Einführung von Qualitätsmanagement in kleinen Kommunalverwaltungen untersucht am Beispiel der Gemeinde Nümbrecht

Middelhoff, Tobias

Einführung von Qualitätsmanagement in kleinen Kommunalverwaltungen untersucht am Beispiel der Gemeinde Nümbrecht

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Qualitätsmanagement als Modernisierungsinstrument für kleine Kommunalverwaltungen:
Aktualität des Themas:
Qualitätsmanagement in der öffentlichen Verwaltung soll die durchzuführende Dienstleistung im Zusammenhang mit der Qualität des Ergebnisses (u. a. eine fehlerfreie und rechtmäßige Baugenehmigung) und der Qualität des Geschäftsprozesses (z. B. schnelle Bearbeitung von Anträgen) optimieren und damit die Kundenorientierung verbessern. Dabei muss die öffentliche Verwaltung gesetzliche Vorgaben berücksichtigen, wie z. B. Bindung an das Gemeinwohl oder das Sozialstaatsprinzip, die dem Qualitätsmanagement einen gewissen Rahmen vorgeben. Dies kann die Steigerung der Qualität beeinträchtigen, da dadurch Rahmenbedingungen und Verpflichtungen vorgegeben werden, die eine Implementierung von Qualitätsmanagement nicht zwingend fördern. Dennoch gewinnt das Themenfeld Qualitätsmanagement für die öffentliche Verwaltung immer mehr an Bedeutung und stellt insbesondere im Zusammenhang mit gestiegenen Produktivitätsanforderungen und kontinuierlich knappen Budgets, einen wichtigen Bereich für mögliche Kosteneinsparungen dar. Vor allem für kleine Kommunalverwaltungen sind Einsparungen mittlerweile unabdingbar. Hintergrund dafür ist der hohe Verschuldungsgrad. Aufgrund defizitärer Haushalte und damit einhergehenden Haushaltssicherungskonzepten bzw. Nothaushalten, sind die Kommunen gesetzlich verpflichtet, ihre angespannte Finanzlage zu verbessern. Insbesondere im Personalbereich werden oftmals Arbeitskräfte eingespart oder nicht mehr ersetzt, um die die dort anfallenden Kosten zu reduzieren. Qualitätsverluste bei den Dienstleistungen sind daher oft unvermeidlich, da die Fülle der Aufgaben aufgrund von fehlendem Personal kaum zu bewältigen ist.
Um einem derartigen Trend entgegen zu wirken und um die Qualität von öffentlichen Leistungen nachhaltig zu verbessern, streben viele Kommunen im Zuge der Haushaltskonsolidierung an, kostengünstig zu agieren und zudem Geschäftsprozesse effizienter zu gestalten. Ziel ist es, die Qualität zu steigern und die Effizienz von Geschäftsprozessen zu optimieren. Langfristig sollen dadurch Kosten eingespart werden.
Auch der Haushalt der Gemeinde Nümbrecht ist aufgrund noch abzubauender Verlustvorträge für das Haushaltsjahr 2011 nicht genehmigungsfähig und die Gemeinde befindet sich im Nothaushaltsrecht. Das Thema Qualitätsmanagement ist bislang im Zuge einer RAL-Zertifizierung ansatzweise umgesetzt worden, […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tobias Middelhoff

Einführung von Qualitätsmanagement in kleinen Kommunalverwaltungen untersucht

am Beispiel der Gemeinde Nümbrecht

ISBN: 978-3-8428-2315-0

Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2011

Zugl. Universität Kassel, Kassel, Deutschland, MA-Thesis / Master, 2011

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http://www.diplomica.de, Hamburg 2011

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ...4

Abbildungsverzeichnis ...5

Tabellenverzeichnis ...6

Qualitätsmanagement als Modernisierungsinstrument für

kleine Kommunalverwaltungen ... 7

1.1

Aktualität des Themas ...7

1.2

Zielsetzung der Arbeit...8

1.3

Methoden bzw. Vorgehensweise... 10

Begriffsbestimmung, Ziele und Erfolgsfaktoren des

Qualitätsmanagements... 11

2.1

Qualität und Qualitätsmanagement ... 11

2.2

Ziele des Qualitätsmanagements ... 13

2.3

Erfolgsfaktoren des Qualitätsmanagements ... 15

2.4

Total Quality Management (TQM) ... 19

Qualitätsmanagement-Systeme (QMS) ... 22

3.1

DIN EN ISO 9001:2000/2008 ... 25

3.2

European Foundation for Quality Management (EFQM)... 27

3.3

Common Assessment Framework (CAF) ... 31

3.4

EFQM und CAF im Vergleich ... 34

3.5

Projektorientierte Einführung von Qualitätsmanagement... 35

3.6

Alternative Instrumente der Verwaltungsmodernisierung der

öffentlichen Verwaltung ... 39

3.6.1

Neues Steuerungsmodell, Neues Kommunales

Finanzmanagement, Leitbild und Controlling... 39

3.6.2

RAL-Zertifizierung... 42

Qualitätsmanagement in kleinen Kommunalverwaltungen ... 44

4.1

Kleine Kommunalverwaltungen und deren Besonderheiten ... 44

4.2

Ziele von kleinen Kommunalverwaltungen im Bereich

Qualitätsmanagement ... 45

4.3

Aktueller Stand Qualitätsmanagement in kleinen

Kommunalverwaltungen ... 46

Einführung eines Qualitätsmanagementssystems bei der

Gemeinde Nümbrecht ... 48

5.1

Gemeinde Nümbrecht ... 48

5.2

Ziele der Gemeinde Nümbrecht im Bereich

Qualitätsmanagement ... 49

5.3

Voraussetzungen für die Umsetzung von Qualitätsmanagement ... 52

5.4

Projektorientierte Einführung von Qualitätsmanagement... 54

5.4.1

Projektgruppe ... 54

5.4.2

Projektphasen und deren zeitlicher Ablauf ... 56

5.5

Auswahl, Umsetzung und Bewertung des geeigneten QMS in

der Gemeinde Nümbrecht ... 59

5.5.1

Auswahl des geeigneten QMS ... 59

5.5.2

Umsetzung des geeigneten QMS ... 62

5.5.3

Praktische Umsetzung des QMS-Modells ... 67

5.5.4

Bewertung des ausgewählten QMS... 68

5.6

Einsatz von alternativen Instrumenten der

Verwaltungsmodernisierung bei der Gemeinde Nümbrecht... 70

Fazit ... 72

Quellenverzeichnis ... 75

7.1

Literatur ... 75

7.2

Internet ... 77

Anhang ... 78

Abkürzungsverzeichnis

CAF

Common Assessment Framework

DIN

Deutsches Institut für Normung

EFQM

European Foundation Quality Management

FBL

Fachbereichsleiter

FGL

Fachgebietsleiter

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GMKEV

Gütegemeinschaft Mittelstandsorientierte Kommunalverwaltung e. V.

Gemeindeordnung

ISO

International Organization for Standardization

Informationstechnologie

IKON

Interkommunales Netz der KGSt

KGSt

Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement

KVP

Kontinuierlicher Veränderungsprozess

NKF

Neues Kommunales Finanzmanagement

NSM

Neues Steuerungsmodell

Qualitätsmanagement

QMS

Qualitätsmanagement-System

TVöD

Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst

TQM

Total Quality Management

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1 - BESTANDTEILE UND VORAUSSETZUNGEN FÜR EIN TQM ... 20

ABBILDUNG 2 - PDCA-ZYKLUS (STEUERUNGSREGELKREIS)... 23

ABBILDUNG 3 - MODELL EINES PROZESSORIENTIERTEN QMS... 26

ABBILDUNG 4 - BEWERTUNGSMODELL NACH EFQM ... 28

ABBILDUNG 5 - DAS EFQM EXCELLENCE-MODELL ... 30

ABBILDUNG 6 - DAS CAF-MODELL ... 32

ABBILDUNG 7 - SCHRITTE BEI DER EINFÜHRUNG EINES QMS ... 37

ABBILDUNG 8 - CONTROLLING... 41

Tabellenverzeichnis

TABELLE 1 - QUALITÄTSBEGRIFF ... 11

TABELLE 2 - KUNDENWÜNSCHE IM BEREICH QUALITÄTSMANAGEMENT ... 18

TABELLE 3 - KRITERIEN DES EFQM-MODELLS ... 29

TABELLE 4 - KRITERIEN DES CAF ... 33

TABELLE 5 - KRITERIEN FÜR KLEINE KOMMUNALVERWALTUNGEN... 49

TABELLE 6 - ZIELE DER GEMEINDE NÜMBRECHT DURCH QUALITÄTSMANAGEMENT ... 51

TABELLE 7 - PROJEKTGRUPPE QUALITÄTSMANAGEMENT GEMEINDE NÜMBRECHT ... 55

TABELLE 8 - MEILENSTEINE DES QM IN DER GEMEINDE NÜMBRECHT ... 58

TABELLE 9 - KRITERIEN GEMEINDE NÜMBRECHT ZUR AUSWAHL DES QMS ... 60

TABELLE 10 - AUSZUG BEWERTUNGSBOGEN CAF-MODELL (EIGENE DARSTELLUNG) ... 67

Qualitätsmanagement als Modernisierungsinstrument für kleine

Kommunalverwaltungen

1.1

Aktualität des Themas

Qualitätsmanagement in der öffentlichen Verwaltung soll die durchzuführende Dienst-

leistung im Zusammenhang mit der Qualität des Ergebnisses (u. a. eine fehlerfreie und

rechtmäßige Baugenehmigung) und der Qualität des Geschäftsprozesses (z. B. schnelle

Bearbeitung von Anträgen) optimieren und damit die Kundenorientierung verbessern.

Dabei muss die öffentliche Verwaltung gesetzliche Vorgaben berücksichtigen, wie z. B.

Bindung an das Gemeinwohl oder das Sozialstaatsprinzip

, die dem Qualitätsmanage-

ment einen gewissen Rahmen vorgeben. Dies kann die Steigerung der Qualität beein-

trächtigen, da dadurch Rahmenbedingungen und Verpflichtungen vorgegeben werden,

die eine Implementierung von Qualitätsmanagement nicht zwingend fördern. Dennoch

gewinnt das Themenfeld Qualitätsmanagement für die öffentliche Verwaltung immer

mehr an Bedeutung und stellt insbesondere im Zusammenhang mit gestiegenen Produk-

tivitätsanforderungen und kontinuierlich knappen Budgets, einen wichtigen Bereich für

mögliche Kosteneinsparungen dar. Vor allem für kleine Kommunalverwaltungen

sind

Einsparungen mittlerweile unabdingbar. Hintergrund dafür ist der hohe Verschuldungs-

grad. Aufgrund defizitärer Haushalte und damit einhergehenden Haushaltssicherungs-

konzepten

bzw. Nothaushalten

, sind die Kommunen gesetzlich verpflichtet, ihre ange-

spannte Finanzlage zu verbessern. Insbesondere im Personalbereich werden oftmals

Arbeitskräfte eingespart oder nicht mehr ersetzt, um die die dort anfallenden Kosten zu

reduzieren. Qualitätsverluste bei den Dienstleistungen sind daher oft unvermeidlich, da

die Fülle der Aufgaben aufgrund von fehlendem Personal kaum zu bewältigen ist.

Vgl. dbb, Zeitschrift Verwaltung im 21. Jahrhundert, Band 1 Qualitätsmanagement in der öffentlichen Ver-

waltung, Seite 14, Stand: 06/2002.

Vgl. Artikel 20 Grundgesetz.

Der Begriff ,,Kommune" dient als Sammelbegriff für kreisfreie Städte, Gemeindeverbände (insbesondere

Kreise), kreisangehörige Städte und kreisangehörige Gemeinden.

Bei einem Haushaltssicherungskonzept muss der Zeitpunkt des Haushaltsausgleiches bestimmt werden.

Vgl. § 75 Absatz 4 GO, Stand: 11/2008.

Um einem derartigen Trend entgegen zu wirken und um die Qualität von öffentlichen

Leistungen nachhaltig zu verbessern, streben viele Kommunen im Zuge der Haushalts-

konsolidierung an, kostengünstig zu agieren und zudem Geschäftsprozesse effizienter

zu gestalten. Ziel ist es, die Qualität zu steigern und die Effizienz von Geschäftsprozes-

sen zu optimieren. Langfristig sollen dadurch Kosten eingespart werden.

Auch der Haushalt der Gemeinde Nümbrecht ist aufgrund noch abzubauender Verlust-

vorträge

für das Haushaltsjahr 2011 nicht genehmigungsfähig und die Gemeinde befin-

det sich im ,,Nothaushaltsrecht". Das Thema Qualitätsmanagement ist bislang im Zuge

einer RAL-Zertifizierung

ansatzweise umgesetzt worden, d. h. es wurden in diesem

Zusammenhang entsprechende Rahmenbedingungen für Unternehmen geschaffen, um

sich im Gemeindegebiet leichter ansiedeln zu können. Darauf aufbauend, wird ange-

strebt, die Themen ,,Qualität und Qualitätsmanagement" auszuweiten um mögliche Ein-

sparungspotentiale zu erkennen und umzusetzen sowie die eigenen Dienstleistungen

einer ständigen Kontrolle und Optimierung zu unterziehen.

1.2 Zielsetzung

der

Arbeit

In dieser Arbeit soll dargestellt werden, ,,ob" bzw. ,,wie" Qualitätsmanagement ganz-

heitlich in einer kleinen Kommunalverwaltung eingeführt werden kann. Unter kleinen

Kommunalverwaltungen sind gem. § 4 Absatz 1 der Gemeindeordnung (GO) NRW

Kommunen bis 25.000 Einwohner zu verstehen. Weitere Merkmale einer kleinen

Kommunalverwaltung werden in Kapitel 4.1 näher erläutert. Des Weiteren wird darauf

eingegangen, inwiefern ein ganzheitliches Qualitätsmanagement für kleine Kommunal-

verwaltungen sinnvoll ist. Beispielhaft soll dies für die Gemeinde Nümbrecht erläutert

werden.

Verlust Ergebnisplan über sechs Mio. und im Finanzplan über vier Mio. ; vgl. Haushaltsplan der Gemeinde

Nümbrecht 2011.

Vgl. Kapitel 3.6.2.

Aus den o. g. Punkten kann folgende Hauptthese bzw. Frage für diese Arbeit abgleitet

werden:

Ist ein ganzheitliches Qualitätsmanagement für kleine Kommunalverwaltungen rea-

lisierbar und geeignet?

Aus dieser Hauptthese ergeben sich weitere Fragestellungen für diesen Themenbereich:

- Welche Ziele haben kleine Kommunalverwaltungen, wie z. B. die Gemeinde

Nümbrecht mit der Umsetzung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements?

- Welches ,,Modell" im Bereich Qualitätsmanagement ist für kleine Kommunal-

verwaltungen, wie z. B. die Gemeinde Nümbrecht, geeignet?

- Welche Voraussetzungen müssen hierfür vorliegen?

- Wie kann die bisherige Aufgabenverteilung umstrukturiert werden, um eine op-

timale und wirtschaftliche Aufgabenerfüllung zu ermöglichen?

- Welches Personal mit welcher Qualifikation wird für die Einführung, Umset-

zung und Etablierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements benötigt?

- Wo kann Qualitätsmanagement in kleinen Kommunalverwaltungen angewandt

werden?

- Welche Modernisierungsinstrumente können ggf. die Einführung bzw. Umset-

zung von Qualitätsmanagement beeinflussen, verhindern, unterstützen oder er-

setzen?

- Ist eine Kostenreduzierung durch Qualitätsmanagement in kleinen Kommunal-

verwaltungen überhaupt möglich?

Diese und weitere Fragen bzw. Thesen sollen mit der Arbeit untersucht und beantwortet

werden.

1.3 Methoden

bzw.

Vorgehensweise

Neben Recherchen in der KGSt

-Wissensdatenbank KIKOS

und im Internet zum The-

ma ,,Qualitätsmanagement" wird für die Arbeit auch einschlägige Fachliteratur zu die-

sem Themengebiet verwendet. Hierzu werden Fachbeiträge sowie Artikel aus ausgewie-

senen Zeitschriften zur wissenschaftlichen Bearbeitung herangezogen, insbesondere der

KGSt-Bericht 2/2009 (,,Qualitätsmanagement - Eine Orientierung für die kommunale

Praxis").

In der Arbeit wird zunächst eine theoretische Einführung zum Thema Qualitätsmana-

gement vorgenommen. Neben Begriffsdefinitionen werden verschiedene Qualitätsma-

nagement-Modelle vorgestellt sowie das Ziel und der Zweck von Qualitätsmanagement

im Allgemeinen erläutert. Daran anschließend soll untersucht werden, ob die zuvor ge-

nannten Qualitätsmanagementmodelle für kleine Kommunalverwaltungen sinnvoll und

umsetzbar sind. Dies soll am Beispiel der Gemeinde Nümbrecht geprüft werden. Zu-

nächst wird dabei der aktuelle Stand im Bereich Qualitätsmanagement bei der Gemein-

de Nümbrecht dargestellt und daran anschließend beispielhaft eine Einführung von Qua-

litätsmanagement bzw. eines Qualitätsmanagementsystems erläutert. Dadurch sollen ein

möglicher Optimierungsbedarf aufgezeigt bzw. Handlungsempfehlungen gegeben wer-

den. Abschließend sollen in einem Fazit die Hauptthese bzw. die weiteren Fragestellun-

gen dieser Arbeit bearbeitet bzw. beantwortet werden.

Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement. Die Kommunale Gemeinschaftsstelle für

Verwaltungsmanagement (KGSt) ist das von Städten, Gemeinden und Kreisen gemeinsam getragene

Entwicklungszentrum des kommunalen Managements.

Mit dem kommunalen Informations- und Kommunikationssystem (KIKOS) bietet die KGSt ihre umfang-

reichen Wissensbestände über Internet an, z. B. alle KGSt-Berichte und Gutachten sowie Ausgaben der

KGSt-Info und Dokumente anderer Kommunen (Konzepte und Dienstanweisungen).

Begriffsbestimmung, Ziele und Erfolgsfaktoren des

Qualitätsmanagements

2.1

Qualität und Qualitätsmanagement

Der Begriff Qualität ist definiert als die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer

Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.

Festgelegte Erfor-

dernisse können z. B. vertraglich vereinbart oder gesetzlich vorgeschrieben sein. Die

vorausgesetzten Erfordernisse sind im Wesentlichen die Kundenwünsche. Qualität ist

demnach das Verhältnis zwischen realisierter und geforderter Beschaffenheit.

Grund-

sätzlich besteht der Qualitätsbegriff aus zwei Ansätzen:

Produktbezogener Qualitätsbegriff

Kundenbezogener Qualitätsbegriff

Qualität wird als Summe vorhandener

Eigenschaften bezeichnet und bezieht sich

damit auf die Betrachtung bzw. Messung

objektiver Kriterien.

Qualität wird aus der Sicht und Wahr-

nehmung des Kunden betrachtet. Dabei

werden objektive und subjektive Kriterien

hinzugezogen.

Tabelle 1 - Qualitätsbegriff

Qualitätsmanagement soll zur Verwirklichung der gewollten Qualität die notwendigen

Maßnahmen planen, steuern und umsetzen. Dabei sollen die Aufgaben für den Einsatz-

bereich des Qualitätsmanagements in dem Maße gelöst werden, dass die erzielten Er-

gebnisse den qualitativen Anforderungen entsprechen.

Vgl. DIN EN ISO 8402.

Vgl. Mitteilung des Bundesrechnungshofs zur Prüfung der Ansätze zu Qualitätsmanagement, Seite 25, Stand:

6/2006.

Vgl. Sehlz, Jürgen, Bericht ,,Das QM-System des BSH", Seite 2/7, Stand 11/2005.

Qualitätsmanagement versteht sich demnach als Gesamtkonzept von Regelungen und

Instrumenten, um eine vorher definierte Qualität der Produkte sicherzustellen

und

somit gleichzeitig die Fehlerquote zu senken. Hierzu gibt es nach DIN EN ISO

9000:2008

acht Grundsätze für das Qualitätsmanagement:

Kundenorientierung: Unter Kundenorientierung wird in der öffentlichen Verwal-

tung zumeist die Ausrichtung des Verwaltungshandelns unter Berücksichtigung der

Wünsche und Anforderungen des Kunden (Bürgerin / Bürger) verstanden. Eine Or-

ganisation ist abhängig vom Kunden. Kundenbedürfnisse sollen verstanden und

Kundenerwartungen übertroffen werden. Eine angemessene Kommunikation mit

dem Bürger ist hierfür notwendig, z. B. mit Hilfe von Kundenbefragungen.

Führung: Führungskräfte sollen Zielsetzungen vorgeben und ein entsprechendes

Umfeld schaffen, damit die Beschäftigten die Zielvorgaben umsetzen können.

Einbeziehung der Beschäftigten: Die Beschäftigten prägen die Organisation. De-

ren Wissen soll zum Nutzen der Organisation verwendet werden. Die Beschäftigten

sollen motiviert, stetig gefördert und unterstützt werden.

Prozessorientierung: Tätigkeiten und Ressourcen sollen als Prozesse gelenkt wer-

den. Die Organisation wird dabei durch ein verbundenes System mit Hilfe von Pro-

zessen und Fakten gesteuert. Entscheidungen beruhen auf faktenbasierten Informa-

tionen und Daten. Kennzahlen werden erstellt und entsprechend angewendet.

Systemorientiertes Management: Prozesse mit Wechselwirkung sollen als System

erkennbar, verständlich und steuerbar sein, um Ziele einer Organisation effektiv und

effizient zu erreichen.

Ständige Verbesserung: Die kontinuierliche Verbesserung aller Leistungen ist

ständige Aufgabe einer Organisation und dient zur Schaffung von Innovationen.

Vgl. www.olev.de, Stichwort Qualitätsmanagement, Zugriff: 12.06.2011.

Nachweisnorm für Qualitätsmanagementmodelle, die von deutschen, europäischen und internationalen Nor-

menorganisationen herausgegeben werden.

Sachliche Entscheidungsfindung: Entscheidungen sollen auf Basis von Daten und

Informationen getroffen werden.

Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen: Eine Organisation und ihre

Lieferanten sind voneinander abhängig. Beziehungen zum gegenseitigen Nutzen er-

höhen die Wertschöpfung beider Seiten.

Unter Qualitätsmanagement versteht man somit eine übergreifende Führungsaufgabe,

die von der Führung gesteuert wird und die das gesamte Potential einer Organisation

einbezieht.

Qualitätsziele sollen aus Kundensicht definiert und Prozesse an diesen

Qualitätszielen ausgerichtet werden. Die Beschäftigten richten sich nach diesen Zielen.

Sie werden mit Hilfe von Schulungen bzw. Fortbildungen hierfür ausreichend qualifi-

ziert, und unterwerfen ihre Arbeit einer ständigen Überprüfung. Qualitätsmanagement

bildet demnach die Rahmenbedingungen, die sich auf die Qualität der Dienstleistungen

bzw. des Produktes auswirken.

2.2 Ziele

des

Qualitätsmanagements

Qualitätsmanagement entwickelt Strategien und Qualität, schafft Ergebnisse, macht

Wirkungen transparent und damit besser steuerbar. Qualitätsmanagement soll dazu bei-

tragen Geschäftsprozesse zu optimieren und Fehlerquellen aufgrund von Unklarheiten,

mangelnden Kenntnissen oder unvollständigen Informationen zu reduzieren. Transpa-

rente Prozesse werden systematisch auf ihr Verbesserungspotential hin untersucht.

Vgl. hierzu DIN EN ISO 9000:2005 sowie www.olev.de, Stichwort Grundsätze des Qualitätsmanagements,

Zugriff: 12.06.2011.

Vgl. dbb, Zeitschrift a. o. O., Seite 8.

Vgl. dbb, Zeitschrift a. o. O., Seite 9.

Die Kommunikation, Dokumentation und die Definition von Zielen sollen dabei helfen,

den Qualitätsgedanken dauerhaft in der Organisation zu verankern und einmal erreichte

Verbesserungen zu erhalten.

Qualitätsmanagement richtet die gesamte Organisation an

gemeinsamen strategischen und operativen Zielen aus. Im Fokus der Gestaltung von

Geschäftsprozessen stehen die Ergebnisse und Wirkungen für Kunden bzw. die Be-

schäftigten. Qualitätsmanagement nutzt dabei Instrumente der Planung und Strategie-

Entwicklung. Diese Instrumente machen künftige Anforderungen frühzeitig erkennbar

und ermöglichen somit eine direkte Einflussnahme auf Abläufe innerhalb einer Organi-

sation.

Zu diesen Instrumenten gehören auch die Schaffung von Netzwerken sowie der

Vergleich zu anderen Organisationen (Benchmarking). Dabei wird vorausschauend vor-

gegangen und stetig die aktuelle Situation analysiert sowie anschließend Optimie-

rungsmöglichkeiten angeboten.

Qualitätsmanagement nutzt das Wissen, das Engagement und die Kreativität der

Beschäftigten auf allen Ebenen. Dabei soll eine Arbeitsumgebung geschaffen wer-

den, in der Ideen entwickelt, diskutiert und umgesetzt werden. Der konstruktive

Umgang mit Fehlern sowie die Vorbildrolle der Führungskräfte und ihr Engage-

ment für die Unterstützung der Beschäftigten beim Erreichen der Ziele, ist dabei ei-

ne Grundvoraussetzung. Beschäftigte werden durch intensive Einbindung in den

Verbesserungsprozess mehr motiviert und der Identifizierungsgrad mit der Organi-

sation wächst.

Qualitätsmanagement soll die Denkweise der Beschäftigten ändern, so dass diese

das Thema zu ,,ihrer Sache" machen. Qualitätsdenken wird zu einem gemeinsamen

Selbstverständnis.

Vgl. Stein, Astrid Ergebnisprotokoll Qualitätskreis Bundesverwaltung, Deutsches CAF-Zentrum, Seite 9,

Stand: 9/2010.

Vgl. Stein, Astrid a. o. O., Seite 9.

Vgl. Stein, Astrid a. o. O., Seite 10.

Qualitätsmanagement schafft eine Balance zwischen wirtschaftlichen, sozialen und

ökologischen Aspekten des Handelns.

Qualitätsmanagement geht offen mit Konflikten zwischen den Erwartungen und

Anforderungen verschiedener Kunden -und Interessengruppen um. Kurz-, mittel-

und langfristige Ziele sind auf nachhaltige Zukunftsstrategien ausgerichtet.

Qualitätsmanagement identifiziert und optimiert Geschäftsprozesse und ordnet ih-

nen Ressourcen entsprechend ihrer Bedeutung zu. Qualität soll dabei gesichert wer-

den.

Durch die Auseinandersetzung mit den Anforderungen der Kunden und Partner gewähr-

leistet das Qualitätsmanagement, dass die Dienstleistungen und Prozesse zielorientiert

erstellt werden.

Zudem hat das Qualitätsmanagement als zusätzliches Ziel, den Be-

reich der Zufälligkeit auszuschließen, d. h. die Leistungserbringung sowie der Verände-

rungsprozess werden durch gezielte und geplante Maßnahmen verbessert.

2.3

Erfolgsfaktoren des Qualitätsmanagements

Damit Qualitätsmanagement erfolgreich in Organisationen angewandt werden kann, ist

es zunächst entscheidend, dass die Bereiche identifiziert werden, in denen Qualitätsma-

nagement auch ansetzen kann. Bevor dieser Prozess jedoch beginnen kann, müssen

Grundvoraussetzungen geschaffen werden, die für eine erfolgreiche Umsetzung von

Qualitätsmanagement notwendig sind.

Vgl. Stein, Astrid a. o. O., Seite 11.

Vgl. Stein, Astrid a. o. O., Seite 12.

Hierzu gehören u. a.:

Einsatz der Führungsebene,

Motivation und innere Überzeugung der Beschäftigten,

Kontinuierliche Durchführung sowie sinnvolle Umsetzung,

Kunden-, Prozess- und Produktorientierung,

Klare und verständliche Zielformulierungen sowie

Stetige Kommunikation.

Insbesondere die Motivation bzw. die innere Einstellung der Beschäftigten ist ein we-

sentlicher Erfolgsfaktor, da Qualitätsmanagement von den handelnden Personen abhän-

gig ist. Diese Einstellung kann durch ein entsprechendes ,,Vorleben" der Führungsebene

gestärkt werden. Veränderungen, Modernisierungen sowie Reformprozesse beinhalten

neue Aufgaben und stellen den Beschäftigten grundsätzlich neue Herausforderungen.

Die verstärkte Notwendigkeit, mit weniger Mitteln die eigenen Aufgaben zu erfüllen,

der Umbau zu modernen dienstleistungsorientierten Organisationen, immer kürzer wer-

dende Innovationszyklen im Bereich der Informationstechnik (IT) und der politischen

Regelungsinhalte führen dazu, dass auf Veränderungen nicht nur reagiert werden kann,

sondern dass Veränderungen aktiv zu gestalten sind.

Dabei ist es entscheidend, dass

insbesondere die Beschäftigten hieran aktiv mitarbeiten, da diese von Reorganisations-

maßnahmen am stärksten betroffen sind. Demnach müssen die Beschäftigten ,,mitge-

nommen" werden. Ohne deren Einbindung in den Veränderungsprozess ist ein Erfolg

der angestrebten Maßnahmen zumindest gefährdet.

Vgl. KGSt-Bericht 2/2009, Qualitätsmanagement Eine Orientierung für die kommunale Praxis, Seite 11.

Vgl. KGSt-Bericht 2/2009, Qualitätsmanagement Eine Orientierung für die kommunale Praxis, Seite 12.

Vgl. Mitteilung des Bundesrechnungshofes über die Prüfung, Planung und Durchführung interner Reorgani-

sationsmaßnahmen, Seite 6, Stand:8/2008.

Vgl. Mitteilung des Bundesrechnungshofes über die Prüfung, Planung und Durchführung interner Reorgani-

sationsmaßnahmen, Seite 7, Stand:8/2008.

Dies Vorgehen wird Management of Change genannt. Unter dem Begriff Management

of Change wird der

Prozess des Organisierens von geplanten Veränderungen verstanden. Der

Schwerpunkt der Betrachtung liegt dabei weniger auf der technischen und methodischen Um-

setzung, sondern vielmehr auf der psychologischen Begleitung der menschlichen Seite von Ver-

änderungsprozessen. Grund dafür ist der Mensch als entscheidender Faktor für den Erfolg von

umfassenden Veränderungen in Organisationen

Informationen der Beschäftigten sowie

Kommunikation mit den Beschäftigten ist dabei sehr wichtig. Ein weiterer Erfolgsfaktor

für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement ist das Vorhandensein von ausreichenden

Ressourcen, um ein derartiges Projekt umsetzten zu können. Auch ein ständiger Infor-

mationsfluss trägt hierzu bei. Somit benötigt Qualitätsmanagement Rahmenbedingun-

gen, die eingehalten werden müssen, um dies sinnvoll und zielgerichtet einzuführen.

Um den Erwartungen des Bürgers bzw. der Bürgerin als externen Kunden bzw. den

Beschäftigten als internen Kunden zu entsprechen ist der Begriff der Kundenorientie-

rung ein wichtiger Erfolgsfaktor. Die externen Kunden bestimmen die Qualität der Leis-

tung bzw. bewerten diese. Demnach orientiert sich die Leistungserstellung (Prozessori-

entierung) am Ergebnis (Produktorientierung).

Dabei kommt dem internen Kunden

eine entscheidende Rolle zu. Dieser bildet das Bindeglied zwischen der Verwaltung und

dem externen Kunden.

Vgl. www.orgahandbuch.de, Stichwort Management of Change, Zugriff: 24.05.2011.

Vgl. KGSt-Bericht, a. o. O., Seite 12.

Vgl. Esterer und Tannenberg, wissenschaftliche Arbeit Qualitätsmanagement in der öffentlichen Verwal-

tung, Universität der Bundeswehr München, Seite 142, Stand: 8/2000.

Die Beschäftigen sind für die Qualität der Dienstleistung verantwortlich und tragen da-

zu bei, dass Qualitätsmanagement letztlich auch umgesetzt wird.

Externer Kunde

Interner Kunde

Qualitätsprodukt Sicherere

Arbeitsplatz

Schnelle Bearbeitungszeit

Optimale Arbeitsbedingungen

Freundlichkeit und Hilfsbereitschaft Optimales

,,Rüstzeug"

Kompetenz Gutes

Betriebsklima

Tabelle 2 - Kundenwünsche im Bereich Qualitätsmanagement

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2011
ISBN (eBook): 9783842823150
DOI: 10.3239/9783842823150
Dateigröße: 1002 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Universität Kassel – Wirtschaftswissenschaften, Öffentliches Management
Erscheinungsdatum: 2011 (Dezember)
Note: 3,0
Schlagworte: qualitätsmanagement kommunalverwaltung gemeinde nümbrecht kundenorientierung dienstleistung

Autor

Tobias Middelhoff (Autor:in)

Einführung von Qualitätsmanagement in kleinen Kommunalverwaltungen untersucht am Beispiel der Gemeinde Nümbrecht

Zusammenfassung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Details

Autor

Tobias Middelhoff (Autor:in)