Customer Knowledge Management

Weyrauch, geb. Wolff, Heike

Customer Knowledge Management

Wie auch Kleinstunternehmen von dem Erfolgsfaktor Wissen profitieren können

von Heike Weyrauch, geb. Wolff (Autor:in)

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Knowledge Management (KM) findet derzeit vor allem in Großunternehmen Anwendung, ist aber gerade auch für kleinere Unternehmen aufgrund der spezifischen Besonderheiten dieser Unternehmensart sinnvoll. Durch aktuelle Veränderungen hin zur wissensbasierten Wirtschaftsordnung kann ein Engagement in diesem Bereich den entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschaffen. Vor allem der zielgerichtete Einsatz von Ressourcen und eine stark verbesserte Marktnähe sind bedeutende Erfolge, die sich durch KM erreichen lassen.
In der vorliegenden Arbeit soll untersucht werden, inwieweit sich ein bereits existierendes Konzept des KMs auf kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) übertragen lässt. Die Struktur der Arbeit wurde so gewählt, dass zu Beginn Grundlagen vermittelt werden, die im weiteren Verlauf um unterschiedliche Aspekte erweitert werden. Dazu gehört das Kundenwissen, welches vor allem für Dienstleistungsunternehmen eine übergeordnete Rolle spielt. Diese Vorgehensweise sichert auch für Praktiker einen geeigneten Einstieg in das Thema, welche durch einen modularen Aufbau unterstützt wird.
Bei einem positiven Ergebnis der Untersuchung sollen einzelne Aspekte des KM in dem auf Personaldienstleistungen spezialisierten Unternehmen Magister implementiert werden.
Gang der Untersuchung:
Um ein einheitliches Verständnis über die deutschen KMU, KM und Customer Knowledge Management (CKM) zu erlangen, werden in den Kapiteln zwei bis fünf die theoretischen Grundlagen für die Untersuchung gelegt. Es wird zunächst auf die Besonderheiten der KMU eingegangen, der Nutzen von KM herausgearbeitet und im speziellen der Einsatz im kundennahen Bereich detailliert beschrieben.
Eine Vorstellung des untersuchten Unternehmens Magister erfolgt in Kapitel sechs. Neben der aktuellen Organisationsstruktur wird auf geplante Veränderungen eingegangen.
Kapitel sieben beinhaltet ein Konzept zur Einführung eines KM bei Magister. Außerdem werden die Erkenntnisse der Untersuchung zusammengefasst und die Realisierung von Teilaspekten vorgestellt.
Zuletzt folgt ein Glossar, welches im fortlaufenden Text nicht näher beschriebene Begriffe erläutert.

Inhaltsverzeichnis:
Inhaltsverzeichnis:
I.VorwortI
II.InhaltsverzeichnisII
III.AbbildungsverzeichnisV
IV.TabellenverzeichnisVI
V.AbkürzungsverzeichnisVII
1.Einleitung1
1.1Ziel der Untersuchung1
1.2Aufbau der Arbeit1
2.Kleine und mittlere Unternehmen: Begriffsbestimmung […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Heike Wolff

Customer Knowledge Management

Umsetzung in einem Kleinstunternehmen

ISBN: 978-3-8366-0330-0

Druck Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2007

Zugl. Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt, Würzburg, Deutschland, Diplomarbeit,

2006

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http://www.diplom.de, Hamburg 2007

Printed in Germany

Es ist nicht genug zu wissen,

man muss es auch anwenden;

es ist nicht genug zu wollen,

man muss es auch tun.

Johann Wolfgang von Goethe

Wilhelm Meisters Wanderjahre, 1829

I. Vorwort

Daten - Informationen - Wissen, mit diesem Thema beschäftigen sich nicht nur

Informatiker, sondern auch Betriebswirte, Psychologen, Anthropologen, Philo-

sophen und Neurologen. Genau genommen hat jeder Mensch tagtäglich damit

zu tun, bewusst oder unbewusst. Ein zielgerichteter Umgang mit der Ressource

Wissen verspricht in vielerlei Hinsicht ein großes Verbesserungspotential. Vor

allem in kleineren und mittelständischen Unternehmen wird jedoch häufig vor

der Komplexität zurückgeschreckt. Mein Ziel ist es gewesen, dem Thema etwas

den Schrecken zu nehmen und durch eine klare Gliederung und einen modula-

ren Aufbau die Nutzung auch in kleineren Unternehmen zu fördern.

Das Thema wurde hauptsächlich in Zusammenarbeit mit einem Kleinstunter-

nehmen in Südafrika bearbeitet, welches im Bereich der Personaldienstleistun-

gen tätig ist. Die Literaturrecherche erfolgte daher zum großen Teil vor dem

Auslandsaufenthalt, in Südafrika selbst gestaltete sie sich durch Unterschiede

im Geschäftsverhalten und strenge Zugangskontrollen zu Bibliotheken schwie-

riger. Dennoch ermöglichten die zahlreichen Kontakte des Unternehmens so-

wohl eine Umfrage als auch persönliche Gespräche, so dass ich die Arbeit vor

Ort nicht missen möchte.

Gerade durch die Berührung unterschiedlicher Bereiche ist Knowledge Mana-

gement sehr interessant und vielfältig. Ich bin sehr froh, dass ich mich im Rah-

men meiner Diplomarbeit mit diesem Thema beschäftigen konnte und möchte

auf diesem Wege all den Personen und Institutionen für ihre Unterstützung

danken, die mir mit ihren Auskünften, ihrem Rat und ihren Einschätzungen

geholfen haben. Vor allem danke ich meinem Vorgesetzten bei Magister, Hen-

ry, für die Freiheit bei der Einführung und das Vertrauen in die Nutzbarkeit und

meiner Kollegin Nicky für ihre zahlreichen Firmenkontakte. Im Besonderen

danke ich Frau Prof. Dr. Kreitel für ihre fachliche Unterstützung und ihre Flexibi-

lität, ohne die eine Arbeit in der vorliegenden Form nicht möglich gewesen

wäre.

III

II. Inhaltsverzeichnis

Vorwort... I

II.

Inhaltsverzeichnis ... III

III.

Abbildungsverzeichnis ... VI

IV.

Tabellenverzeichnis ... VII

Abkürzungsverzeichnis ... VIII

Einleitung... 1

1.1

Ziel der Untersuchung... 1

1.2

Aufbau der Arbeit ... 1

Kleine und mittlere Unternehmen:

Begriffsbestimmung und Charakterisierung ... 3

2.1

Begriffsbestimmung ... 3

2.2

Eingrenzung... 5

2.3

Wirtschaftliche Bedeutung ... 6

2.4

Charakteristische Besonderheiten ... 7

2.4.1

Prägung durch den Kapitaleigner... 7

2.4.2

Begrenzte personelle und finanzielle Ressourcen ... 7

2.5

Abgeleitete Stärken und Schwächen ... 8

2.6

Übertragbarkeit auf südafrikanische KMU ... 10

2.7

Anforderungen der KMU an Knowledge Management

Systeme... 11

Knowledge Management:

Begriffsbestimmung, Methoden und Ausprägungen... 13

3.1

Wissen ... 13

3.1.1

Begriffsbestimmung ... 13

3.1.2

Implizites und explizites Wissen... 14

3.1.3

Individuelles und organisationales Wissen ... 15

3.2

Knowledge Management ... 15

3.2.1

Begriffsbestimmung ... 15

3.2.2

Abgrenzung gegenüber dem Informationsmanagement ... 16

3.2.3

Notwendigkeit eines KMs für KMU... 16

3.2.4

Historische Entwicklung ... 18

3.2.5

Voraussetzungen für den Einsatz von KM ... 19

3.2.6

Probleme in der Praxis und Lösungsmöglichkeiten ... 20

3.2.7

Arbeitsrechtliche Aspekte ... 22

3.2.8

KM als Managementkonzept ... 23

3.2.8.1

Wissensziele... 25

3.2.8.2

Wissensidentifikation und -erwerb ... 26

3.2.8.3

Wissensentwicklung... 27

3.2.8.4

Wissensspeicherung... 30

3.2.8.5

Wissensverteilung... 32

3.2.8.6

Wissensnutzung... 34

3.2.8.7

Wissensbewertung... 35

3.2.9

Unterschiedliche Ausprägung der einzelnen Bausteine... 36

3.3

Kritische Würdigung... 38

Customer Relationship Management:

Begriffsbestimmung und Elemente ... 39

4.1

Begriffsbestimmung ... 39

4.2

Notwendigkeit eines CRMs für KMU... 39

4.3

Voraussetzungen für den Einsatz von CRM ... 41

4.4

Ausrichtung der Aktivitäten am Kundenlebenszyklus... 42

4.4.1

Zielgruppenansprache ... 43

4.4.2

Kundenanfragen ... 43

4.4.3

Beratung und Angebot ... 43

4.4.4

Begrüßung und Kundenkontakt ... 44

4.4.5

Kundenentwicklung... 44

4.4.6

Cross- und Up-Selling... 44

4.4.7

Beschwerden ... 44

4.4.8

Kundenrückgewinnung ... 45

4.5

Erfolgsfaktoren... 45

4.6

Kritische Würdigung... 48

Customer Knowledge Management:

Begriffsbestimmung, Strategien und Methoden... 49

5.1

Kundenwissen... 49

5.1.1

Begriffsbestimmung ... 49

5.1.2

Datenarten ... 50

5.2

Customer Knowledge Management... 51

5.2.1

Begriffsbestimmung ... 51

5.2.2

Abgrenzung gegenüber KM und CRM ... 52

5.2.3

Notwendigkeit eines CKMs in KMU ... 54

5.2.4

Historische Entwicklung ... 55

5.2.5

Voraussetzungen für die Einführung eines CKMs... 56

5.2.6

Probleme in der Praxis und Lösungsmöglichkeiten ... 56

5.2.7

CKM als Managementkonzept... 57

5.2.7.1

Erwerb des Wissens des Kunden ... 59

5.2.7.2

Speicherung, Verteilung und Nutzung des Wissens über

Kunden ... 60

5.2.7.3

Entwicklung und Verteilung des Wissens für Kunden ... 63

5.3

Kritische Würdigung... 64

Vorstellung von Magister... 65

6.1

Dienstleistungsangebot... 65

6.2

Organisationsstruktur... 66

6.3

Ausblick ... 67

Anwendbarkeit und Konzeption von CKM bei Magister ... 69

7.1

Vorgehensweise bei der Untersuchung ... 69

7.2

Erfüllte Voraussetzungen... 69

7.3

Anforderungen an ein KM-System ... 70

7.4

Anwendbarkeit ... 71

7.5

Konzeption... 72

7.5.1

Wissensziele... 72

7.5.2

Wissensidentifikation und -erwerb ... 75

7.5.3

Wissensentwicklung... 81

7.5.4

Wissensspeicherung... 81

7.5.5

Wissensverteilung... 83

7.5.6

Wissensnutzung... 83

7.5.7

Wissensbewertung... 84

7.6

Beispielhafte Realisierung ... 87

7.6.1

Erwerb von externem Wissen ... 87

7.6.2

Identifikation und Entwicklung von internem Wissen ... 88

Fazit und Ausblick... 91

VI.

Literaturverzeichnis ... VII

VII.

Glossar...XV

VIII.

Anlage ...XIX

Auswahl unterschiedlicher Erklärungen von Wissen ...XIX

A.1

Platon...XIX

A.2

Aristoteles ...XIX

A.3

Deutsches Wörterbuch, um 1854...XIX

A.4

Meyers Großes Universallexikon, 1986 ...XX

A.5

Brockhaus Enzyklopädie, 1994...XX

A.6

Umstätter, 1999 ...XXI

Fragebogen und Auswertung...XXII

B.1

Fragebogen ...XXII

B.2

Auswertung...XXIII

III. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verteilung der Unternehmensklassen... 5

Abbildung 2: Hauptkriterien für die Einführung eines KM-Systems ... 12

Abbildung 3: Begriffshierarchie von Daten, Informationen und Wissen ... 13

Abbildung 4: Managementkonzept des Wissens ... 24

Abbildung 5: Wissensentwicklung ... 28

Abbildung 6: Transformation von Wissen ... 29

Abbildung 7: Prozess der Wissensspeicherung ... 31

Abbildung 8: Wissensbarrieren ... 32

Abbildung 9: Beeinflussungsfaktoren der Kundenzufriedenheit ... 40

Abbildung 10: Kundenmanagement-Aktivitäten ... 42

Abbildung 11: Der Kunde als Informationsbasis... 46

Abbildung 12: Einordnung von CKM ... 52

Abbildung 13: Vergleich von KM, CRM und CKM ... 54

Abbildung 14: Managementprozess des Kundenwissens ... 58

Abbildung 15: Organisationsstruktur von Magister ... 66

Abbildung 16: Aufgabenverteilung... 67

Abbildung 17: Veränderte Organisationsstruktur... 68

Abbildung 18: Verschiedene Kooperationsformen ... 79

Abbildung 19: MyMagister über Wochenend-Veranstaltungen... 89

VII

IV. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Quantitative Merkmale von KMU ... 4

Tabelle 2: Verhaltens- und größenbedingte Schwächen von KMU ... 10

Tabelle 4: Acht Phasen der Veränderung ... 21

Tabelle 5: Arbeitsrechtliche Aspekte im KM ... 22

Tabelle 6: Zielebenen ... 25

Tabelle 7: Nutzungsfördernde Eigenschaften von Wissen ... 34

Tabelle 8: KM-Strategien ... 37

Tabelle 9: CRM Architektur ... 47

Tabelle 10: Arten von Kundenwissen ... 50

Tabelle 11: Datenarten ... 51

Tabelle 12: Direkte und indirekte Verwendung von Kundenwissen ... 62

Tabelle 13: Identifikation von Hebelfähigkeiten ... 73

Tabelle 14: Wissensziele von Magister ... 75

Tabelle 15: Yellow Pages von Magister ... 76

Tabelle 16: Wissensbestandskarte von Magister ... 77

Tabelle 17: Bewertung des Beziehungskapitals ... 86

VIII

V. Abkürzungsverzeichnis

bspw. Beispielsweise

CKM Customer

Knowledge

Management

CRM Customer

Relationship Management

EU Europäische

Union

f Folgende

Seite

FAQ

Frequently Asked Questions

ff Folgende

Seiten

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

IAS

International Accounting Standard

IfM Bonn

Institut für Mittelstandsforschung, Bonn

IfM Mannheim

Institut für Mittelstandsforschung, Universität Mannheim

IT Informationstechnologie

KM Knowledge

Management

KMU

Kleine und mittlere Unternehmen

MARKOR Market

Orientation

S. Seite

u.a. Unter

anderem

Vgl. Vergleiche

z.B. Zum

Beispiel

1. Einleitung

1.1

Ziel der Untersuchung

Knowledge Management (KM) findet derzeit vor allem in Großunternehmen

Anwendung, ist aber gerade auch für kleinere Unternehmen aufgrund der spezi-

fischen Besonderheiten dieser Unternehmensart sinnvoll. Durch aktuelle Ver-

änderungen hin zur wissensbasierten Wirtschaftsordnung kann ein Engage-

ment in diesem Bereich den entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschaffen.

Vor allem der zielgerichtete Einsatz von Ressourcen und eine stark verbesserte

Marktnähe sind bedeutende Erfolge, die sich durch KM erreichen lassen.

In der vorliegenden Arbeit soll untersucht werden, inwieweit sich ein bereits

existierendes Konzept des KMs auf kleinere und mittlere Unternehmen (KMU)

übertragen lässt. Die Struktur der Arbeit wurde so gewählt, dass zu Beginn

Grundlagen vermittelt werden, die im weiteren Verlauf um unterschiedliche

Aspekte erweitert werden. Dazu gehört das Kundenwissen, welches vor allem

für Dienstleistungsunternehmen eine übergeordnete Rolle spielt. Diese Vorge-

hensweise sichert auch für Praktiker einen geeigneten Einstieg in das Thema,

welche durch einen modularen Aufbau unterstützt wird.

Bei einem positiven Ergebnis der Untersuchung sollen einzelne Aspekte des

KM in dem auf Personaldienstleistungen spezialisierten Unternehmen Magister

implementiert werden.

1.2

Aufbau der Arbeit

Um ein einheitliches Verständnis über die deutschen KMU, KM und Customer

Knowledge Management (CKM) zu erlangen, werden in den Kapiteln zwei bis

fünf die theoretischen Grundlagen für die Untersuchung gelegt. Es wird zu-

nächst auf die Besonderheiten der KMU eingegangen, der Nutzen von KM

herausgearbeitet und im speziellen der Einsatz im kundennahen Bereich detail-

liert beschrieben.

Eine Vorstellung des untersuchten Unternehmens Magister erfolgt in Kapitel

sechs. Neben der aktuellen Organisationsstruktur wird auf geplante Verände-

rungen eingegangen.

Kapitel sieben beinhaltet ein Konzept zur Einführung eines KM bei Magister.

Außerdem werden die Erkenntnisse der Untersuchung zusammengefasst und

die Realisierung von Teilaspekten vorgestellt.

Zuletzt folgt ein Glossar, welches im fortlaufenden Text nicht näher beschriebe-

ne Begriffe erläutert.

Kleine und mittlere Unternehmen:

Begriffsbestimmung und

Charakterisierung

Mit einem Anteil von 99,7 % an der Anzahl der gesamten deutschen Unterneh-

men

haben die kleinen und mittleren Unternehmen zunehmend an Bedeutung

gewonnen.

Die positive Entwicklung innerhalb der letzten vierzig Jahre wurde vor allem

durch viele Neugründungen aufgrund der wachsenden Dienstleistungsgesell-

schaft sowie durch technologische Innovationen begründet. Gleichzeitig sahen

sich die Großunternehmen durch die Globalisierung mit massiver Importkonkur-

renz bei standardisierten Massenprodukten konfrontiert, was als Folge eine

Verlagerung von Arbeitsplätzen in das Ausland nach sich zog. Während bis zur

Mitte der neunziger Jahre der gesamte Mittelstand wuchs, beschränkte sich das

Wachstum der vergangenen Jahre vor allem auf KMU, die mit ihrer Unterneh-

mens- und Arbeitsorganisation den gestiegenen Flexibilitätserfordernissen

gerecht werden konnten.

Heute wird der deutsche Mittelstand als das Herz der sozialen Marktwirtschaft

und der Motor für mehr Wachstum und Beschäftigung in Deutschland

wahrge-

nommen.

2.1 Begriffsbestimmung

Zur Vereinheitlichung von diversen in den Mitgliedsländern der europäischen

Union (EU) verwendeten Definitionen hat die Kommission der europäischen

Gemeinschaften im Mai 2003 eine Empfehlung herausgegeben, die seit dem

1. Januar 2005 im europäischen Wirtschaftsraum angewendet wird. Darin wer-

den die Kleinstunternehmen, die für die Entwicklung der unternehmerischen

Initiative und für die Schaffung von Arbeitsplätzen eine besonders wichtige

Statistisches Bundesamt (2004)

Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg (2000), S. 130f und Institut für Mittelstandsfor-

schung der Universität Mannheim (1997)

Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2003)

Kategorie von Kleinunternehmen darstellen

, nun im Gegensatz zu der Definiti-

on des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn (IfM Bonn) getrennt betrach-

tet. Ein weiterer Unterschied ist die Begrenzung der KMU auf Unternehmen mit

bis zu 249 Mitarbeitern, das IfM Bonn ging von bis zu 499 Mitarbeitern aus.

Mittelständische Unternehmen können sogar noch mehr Mitarbeiter beschäfti-

gen und stellen somit einen Überbegriff dar.

Auch bei der Empfehlung der EU bleibt die Mitarbeiterzahl das wichtigste Krite-

rium, das durch Grenzen im Jahresumsatz oder der Bilanzsumme ergänzt wird.

Mitarbeiterzahl

Jahresumsatz

in Mio. Euro

Bilanzsumme

in Mio. Euro

Kleinstunternehmen

1 bis 9

Unter 2

Kleine Unternehmen

10 bis 49

2 bis unter 10

Mittlere Unternehmen 50 bis 249

10 bis unter 50

10 bis unter 43

Tabelle 1: Quantitative Merkmale von KMU

Zentrales qualitatives Kriterium bei KMU ist die personelle Einheit von Unter-

nehmensleitung, Eigentum und Haftung.

Nach einer Schätzung des IfM Bonn

überwiegen die inhabergeführten Unternehmen mit 94,8%, nur gut 5% werden

von angestellten Managern geleitet.

Weiterhin darf ein KMU nicht durch Unternehmen dominiert werden, auf wel-

ches die Definition der KMU nicht zutrifft. Die Überprüfung dieses Kriteriums ist

in der praktischen Anwendung jedoch problematisch, da neben einer rechtli-

chen oder finanziellen Abhängigkeit auch eine enge wirtschaftliche Verflechtung

zu einer Einschränkung der Entscheidungsfreiheit führen kann.

Die angeführte neuere Definition der EU wird in der vorliegenden Arbeit ver-

wendet, um die KMU zu klassifizieren. Dies hat den Vorteil, dass den Kleinst-

und Kleinunternehmen der angemessene Stellenwert entsprechend ihrer Be-

Empfehlung der Kommission vom 6. Mai 2003 betreffend die Definition der Kleinstunterneh-

men sowie der kleinen und mittleren Unternehmen (Bekannt gegeben unter Aktenzei-

chen K(2003) 1422)

Deutsche Bank Research (1999), S. 18

Institut der deutschen Wirtschaft (2002), S. 4

deutung für Deutschland eingeräumt wird und die aktuellen Untersuchungen

des Mannheimer Instituts für Mittelstandsforschung (IfM Mannheim) und des

Statistischen Bundesamtes verwendet werden können.

2.2 Eingrenzung

Von den umsatzsteuer- oder sozialversicherungspflichtigen Unternehmen wa-

ren 2002 in Deutschland nach der Mitarbeiterzahl 90,9% der Kategorie Kleinst-

unternehmen zuzuordnen, weitere 7,3% sind Kleinunternehmen und nur 1,5%

zählen zu den mittleren Unternehmen. Damit gehören 99,7% der Unternehmen

in Deutschland zu der Gruppe der KMU.

90,9%

0,3%

7,3%

1,5%

Kleinstunternehmen

Kleine Unternehmen

Mittlere Unternehmen

Große Unternehmen

Abbildung 1: Verteilung der Unternehmensklassen

Dieser Trend der überwiegenden Mehrheit kleiner Unternehmen setzt sich fort:

Einer repräsentativen Untersuchung des Forschungsinstituts MIND zufolge hat

die Anzahl der Kleinst- und Kleinunternehmen in Deutschland zwischen 2001

und 2004 um 3% zugenommen, während sich die Betriebe mit mehr als

49 Mitarbeitern um 3,6% verringert haben.

Offensichtlich sehen sich die kleinen Unternehmen einer anderen wirtschaftli-

chen Situation und anderen Problemen ausgesetzt als die meist international

agierenden mittleren Unternehmen mit bis zu 249 Angestellten, die sich eben-

falls noch an der Grenze der Definition der KMU bewegen.

Vgl. Statistisches Bundesamt (2004); eine Betrachtung der Eigentümerstruktur oder des

Umsatzes ist nicht erfolgt

Vgl. Impulse, Deutscher Sparkassen- und Giroverband (2005), S. 71; eine Verfälschung der

Aussage durch die politische Förderung der Ich-AGs wurde nicht berücksichtigt

Aus diesem Grund wird in der vorliegenden Arbeit der Schwerpunkt auf die

Kleinst- und Kleinunternehmen gelegt, da diese Gruppe aufgrund ihrer starken

Mehrheit den Mittelstand und seine Situation in Deutschland am besten reprä-

sentiert.

2.3 Wirtschaftliche

Bedeutung

Es existieren derzeit knapp 3,2 Millionen KMU in Deutschland

, von denen eine

immense Wirtschafts- und Innovationskraft ausgeht. Dies wird bei Betrachtung

der folgenden Daten deutlich:

KMU stellen 99,7 % der Anzahl aller Unternehmen in Deutschland dar und

bilden somit das stärkste Gewicht. Darüber hinaus beschäftigen sie 79,4% der

sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer und erwirtschaften nahezu die

Hälfte der gesamten Wertschöpfung. KMU halten weiterhin dreiviertel der deut-

schen Patente und leisten mit ihren Innovationsaufwendungen einen entschei-

denden Beitrag zu Beschäftigung, Wachstum, Wettbewerbsfähigkeit und Inno-

vation

Sie stellen ein unverzichtbares Element der Marktwirtschaft

dar, da

sie durch die große Anzahl der Betriebe Monopole und unausgewogene

Marktmacht verhindern.

Eine Veränderung der wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen

beeinflusst die Handlungsfähigkeit dieser Unternehmen und damit die Entwick-

lung in Deutschland maßgeblich.

Vgl. Statistisches Bundesamt, 2004.

In den 3,2 Mio. wurden die von Nicht-KMU beherrschten Unternehmen nicht berücksichtig,

die Zahl dürfte also tendenziell etwas niedriger ausfallen. Das IfM Mannheim nennt 2,9 Mio.

Unternehmen, diese Statistik beruht allerdings nur auf der Umsatzsteuerstatistik, d.h. be-

stimmte Gruppen wie z.B. Kleinunternehmer nach §19 Abs. 1 UStG, Unternehmer innerhalb

der Umsatzsteuerfreigrenzen usw. werden nicht erfasst und der Anteil der Kleinstunterneh-

men ist damit tendenziell höher. Es kann geschlussfolgert werden, dass die tatsächliche An-

zahl der mittelständischen Unternehmen zwischen 2,9 und 3,2 Mio. Unternehmen liegt.

Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft (2002), S. 4

Scharpe, J. (1992), S. 20

2.4 Charakteristische

Besonderheiten

2.4.1

Prägung durch den Kapitaleigner

Die bereits in der Begriffbestimmung der KMU erwähnte notwendige Einheit von

Unternehmensleitung und Eigentum und die relative Überschaubarkeit des

Unternehmens führt zu einer stark personenbezogenen Prägung.

Der Kapitaleigner wird mit seinem persönlichen Vermögen unternehmerisch

tätig und ist an das Unternehmen meist sehr eng und lebenslang gebunden. Die

Ziele Unternehmenserhaltung und Unabhängigkeit des Unternehmens werden

gegenüber Gewinnsteigerungen favorisiert. Die Verpflichtung als Führungsper-

sönlichkeit geht sogar häufig über die eines angestellten Managers hinaus:

Traditionen werden gepflegt, der Familienbesitz erhalten und soziale Ziele ver-

folgt.

Durch das Eigentum des Kapitals ist die Unternehmensleitung in ihren Ent-

scheidungen weitgehend unabhängig, Gremien zur Selbstkontrolle existieren

häufig nicht. Die Stelleninhaber in der Führungsebene sind meist unumstritten,

so dass Verbesserungen weder durch geeignete Controllingsysteme noch

durch Rivalen aufgezeigt werden. Die Mentalität des Inhabers wirkt sich sowohl

auf die Risikobereitschaft, den Führungsstil, die Organisations- und Rechtsform

als auch auf den Informationsfluss im Unternehmen aus.

So ist z.B. ein Patri-

arch denkbar, der eher zurückhaltend Investitionen tätigt, autoritär führt, die

Organisation des Unternehmens auf sich ausgerichtet hat

und bei dem sämtli-

che verfügbare Informationen zusammentreffen.

2.4.2

Begrenzte personelle und finanzielle Ressourcen

KMU haben bereits per Definition beschränkte personelle Ressourcen. Wäh-

rend im Großunternehmen die anfallende Arbeit auf viele Spezialisten verteilt

wird, sind die Arbeitnehmer in KMU Generalisten mit einem notwendigerweise

breiteren Wissen. Ihre zur Verfügung stehende Zeit verbringen auch die Füh-

rungskräfte oftmals im Tagesgeschäft und haben weniger Möglichkeiten, even-

tuell fehlende Informationen für eine fundierte Entscheidungsfindung zu ergän-

zen. Das Wissen kann aufgrund des Umfangs und der vielfältigen Aufgaben im

Vgl. Bussiek, J. (1994), S. 17 - 19

Detail nicht so tief gehen wie bei den spezialisierten Mitarbeitern in Großunter-

nehmen.

Auch die finanziellen Möglichkeiten eines KMU sind begrenzt. Eigenkapital

steht meist nur durch Eigentümer, Gesellschafter und die Gewinnerwirtschaf-

tung zur Verfügung; Fremdkapital kann nur in einem beschränkten Umfang

aufgenommen werden. Die knappen finanziellen Ressourcen bedeuten eine

Konzentration der finanziellen Mittel auf den Leistungserstellungsprozess, nicht

zwingend notwenige Investitionen werden häufig zögerlich getätigt.

2.5

Abgeleitete Stärken und Schwächen

Aus den in Kapitel 2.4 aufgeführten charakteristischen Merkmalen ergeben sich

gegenüber Großunternehmen typische Stärken und Schwächen.

Die überschaubare Unternehmensgröße mit einer flachen Hierarchie, wenig

bürokratische Hemmnisse und der uneingeschränkte Handlungsspielraum des

Inhabers bedingen Stärken wie schnelle Entscheidungen und entsprechende

Flexibilität und Anpassungsfähigkeit bei Veränderungen.

KMU haben gewöhnlich durch ihre Marktnähe und auftragsbezogene Arbeiten

einen direkten und engen Kontakt zu ihren Kunden. Sie forschen anwendungs-

bezogen und sind darin innovativ und sowohl in der Anzahl der neuen Produkte

als auch in der Umsetzung hin zur Marktreife den Großunternehmen überlegen.

Aufgrund der knappen Ressource Kapital betreiben KMU meist keine Grundla-

genforschung und entwickeln nur Lösungen, deren Bedarf sie kennen. Ihre

Leistung nutzt die Vorteile der kleinen Einheiten, ist sehr differenziert und von

hoher Qualität, da KMU auf dem kapitalintensiven Massenmarkt nicht konkur-

renzfähig sein könnten. Im Rahmen dieser Spezialprodukte besitzt das Unter-

nehmen spezifisches Wissen.

Die Mitarbeiter identifizieren sich gewöhnlich mit dem Unternehmen und sind

miteinander bekannt. Dies führt dazu, dass Ideen formuliert und Kundenwün-

sche als Verbesserungspotential angesehen werden und schnell an den Inha-

ber oder die entsprechende Entwicklungsabteilung gelangen und umgesetzt

werden können. Aus den direkten und informellen internen Kommunikationswe-

Vgl. Bussiek, J. (1994), S. 20

gen kann Kreativität erwachsen, da viele Anregungen zusammentreffen und

sich ergänzen. Im Unternehmen herrscht teilweise eine familiäre und vertrau-

ensvolle Zusammenarbeit.

Die knappen personellen und finanziellen Ressourcen begründen eine Vielzahl

der für KMU typischen Schwächen.

Personal für Stabsabteilungen, die sich auf Untersuchungen des Marktes oder

der Konkurrenten spezialisiert haben, fehlt ebenso wie Spezialisten für beson-

dere Aufgabenstellungen. Die vorhandenen Mitarbeiter haben neben dem Ta-

gesgeschäft selten Zeit, sich mit Informationen und langfristigen Strategien zu

beschäftigen. Dank der Flexibilität kann jedoch meist kurzfristig auf zu spät

erkannte Veränderungen reagiert werden.

Die Einheit von Unternehmensleitung und Eigentum führt häufig zu einem auto-

ritären Führungsstil. Aufgaben und Verantwortung werden nur ungern delegiert,

was wiederum den Führungspersönlichkeiten weniger Zeit für strategische

Planung und Marktbeobachtung lässt. Dies kann zu einer fehlenden Wahrneh-

mung von veränderten Marktbedingungen oder Wachstumschancen und einer

zu späten Reaktion auf Warnsignale führen. Weiterhin unterliegen KMU dem

Risiko, an alten, ehemals erfolgreichen Sortimenten festzuhalten.

Das begrenzte Kapital führt zu begrenzten Kapazitäten, was wiederum die

Nutzung von Kostendegressionen vermindert. KMU beschränken sich auf Leis-

tungen, die auch mit geringem Kapitaleinsatz konkurrenzfähig erbracht werden

können. Kostenintensive Untersuchungen, Investitionen in Informations-, Pla-

nungs-, Kontroll- oder Kostenrechnungssysteme werden häufig nicht oder nur

sehr zögerlich getätigt. Begründet werden kann dies auch mit der kurzfristigen

Orientierung vieler KMU, die reagieren statt zu agieren und denen das Ver-

ständnis für Werkzeuge und Strategien fehlt, die in Großunternehmen selbst-

verständlich sind.

Die erwähnten Schwächen können in zwei Kategorien aufgeteilt werden, je

nachdem ob sie verhaltensbedingt und damit veränderbar oder größenbedingt

sind:

Vgl. Bussiek, J. (1994), S. 21 - 22

Verhaltensbedingte Schwächen

Größenbedingte Schwächen

Modernisierungswiderstand

Unterentwickelte Informationssysteme

Unterentwickelte Planungs-, Kontroll-

und Kostenrechnungssysteme

Fehlende strategische Planung

Autoritär geprägte Führungsstile und

geringe Bereitschaft zur Verantwor-

tungsdelegation

Geringe Marktmacht

Begrenzte personelle Ressourcen

Begrenzte finanzielle Ressourcen

Tabelle 2: Verhaltens- und größenbedingte Schwächen von KMU

Die in der Literatur aufgeführte Schwäche Familienzugehörigkeit als alleinige

Qualifikation zur Unternehmensführung ist nach Meinung des Autors heute

aufgrund des Wettbewerbs seltener anzutreffen und kann durchaus auch eine

Stärke darstellen. Denn in einer Unternehmerfamilie aufgewachsener Nach-

wuchs ist bereits mit Verantwortung, dem überdurchschnittlichen Arbeitsum-

fang, der Leistungsbereitschaft und ganz allgemein dem Unternehmerdenken

aufgewachsen. Auch ausreichend qualifizierte Managementspezialisten sind

nicht zwingend förderlich, da der Schwerpunkt der Arbeit einer Führungsperson

in KMU meist auf dem Tagesgeschäft liegt und ein reiner Manager hier ge-

wöhnlich Defizite vorzuweisen hat.

2.6

Übertragbarkeit auf südafrikanische KMU

Die eigentliche Umsetzung von CKM in KMU erfolgte in Südafrika. Die dortigen

KMU ähneln den eben beschriebenen deutschen Unternehmen sehr, weshalb

sich sowohl die herausgestellten charakteristischen Besonderheiten bei südafri-

kanischen Unternehmen beobachten lassen als auch die Umsetzung in deut-

sche KMU erfolgen kann.

Vgl. Scharpe, J. (1992), S. 22

Bezüglich der Schwäche vgl. Scharpe, J. (1992), S.22

Auch in Südafrika stellen KMU mit über 99% den Großteil der Unternehmen dar

und beschäftigen über 66% der Erwerbstätigen. Sie tragen 57% zur Wertschöp-

fung des Landes bei

und werden besonders von der Regierung gefördert

Ein Großteil der KMU ist im tertiären Sektor angesiedelt, so dass KM auch in

Südafrika auf besonderes Interesse stößt. Magister hat diesen Bedarf erkannt

und die vorliegende Arbeit in Auftrag gegeben.

2.7

Anforderungen der KMU an Knowledge Management

Systeme

Die Unterschiede zwischen KMU sind aufgrund unterschiedlicher Branchenzu-

gehörigkeiten und Fertigungsstufen sehr groß. Trotzdem ist für ein KM die Wis-

sensintensität der Wertschöpfung und nicht die Branche ausschlaggebend

Aus diesem Grund wird in der vorliegenden Arbeit keine Unterscheidung der

KMU hinsichtlich der erstellten Produkte oder Dienstleistungen vorgenommen.

Eine Umfrage unter 20 KMU verschiedener Branchen und Größen in Südafrika

über ihre Anforderungen an ein KM hat ergeben, dass KMU vor allem Wert auf

die Erfüllung folgender Kriterien legen:

Vgl. Trade and Industrial Policy Strategies (2002), S. 12 und 25. Aufgrund des großen infor-

malen Sektors und der Veränderungen durch das Ende der Apartheid ist die Datenlage über

KMU derzeit unzureichend und eine Analyse der zeitlichen Entwicklung nicht möglich.

Die Förderung erfolgt sowohl finanziell durch verschiedene Institutionen wie auch durch eine

Unterstützung der Regierung bei der Öffnung von Märkten, einer vereinfachten Gesetzesla-

ge, einer verbesserten Infrastruktur oder der bevorzugte Zugang zu Finanzierungsmöglich-

keiten. Die Bedeutung von KMU wurde in verschiedenen Vorlagen wie dem National Small

Business Act und Programmen wie dem Reconstruction and Development Programme bes-

tätigt.

Vgl. KPMG (2001), S. 1

Abbildung 2: Hauptkriterien für die Einführung eines KM-Systems

Bei der Auswertung der Ergebnisse fällt auf, dass die Unternehmen durchaus

bereit sind, finanziell in ein KM zu investieren, solange sich die Kosten im Rah-

men halten. Viel wichtiger sind relativ schnelle Erfolge, Transparenz und einfa-

che Anwendbarkeit des Systems. Seltener wurden Kriterien wie geringer Schu-

lungsaufwand oder eine gesteigerte Mitarbeiterzufriedenheit genannt.

Interessanterweise bewerten die befragten Unternehmen die erfolgreiche Ein-

führung eines entsprechenden Systems in vergleichbaren KMU als wichtig und

legen Wert darauf, dass das Angebot speziell für Unternehmen ihrer Größen-

ordnung konzipiert ist.

Der gesamte Fragebogen samt zusätzlichen Auswertungen ist im Anhang ab

Seite XXII zu finden.

Eigene Umfrageergebnisse vom Mai 2006; hinter den Balken abgebildete Zahlen stellen die

Anzahl der Unternehmen dar, die das entsprechende Kriterium genannt haben.

3. Knowledge

Management:

Begriffsbestim-

mung, Methoden und Ausprägungen

3.1 Wissen

3.1.1 Begriffsbestimmung

Der Wissensbegriff wird je nach Wissenschaftsrichtung, persönlichen Vorstel-

lungen und Fragestellung auf unterschiedliche Arten und Weisen erklärt

, eine

allgemein anerkannte Vereinbarung existiert derzeit nicht. J

AENICKE

schließt aus

seiner Untersuchung des Begriffes sogar, dass das Wissen nicht allgemein

definierbar sei, da es sich aus Kategorien mit verschiedenen Begriffen zusam-

mensetzt, die eine gewisse Interpretation zulassen

Vor dem Hintergrund der Wirtschaftswissenschaft, die den Faktor Wissen sinn-

voll für ein Unternehmen identifizieren, erschließen, entwickeln und nutzen will,

erscheint die Herleitung des Wissens über Daten und Informationen ein geeig-

neter Erklärungsansatz. Dabei werden die Begriffe Zeichen, Daten und Informa-

tionen um bestimmte Merkmale wie vorhandene Syntaxregeln, einen interpre-

tierbaren Zusammenhang und eine Zusammenstellung zur Nutzung in einer

bestimmten Situation ergänzt.

Wissen

Information

Vernetzung

Datum

Kontext

Zeichen +

Syntax

Abbildung 3: Begriffshierarchie von Daten, Informationen und Wissen

Auch das Wissen kann noch weiter angereichert werden, so dass es zu Weis-

heit, Intelligenz oder Reflexionsfähigkeit

führt.

Einige Beispiele sind im Anhang ab S. XIX angeführt.

Vgl. Jaenecke, P. (1999), S. 17

Vgl. Probst, G. und Romhardt, K. (1999), S. 36

Probst, G. und Romhardt, K. (1999), S. 36

Aus obigem Prozess lassen sich verschiedene Überlegungen ableiten:

· Dem Wissen liegen Daten und Informationen zugrunde. Eine umfangrei-

che Datensammlung ist für Wissen notwendig, aber nicht entscheidend.

Erst die Transformation der zusammenhängenden Informationen durch

die Erfahrungswerte von Personen führt zu Wissen, dieses ist damit kon-

textabhängig.

· Wissen als Gesamtheit von theoretischen Erkenntnissen, praktischen All-

tagsregeln und Handlungsanweisungen

stellt die Basis für das Handeln

eines vernunftbegabten Systems dar und besitzt damit einen auf die Zu-

kunft bezogenen Aspekt.

Aktuelles Wissen kann innerhalb einer Gemeinschaft durch keine Argumentati-

on widerlegt werden, es befindet sich also in Übereinstimmung mit den wahr-

nehmbaren Bedingungen einer Umwelt. Veränderte Bedingungen können zu

neuen Hypothesen führen, so dass Wissen auch als mit Erklärung verbundene

richtige Vorstellung

bezeichnet wird.

3.1.2

Implizites und explizites Wissen

Weitgehend übereinstimmend wird in den Disputen zum Thema Wissen die von

OLANYI

geprägte Unterscheidung in implizites und explizites Wissen verwen-

det.

Implizites Wissen ist an einen bestimmten Menschen und Zusammenhang

gebunden und daher nur schwer kommunizierbar. Es enthält sowohl praktische

Elemente wie konkretes Know-how, handwerkliches Geschick und Fertigkeiten

als auch durch Erkenntnis erworbene Elemente wie Paradigmen, Perspektiven,

Vorstellungen und Überzeugungen.

Explizites Wissen hingegen lässt sich formalisieren und auch zu einem späte-

ren Zeitpunkt sprachlich weitergeben. Die Bindung an den Kontext ist geringer

als beim impliziten Wissen, der Wissensträger ist zum Verstehen nicht nötig.

Probst, G. und Romhardt, K. (1999), S. 46

Nonaka, I. und Takeuchi, H. (1997), S. 70

Vgl. Nonaka, I. und Takeuchi, H. (1997), S.72 f

3.1.3

Individuelles und organisationales Wissen

Individuelles Wissen ist an einzelne Personen gebunden und nur diesen zu-

gänglich. Es kann implizit oder explizit vorhanden sein und enthält beispielswei-

se mentale Modelle für den Umgang mit neuen Situationen oder technisches

Fachwissen. Nur ein Individuum kann durch die Transformation von Informatio-

nen Wissen schaffen und ist damit unverzichtbar für die Wissensbasis des

Unternehmens.

Das organisationale Wissen ist mehreren Personen zugänglich, kann ebenso

implizit oder explizit vorhanden sein und ist nach P

ROBST

und R

OMHARDT

mehr

als die Summe des Wissens einer Anzahl von Individuen

. Es besteht aus den

individuellen und kollektiven Fähigkeiten und ist ständigen Veränderungen

unterworfen. Diese Umwandlungsprozesse werden auch als organisationales

Lernen bezeichnet.

Das Unternehmen unterstützt hierbei die Einzelpersonen

durch geeignete Rahmenbedingungen, verstärkt das geschaffene Wissen und

verankert es im Unternehmen.

Wissen kann sich verändern und dabei einem größeren Nutzerkreis zugänglich

gemacht werden. Auf den Prozess dieser Wissensschaffung wird in Kapitel

3.2.8.3 näher eingegangen.

3.2 Knowledge

Management

3.2.1 Begriffsbestimmung

Als Knowledge Management wird im Allgemeinen der bewusste Umgang und

zielgerichtete Einsatz der Ressource Wissen im Unternehmen

bezeichnet.

Dabei wird Wissen als Produktionsfaktor verstanden, der ebenso wie Arbeit,

Kapital und Boden Basis für den Betrieb eines Unternehmens ist. Dieses Wis-

sen wird durch ein komplexes strategisches Führungskonzept aktiv und syste-

matisch entwickelt, um es wertsteigernd zur Erreichung der Firmenziele einzu-

setzen.

Probst, G. und Romhardt, K. (1999) S.43

Vgl. Probst, G. und Romhardt, K. (1999) S.33, S.46

Vgl. Nonaka, I. und Takeuchi, H. (1997), S.71

Bullinger, H.-J. (2002), S.1

Vgl. Herbst, D. (2000), S.23

Aufgrund des Aufbaus von Wissen auf Daten und Informationen geht das

Knowledge Management immer mit einer Betrachtung der Daten und Informati-

onen einher. Aus ihnen kann Wissen erschlossen und entwickelt werden.

3.2.2 Abgrenzung

gegenüber

dem Informationsmanagement

KM darf nicht mit dem Informationsmanagement, also der technischen Steue-

rung großer Daten- und Informationsmengen, verwechselt werden. Der Unter-

schied zwischen Informationsmanagement und KM ergibt sich allein aus dem

Management zweier unterschiedlicher Objekte. N

ONAKA

formuliert es folgen-

dermaßen:

Erstens dreht sich Wissen im Gegensatz zu Information um Vorstellungen und

Engagement. Wissen ist die Konsequenz einer bestimmten Einstellung, Per-

spektive oder Absicht. Zweitens dreht sich Wissen im Gegensatz zu Information

um Handeln. Wissen ist immer zweckgerichtet. Und drittens dreht sich Wissen

im Gegensatz zu Information um Bedeutung. Es ist kontext- und beziehungs-

spezifisch.

Das Knowledge Management ist ein umfassenderes Konzept, welches im Ge-

gensatz zum Informationsmanagement den Mensch und sein Wissen in den

Mittelpunkt stellt. Eine informationstechnische Lösung, die im Informationsma-

nagement unabdingbar ist, ist im Knowledge Management nicht unbedingt

notwendig.

3.2.3

Notwendigkeit eines KMs für KMU

Um im Wettbewerb bestehen zu können und Vorteile gegenüber etwaigen Kon-

kurrenten zu erlangen oder auszubauen, ist es sinnvoll, die vorhandenen Stär-

ken und Schwächen zu kennen und auf diesen aufzubauen und Schwächen zu

beseitigen.

TEWART

bringt die veränderten Rahmenbedingungen, die zu einer wie in Kapi-

tel 2.2 beschriebenen Verlagerung der Unternehmen weg von taumelnden

Riesen

hin zum flexiblen Mittelstand führen, mit dem Wandel vom industriellen

Zeitalter zu einer Wissens- und Informationswirtschaft in Verbindung. Für viele

Nonaka, I. und Takeuchi, H. (1997), S.70

Stewart, T. (1998), S. 8

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2006
ISBN (eBook): 9783836603300
DOI: 10.3239/9783836603300
Dateigröße: 1 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt; Würzburg – Betriebswirtschaft, Studiengang Wirtschaftsinformatik
Erscheinungsdatum: 2007 (Mai)
Note: 1,0
Schlagworte: kleinstbetrieb wissensmanagement kundenmanagement mittelstandsunternehmen customer relationship management cross selling kundenwissen

Autor

Heike Weyrauch, geb. Wolff (Autor:in)