Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung verdeutlicht am Fallbeispiel der Gastronomie

Steinbauer, Daniel

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung verdeutlicht am Fallbeispiel der Gastronomie

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Gesellschaft befindet sich im stetigen Wandel. Der globale Wettbewerb und die Veränderung von Normen und Werten in der Gesellschaft sind Beispiele dafür. Der Wandel selbst hat in den vergangenen Jahren an Geschwindigkeit und Komplexität zugenommen. Für Unternehmen ist es daher schwerer geworden, die turbulenten und teilweise unberechenbaren Entwicklungen im unternehmerischen Umfeld zu verstehen. Sie tendieren dazu, sich auf die kurzfristigen Gewinne zu konzentrieren und den Weitblick zu verlieren. Es besteht die Gefahr, Wandel als nicht beeinflussbar zu sehen und zu resignieren. Wandel muss jedoch als Dauerzustand und Normalfall gesehen werden, der im Zusammenspiel mit strategischem Denken verstanden und in ein Unternehmen integriert werden kann.
Durch strategische Planung können der unmittelbare Wettbewerb, das globale Umfeld des Unternehmens sowie die Entwicklungen, die darin vor sich gehen, beobachtet werden. Auf der Basis der Erkenntnisse aus diesem Prozess lassen sich Strategien entwickeln. Mit einer Strategie können wiederum die Ziele des Unternehmens erreicht und das Fortbestehen sowie der Erfolg des Unternehmens gesichert werden. Durch diese vorausschauende Vorgehensweise ist es einem Unternehmen möglich, wettbewerbsfähig zu bleiben.
Problemstellung:
Bei der anspruchsvollen Aufgabe strategischer Planung bieten sich dem Management zahlreiche Ansätze und Konzepte, die in die strategischen Überlegungen einbezogen werden können.
Markt- und Trendforschung liefern der Unternehmensleitung Informationen, auf deren Basis Strategien gebildet werden können. Sie haben dieselbe Aufgabe, aber verfolgen zwei sehr unterschiedliche, vordergründig nicht kompatible Ansätze. Die klassische Marktforschung versucht systematisch und analytisch Gegebenheiten und Entwicklungen in den Märkten aufzudecken. Sie hat jedoch für die strategische Planung den Nachteil, zu sehr auf Daten und die Vergangenheit fixiert zu sein. Trendforscher bedienen sich der Methoden und Erkenntnisse zahlreicher Wissenschaften und versuchen frühzeitig, Entwicklungen und ihre zeitlichen und räumlichen Konsequenzen auf unterschiedliche Unternehmen und Branchen zu erkennen. Allerdings werden die Wissenschaftlichkeit und das Innovationspotential der Trendforschung von Kritikern in Frage gestellt.
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Frage, welchen Beitrag Markt- und Trendforschung in der strategischen Planung leisten können. Weiterhin soll untersucht […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Daniel Steinbauer

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung verdeutlicht am

Fallbeispiel der Gastronomie

ISBN: 978-3-8366-0144-3

Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2007

Zugl. Fachhochschule Heilbronn, Heilbronn, Deutschland, Diplomarbeit, 2006

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Daniel Steinbauer Jägerhofallee 8

E-Mail: danielsteinbauer@gmx.de

71638 Ludwigsburg

Mobil: 0163 / 2921821

Festnetz: 07141 / 6434639

Autorenprofil

Daniel Georg Steinbauer

Persönliche Daten

geboren am 17. September 1980 in Straubing

Schulische Ausbildung

September 1990 Juli 1999

Benediktinergymnasium und -internat Ettal

Abschluss: Abitur

Zivildienst

September 1999 Juli 2000

Altenheim der Arbeiterwohlfahrt in Augsburg

Studium

September 2000

Studienbeginn

Reinhold-Würth-Hochschule Künzelsau

Studiengang Betriebswirtschaft

Schwerpunkt Kultur- und Freizeitmanagement

August 2001 Januar 2002

Praxissemester im E

RLEBNISPARK

RIPSDRILL

Abteilungen: Außenanlagen

Events

Marketing

Zentrale

September 2002 Februar 2003

Auslandssemester in Valencia / Spanien

September 2003 Februar 2004

Praxissemester beim Südwestrundfunk SWR3

Abteilungen: Presse

Marktforschung

Events

Marketing

November 2005 März 2006

Diplomarbeit:

Markt- und Trendforschung als Instrumente

strategischer Planung

Fallbeispiel Gastronomie

Daniel Steinbauer Jägerhofallee 8

E-Mail: danielsteinbauer@gmx.de

71638 Ludwigsburg

Mobil: 0163 / 2921821

Festnetz: 07141 / 6434639

Aktivitäten

August 1999/2000/2002/2004

Aushilfskraft beim Gäubodenvolksfest der

TRAUBINGER

USSTELLUNGS

UND

ERANSTALTUNGS

Abteilungen: Auf-, Abbau

Informationsdienst

seit Mai 2005

Angestellter bei der O

TTO

AIER

Röhren- und Stahlhandel

Tätigkeiten: Anzeigengestaltung

Vorbereitung des neuen Internetauftrittes

Korrespondenz

Qualitätssicherung

Sprachkenntnisse

Englisch:

Spanisch

Latein:

Altgriechisch:

in Schrift und Wort

Abschluss: großes Latinum

Abschluss: Graecum

Sonstige Kenntnisse

EDV

Microsoft Office

Adobe Photoshop 7.0

HTML

Lotus Notes

SAP R/3

Führerschein

Klassen: B, C1, BE, C1E, M, L

nach alter Regelung Klasse 3

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung

Inhaltsverzeichnis

EINLEITUNG 1

1.1

Ausgangssituation 1

1.2

Problemstellung 1

1.3

Vorgehensweise 2

STRATEGISCHE PLANUNG

2.1

Begriffe 5

2.1.1

Strategie

2.1.2

Entwicklung strategischen Denkens

2.1.2.1

Finanzplanung

2.1.2.2

Langfristplanung

2.1.2.3

Strategische Planung

2.1.2.4

Strategisches Management

2.1.3

Abgrenzung zur operativen Planung

2.2

Phasen strategischen Managements

2.2.1

Situationsanalyse

2.2.2

Strategieentwicklung

2.2.3

Strategieumsetzung

2.2.4

Strategiekontrolle

2.3

Situationsanalyse 12

2.3.1 Unternehmensanalyse

2.3.2

Umweltanalyse

2.3.2.1

Umweltdefinition

2.3.2.2

Analyse der einzelnen Segmente

2.3.2.3

Prognose der Umweltänderungen

2.3.2.4

Ableiten von Zusammenhängen

MARKTFORSCHUNG 17

3.1

Begriffe 17

3.1.1

Marktuntersuchung

3.1.2

Marktforschung

3.1.3

Abgrenzung zur Marketingforschung

3.2

Aufgabe und Funktionen

3.3

Marktforschung in der Praxis

3.4

Prozess 24

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung

3.5

Gütekriterien 26

3.6

Erhebungsverfahren der Primärforschung

3.6.1

Übersicht

3.6.2

Thematik

3.6.3

Erhebungsansatz

3.6.4

Methode

3.6.4.1

Befragung

3.6.4.2 Beobachtung

3.6.4.3

Experiment

3.6.5

Erhebungsintervalle

3.7

Kritik an Marktforschung

TRENDFORSCHUNG 39

4.1

Begriffe 39

4.1.1

Trend

4.1.2

Trendforschung

4.1.3

Abgrenzung zur Zukunftsforschung

4.2

Aufgabe und Funktionen

4.3

Trendforschung in der Praxis

4.4

Methoden 47

4.4.1

Übersicht

4.4.2

Trenddiagnose

4.4.2.1

Scanning

4.4.2.2

Monitoring

4.4.2.3

Desk Research

4.4.2.4

Interpretation

4.4.2.5

Naming

4.4.3

Trendanwendung

4.5

Megatrends 52

4.6

Kritik an der Trendforschung

FALLBEISPIEL GASTRONOMIE

5.1

Gastronomie 57

5.1.1

Die Branche

5.1.2

Trends in der Gastronomie

5.1.2.1

Wirkungsgefüge

5.1.2.2

Branchentrends

5.2

Rahmenbedingungen 63

5.2.1

Untersuchungsraum

5.2.2

Kooperationen

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung

III

5.3

Prozess 63

5.3.1

Definitionsphase

5.3.2

Designphase

5.3.2.1

Konzeption

5.3.2.2

Methode

5.3.3.

Durchführungsphase

5.3.4

Auswertungsphase

5.3.4.1

Allgemeine Auswertung

5.3.4.2

Stadtprofile

5.3.4.3

Zielgruppen Megatrends

5.3.4.4

Branchentrends 78

5.3.4.5

Neuverknüpfungen

5.3.5

Kommunikationsphase

5.4

Probleme bei der Erhebung

LITERATURVERZEICHNIS 87

ANHANG

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:

Strategie im hierarchischen Konstrukt

Abbildung 2:

Strategische Planung in der Unternehmensführung 9

Abbildung 3:

Phasen Strategischen Managements

Abbildung 4:

Wertschöpfungskette nach Porter

Abbildung 5:

Das unternehmerische Umfeld

Abbildung 6:

Bereiche der Marktuntersuchung

Abbildung 7:

Abteilungen, die oft Informationswünsche an

Marktforschungsabteilungen weitergeben

Abbildung 8:

Markt- und Marketingforschung

Abbildung 9:

Marktforschungsmöglichkeiten in der Praxis

Abbildung 10:

Der Marktforschungsprozess

Abbildung 11:

Quantitative Interviewmethoden im Vergleich

Abbildung 12:

Trendwellen-Modell

Abbildung 13:

Vorgehensweisen in der Trendforschung

Abbildung 14:

Trendforschungsmöglichkeiten in der Praxis

Abbildung 15:

Befindlichkeitstafel - Trendbüro Hamburg

Abbildung 16:

Zeit-Zielgruppen des Konsums

Abbildung 17:

Betriebsarten im Gastgewerbe

Abbildung 18:

Wirkungsweise Trends

Abbildung 19:

Frage 2 semantisches Differential

Abbildung 20:

Integration der Branchentrends

Abbildung 21:

Zusatzangebote

Abbildung 22:

Auswahlverfahren

Abbildung 23:

Kernangebot Gastronomie

Abbildung 24:

Semantisches Differential und Aufstellung

Abbildung 25:

Hauptgründe für das Ausgehen:

Frauen und Männer

Abbildung 26:

Hauptgründe für das Ausgehen:

40+ und 15- bis 40-Jährige

Abbildung 27:

Branchentrends

Abbildung 28:

Neuverknüpfungen

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung

VII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Verfahren der Primärforschung

Tabelle 2: Gegenüberstellung der Befragungsarten

Tabelle 3: Methoden der Trendforschung

Tabelle 4:

Gastronomische Einrichtungen Top 5

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung

Einleitung

1.1

Ausgangssituation

Die Gesellschaft befindet sich im stetigen Wandel. Der globale Wettbewerb und

die Veränderung von Normen und Werten in der Gesellschaft sind Beispiele dafür.

Der Wandel selbst hat in den vergangenen Jahren an Geschwindigkeit und Kom-

plexität zugenommen. Für Unternehmen ist es daher schwerer geworden, die tur-

bulenten und teilweise unberechenbaren Entwicklungen im unternehmerischen

Umfeld zu verstehen. Sie tendieren dazu, sich auf die kurzfristigen Gewinne zu

konzentrieren und den Weitblick zu verlieren. Es besteht die Gefahr, Wandel als

nicht beeinflussbar zu sehen und zu resignieren. Wandel muss jedoch als Dauer-

zustand und Normalfall gesehen werden, der im Zusammenspiel mit strategi-

schem Denken verstanden und in ein Unternehmen integriert werden kann.

Durch strategische Planung können der unmittelbare Wettbewerb, das globale

Umfeld des Unternehmens sowie die Entwicklungen, die darin vor sich gehen, be-

obachtet werden. Auf der Basis der Erkenntnisse aus diesem Prozess lassen sich

Strategien entwickeln. Mit einer Strategie können wiederum die Ziele des Unter-

nehmens erreicht und das Fortbestehen sowie der Erfolg des Unternehmens gesi-

chert werden. Durch diese vorausschauende Vorgehensweise ist es einem Unter-

nehmen möglich, wettbewerbsfähig zu bleiben.

1.2

Problemstellung

Bei der anspruchsvollen Aufgabe strategischer Planung bieten sich dem Mana-

gement zahlreiche Ansätze und Konzepte, die in die strategischen Überlegungen

einbezogen werden können.

Markt- und Trendforschung liefern der Unternehmensleitung Informationen, auf

deren Basis Strategien gebildet werden können. Sie haben dieselbe Aufgabe,

aber verfolgen zwei sehr unterschiedliche, vordergründig nicht kompatible Ansät-

ze. Die klassische Marktforschung versucht systematisch und analytisch Gege-

Vgl. Kobi, Jean-Marcel: Management des Wandels: die weichen und harten Bausteine erfolgreicher Veränderung.

Bern, Stuttgart, Wien, Haupt 1994 S.14 ff.

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung

benheiten und Entwicklungen in den Märkten aufzudecken. Sie hat jedoch für die

strategische Planung den Nachteil, zu sehr auf Daten und die Vergangenheit fi-

xiert zu sein. Trendforscher bedienen sich der Methoden und Erkenntnisse zahl-

reicher Wissenschaften und versuchen frühzeitig, Entwicklungen und ihre zeitli-

chen und räumlichen Konsequenzen auf unterschiedliche Unternehmen und Bran-

chen zu erkennen. Allerdings werden die Wissenschaftlichkeit und das Innovati-

onspotential der Trendforschung von Kritikern in Frage gestellt.

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der Frage, welchen Beitrag Markt- und

Trendforschung in der strategischen Planung leisten können. Weiterhin soll unter-

sucht werden, ob es möglich ist, die Methoden von Markt- und Trendforschung bei

der Informationsbeschaffung für die strategische Planung zu kombinieren und so

Schwächen bewährter Methoden auszugleichen.

1.3

Vorgehensweise

Zunächst wird gezeigt, in welchem Bereich der strategischen Planung sich Markt-

und Trendforschung abspielen. Im Anschluss werden Markt- und Trendforschung

separat betrachtet. Die Aufgaben, Funktionen und Methoden werden ausführlich

erläutert. Zudem werden die Möglichkeiten aufgezeigt, die ein Unternehmen in der

Praxis hat, wenn es Markt- und Trendforschung in seine strategische Planung ein-

beziehen möchte. Im Bereich Trendforschung steht die Arbeitsweise der Trendfor-

schungsinstitute im Vordergrund.

Die Betrachtung beider Forschungsfelder läuft in einem praktischen Fallbeispiel

der Kultur- und Freizeitbranche zusammen. Die Gastronomie ist für ein solches

Vorhaben besonders geeignet, da sie viele Bereiche in sich vereint wie z.B. Es-

sen, Trinken, Musik und Entertainment. Einerseits kommen Trends aus der Gast-

ronomie, andererseits werden sie dort aufgenommen und nachgeahmt werden.

Da sich die Branche nach genauer Betrachtung als trendsensibel herausstellte,

wurde in Kooperation mit der Abteilung Wirtschaft, Medien und Tourismus der

Stadt Ludwigsburg und der Reinhold-Würth-Hochschule in Künzelsau eine Befra-

gung durchgeführt. Untersuchungsgegenstand waren Kundengewohnheiten und

Eigene Trendforschungsabteilungen von Unternehmen betreiben Trendmanagement. Dies stellt einen eigenen For-

schungsbereich dar, mündet in das Issue-Management und kann in der Arbeit nicht weiter vertieft werden.

Siehe hierzu z.B.: Buck, Alex; Herrmann, Christoph; Lubkowitz, Dirk: Handbuch Trendmanagement

Innovation und Ästhetik als Grundlage unternehmerischer Erfolge. Frankfurt am Main 1998.

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung

-wünsche in der Gastronomie. Die Befragung wurde in den Städten Stuttgart, Bie-

tigheim-Bissingen und Ludwigsburg durchgeführt und hatte zum Ziel, nützliche

Informationen für die strategische Planung im Allgemeinen, z.B. für eine Existenz-

gründung, und für die Stadt Ludwigsburg als Kooperationspartner im Speziellen zu

gewinnen. Erkenntnisse der Trendforschung wurden dabei im Vorfeld der Befra-

gung in die Designphase des Untersuchungsprozesses integriert und ebenso nach

der Durchführung in die Auswertungsphase mit einbezogen. Die ausführliche

Auswertung zeigt, ob das beschriebene Vorhaben gelungen ist.

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung

Abbildung 1: Strategie im

hierarchischen Konstrukt

In Anlehnung an: Welge, Martin K.;

Al-Laham, Andreas: Strategisches

Management Grundlagen - Prozess

Implementierung. 3. aktualisierte

Aufl., Wiesbaden 2001, S.15

Mission

Ziele

Maßnahmen

Strategie

Strategische Planung

Die strategische Planung gibt den Rahmen dieser Arbeit vor und zeigt in welchem

Umfeld sich Markt- und Trendforschung abspielen. Nach der Klärung von allge-

meinen Begrifflichkeiten wird die strategische Planung in den Kontext des strategi-

schen Managements gestellt. Im Anschluss wird in einer Phasenbetrachtung ein

Schwerpunkt auf die Situationsanalyse gelegt, in der Markt- und Trendforschung

situiert sind.

2.1

Begriffe

Nach der Definition des Strategiebegriffs aus zwei Perspektiven werden wichtige

Begriffe der Entwicklung strategischen Denkens erläutert. Im Anschluss folgt die

Abgrenzung der strategischen von der operativen Planung.

2.1.1 Strategie

Im klassischen Sinn ist eine Strategie ,,ein rational geplantes, in sich stimmiges,

komplexes Maßnahmenbündel, das die Unternehmensführung zusammenstellt,

um die grundlegenden Unternehmensziele zu errei-

chen."

Diese Definition geht von einer Hierarchie aus, die

sich im Kontext der Begriffe Mission, Ziele und Maß-

nahmen veranschaulichen lässt (s. Abb. 1):

Die M

ISSION

beschreibt den Unternehmenszweck und

die zentralen Werte, die das unternehmerische Han-

deln bestimmen. Ebenso können Verhaltens- und

Führungsgrundsätze in der Mission festgelegt sein.

Die Mission ist Grundlage für die U

NTERNEHMENSZIE

. Dabei handelt es sich um wünschenswerte Zu-

stände, die erreicht werden sollen. Ein Ziel gibt den

Der Brockhaus Wirtschaft. Leipzig, Mannheim 2004, S.571

Vgl. Jahns, Christopher: Strategisches Management. St. Gallen, S.32

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung

Inhalt, das Anspruchsniveau und den zeitlichen Rahmen vor. So kann das Errei-

chen des Zieles kontrolliert werden.

Aus den Zielen ergibt sich die S

TRATEGIE

, die wie oben bereits beschrieben ein

Maßnahmenbündel zur Zielerreichung darstellt.

Im klassischen Verständnis von Strategie liegen die Kompetenzen für die bisher

beschriebenen Bereiche im Top-Management. Nach der detaillierten Strategiepla-

nung erfolgt die Delegation der operativen Tätigkeiten, den konkreten M

AßNAHMEN

also, an die Unternehmensorganisation. Es findet ein einseitiger Informationsstrom

von oben nach unten statt. Es gelangen kaum Informationen über die Anwendbar-

keit der Strategie von den unteren Hierarchieebenen nach oben.

Der Verfechter dieser klassischen Auffassung von Strategie, Henry Mintzberg,

stützt seine Gegenposition vor allem auf die Dynamik von Strategien. Er bestreitet,

dass sie vom Top-Management bedenkenlos vorgegeben werden können. Das

hierarchische System beschreibt er bezüglich seiner Flexibilität und Marktnähe als

unzureichend.

Mintzberg spricht von fünf Strategietypen in der Praxis:

TRATEGIE ALS

LAN

: Dieser Typ gleicht dem klassischen Strategiebegriff und ist

nach Mintzberg auch nur unter gewissen Voraussetzungen wie konstanten Um-

weltbedingungen anwendbar.

TRATEGIE ALS

IST

: Die Strategie wird gezielt als Taktik gegen Konkurrenten ein-

gesetzt.

TRATEGIE ALS

USTER

: Aus den Entscheidungen innerhalb des Unternehmens

kristallisiert sich im Lauf der Zeit ein Muster heraus. Es handelt sich also um eine

Strategie, die erst im Nachhinein als solche erkennbar ist.

TRATEGIE ALS

OSITIONIERUNG

: Nach Mintzberg sind Strategien in der Praxis häu-

fig darauf ausgerichtet, dem Unternehmen eine sichere Position im Wettbewerb zu

verschaffen.

Vgl. Der Brockhaus Wirtschaft. Leipzig, Mannheim 2004, S.612

Im Zusammenhang der Zielbildung wird dieser einseitige Informationsstrom auch als Top-Down-Prinzip bezeichnet. Das

gegenteilige Verfahren nennt sich entsprechend Bottom-Up-Verfahren. In der Praxis sind Mischformen weit verbreitet.

Vgl. Olfert, Klaus; Pischulti, Helmut: Unternehmensführung. Ludwigshafen 1999, S.42 f.

Vgl. Glass, Neil M.: Management Masterclass Die neuen Realitäten im Business. Düsseldorf. München 1997, S.263 f.

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung

TRATEGIE ALS

ENKHALTUNG

: Ein Einstellungsmuster, das den Mitgliedern des

Managements gemein ist und so nicht der expliziten Kommunikation bedarf, be-

gründet in Form einer Strategie die Unternehmensphilosophie.

Die Strategien als Muster, die sich oft zufällig im Strom der unternehmerischen

Entscheidungen ergeben, sieht Mintzberg als die gängigste Form an; Strategien

als Pläne hingegen als schwer durchführbar, da das Unternehmen die Strategie

nach und nach der dynamischen Unternehmensumwelt anpassen sollte.

Die vorliegende Arbeit greift auf beide Auffassungen von Strategie zurück. Die

klassische Sichtweise ist hilfreich, um Abläufe, wenn auch vereinfacht, darstellen

zu können. Die dynamische Sichtweise ist v.a. im Fallbeispiel der Gastronomie

nah an der Materie, da in dieser Branche viele kleine und mittelständische Unter-

nehmen vorzufinden sind, in denen Hierarchien im Sinne von Top-Management

weitestgehend fehlen und Strategien vorwiegend aus den alltäglichen Entschei-

dungen heraus entstehen.

2.1.2 Entwicklung strategischen Denkens

Das strategische Denken verzeichnet eine historische Entwicklung in vier Phasen.

Die höchste und komplexeste Stufe stellt das strategische Management dar, das

die strategische Planung beinhaltet.

2.1.2.1 F

INANZPLANUNG

Bis Anfang der 50er Jahre war die Unternehmensplanung ausschließlich finanz-

wirtschaftlich ausgerichtet. Die Finanzplanung befasste sich hauptsächlich mit

Budgetierung und Projektplanung. Zu dieser Zeit waren die Unternehmen meist

übersichtlich in Größe und Struktur.

Vgl. Welge, Martin K.; Al-Laham, Andreas: Strategisches Management Grundlagen Prozess Implementierung.

3. aktualisierte Aufl., Wiesbaden 2001, S.16 f.

Vgl. ebenda, S.8

Vgl. Ulrich, Peter; Fluri, Egdar: Management eine konzentrierte Einführung. 7. verbesserte Aufl.; Bern, Stuttgart, Wien

1995, S.109

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung

2.1.2.2 L

ANGFRISTPLANUNG

Die dynamischere und komplexere Umwelt Mitte der 50er Jahre in Kombination

mit dem aufstrebenden Konsumentenbewusstsein machte eine langfristige, auf die

Umwelt ausgerichtete Planung unabdingbar. Sie beschränkte sich jedoch auf die

Fortschreibung bestehender Trends. Die Langfristplanung war wegen der kontinu-

ierlichen Umwelttrends damals ausreichend.

2.1.2.3 S

TRATEGISCHE

LANUNG

Mit der Beschleunigung des technologischen Wandels und der Steigerung von

Dynamik und Komplexität im unternehmerischen Umfeld wie auch in den Unter-

nehmen selbst bedienten sich Unternehmen zunehmend der strategischen Pla-

nung.

Diese versteht sich vornehmlich darauf, das Umfeld und v.a. den Wettbewerb zu

analysieren. Aus der Analyse werden auf der Basis der Unternehmensziele Stra-

tegien zur langfristigen Mitgestaltung des Umfelds und zur Sicherung eines gewis-

sen Grades an Flexibilität, der für die an Größe stark zugenommenen Unterneh-

men ausschlaggebend war, abgeleitet.

Von Strategien wiederum ist es möglich detaillierte Strategiepläne abzuleiten;

Problem war damals die Umsetzung dieser Pläne. Die fehlende Implementierung

der Strategien, das daraus resultierende mäßige Zusammenspiel von strategi-

scher und operativer Planung, die internen Strukturen und Systeme und eine

nochmalige Verschärfung der Gegebenheiten im Umfeld führten zwangsläufig zum

umfassenden Ansatz des strategischen Managements.

Abbildung 2 zeigt in einer vereinfachten Darstellung die Position strategischer Pla-

nung in der Unternehmensführung.

Vgl. Daschmann, Hans-Achim: Erfolge planen Strategische Managementansätze und Instrumente für die Praxis. Mün-

chen 1996, S.2

Vgl. Welge, M.; Al-Laham, A., a.a.O., S.9 f.

Der Prozess verläuft nicht nur in eine Richtung, wie es hier vereinfacht dargestellt ist, sondern bildet einen Regelkreis. So

können, z.B. bei der Kontrolle, Ursachen für Abweichungen bei der Zielerreichung entdeckt werden, die wiederum auf eine

Unternehmensschwäche zurückzuführen sind. Aufgabe der strategischen Planung kann es nun als Folge davon sein, unter

Berücksichtigung der Umweltfaktoren und den Unternehmenszielen diese Schwäche zu beheben.

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung

2.1.2.4 S

TRATEGISCHES

ANAGEMENT

Strategisches Management wird als ,,Erfolgvorsteuerung durch den frühzeitigen

und systematischen Aufbau von strategischen Erfolgspotentialen"

verstanden,

was zunächst weitestgehend dem Verständnis strategischer Planung entspricht.

Der langfristige und systematische Charakter kommt in dieser Definition beson-

ders zur Geltung. Systematisch bedeutet im Kontext, dass strategisches Mana-

gement über eine Reihe von Werkzeugen wie z.B. die Wertschöpfungskette nach

Porter (s. 2.3.1) verfügt und diese systematisch zum Einsatz bringt.

Strategisches Management ist darüber hinaus ,,ein Managementkonzept im Sinne

einer Managementphilosophie."

Es übersteigt insofern strategische Planung, als

es Strategien implementiert, kontrolliert und sich nach der Philosophie im Unter-

nehmen ausrichtet.

2.1.3 Abgrenzung zur operativen Planung

Im Gegensatz zur operativen Planung betrifft die strategische Planung das gesam-

te Unternehmen und ist in der oberen Managementebene anzusiedeln. Effektivität

und die nachhaltige Sicherung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens stehen

im Mittelpunkt.

Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E., a.a.O., S.20

Welge, M.; Al-Laham, A., a.a.O., S.11

Vgl. Daschmann, H-A., a.a.O., S.2

Abbildung 2: Strategische Planung in der Unternehmensführung

In Anlehnung an: Ulrich, Peter; Fluri, Edgar: Management eine konzentrierte Einführung. 7. verbesserte Aufl.;

Bern, Stuttgart, Wien 1995, S.111

Jahresplanung

Ziele

Maßnahmen

Mittelbedarf

Ziele

Strategien

Mittelbedarf

Budgets

Soll-Ist-Vergleich,

Ermittlung von Ursachen

bei Abweichungen

Dispositive Planung

Budgets

Projektplanung

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung

Operative Planung umfasst meist einen Zeitraum von einem Jahr, strategische

Planung benötigt einen Vorlauf von mehr als vier Jahren.

Die starke Orientierung an Zahlen in der operativen Planung beispielsweise aus

dem Finanz- und Rechnungswesen stellt einen weiteren maßgeblichen Unter-

schied dar.

Strategische Planung spürt und baut Erfolgspotentiale auf und überlegt, wie sie

gemäß dem Unternehmenszweck ausgestaltet werden können. Operative Planung

versucht auf dieser Basis Periodenerfolge zu erzielen. Vereinfacht ausgedrückt

zeichnet sich strategische Planung dafür verantwortlich, die richtigen Dinge zu tun,

operative Planung dafür, die Dinge richtig zu tun.

2.2

Phasen strategischen Managements

Der Unterschied zwischen strategischem Management und strategischer Planung

wird in der Phasenbetrachtung von der Situationsanalyse hin zur Strategiekontrol-

le deutlich (s. Abb. 3).

Die strategische Planung befasst sich mit der unternehmensinternen wie auch ex-

ternen Analyse und ist somit ein wichtiger Bestandteil des strategischen Manage-

ments.

Es handelt sich im Folgenden um eine sehr allgemeine Betrachtung, die dazu

dient, die Situationsanalyse in ihr Umfeld einzubetten.

Vgl. Olfert, K.; Pischulti, H., a.a.O., S.64

Vgl. Kleine-Doepke, Rainer; Standop, Dirk; Wirth, Wolfgang: Management-Basiswissen: Konzepte und Methoden zur

Unternehmenssteuerung. 2. völlig überarbeitete und erweiterte Aufl. S.11 f.

Diesem Schema liegt das hierarchische Verständnis von Strategie bzw. die Auffassung Mintzbergs von der Strategie als

Plan zugrunde.

Abbildung 3: Phasen Strategischen Managements

Eigene Darstellung - Quelle: Ulrich, Peter; Fluri, Egdar: Management eine konzentrierte Einführung.

7. verbesserte Aufl.; Bern, Stuttgart, Wien 1995, S. 116

Situationsanalyse

Strategie-

entwicklung

Strategie-

umsetzung

Strategie-

kontrolle

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung

2.2.1 Situationsanalyse

Die Situationsanalyse ist die erste Phase strategischen Managements. In ihr wer-

den die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie die Chancen und Risi-

ken in seinem Umfeld ermittelt. Daraus werden die strategischen Schlüsselfakto-

ren im Unternehmen abgeleitet.

Sie stellt den unmittelbaren geistigen Unterbau für die spätere Betrachtung von

Markt- und Trendforschung im Kontext der vorliegenden Arbeit und wird deshalb in

2.3 explizit behandelt.

2.2.2 Strategieentwicklung

Im Anschluss an die Analyse werden auf der Grundlage der gewonnenen Er-

kenntnisse und der Unternehmensziele strategische Erfolgspotentiale erkannt und

festgelegt. Da in diesem Vorgang mehr Möglichkeiten gefunden werden als vom

Unternehmen umgesetzt werden können, müssen die unterschiedlichen Ansätze

systematisch beurteilt werden. Aus diesem Potentialvergleich ergibt sich eine we-

nig detaillierte Grundstrategie, von der wiederum Teilstrategien für die Geschäfts-

bereiche abgeleitet werden.

2.2.3 Strategieumsetzung

Mit der Entwicklung der Teilstrategien ist die strategische Planung abgeschlossen.

Das strategische Management sorgt nun dafür, dass die Strategien implementiert

werden.

Damit die Abteilungen ihren Beitrag dazu leisten können, werden die zur Errei-

chung der Teilstrategien benötigten Leistungspotentiale aufgebaut. Die Ausrich-

tung der internen Organisation und Führung auf das Vorhaben und die Bereitstel-

lung der notwendigen Ressourcen ist unentbehrlich. Der strategische Ansatz hin-

ter den Teilstrategien muss den betroffenen Mitarbeitern näher gebracht werden.

Dann werden Aktionspläne als Maßgabe für die operative Planung vorgegeben.

Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E., a.a.O., S.117

Vgl. Welge, M.; Al-Laham, A., a.a.O., S.96

Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E., a.a.O., S.129

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung

2.2.4 Strategiekontrolle

Es gibt zwei Bereiche in der Strategiekontrolle:

Die E

RGEBNIS

-K

ONTROLLE

stellt einen Soll-Ist-Vergleich an, bei dem Abweichun-

gen zum Soll-Zustand und ihre Ursachen ausgemacht und bei Bedarf Korrekturen

vorgenommen werden.

Die P

RÄMISSEN

-K

ONTROLLE

behält die Voraussetzungen, also die unternehmensin-

ternen und -externen Schlüsselfaktoren, im Auge. Sie kann als Frühwarnsystem

verstanden werden, das Auskunft darüber gibt, ob eine Strategie überdacht und

angepasst werden muss.

Die Prämissenkontrolle wird der Dynamik des Strate-

giebegriffs nach Mintzberg (s. 2.1.1) gerecht.

2.3

Situationsanalyse

Zunächst wird die Unternehmensanalyse am Beispiel der Wertschöpfungskette

nach Porter erläutert. Danach wird als zweiter Bestandteil der Situationsanalyse

die Umweltanalyse im Prozessablauf skizziert.

2.3.1 Unternehmensanalyse

In der Unternehmensanalyse wird die interne Situation ermittelt. Es geht darum

das Unternehmen vollständig und systematisch zu erfassen, um daraus seine

Stärken und Schwächen ableiten zu können. Berücksichtigt werden dabei alle

Ressourcen, die Struktur und die Funktionsbereiche des Unternehmens. Aus vie-

len Systematisierungsansätzen wird beispielhaft die Wertschöpfungskette nach

Porter in Abbildung 4 dargestellt und erläutert.

Vgl. ebenda, S.130

Der Vollständigkeit halber muss erwähnt werden, dass der Prozess im optimalen

Fall von strategischem Controlling begleitet wird, dessen Ziel es ist, die Erfolgspo-

tentiale dauerhaft zu sichern. Strategisches Controlling wird hier inhaltlich nicht

vertieft.

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung

Der 1985 erstmals veröffentliche Ansatz zeigt die Wertkette. Sie beschreibt alle

Stationen eines Produktes bzw. einer Dienstleistung auf dem Weg zum Kunden.

Jede dieser Stationen trägt durch so genannte Wertschöpfungsaktivitäten zur Ket-

te bei. Dabei handelt es sich laut Porter um die Elemente, die die Wettbewerbs-

stärke ausmachen.

Als Beispiele solcher Aktivitäten nennt er die Handhabe des

Flugbetriebes einer Airline sowie den Einsatz der personalen Ressourcen dieser

Fluglinie. Von der Analyse der einzelnen Stationen lassen sich daraufhin Wettbe-

werbsvor- und -nachteile ableiten. Kritiker der Wertschöpfungskette führen an,

dass es schwierig ist, die Stationen voneinander abzugrenzen. Es ist für das Ma-

nagement kein Leichtes, in Bereichen fern der Fertigung Wertschöpfungsaktivitä-

ten zu erkennen.

Diese Tatsache erschwert nicht nur intern den Vergleich der Stationen unterein-

ander, sondern auch extern den Vergleich zu den Wettbewerbern. Ist die Wert-

schöpfungskette in der Praxis auch schwer anzuwenden, so wird sie hier einge-

setzt, um das Ausmaß der Unternehmensanalyse zu skizzieren.

Sie teilen sich auf in primäre und unterstützende Aktivitäten. Während die primären Aktivitäten sich mit Herstellung und

Vertrieb des Produktes bzw. der Dienstleistung befassen, stellen die unterstützenden Aktivitäten die Gesamtversorgung des

Unternehmens sicher.

Vgl. Hindle, Tim: Die 100 wichtigsten Management-Konzepte. 1. Aufl., München 2001, S.334

Abbildung 4: Wertschöpfungskette nach Porter

Quelle: Olfert, Klaus; Pischulti, Helmut: Unternehmensführung. Ludwigshafen 1999, S.88

Eingangs-

logistik

Operationen

Marketing

Vertrieb

Ausgangs-

logistik

Kunden-

dienst

Unternehmensinfrastruktur

Personalwirtschaft

Beschaffung

Technologieentwicklung

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung

2.3.2 Umweltanalyse

Ziel ist es, das unternehmerisch relevante Umfeld zu erkunden und daraus Risiken

und Chancen abzuleiten. Ein wichtiger Aspekt dabei ist die Berücksichtigung

wahrscheinlicher Entwicklungen im Umfeld.

Der Prozess der Umweltanalyse bietet eine umfassende Betrachtung des The-

menfeldes. Dieser setzt sich zusammen aus der Umweltdefinition, der Analyse der

einzelnen Segmente, der Prognose der Umweltänderungen und der Ableitung von

Zusammenhängen.

2.3.2.1 U

MWELTDEFINITION

Das unternehmerische Umfeld lässt sich unterteilen in das Wettbewerbsumfeld

und die globale Umwelt (s. Abb. 5). Beide spielen für die strategische Planung ei-

ne wesentliche Rolle.

Das Wettbewerbsumfeld setzt sich zusammen aus bestehenden und potentiellen

Konkurrenten. Es unterscheidet sich zur globalen Umwelt insofern, dass vom Un-

ternehmen direkter Einfluss darauf genommen werden kann z.B. auf das Preisni-

veau.

Vgl. Jahns, C., a.a.O., S.51

Abbildung 5: Das unternehmerische Umfeld

In Anlehnung an: Jahns, Christopher: Strategisches Management. St. Gallen 2003, S.52

Unternehmen

Ökonomischer Ein-

flussbereich

Politischer Ein-

flussbereich

Sozio-kultureller

Einflussbereich

Technologischer

Einflussbereich

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung

Die globale Umwelt ist komplex und das Unternehmen muss sich ihr anpassen. Im

Wesentlichen gibt es für das Unternehmen dabei Umweltfaktoren aus vier Ein-

flussbereichen:

OZIO

KULTURELL

: Umweltfaktoren dieses Bereichs sind einerseits demografische

Daten der Bevölkerung andererseits ihre Wertvorstellungen, Normen und Einstel-

lungen z.B. gegenüber Arbeit oder Statussymbolen. Reibungspunkte im Verhältnis

der öffentlichen Meinung zu der des Unternehmens kann es beispielsweise in den

Bereichen Sicherheit, Ästhetik, Natur, Gesundheit, Ethik oder Unterhaltung ge-

ben.

KONOMISCH

: Gesamtwirtschaftliche Faktoren wie z.B. Einkommensentwicklung

und -verwendung der Bevölkerung, aber auch Wachstumsraten und Produktivitä-

ten einzelner Branchen nehmen starken Einfluss auf die Unternehmen.

ECHNOLOGISCH

: Um technologisch nicht den Anschluss zu verpassen, müssen

Unternehmen die zur Erstellung der unternehmerischen Leistung notwendigen

technischen Mittel und Verfahren laufend überprüfen und gegebenenfalls anpas-

sen. Neben der Fertigungstechnologie darf die Informations- und Kommunika-

tionstechnologie nicht vernachlässigt werden. Technologische Umstrukturierung

muss im Einklang mit der Ausbildungsstruktur des Unternehmens stehen.

OLITISCH

: Politischer Einfluss macht sich für die Unternehmen durch gesetzliche

Regelungen bemerkbar. Mangelnde Aufmerksamkeit in politischen Belangen, na-

tional beispielsweise in der Steuer- oder Beschäftigungspolitik, international z.B.

bei der Umsetzung von EU-Richtlinien, kann sich sehr nachteilig für das Unter-

nehmen auswirken.

2.3.2.2 A

NALYSE DER EINZELNEN

EGMENTE

Nach der Definition der unternehmensrelevanten Umwelt werden die einzelnen

Segmente im so genannten S

CANNING

-Prozess auf Trends und Veränderungen

abgetastet. Dabei wird nach Indikatoren für Entwicklungen in den Segmenten ge-

sucht, die dann im M

ONITORING

-Prozess genauer beobachtet werden. Gezielt wer-

Vgl. Daschmann, H-A., a.a.O., S.91

Vgl. Welge, M.; Al-Laham, A., a.a.O., S.187

Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E., a.a.O., S.39 f.

Vgl. Daschmann, H-A., a.a.O., S.92

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung

den Informationen gesucht und erste Bewertungen, z.B. bezüglich Relevanz oder

Herkunft der Daten, vorgenommen.

Scanning ist durch seine offene Ausrichtung mit einem Radar zu vergleichen. Mo-

nitoring fungiert durch die Fokussierung der Informationen als Mikroskop.

2.3.2.3 P

ROGNOSE DER

MWELTÄNDERUNGEN

Auf der Basis der den Entwicklungen zugrunde liegenden Faktoren und des Ver-

gleichs von Trends in den einzelnen Segmenten untereinander werden Zukunfts-

bilder kreiert. Diese Prognosen geben Auskunft über das Ausmaß, die Richtung

und die Geschwindigkeit einer Umweltveränderung. Der Prozess der Prognosen-

bildung wird auch als F

ORECASTING

bezeichnet.

Zusammen mit dem Scanning- und Monitoring-Prozess bildet das Forecasting die

Informationsbasis der strategischen Planung.

2.3.2.4 A

BLEITEN VON

USAMMENHÄNGEN

Im letzten Schritt der Umweltanalyse werden Veränderungen hinsichtlich ihres

Einflusses auf das Unternehmen und ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit untersucht

und klassifiziert. Es wird auch versucht, das zeitliche Eintreten der Veränderungen

einzuschätzen. Diese Phase der Umweltanalyse wird auch als A

SSESSMENT

be-

zeichnet.

Vgl. Jahns, C., a.a.O., S.55

Vgl. Welge, M.; Al-Laham, A., a.a.O., S.191

Vgl. ebenda, S.192

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung

Marktforschung

Im Themenfeld der Marktforschung werden zunächst Begrifflichkeiten geklärt und

in Kurzform der Umfang der Marktforschung im Allgemeinen skizziert. Im An-

schluss wird Marktforschung nicht als Instrument des Marketings dargestellt, son-

dern es werden die Methoden und Funktionen genauer beleuchtet, die in der stra-

tegischen Planung des Unternehmens zum Einsatz kommen. Das Hauptaugen-

merk liegt also nicht darauf, Marktforschung ganzheitlich, sondern als Instrument

strategischer Planung darzustellen. Dabei bezieht sich der Autor auf eine Studie

von 1997 von Vornkahl.

Der Unterschied zu anderen Studien besteht darin, dass

sie nicht nur Tendenzen der reinen Marktforschungsnutzung ermittelte, sondern

auch inhaltlich nachforschte, welche Methoden für welchen Informationsbedarf

eingesetzt werden.

3.1

Begriffe

Marktforschung wird im Folgenden im Kontext der Marktuntersuchung dargestellt

und im Anschluss definiert. In einem dritten Schritt wird Marktforschung von der

Marketingforschung begrifflich abgegrenzt.

3.1.1 Marktuntersuchung

Neben der Markterkundung ist die Marktforschung eine Art der Marktuntersuchung

(s. Abb.6). Sie unterscheidet sich von der Erkundung in ihrer systematischen Vor-

gehensweise. Die Markterkundung zeichnet sich durch Beliebigkeit und Zufällig-

keit in der Untersuchung des Marktes aus.

Untersuchungsgegenstand war das Informationsverhalten von Unternehmen im Marktforschungsprozess. Die Ergebnisse

gründen auf Expertengesprächen mit Marktforschern der Automobil- und Kaffeebranche.

Vgl. Vornkahl, Heide: Marktforschung als Informationsverhalten von Unternehmen. Wiesbaden 1997, S.8

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung

Innerhalb der Marktforschung gibt es drei Begriffe:

Unter M

ARKTANALYSE

versteht man Marktforschung, die auf einen bestimmten

Markt ausgerichtet ist. Sie kann einmalig oder mehrmalig durchgeführt werden.

Die M

ARKTBEOBACHTUNG

beschreibt hier die fortlaufende Erhebung von konkreten

Vorgängen in einem bestimmten Markt.

Die M

ARKTPROGNOSE

trifft Aussagen über mögliche Entwicklungen des Marktes

und spielt für zukünftig anstehende Entscheidungen eine wichtige Rolle.

3.1.2 Marktforschung

,,Unter Marktforschung soll die systematische Erhebung, Analyse und Interpretati-

on von Informationen über Gegebenheiten und Entwicklungen auf Märkten ver-

standen werden, um relevante Informationen für Marketing-Entscheidungen be-

reitzustellen."

Diese Definition lässt eine Prozesshaftigkeit mit den Schritten Erhebung, Analyse

und Interpretation erkennen. Der Prozess wird später genauer betrachtet und um

zwei zusätzliche Schritte ergänzt (s. 3.4).

Vgl. Weis, Hans Christian; Steinmetz, Peter: Marktforschung. 2. überarbeitete und erweiterte Aufl.,

Ludwigshafen 1995, S.21

ebenda, S.15

Abbildung 6: Bereiche der Marktuntersuchung

Quelle: Pfaff, Dietmar: Marktforschung Wie Sie Erfolg versprechende Zielgruppen finden.

Berlin 2005, S.13

Marktuntersuchung

Marktanalyse

Marktforschung

Marktbeobachtung

Marktprognose

Markterkundung

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung

Marktforschung ist im Unternehmen meist in der Marketingabteilung angesiedelt,

aber auch andere Bereiche wie die Geschäftsleitung oder der Vertrieb greifen auf

die hilfreichen Daten der Marktforschung zurück, um mit ihnen Entscheidungen

sicherer zu machen, wie in Abbildung 7 zu sehen ist.

Hinsichtlich des Forschungsobjekts unterscheidet man zwischen demo- und

ökoskopischer Marktforschung:

Die

DEMOSKOPISCHE

ARKTFORSCHUNG

versucht neben sozioökonomischen Infor-

mationen über die Marktteilnehmer wie Geschlecht und Alter auch personenbezo-

gene Informationen einzuholen. Darunter sind Einstellungen, Präferenzen und Be-

dürfnisse zu verstehen. Für die strategische Planung sind diese Daten sehr wich-

tig.

Bei der

ÖKOSKOPISCHEN

ARKTFORSCHUNG

werden Kennzahlen wie Marktanteil

und Umsatz ermittelt. Diese Informationen fließen in die operative Planung ein.

Neben der Aufteilung in demoskopische und ökoskopische Marktforschung kann

man Marktforschung nach der Art der Informationsgewinnung unterteilen:

Bei der P

RIMÄRFORSCHUNG

werden die Informationsträger bezüglich eines vorhan-

denen Informationsbedarfs befragt, beobachtet oder getestet (s. 3.6.4). Informati-

onsträger können alle sein, die sich im Unternehmen oder im Unternehmensum-

feld befinden z.B. Mitarbeiter, Kunden, Händler, Interessenten oder Lieferanten.

Vgl. Pfaff, Dietmar: Marktforschung Wie Sie Erfolg versprechende Zielgruppen finden. Berlin 2005, S.10

Vgl. Pfaff, D., a.a.O., S.13

Abbildung 7: Abteilungen, die oft Informationswünsche an Marktforschungsabteilun-

gen weitergeben

Quelle: Vornkahl, Heide: Marktforschung als Informationsverhalten von Unternehmen. Wiesbaden 1997, S.8

M arket ing

U nt ernehmensleit ung

V ert rieb

F & E

Abteilung

Anzahl der

Antw orten

im mer

häufig

manchm al

selten

nie

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung

Primärforschung bietet den Vorteil, dass sie aktuelle Daten liefert und speziell auf

einen Informationsbedarf und/oder eine Zielgruppe ausgerichtet werden kann.

Die S

EKUNDÄRFORSCHUNG

nutzt bestehende unternehmensexterne und -interne

Informationsquellen und ist mit deutlich geringeren Kosten als die Primärforschung

verbunden.

In der Studie von Vornkahl gaben die befragten Marktforscher an,

ihre externen sekundären Informationen vor allem aus Firmenveröffentlichungen

und Publikationen von Informationsdienst-Anbietern wie Marktforschungsinstituten

oder Informationsbrokern zu beziehen. Amtliche Statistiken, Fachbücher und Zeit-

schriften und Informationen von Werbe- und Medienagenturen waren weitere An-

laufstellen. Weiterhin gaben die Marktforscher an, Veröffentlichungen von Wirt-

schaftsverbänden und Veröffentlichungen aus dem Ausland kaum zu nutzen.

In der Studie zeigten sich bezüglich der internen Quellen der Sekundärforschung

klare Nutzungspräferenzen der Marktforscher bei internen Statistiken und bereits

durchgeführten Primärerhebungen. Berichte des Rechnungswesens wurden hin-

gegen vernachlässigt.

3.1.3 Abgrenzung zur Marketingforschung

Abbildung 8 hebt hervor, dass sich Marktforschung mit den Informationen der ex-

ternen Märkte beschäftigt. Das ist zum einen der Beschaffungsmarkt mit den Fi-

Vgl. Kastin, Klaus S.: Marktforschung mit einfachen Mitteln Daten und Informationen beschaffen, auswerten und inter-

pretieren. 2. überarbeitete und aktualisierte Aufl., München 1999, S.15 ff.

Vor der Primärforschung ist es immer sinnvoll, in der Sekundärforschung vorhandenes Material und Studien zu sichten

und zu beurteilen, ob der Informationsbedarf bereits dadurch gedeckt werden kann.

Vgl. Vornkahl, H., a.a.O., S.108

Vgl. Vornkahl, H., a.a.O., S.106

Abbildung 8: Markt- und Marketingforschung

Quelle: Pfaff, Dietmar: Marktforschung Wie Sie Erfolg versprechende Zielgruppen finden. Berlin 2005, S.13

Absatzmarkt Beschaffungsmarkt

Marketingaktivitäten

Interne Unterneh-

mensaspekte

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2006
ISBN (eBook): 9783836601443
DOI: 10.3239/9783836601443
Dateigröße: 2.4 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Hochschule Heilbronn, ehem. Fachhochschule Heilbronn – Betriebswirtschaft
Erscheinungsdatum: 2007 (Februar)
Note: 1,7
Schlagworte: marktforschung trendforschung strategisches management gastronomie restaurant

Autor

Daniel Steinbauer (Autor:in)

Markt- und Trendforschung als Instrumente strategischer Planung verdeutlicht am Fallbeispiel der Gastronomie

Zusammenfassung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Details

Autor

Daniel Steinbauer (Autor:in)