der Sparkassen Arena Elsenfeld unterzeichnet die TSG ihren Aufstieg in die Toyota Handball- Bundesliga.
Nach ganzen 15 Jahren in der 2. Bundesliga und wenigen gescheiterten Aufstiegsversuchen ist ein ganz großerWurf geglückt. Für die Eulen aus Friesenheim bricht eine ganz neue Ära an. Eine Zeit im Kreise von 17 elitären und erlauchten Bundesligisten.
Michael Biegler (früherer TSG-Trainer) fasst das Ausmaß des Ligawechsels in eine Metapher: Ich habe einmal gesagt, dass der Aufstieg in die Bundesliga in etwa so ist, als wenn man sich in einen Aufzug stellt und zweieinhalb Stockwerke nach oben fährt. [...] Das war einmal. Es sind noch mehr Stockwerke geworden. (Stelzer, 2010).
Diese Fahrstuhlfahrt verdankt der Verein nicht zuletzt seiner konsequenten Philosophie, über die letzten Jahre hinweg in eine breite Jugendarbeit zu investieren und darüber hinaus viele deutsche Spieler unter Vertrag zu nehmen. Zur Veranschaulichung: die TSG hat ca. 85% deutsche Spieler unter der Flagge (Stand August 2010), Flensburg hingegen sieben %, in Kiel sind es 27% und bei den Rhein-Neckar-Löwen immerhin 35 % (Stelzer, 2010). Diese Bodenständigkeit in der Spielerauswahl zeigt sich ebenfalls in der Finanzpolitik des Clubs. Mit einem der kleinsten Etats der Liga steht der Verein dennoch für schwarze Zahlen und Seriösität.
In der neuen Spielklasse steigen allerdings nicht nur Ruhm, Sponsoringfees und Zuschauerzahlen, sondern ebenfalls die Pflichten und Ansprüche in den verschiedensten Bereichen. Die Zuschauer wollen noch spannendere Spiele sehen. Der Verein z.B. möchte einen sauberen Klassenerhalt, die Spieler erwarten höhere monetäre Wertschätzung, die Fans möchten die Nähe zur Mannschaft nicht verlieren, die Sponsoren erwarten eine Rechtfertigung, weshalb die Sponsoringfees wertvoller werden, et cetera.
Der Trainer Thomas König betont, dass Verein und Umfeld gemeinsam hinter dem Konzept der TSG stehen (Stelzer, 2010). Doch wie wirkt sich der Aufstieg […]
Die Menschen werden weniger von den Dingen selbst beeinflusst als von dem Bild, dass sie sich von diesen Dingen machen. Michel Eyquem de Montaigne (1533 1592).
Bastian Schüßler (TUSPO Obernburg) setzt in der 60. Minute vor 1.450 Zuschauern den Schlusstreffer in das Netz der TSG. Doch dies ändert nichts mehr an dem deutlichen Vorsprung der Gäste. Die Eulen tragen an diesem Samstag Abend (15.05.2010, Saison 2009/10) nicht nur einen 20:32 Sieg nach Hause. Durch dieses legendäre Spiel in der Sparkassen Arena Elsenfeld unterzeichnet die TSG ihren Aufstieg in die Toyota Handball- Bundesliga.
Nach ganzen 15 Jahren in der 2. Bundesliga und wenigen gescheiterten Aufstiegsversuchen ist ein ganz großerWurf geglückt. Für die Eulen aus Friesenheim bricht eine ganz neue Ära an. Eine Zeit im Kreise von 17 elitären und erlauchten Bundesligisten.
Michael Biegler (früherer TSG-Trainer) fasst das Ausmaß des Ligawechsels in eine Metapher: Ich habe einmal gesagt, dass der Aufstieg in die Bundesliga in etwa so ist, als wenn man sich in einen Aufzug stellt und zweieinhalb Stockwerke nach oben fährt. [...] Das war einmal. Es sind noch mehr Stockwerke geworden. (Stelzer, 2010).
Diese Fahrstuhlfahrt verdankt der Verein nicht zuletzt seiner konsequenten Philosophie, über die letzten Jahre hinweg in eine breite Jugendarbeit zu investieren und darüber hinaus viele deutsche Spieler unter Vertrag zu nehmen. Zur Veranschaulichung: die TSG hat ca. 85% deutsche Spieler unter der Flagge (Stand August 2010), Flensburg hingegen sieben %, in Kiel sind es 27% und bei den Rhein-Neckar-Löwen immerhin 35 % (Stelzer, 2010). Diese Bodenständigkeit in der Spielerauswahl zeigt sich ebenfalls in der Finanzpolitik des Clubs. Mit einem der kleinsten Etats der Liga steht der Verein dennoch für schwarze Zahlen und Seriösität.
In der neuen Spielklasse steigen allerdings nicht nur Ruhm, Sponsoringfees und Zuschauerzahlen, sondern ebenfalls die Pflichten und Ansprüche in den verschiedensten Bereichen. Die Zuschauer wollen noch spannendere Spiele sehen. Der Verein z.B. möchte einen sauberen Klassenerhalt, die Spieler erwarten höhere monetäre Wertschätzung, die Fans möchten die Nähe zur Mannschaft nicht verlieren, die Sponsoren erwarten eine Rechtfertigung, weshalb die Sponsoringfees wertvoller werden, et cetera.
Der Trainer Thomas König betont, dass Verein und Umfeld gemeinsam hinter dem Konzept der TSG stehen (Stelzer, 2010). Doch wie wirkt sich der Aufstieg […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Sebastian Bronner
Imageanalyse der TSG Ludwigshafen-Friesenheim: Eine explorative Studie
ISBN: 978-3-8428-3029-5
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2012
Zugl. Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg, Heidelberg, Deutschland, Magisterarbeit,
2011
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http://www.diplomica.de, Hamburg 2012
Übersicht
1. Überblick / Abstract
1
2. Einleitung
2
2.1. Vereinsvorstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4
2.2. Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6
3. Theorie
9
3.1. Herleitung Markenpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
3.2. Identitätsbasiertes Markenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17
3.3. Forschungsstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
3.4. Verwendung und Vorüberlegungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
3.5. Fragestellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
4. Vorbemerkung Empirie
24
5. Qualitative Empirie
26
5.1. Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26
5.2. Auswertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
41
5.3. Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45
6. Quantitative Empirie
46
6.1. Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
6.2. Auswertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
69
6.3. Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
70
7. Diskussion
78
7.1. Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
78
7.2. Kritische Würdigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
80
7.3. Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
84
7.4. Schlusswort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
86
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
87
I
ÜBERSICHT
A. Abkürzungen
94
B. Daten, Listen und SPSS Ausdrucke
96
B.1. Qualitative Empirie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
96
B.2. Quantitative Empirie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
C. Fragebogen
114
D. Danksagung
116
II
Inhaltsverzeichnis
1. Überblick / Abstract
1
2. Einleitung
2
2.1. Vereinsvorstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4
2.1.1. TSG Ludwigshafen-Friesenheim Bundesliga-Handball GmbH . . . . . .
4
2.1.2. TSG 1881 Friesenheim e.V. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4
2.1.3. Historie der TSG 1881 Friesenheim e.V. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
2.2. Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6
3. Theorie
9
3.1. Herleitung Markenpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
3.1.1. Markenbegriff und Funktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
3.1.2. Image . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
3.1.3. Markenwissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14
3.1.3.1. Operationalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15
3.2. Identitätsbasiertes Markenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17
3.2.1. Markenimage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
3.3. Forschungsstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
3.4. Verwendung und Vorüberlegungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
3.5. Fragestellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
4. Vorbemerkung Empirie
24
5. Qualitative Empirie
26
5.1. Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26
5.1.1. Repertory Grid eine kurze Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26
5.1.2. Allgemeiner Ablauf von Repertory Grid . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
5.1.3. Realisierter Ablauf von Repertory Grid . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
5.1.3.1. Erhebung der Rollenträger bzw. Elemente . . . . . . . . . . . . . .
31
5.1.3.2. Gewinnung Konstrukte mittels triadischer Oppostionsmethode . . .
32
III
Inhaltsverzeichnis
5.1.3.3. Einschätzung der Elemente über mehrstufiges Rating . . . . . . . .
33
5.1.3.4. sci:vesco 3, eac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
34
5.1.4. Qualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
35
5.1.5. Indikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
36
5.1.6. Experten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
5.2. Auswertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
41
5.3. Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45
6. Quantitative Empirie
46
6.1. Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
6.1.1. Qualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
48
6.1.1.1. Objektivität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
48
6.1.1.2. Reliabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
49
6.1.1.3. Validität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
51
6.1.1.4. Generalisierbarkeit
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
54
6.1.1.5. Praktikabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
55
6.1.2. Fragebogenerstellung
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
57
6.1.2.1. Items . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
58
6.1.2.2. Rücklauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
61
6.1.3. Stichprobenkonstruktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
62
6.1.3.1. Art . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
62
6.1.3.2. Größe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
62
6.1.3.3. Zusammensetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63
6.1.3.4. Rekrutierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
66
6.1.3.5. Repräsentativität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
66
6.1.4. Untersuchungsdurchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
68
6.2. Auswertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
69
6.3. Ergebnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
70
6.3.1. Zusammensetzung Zuschauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
70
6.3.2. Allgemeines Imageprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
70
6.3.3. Mitglieder Imageprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
73
6.3.4. Fan Imageprofil
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
74
6.3.5. Manöverfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
75
7. Diskussion
78
7.1. Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
78
IV
Inhaltsverzeichnis
7.2. Kritische Würdigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
80
7.2.1. Qualitativer Teil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
80
7.2.2. Quantitativer Teil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
81
7.2.3. Alternative Verfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
82
7.3. Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
84
7.4. Schlusswort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
86
Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
87
A. Abkürzungen
94
B. Daten, Listen und SPSS Ausdrucke
96
B.1. Qualitative Empirie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
96
B.1.1. Liste E (Rohliste) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
96
B.1.2. Liste D (vereinfacht) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
98
B.1.3. Liste C (geclustert) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
B.2. Quantitative Empirie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
C. Fragebogen
114
D. Danksagung
116
V
Tabellenverzeichnis
5.1. Altersverteilung Experten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
5.2. Handballaffinität Experten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
5.3. Semantisches Differential . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45
6.1. Fallverarbeitung Reliabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
50
6.2. Statistik Reliabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
50
6.3. Geschlecht (F.8) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63
6.4. Bezug zur TSG (F.3) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63
6.5. Altersklassen (F.9) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
65
6.6. Handballaffinität (F.2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
65
6.7. Erhebung Spieltage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
68
6.8. Allgemeines Imageprofil (F.4) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
71
B.1. Liste B (dichotomisiert) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
B.2. Liste A (unparaphrasiert) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
B.3. Item-Skala-Statistik Reliabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
B.4. Fan von Team (F.1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
B.5. Zuschauer I (Deskriptive Statistik) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
B.6. Zuschauer IIa (Häufigkeitsanalyse) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
B.7. Zuschauer IIb (Häufigkeitsanalyse) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
B.8. Familienstand (F.10) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
B.9. Schulabschluss (F.11) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
B.10. Beschäftigung (F.12) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
B.11. Einkommen (F.13) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
B.12. Imagebewertung von Mitglieder & TSG Fans vs. Ohne Bezug . . . . . . 108
B.13. Imagebewertung von TSG Fans vs. Gastmannschaften Fans . . . . . . . . 109
B.14. Imageprofil Mitglieder & Fans vs. Ohne Bezug . . . . . . . . . . . . . . 109
B.15. Imageprofil TSG Fans vs. Gegner Fans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
B.16. [...] Maßnahmen kann die TSG [...] ihr Image positiv verbessern? (F.5) . . 111
B.17. Welchen Tipp [...] geben Sie der TSG allgemein mit auf den Weg? (F.6) . 112
VI
Abbildungsverzeichnis
B.18. Wo sehen Sie die TSG in zwei Jahren? (F.7) . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Abbildungsverzeichnis
3.1. Grundkonzept der identitätsbasierten Markenführung . . . . . . . . . . .
17
3.2. Zusammenhang von Identität und Image . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
5.1. Elemente sci:vesco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32
5.2. Konstrukt Auswertungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
6.1. Häufigkeit nach Alter und Geschlecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
64
6.2. Imageprofil allgemein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
72
6.3. Imageprofil Mitglieder & Fans vs. Ohne Bezug . . . . . . . . . . . . . .
73
6.4. Imageprofil TSG Fans vs. Gäste Fans
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
74
6.5. Welche Maßnahmen verbessern das Image positiv? (F.5) . . . . . . . . .
75
6.6. Allgemeine Tipps und Anregungen (F.6) . . . . . . . . . . . . . . . . . .
76
6.7. Wo sehen Sie die TSG in zwei Jahren? (F.7) . . . . . . . . . . . . . . . .
77
VII
1. Überblick / Abstract
Kaum ist im Raum Ludwigshafen von Handball die Rede, fällt fast gleichzeitig der Name
TSG Ludwigshafen-Friesenheim. Die TSG genießt dort einen hohen Bekanntheitsgrad.
Es stellt sich jedoch die Frage, welche emotionale Färbung dieser Begriff auslöst: positiv,
neutral oder sogar negativ?
Die Frage ist berechtigt, denn Bekanntheit ohne Image sagt nicht viel aus. Schließlich
haftet jeder Marke eine mehr oder weniger stark ausgeprägte emotionale Färbung oder
Konnotation an. Daher die Frage, wie diese denn für die TSG aussieht.
Aus diesem Anlass untersucht die vorliegende Studie die Wahrnehmung des Markeni-
mages der TSG.
Die Methodik ist auf ein kombiniertes Verfahren gestützt, welches im Kern die Reper-
tory Grid Methode mit einer klassischen Fragebogenumfrage verknüpft. Im ersten Teil
werden qualitativ die relevanten Imagemerkmale festgelegt. Im zweiten Teil werden die
Merkmale quantitativ mittels repräsentativer Zuschauerbefragung bewertet.
Die Ergebnisse zeigen ein differenziertes Bild und eine entsprechend differenzierte
Wahrnehmung der TSG. Dimensionen wie sympathisch, authentisch oder nachwuchsför-
dernd werden mit großer Übereinstimmung für zutreffend erachtet.
Mit Hilfe dieses Imageprofils kann die TSG u.a. genauere Aussagen zum Sponsoring-
Fit treffen und Empfehlungen aussprechen, in welche Richtungen ein Imagetransfer funk-
tionieren kann.
1
2. Einleitung
,,Die Menschen werden weniger von den Dingen selbst beeinflusst als von
dem Bild, dass sie sich von diesen Dingen machen."
Michel Eyquem de Montaigne (1533 1592)
1
Bastian Schüßler (TUSPO Obernburg) setzt in der 60. Minute vor 1.450 Zuschauern
den Schlusstreffer in das Netz der TSG. Doch dies ändert nichts mehr an dem deutlichen
Vorsprung der Gäste. Die Eulen tragen an diesem Samstag Abend (15.05.2010, Saison
2009/10) nicht nur einen 20:32 Sieg nach Hause. Durch dieses legendäre Spiel in der
Sparkassen Arena Elsenfeld unterzeichnet die TSG ihren Aufstieg in die Toyota Handball-
Bundesliga.
Nach ganzen 15 Jahren in der 2. Bundesliga und wenigen gescheiterten Aufstiegsver-
suchen ist ein ganz großer Wurf geglückt. Für die Eulen aus Friesenheim bricht eine ganz
neue Ära an. Eine Zeit im Kreise von 17 elitären und erlauchten Bundesligisten.
Michael Biegler (früherer TSG-Trainer) fasst das Ausmaß des Ligawechsels in eine
Metapher: ,,Ich habe einmal gesagt, dass der Aufstieg in die Bundesliga in etwa so ist, als
wenn man sich in einen Aufzug stellt und zweieinhalb Stockwerke nach oben fährt. [...]
Das war einmal. Es sind noch mehr Stockwerke geworden." (Stelzer, 2010).
Diese Fahrstuhlfahrt verdankt der Verein nicht zuletzt seiner konsequenten Philosophie,
über die letzten Jahre hinweg in eine breite Jugendarbeit zu investieren und darüber hinaus
viele deutsche Spieler unter Vertrag zu nehmen. Zur Veranschaulichung: die TSG hat ca.
85% deutsche Spieler unter der Flagge (Stand August 2010), Flensburg hingegen sieben
%, in Kiel sind es 27% und bei den Rhein-Neckar-Löwen immerhin 35 % (Stelzer, 2010).
Diese Bodenständigkeit in der Spielerauswahl zeigt sich ebenfalls in der Finanzpolitik
des Clubs. Mit einem der kleinsten Etats der Liga steht der Verein dennoch für schwarze
Zahlen und Seriösität.
In der neuen Spielklasse steigen allerdings nicht nur Ruhm, Sponsoringfees und Zu-
schauerzahlen, sondern ebenfalls die Pflichten und Ansprüche in den verschiedensten Be-
reichen. Die Zuschauer wollen noch spannendere Spiele sehen. Der Verein z.B. möch-
te einen sauberen Klassenerhalt, die Spieler erwarten höhere monetäre Wertschätzung,
1
Möll, 2007, S. 36
2
2. Einleitung
die Fans möchten die Nähe zur Mannschaft nicht verlieren, die Sponsoren erwarten eine
Rechtfertigung, weshalb die Sponsoringfees wertvoller werden, et cetera.
Der Trainer Thomas König betont, dass Verein und Umfeld gemeinsam hinter dem Kon-
zept der TSG stehen (Stelzer, 2010). Doch wie wirkt sich der Aufstieg auf die Gesamt-
wahrnehmung des Vereins aus? Die Jagdfieberkampagne ist eine der ersten Hinweise für
eine professionellere Aufstellung und für ein wachsendes Verständnis dafür, dass ,,TSG
Ludwigshafen-Friesenheim" mehr als nur ein Name ist.
Langsam, aber sicher stärkt sich das Gefühl: ,,Das Ganze ist mehr als die Summe sei-
ner Teile." (Aristoteles, 384 322 v. Chr.). Diese Erkenntnis steht hinter den gängigen
Markentheorien und -wertbestimmungen.
Damit ein Sponsor letztendlich von einer Marke wie der TSG profitieren kann, benötigt
er eine entsprechend starke Marke. Sie muss eine hinreichende Kraft besitzen, um einen
Imagetransfer gewährleisten zu können. Burman, Blinda & Nitschke fordern analog ein
sehr gut ausgeprägtes Image (Burmann, Blinda & Nitschke, 2003, S. 4).
In einer Umfrage von Sponsors aus 2010 werden die drei Ligen Basketball, Handball
und Eishockey u.a. auf ihr Image untersucht. Eine Frage lautet: ,,So bewerten Sponsoren
das Image der Liga insgesamt?" Aus den Ergebnissen lassen sich zwei Punkte ableiten.
Erstens liegt die HBL mit einer Note von 2,13 deutlich vor der BBL (2,54) und der DEL
(3,00), was allgemein für Handball spricht. Zweitens spielt das Image an sich eine ge-
wichtige Rolle. Es wird hinsichtlich der Markenpolitik von Sponsoren zu einem immer
zentraleren Thema (Oediger, 2010, S. 16).
Doch wie steht es um das Image der TSG? Was für Transfereigenschaften kann ein
Sponsor von den Friesenheimer Eulen erwarten? Wie wird der Club als Marke unter den
Stadionzuschauern wahrgenommen? Denken alle wirklich so positiv über den Verein wie
in Interviews oftmals angedeutet wird? Welches Potential trauen sie der Mannschaft zu?
Wie schafft es die TSG, sich in einem von starken Marken geprägten Umfeld zu orientie-
ren, den Überblick zu behalten und sich vor allem im Schatten ,,der Großen" mit einer
differenzierbaren Marke zu etablieren?
Die TSG ist sich im Klaren über den Sollzustand ihres Selbst- und Fremdbildes. Doch
wie der Istzustand bzw. die tatsächliche Wahrnehmung ausfällt, darüber besteht Unkennt-
nis. Für den Aufbau oder die Bestätigung einer starken Marke ist jedoch eine hohe Kon-
gruenz dieser Bilder eine essentielle Voraussetzung (Burmann et al., 2003, S. 49). Aus
diesem Grund ist die vorliegende Untersuchung ein Beitrag dazu, Erkenntnisse und Ein-
sichten über die Selbst- und Fremdwahrnehmung der TSG zu erhalten.
3
2. Einleitung
2.1. Vereinsvorstellung
2.1.1. TSG Ludwigshafen-Friesenheim Bundesliga-Handball GmbH
TSG Ludwigshafen-Friesenheim Bundesliga-Handball GmbH
Riedsaumstraße 1, 67063 Ludwigshafen, www.die-eulen.de
Geschäftsführer: Werner Fischer
In der Saison 2009/2010 schaffen es die Eulen (TSG Ludwigshafen-Friesenheim) von
der 2. in die 1. TOYOTA Handball-Bundesliga aufzusteigen. Mittlerweile ist es über
die Rheingrenze hinweg bekannt, dass die TSG Ludwigshafen-Friesenheim Bundesliga-
Handball GmbH das sportliche Aushängeschild des Stammvereins (Turn- und Sportge-
meinde 1881 Friesenheim) ist. Die GmbH wurde am 01.07.1997 ausgegliedert um den
steigenden Anforderungen der Profiligen gerecht zu werden.
Die im Stammverein TSG Friesenheim verbleibenden Männer-, Damen-, und Jugend-
mannschaften erhalten trotzdem viel Aufmerksamkeit und bestmögliche Förderung. Denn
der Verein setzt seit langem auf Jugend- oder Nachwuchsarbeit. Das ist einer der Grün-
de, weshalb auch die Mannschaften der Handballabteilung einige Erfolge auf regionaler
und nationaler Ebene vorweisen können. Diese Bodenständigkeit bildet nicht zuletzt das
starke Fundament, welches den Sprung in die 1. Bundesliga ermöglichte.
Das Büro von Herrn Werner Fischer ist die Schaltzentrale der GmbH. Hier bündeln
sich alle Fäden in seiner Funktion als Geschäftsführer. Seit Juli 1997 kümmert er sich
mit Herzblut und viel Einsatz um die Belange der verschiedenen Anspruchsgruppen und
besonders um die der Mannschaft selbst.
Es ist beachtlich mit wie viel ehrenamtlichem Vermögen der Spielbetrieb gestemmt
wird. Lediglich zwei Minijobber, zwei Praktikanten und Herr Fischer mit einer halben
Stelle sind für den organisatorischen Bereich angestellt.
2.1.2. TSG 1881 Friesenheim e.V.
TSG 1881 Friesenheim e.V.
Sulzbacher Straße 1, 67063 Ludwigshafen, www.tsg-friesenheim.de
1. Vorsitzender: Armin Fuchs
Die ,,TSG 1881 Friesenheim e.V." zählt heute über 1.000 Mitglieder und ist damit einer
der größten Sportvereine in Ludwigshafen am Rhein. Die größte Abteilung nach Mitglie-
dern ist die Turnabteilung. Das liegt vor allem an der starken breitensportlichen Ausrich-
tung.
4
2. Einleitung
Wie bereits erwähnt, kann die erste Handballmannschaft die größten sportlichen Er-
folge vorweisen. Handball ist allerdings nicht der einzige Bereich mit solchen Erfolgen.
Die Fechtabteilung, als mehrfacher Gewinner des Deutschland-Pokals im Damen-Degen
(letzter Sieg: 2010 beim Deutschlandpokal in Göppingen), bewegt sich in einem ähnli-
chen Leistungsniveau. Es ist mit Sicherheit kein Zufall, dass beide Abteilungen so viel
Zeit und Energie in grundsolide Jugendarbeit investieren.
Dem Verein stehen in der Eschenbachstraße 85 in Friesenheim zwei Sporthallen (Friesen-
Turnhalle, 1965 eingeweiht und Günter-Braun-Sporthalle, 2005 eingeweiht) und eine Ver-
einsgaststätte (,,Das Turnerheim") zur Verfügung. Die Günter-Braun-Halle ist mit die mo-
dernste Sporthalle in Ludwigshafen.
2.1.3. Historie der TSG 1881 Friesenheim e.V.
Die ,,Turn- und Sportgemeinde 1881 Friesenheim e.V.", so wie sie heute bekannt ist, be-
steht erst seit dem Jahre 1954. Damals gab die Hauptversammlung der bis dahin bestehen-
den ,,Turngemeinde Friesenheim" den neuen Namen.
Der historische Ursprung liegt jedoch noch weiter zurück und lässt sich mit der Grün-
dung des ,,Turnverein Friesenheim" auf das Jahr 1881 datieren. Kurze Zeit später splitterte
eine Gruppe ab und gab sich im Jahre 1891 den Namen ,,Turngesellschaft Friesenheim".
Seitdem bestanden beide Vereine nebeneinander und schafften es bis zur Nachkriegszeit
des zweiten Weltkrieges nicht mehr diesen Schritt rückgängig zu machen.
Die Nachkriegszeit wird auch als Neubeginn für die Vereine in Friesenheim beschrie-
ben. Die Alliierten legten der deutschen Bevölkerung weitreichende Sportverbote auf und
die sportlichen Einrichtungen, wie der ehemalige Jahnsaal oder der Turnplatz, waren zer-
stört. Die langwierigen Genehmigungsverfahren machten es dem Neubeginn der Vereine
nicht einfach. Hinzu kommt, dass der ,,Platz der Turngesellschaft" von den Okkupations-
mächten nur dann freigegeben wurde, wenn der Verein den gleichen Namen trägt. Aus
diesem Grund wurde 1950 der ,,Turnverein" und die ,,Turngesellschaft" Friesenheims un-
ter dem Namen ,,TG Friesenheim" neu gegründet.
Zu dieser Zeit fiel ebenfalls die Entscheidung, in welcher Farbe der Verein in Zukunft
auftreten solle. Die Wahl fiel auf das traditionelle Rot/Weiß des ehemaligen Turnvereins.
5
2. Einleitung
2.2. Motivation
Welches Interesse hat ein Aufsteiger der 1. TOYOTA Handball-Bundesliga an einer Imageana-
lyse über seine Markenwahrnehmung?
Die Antwort auf diese Frage steckt in einer Wirkungskette, an deren Beginn die Ver-
einsziele der TSG stehen. Eines der großen Ziele ist die Handballjugend, in die sehr stark
investiert wird. Des Weiteren spielt der Erhalt des Eventcharakters der Heimspiele und
die damit verbundene Fankultur eine große Rolle. Das größte Ziel ist der Klassenerhalt in
der 1. Bundesliga oder nach aktuellen Ereignissen eine baldige Rückkehr in diese.
Diese Ziele benötigen zur Verwirklichung eine gesichterte und stabile finanzielle Grund-
lage. Aus der Sicht des Vereinsmanagements ist es deshalb wichtig, Wege zu finden, die
eine langfristige und stabile Finanzierung garantieren. In den professionellen Ligen der
großen Mannschaftsportarten (z.B. Fußball und Handball) ist der sportliche Erfolg eng
mit dem wirtschaftlichen verknüpft (Hungenberg & Wulf, 2001, S. 3). Aus diesem Grund
ist gerade die Entkopplung dieser beiden wichtigen Größen eine der herausfordernsten
und schwierigsten Aufgaben für das strategische Vereinsmanagement.
Sponsoring, Ticketing, Hospitality und Merchandising sind die Standardeinnahmequel-
len für Sportclubs. Wie lukrativ z.B. Merchandising sein kann, belegt eine Umfrage aus
der Sponsors in Bezug zu Manchester United. Demnach ist dieser Fußballclub im Okto-
ber 2010 die begehrteste Lizenzmarke im Sport (Sponsors, 2010, S. 59). Die Artikel, die
mit dieser Marke gebrandet sind, lassen sich, der Umfrage zufolge, gut verkaufen und ge-
nerieren dadurch hohe Umsätze. Demnach hat eine starke Marke das Potential, Umsätze
im Bereich Merchandising zu fördern.
Die größten Einnahmenquellen sind jedoch die Erlöse der Sponsoringengagements. In
der ersten HBL generierte ein Club durchschnittlich 3,1 Millionen Euro durch Sponsoring-
fees und knapp 1 Million Euro mit Spieltagserlösen (Ludwig & Schneider, 2010, S. 36
ff.). Bei einem durchschnittlichen Umsatz von 4,4 Millionen Euro entspricht dieser Pos-
ten einem Anteil von 70 % (Ludwig & Schneider, 2010, S. 36 ff.). Dadurch wird deutlich,
wie wichtig diese finanzielle Quellen für die Vereinsziele sind.
Wann ist ein potentieller Sponsor bereit, in ein Engagement im Sport zu investieren?
Herr Rasmussen (Chief Marketing Officer der Velux Gruppe) begründet diese Frage wie
folgt: Zum einen erschwert ein knappes Marketingbudget und eine unübersichtliche Me-
dienlandschaft eine hervorstechende Wahrnehmung über die klassischen Medienkanäle
(Oediger, 2010a, S. 18). Zum anderen bietet in diesem Fall die EHF Men's Champions
League ein emotional geladenes Umfeld und viel Raum für die Präsentation der Marke in
einem passenden Preis-Leistungs-Verhältnis (Oediger, 2010a, S. 18). Hier stehen vor al-
6
2. Einleitung
lem die Möglichkeit B2B-Kontakte zu generieren und die Steigerung der Bekanntheit im
Vordergrund. Letzteres ist eines der zwei meistgenannten Sponsoringziele, die sponsoring-
treibende Unternehmen angeben. Das andere Ziel ist die Verbesserung oder Veränderung
des Images durch einen Imagetransfer von der Marke des Sportclubs auf die Marke des
Unternehmens (Dinkel, 2002, S. 136)
2
.
Zusammengefasst lässt sich sagen, dass ein Sponsor durch die Wirksamkeit eines Spon-
sorships einerseits durch Zuschauerkontakte seine Bekanntheit steigern möchte. Anderer-
seits will er sein Image verbessern. Dieser Imagetransfer geschieht im Rahmen der emo-
tionalen Aufladung durch das Event (Handballspiel) (Bagusat et al., 2008, S. 246ff.)
3
.
Prinzipiell ist bei der Passung eines Sponsorships genau zu prüfen, inwiefern und in
welchem Umfang ein Beitrag zur Steigerung der Bekanntheit oder zum Imagetransfer auf
den Sponsor geleistet werden kann. Handball genießt im Vergleich zum ,,König Fußball"
(in Deutschland) eine nachrangige Popularität und damit einhergehend eine geringere me-
diale Aufmerksamkeit (Sponsors, 2010c, S. 58). Durch diese Bedingungen bietet ein Club-
sponsorship in der HBL eine spezifische Konstellation an Vor- und Nachteilen, die es bei
der Bewertung miteinzubeziehen gilt. Auf der einen Seite sind beispielsweise die Sponso-
ringfees um einiges niedriger als im Fußball. Auf der anderen Seite ist die Anzahl der pro
Spiel erreichten Zuschauer ebenfalls geringer.
Im Endeffekt werden die konkreten Sponsoringziele des Unternehmnes mit den Mög-
lichkeiten des Sponsorships abgeglichen und entschieden, ob eine ausreichende Passung
vorliegt.
Ein internationaler Konzern wird i.d.R. eher nicht als Clubsponsor bei einem Aufstei-
ger (in die 1. TOYOTA Handball-Bundesliga) auftreten. Diese Aussage trifft vor allem
dann zu, wenn davon ausgegangen werden kann, dass sein Ziel darin liegt, hauptsächlich
flächendeckende nationale Bekanntheit zu erlangen oder zu steigern. Diese Aufgaben-
stellung lässt sich beispielsweise mit der TSG, die vorwiegend regional bis überregional
bekannt ist, nur bedingt erreichen. Das Engagement des Konzerns kann dennoch Sinn ma-
chen, wenn z.B. seine regionale Verwurzelung und Verantwortung den Hauptfaktor der
Zielstellung ausmacht.
Möchte eine mittelständische Firma hingegen im Wirkungsgebiet des Vereins bekann-
ter werden, nimmt die Affinität oder die Passung für ein Sponsoringengagement deutlich
zu.
2
Bagusat, Marwitz & Vogl, 2008, S. 30
3
Jakobs, 2009, S. 73 ff.
7
2. Einleitung
Ist der Sponsor jedoch an einem Imagetransfer interessiert, erwartet er für seine finan-
zielle Leistung eine entsprechende Aufladung und Übertragung vom Clubimage auf seine
eigene Marke. Dabei sind zwei Punkte entscheidend: Der Sponsoring-Fit und die Stärke
der Clubmarke.
Für den Sponsoring-Fit hilft dem Sponsor ein Blick in seine Kommunikationsstrategie,
um daraus ein entsprechendes Affinitätenkonzept abzuleiten. Dieses Konzept wird in eine
Imageprofilierungsstrategie übersetzt (Bruhn, 2009, S. 235 ff.). Davor bzw. währenddes-
sen muss die Verbindung, die Affinität oder der ,,Fit" zwischen dem Sponsor und dem
Gesponserten geprüft werden. Die beiden Imageprofile werden nebeneinander gelegt und
entschieden, welche Imagedimensionen eine Relevanz haben. Danach ist zu untersuchen,
ob eine Differenz vorliegt. Sind die Dimensionen deckungsgleich, macht ein Transfer we-
nig Sinn, da es definitionsgemäß keine Werte zu übertragen gibt. Bei einer Abweichung
ist darauf zu achten, dass diese erstens in die gewünschte Richtung geht und zweitens
nicht zu stark ausfällt. Mit zunehmender Abweichung nimmt die Wahrscheinlichkeit des
Transfers ab. An dieser Stelle ist die Markenstärke abzuwägen, denn je stärker die Marke
ist, desto besser kann das Image über eine große Differenz hinweg transportiert werden.
Grundsätzlich ist es schwierig eine Marke allein über eine Imageprofilierungsstrategie
erstens bekannt zu machen und zweitens gleichzeitig mit den relevanten Dimensionen
aufzuladen. Deshalb eignet sich diese Stragie besser für bereits bekannte bzw. gelernte
Marken (Bruhn, 2009, S. 236). Der Fokus kann in diesem Fall vollständig auf das Marken-
image justiert werden.
Der Mechanismus für den Imagetransfer geht von der Wirkung der emotionalen Rei-
ze des Events ,,Heimspiel" aus. Zunächst wird eine positive Wahrnehmungsatmosphäre
geschaffen, welche eine positivere und leichtere Aufnahme und Erinnerung der Informa-
tionen und Eindrücke bewirkt (Esch, Herrmann & Sattler, 2006, S. 48). Durch dieses
Rahmenprogramm können dann im zweiten Schritt emotionale Konsumerlebnisse vermit-
telt werden, welche direkt auf das Image wirken und zur Produktdifferenzierung beitragen
(Esch, Herrmann & Sattler, 2006, S. 48).
Damit der Sponsor seine Marke durch einen Imagetransfer entsprechend differenzieren
kann, erwartet er eine starke und hinreichend ausdifferenzierte Clubmarke (Burmann et
al., 2003, S. 2). Aus diesem Grund ist es für die TSG wichtig zu wissen, wie das eigene
Clubimage beschaffen ist bzw. wahrgenommen wird. Erst dann ist der Club in der Lage,
die nötigen Informationen für ein Sponsorship im Rahmen einer Imageprofilierungsstra-
tegie anzubieten. Mit Hilfe des Imageprofils ist eine Sponsoringstrategie bzw. Sponsorin-
gengagement nachvollziehbar und plausibel verhandelbar.
8
3. Theorie
Die dargestellten Hintergründe und verwendeten Modelle dieser Studie entstammen über-
wiegend der recht jungen Disziplin der Markenpolitik. Das Markenimage bzw. die Mes-
sung derselben ist ein vertiefender Ausschnitt aus diesem Marketingbereich. Um eine Ori-
entierung über die Verortung der Markenpolitik bzw. des Markenmanagements zu geben,
folgt zunächst ihre Herleitung und Einordnung.
3.1. Herleitung Markenpolitik
Zunächst wird aus der Betriebswirtschaftslehre (im Folgenden BWL) die unternehmeri-
sche Zielhierarchie betrachtet (Fuchs & Unger, 2007, S. 42 f.). Diese bricht allgemeine
Unternehmensziele auf verschiedene Leistungsbereiche herunter. Einer dieser Bereiche
ist das Marketing, welches zunächst als eine Managementaufgabe aufgefasst werden kann.
Diese beinhaltet die Erreichung der Unternehmensziele durch Erfüllung von Kundenwün-
schen und Bedürfnissen (Schweiger & Schrattenecker, 2001, S. 16)
1
. Das folgende Zitat
von Charles Revlon (Revlon Inc., Kosmetik- und Pflegeprodukthersteller) bringt die zen-
tralen Anforderungen des heutigen Marketings auf den Punkt: ,,In the factory we make
cosmetics. In the store we sell hope" (Levitt, 1986, S. 127). Während in den Fabriken
noch kosmetische Produkte hergestellt werden, kauft der Kunde in der Filiale Hoffnung
ein. Bei diesem Verlauf (vom nüchternen Produkt hin zu emotionsgeladenen Mehrwerten)
spielt die Markenidentität und das Markenimage eine wesentliche Rolle.
Das Marketing lässt sich klassisch in vier Instrumentalbereiche aufteilen: Produktpo-
litik, Preispolitik, Vertriebspolitik und Kommunikationspolitik (Fuchs & Unger, 2007, S.
43 f.)
2
. Alle Bereiche greifen ineinander und werden idealerweise vernetzt und integrativ
betrachtet.
1
Fuchs & Unger, 2007, S. 41 f.
2
Schewe & Rohlmann, 2005, S. 22
9
3. Theorie
Zählt die Markenpolitik zu den klassischen Marketinginstrumenten? Kotler, Keller &
Bliemel (2007, S. 509) sehen die Markenführung sehr nah mit der Produktpolitik ver-
wandt (Markenführung und -politik werden hier synonym verwendet). Im engeren Sinn
spricht Bruhn (2009, S. 144 ff.) über die Markenpolitik als das Herzstück der Produktpoli-
tik. Gaiser, Linxweiler & Brucker (2005, S. 52 ff.) und Linxweiler (2004, S. 18) vertreten
diese Ansicht ebenfalls. Sie merken jedoch an, dass im weiteren Sinne die Gestaltung von
Marken auch als Einheit aller marketingpolitischen Instrumente (Produkt, Preis, Kommu-
nikation und Distribution) aufgefasst werden kann. Sie findet sich in allen Instrumenten
wieder und übergreift sie gleichzeitig wie ein Dach. Andere Autoren wie Esch (2007),
Meffert, Burmann & Koers (2005) betrachten Markenpolitik als eigenständigen Leistungs-
bereich.
In dieser Untersuchung wird die Markenpolitik, der Auffassung von Esch (2007) und
Burmann, Blinda & Nitschke (2003, S. 9 f.) folgend, als eigenständiger Leistungsbereich
des Marketings bzw. Managements aufgefasst.
3.1.1. Markenbegriff und Funktionen
Um die spätere Analyse des Markenimages besser einordnen zu können, ist an dieser Stel-
le wichtig, ein Verständnis für den Begriff ,,Marke" und seine Funktionen zu entwickeln.
Aus etymologischer Sicht bedeutet Marke soviel wie markieren, kennzeichnen oder
bezeichnen (Hintsch-Leisewitz, 2010, S. 14). Der Gesetzgeber hingegen definiert im Mar-
kengesetz etwas genauer:
Teil II, § 3 MarkenG - Als Marke schutzfähige Zeichen, Absatz (1): ,,Als Marke können al-
le Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben,
Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder
ihrer Verpackung sowie sonstige Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzusammen-
stellungen geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unterneh-
mens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden." (Esch, 2007, S. 18 ff.).
Der Fokus liegt bei dieser zeichenorientierten Sichtweise auf der eindeutigen Unter-
scheidung zwischen den Merkmalen einer Marke. Beiden Zugängen liegt ein bedeutungs-
orientiertes Verständnis des Markenbegriffs zu Grunde.
Neuere Definitionen lassen zusätzlich ein wirkungsorientiertes Verständnis einfließen.
Ein Überblick über aktuelle Definitionen (z.B. nach Keller; Ferner & Pötsch; Burmann,
Blinda & Nitschke), macht deutlich, dass die ,,Marke" ein sich entwickelndes und kom-
plexes Begriffsgebilde ist (Hintsch-Leisewitz, 2010, S. 14).
10
3. Theorie
Der nachfragerbezogene bzw. wirkungsorientierte Ansatz nach Baumgarth (2004, S. 4
f.) greift die wichtigsten Komponenten für das spätere Markenverständnis auf:
,,Ein Name, Begriff, Zeichen, Symbol, eine Gestaltungsform oder eine Kombination aus die-
sen Bestandteilen, welches bei den relevanten Nachfragern bekannt ist und im Vergleich
zu den Konkurrenzangeboten ein differenzierendes Image aufweist, welches zu Präferenzen
führt." (Baumgarth, 2004, S. 5).
Er fordert demnach für eine starke Marke die Erfüllung von drei (Erfolgs-)Kriterien:
1. Hoher Bekanntheitsgrad (gestützt und ungestützt)
2. Differenzierendes Image
3. Präferenz
Die Bekanntheit und das Image werden später im Kapitel (3.1.3) Markenwissen nach
Esch (2007) thematisiert. Die Präferenz ist als eine subjektive Vorliebe zu verstehen und
drückt sich in der Bedürfnisstruktur einer Person aus. Sie ist sehr wichtig, denn würde
eine Marke (langfristig) keine Präferenz treffen oder kein Bedürfnis erfüllen, wäre die
ganze Vorarbeit für einen hohen Bekanntheitsgrad und ein positives Image nutzlos. Durch
das Arbeiten mit Zielgruppen fließt dieser Punkt indirekt mit ein. Nach der Definition ei-
ner Zielgruppe handelt es sich dabei um eine Untergruppe einer Gesamtpopulation, die
anhand bestimmter und gemeinsamer Merkmale selektiert wird. Dabei ist der Gedanke lei-
tend nur Personen oder Probanden anzusprechen, die eine ähnliche (zur Marke passende)
Präferenzstruktur haben.
Präferenz als Bedürfnis und deren Befriedigung sind weiterhin bedeutsam, wenn von
einem Nutzen gesprochen wird. Denn der Nutzen beschreibt im ökonomischen Sinn den
Grad der Bedürfnisbefriedigung beim Nachfrager (Burmann et al., 2003, S. 7 f.).
Hinzu kommt eine weitere wichtige Eigenschaft von Marken: Sie ,,sind im Zeitablauf
resistent gegen Einflüsse von außen.", d.h. ihre kognitiven Vorstellungsbilder bauen sich
kaum ab (Esch, 2007, S. 17). Demnach sollte eine Marke stets vor dem Hintergrund der
Langfristigkeit und Kontinuität diskutiert werden.
Die Funktion der Marke besteht aus Sicht der Anspruchsgruppen in der Gewährleistung
einer ausreichenden und langfristigen Differenzierung ihres Erscheinungsbildes. Das Ziel
ist demzufolge ,,ein emotional positiv besetztes Markenimage im Bewußtsein der Konsu-
menten zu erzeugen." (Hintsch-Leisewitz, 2010, S. 15). Im Kern setzt sich diese Wirkung
aus Assoziationen (gedankliche Verknüpfung / Verbindung) und Konnotationen (Neben-
bedeutungen) zusammen.
11
3. Theorie
Die Funktionen aus der Sicht des Verbrauchers:
1. Mittel zur Selbstdarstellung
2. Vermittlung besonderer Konsumerlebnisse
3. Sicherheit und Vertrauen
4. Orientierungs- und Entscheidungshilfe
Im Sport sind gerade die ersten beiden Funktionen von großer Bedeutung. Denn die
Fans und Zuschauer identifizieren sich mit der Idee, die hinter der Marke steckt. Sie gren-
zen sich (gerade im Ligabetrieb) dadurch deutlich von anderen Mannschaften ab. Der
Konsument bekommt somit ein besonderes Lebensgefühl vermittelt (Hintsch-Leisewitz,
2010, S. 16 f.). Noch tiefgreifender sind die Konsumerlebnisse während der Spiele. Hier
erfährt der Zuschauer in einer emotionalen Atmosphäre Eindrücke, die direkt mit der Mar-
ke assoziiert und verankert werden.
Für die weitere Betrachtung wird die Eingrenzung der Marke im Sinne des identitäs-
orientierten Markenmanagements nach Burmann et al. (2003) zu Grunde gelegt.
Definition Marke: ,, [...] ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen (in Form von Kommunikation, Kunden-
dienst, Verpackungsgestaltung, technischen Innovationen, etc.), die dafür sorgen, dass sich diese Nutzenbündel ge-
genüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nach-
haltig differenzieren." (Burmann et al., 2003, S. 3)
Dieser Ansatz verdeutlicht vor allem die unterschiedliche Nutzen für den Konsumen-
ten (Burmann et al., 2003, S. 3). Nicht nur die eigentlichen Merkmale (Markeneigen-
schaften wie z.B. Farbe, Form, Duft etc.) einer Marke spielen eine Rolle, sondern auch
der physisch-funktionale (Hilfe bei Informationsbeschaffung, Reduktion von Komplexi-
tät etc.) und der symbolische (Prestige, Gruppenzugehörigkeit, Lebensstil etc.) Nutzen
(Burmann et al., 2003, S. 7 ff.).
Die Marke ist darüber hinaus ein zentraler Bestandteil der Marke-Kunden-Beziehung,
welche durch das Konstrukt ,,Markenimage" determiniert wird (Burmann & Schade, 2009,
S. 14).
12
3. Theorie
3.1.2. Image
Die Annäherung an den Begriff ,,Image" beinhaltet gleichzeitig eine Auseinandersetzung
mit dem Begriff der ,,Einstellung". Je nach Autor unterscheidet sich die Auffassung beider
Begriffe sehr stark. Für diese Untersuchung findet deshalb die Auffassung und Definition
nach Böhler (2004, S. 115 f.) und Trommsdorff (2009) Verwendung.
Definition Einstellung: ,,Zustand einer gelernten und relativ dauerhaften Bereitschaft, in einer Situation gegenüber
dem betreffenden Objekt regelmäßig mehr oder weniger stark positiv bzw. negativ zu reagieren. [...] Einstellungen
basieren auf meist mehreren Motiven und Wissenseinheiten über den Gegenstand." (Trommsdorff, 2009, S. 33 &
S. 146)
Die Dauerhaftigkeit einer Einstellung ist mitunter eine Anforderung für die langfristige
Ausrichtung von Markenstrategien. In der Definition von Markenimage wird ersichtlich,
wie sich diese Dauerhaftigkeit überträgt und somit ebenfalls für das Markenwissen einen
entscheidenden Faktor darstellt.
Nach Trommsdorff (2009, S. 146) ist eine Einstellung stets auf ein Objekt bezogen,
selbst wenn es sich dabei um ein Verhalten handelt. Sie vereinfachen unser Verhalten,
da sie gespeichert und in entsprechenden Situationen schnell abrufbar sind. Allerdings
sind sie auch sehr prägend: Je stärker eine Einstellung ist, desto mehr bestimmt sie das
Verhalten der Person.
Der Umfang und die Tiefe, die eine Einstellung (oder ein Image) haben kann, wird bei
einer Betrachtung nach Böhler (2004, S. 115 f.) sehr deutlich. Für ihn ist die Einstellung
eine Kreation aus affektiven, kognitiven und konativen Komponenten. Der affektive Teil
meint alle motivationalen, emotionalen und gefühlsmäßigen Bewertungen, die sich durch
eine verbale Gefühlsäußerung beschreiben lassen. Der kognitive Teil ist stellvertretend für
das Wissen über das Einstellungsobjekt und lässt sich als verbales Wahrnehmungsurteil
manifestieren. Die dritte Komponente beschreibt die Verhaltensneigung einer Person, z.B.
in Form der Kaufbereitschaft. Im nächsten Schritt wird für das Image im weiteren Sinne
die Definition nach Trommsdorff herangezogen:
Definition Image: ,, [...] hinter einer Einstellung stehende, im Allgemeinen mehrdimensionales ,,Gerüst" aus Motiven
und Wissen. [...] ein differenziertes, aber ganzheitliches ,Bild` vom Objekt der Einstellung." (Trommsdorff, 2009, S.
33 & S. 146)
Auf diesem Verständnis wird im weiteren Verlauf aufgebaut. Das Image wird dem-
nach als mehrdimensionales Konstrukt verwendet, welches aus eindimensionalen Einstell-
ungen besteht. Das Image gibt somit eine ganzheitliche und subjektive Vorstellung über
ein Objekt wieder.
13
3. Theorie
So einfach diese Formulierung klingt, so schwierig ist die vollständige bzw. umfassende
analytische Erfassung eines solchen Konstruktes. Zum einen kann nur schwer festgelegt
werden aus wie viel verschiedenen Einstellungsdimensionen ein Image überhaupt besteht.
Zum anderen kann die Anzahl und Auswahl der Dimensionen interpersonell stark variie-
ren. Um diese Aufgabe zu lösen und ein praktikables Untersuchungsumfeld zu schaffen
ist es notwendig, die relevanten Dimensionen (im Bezug zur Aufgabenstellung) herauszu-
filtern. Für diesen Prozess wird später das Repertory Grid Verfahren eingesetzt.
Im Folgenden wird der eingeführte Imagebegriff verfeinert und mit dem Markenwissen
nach Esch (2007) in Zusammenhang gebracht.
3.1.3. Markenwissen
Jegliche Daten, Informationen, Emotionen etc., welche eine Person zu einer Marke ge-
speichert hat, kann als eine Schemavorstellung oder als ein Markenschema beschrieben
werden (Esch, 2007, S. 63 ff.). Schemata sind große, komplexe Wissenseinheiten. Sie
umfassen alle Kognitionen über Objekte, Ereignisse und Situationen (Esch, 2007, S. 63
f.). Diese Gesamtheit der kognitiven Inhalte über eine Marke beschreibt Esch mit dem
Konstrukt Markenwissen (2007, S. 66 f.).
Eine Marke lebt von dem Wissen, dass sich eine Person bewusst oder unbewusst über
sie angeeignet hat. Dieses Markenwissen unterteilt er in zwei weitere Konstrukte: die Mar-
kenbekanntheit und das Markenimage. Er hierarchisiert beide Begriffe und sieht die Be-
kanntheit als notwendige Bedingung, nicht Bestandteil, für das Markenimage. Erst nach
einer entsprechenden Bekanntheit kann das kognitive Markenkonstrukt mit Imagekompo-
nenten ausgestattet und aufgeladen werden.
Beschreibung Markenwissen: ,,Das Markenwissen der Konsumenten ist durch die Markenbekanntheit und das
Image einer Marke operationalisierbar. Diese beiden Größen schaffen Markenpräferenzen und sorgen für den ökono-
mischen Erfolg." (Bagusat et al., 2008, S. 245)
Esch setzt diese Begriffe in seinem Modell ,,Operationalisierung des Markenwissens
des Konsumenten" in Zusammenhang (Esch, 2007, S. 66). Dort wird die Bekanntheit und
das Image auf weitere abhängige Faktoren herunter gebrochen. Die Markenbekanntheit
unterscheidet er z.B. in einen aktiven und passiven Anteil. Das Image fächert er z.B. nach
Art, Stärke oder Zahl der Markenassoziationen auf. Das Markenimage ist nach dieser
Operationalisierung unter anderem emotional und kognitiv geprägt.
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3. Theorie
An dieser Stelle ist zu bedenken, dass sich starke Marken von schwachen nur durch
positive Emotionen unterscheiden (Esch & Armbrecht, 2009, S. 29). Das ist einer der
Hauptgründe, weshalb sich Sponsoren überhaupt das emotional geladene Umfeld Sport
zu Nutze machen. Möchte ein Sponsor Markenaufbau und -stärkung erreichen, empfeh-
len Bagusat, Marwitz & Vogl (2008, S. 243 ff.) die Integration von Sponsoring in die
Marketingkommunikation.
Diese Mechanismen und Regeln gelten entsprechend für die Marke ,,TSG Ludwigshafen-
Friesenheim". Hier ist eine starke Marke ebenfalls sehr stark von positiven Emotionen
abhängig. Dazu verstärkt eine gleichzeitige Vermittlung spezifischer und kohärenter Mar-
keninhalte (durch mehrere Sinne) die Markenwirkung. Gleichzeitig werden die Marken-
inhalte dadurch tiefer verankert (Esch & Armbrecht, 2009, S. 32).
Zum besseren Verständnis dieser Erkenntnisse folgt ein Exkurs über die angepasste
Operationalisierung von Markenwissen nach Esch (2009).
3.1.3.1. Operationalisierung
Damit das Markenwissen möglichst effizient und ökonomisch aufgebaut werden kann,
sind drei spezielle Bedingungen zu beachten (Esch & Armbrecht, 2009, S. 30 ff.):
1. Identität
2. Anker
3. Interaktion
1. Eine Marke sollte identitätsspezifisch emotionalisiert werden. Hier steht die Frage
im Vordergrund, was die Marke an relevantem Zusatznutzen stiften kann. Es geht nicht
allein um die pure Funktionalität. Demnach orientiert sich bspw. ein ursprünglich schwe-
discher Einrichtungskonzern nicht mehr am Wohnen an sich. Mittlerweile konzentrieren
sich dessen Kampagnen auf die emotionale Komponente ,,Leben" der Markenidentität.
Dies kommt z.B. im Slogan ,,Wohnst Du noch oder lebst Du schon?" zum Ausdruck.
2. Eine Marke sollte mit allen Sinnen verankert werden. Dadurch wird eine multisen-
sorische Verstärkung erreicht. Die Nervenzellen feuern umso stärker, je mehr Sinne sie
mit der gleichen Bedeutung ansprechen. Dabei ist auf eine Konformität der Reize zu ach-
ten. Ansonsten ringen mehrere unterschiedliche Reize um die Aufmerksamkeit bei der
Verarbeitung und schwächen sich dadurch gegenseitig.
3. Eine Marke wird erst durch Interaktion mit dem Kunden bzw. Menschen lebendig.
Dabei ist zu unterscheiden, ob der Kontakt zwischen Menschen (z.B. Verkäufer-Käufer-
Interaktion) oder zwischen Mensch und Marke (z.B. Produktnutzung oder Austausch in
Communities) stattfindet.
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3. Theorie
Unter Beachtung der drei Aspekte kann Markenimage wirkungsvoll aufgeladen und
verstärkt werden (Esch & Armbrecht, 2009, S. 30 ff.).
Zusammenfassend ist der intensivste Kontaktpunkt i.d.R. immer der mit dem Produkt
an sich. Auf den Kontext der TSG übertragen steht entsprechend das Produkt ,,Sportevent"
und genauer das Produkt ,,Heimspiel" der TSG im Vordergrund. Diese sind die Kernleis-
tung des Vereins und haben gleichzeitig den größten Einfluss auf die Imageentwicklung.
Im folgenden Abschnitt werden die Konstrukte Image und Markenwissen in das identi-
tätsbasierte Markenmanagement überführt.
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3. Theorie
3.2. Identitätsbasiertes Markenmanagement
Historisch gesehen ist das Modell des ,,identitätsbasierten Markenmanagements" eine
konzeptionelle Weiterentwicklung des ,,identitätsorientierten Markenführungsansatzes".
Die Identitätsorientierung stammt aus Modellen, die Meffert und Burmann im Jahr 1996
publizierten (Meffert et al., 2005, S. 394). Zusätzliche Einflüsse von Autoren wie Kapfe-
rer und Aaker waren bei dieser Entwicklung nicht unwesentlich (Burmann et al., 2003, S.
1 f.).
Das theoretische Fundament für diese Untersuchung stützt sich auf das Modell des
identitätsbasierten Markenmanagements nach Burmann, Blinda & Nitschke (2003). In
der Abb. 3.1 auf S. 17 sind die Grundideen in Anlehnung an Burmann et al. (2003) veran-
schaulicht.
Definition Markenidentität: ,,Raum-zeitlich gleichartigen Merkmale der Marke, die aus Sicht der internen Ziel-
gruppen in nachhaltiger Weise den Charakter der Marke prägen." (Burmann et al., 2003, S. 5)
Diese Ansätze folgen der Idee, dass eine Marke aus einer zentralen Identität besteht.
Sie ist der bestimmende Faktor für die Authentizität der Marke und deren nachhaltige Dif-
ferenzierungsfähigkeit (Burmann et al., 2003, S. 1 f.). Des Weiteren steht die Markeniden-
tität für das Selbstbild der Marke bzw. der internen Zielgruppe, wodurch eine Aufteilung
in Markenidentität (Selbstbild) und -image (Fremdbild) gemacht wird (Esch, 2007, S. 81
f.).
Marke-Nachfrager-
Beziehung
Führungskonzept:
Markenidentität
Marktwirkungskonzept:
Markenimage
Markennutzenversprechen
Markenerwartungen
Markenverhalten
Markenerlebnis
Selbstbild
der
internen
Zielgruppe
Fremdbild
der
externen
Zielgruppe
Abbildung 3.1.: Grundkonzept der identitätsbasierten Markenführung (Burmann & Scha-
de, 2009, S. 14)
Im Optimalfall ist die Vorstellung der internen Anspruchsgruppe genau kongruent zur
Identität der Marke. Dadurch entsteht in der Marke-Nachfrager-Beziehung die Möglich-
keit einer einfachen und konsistenten Außen- oder Fremdwahrnehmung.
17
3. Theorie
Wird das Selbstbild der Marke als eine Managementaufgabe aufgefasst, handelt es sich
um ein sogenanntes Führungskonzept (Burmann & Schade, 2009, S. 11 f.). Dieses bein-
haltet im Wesentlichen die Formulierung und Definition des relevanten Markennutzens.
Die Positionierung der Identität lässt sich von außen durch das Markennutzenverspre-
chen und das Markenverhalten wahrnehmen. Trifft das Versprechen auf die Erwartungen
(der Konsumenten und Nutzer) und das Verhalten auf das Erlebnis entsteht die zentrale
Marke-Nachfrager-Beziehung.
Die Erwartungen und das subjektive Erleben der externen Zielgruppe sind direkt mit
ihrem Fremdbild verknüpft. Burmann & Schade (2009, S. 13 f.) beschreiben diese Seite
als das Markenimage. Das Fremdbild wird zeitversetzt und langfristig geprägt. Entspre-
chend lässt es sich als Markenwirkungskonzept interpretieren. Die Definition hierzu folgt
im Kapitel ,,Markenimage".
3.2.1. Markenimage
Im beschriebenen identitätsbasierten Ansatz (Burmann et al., 2003, S. 5 ff.) steht der in-
tern geprägten Markenidentität das extern gefestigte Markenimage entgegen. Esch (2007,
S. 63 ff.) verwendet den Begriff ,,Markenimage" ebenfalls und konstituiert daraus zusam-
men mit der Markenbekanntheit das Konstrukt des Markenwissens. Genauso wie Esch,
sind die Autoren Burman, Blinda, Nitschke und Schade der Auffassung, dass die Bekannt-
heit eine hinreichende Bedingung für das Image darstellt. Meffert, Burmann & Koers
(2005, S. 392) sehen die Bekanntheit als zwingende bzw. notwendige Voraussetzung für
das Markenimage.
Burmann et al. beziehen Anspruchsgruppen mit in das Modell ein und definieren da-
durch eine interne und externe Sichtweise. Beide Sichtweisen unterscheiden sich haupt-
sächlich im Blickwinkel der Anspruchsgruppen.
Definition Markenimage: ,,Ein mehrdimensionales Einstellungskonstrukt, welches das in der Psyche relevanter ex-
terner Zielgruppen fest verankerte, verdichtete, wertende Vorstellungsbild von einer Marke wiedergibt. [...] das Er-
gebnis der individuellen, subjektiven Wahrnehmung und Dekodierung aller von der Marke ausgesendeten Signale"
(Burmann et al., 2003, S. 5 f.)
Weiterhin kann davon ausgegangen werden, dass sich die Aufnahme und Verarbeitung
der Markensignale in beiden Gruppen gleicht. Das lässt den Schluss zu, dass sowohl das
Markenimage, als auch die Markenidentität aus subjektivem Markenwissen aufgebaut
sind. Demnach ist in beiden Betrachtungsweisen einmal die Markenbekanntheit und das
darauf aufbauende Markenimage zu finden. Burmann et al. zeigen diesen Zusammenhang
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Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2011
- ISBN (eBook)
- 9783842830295
- DOI
- 10.3239/9783842830295
- Dateigröße
- 1.2 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg – Fakultät für Verhaltens- und Empirische Kulturwissenschaften, Sportökonomie /-management
- Erscheinungsdatum
- 2012 (April)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- imageanalyse repertory grid markenidentität markenimage handball
