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Wirkung revolutionärer Entwicklungsansätze auf KMU

Möglichkeiten und Grenzen der Anwendung 'revolutionärer' Entwicklungsansätze auf Klein- und Mittelständische Unternehmen (KMU) in hoch entwickelten Wirtschaftsräumen am Beispiel Deutschlands

Masterarbeit 2010 114 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Anmerkungen

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Marktsituation und Entwicklung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen / Definitionen und Abgrenzungen
2.1 KMU
2.1.1 Quantitative Bestimmung
2.1.2 Qualitative Merkmale
2.1.3 Differenzierungsmerkmale zu Großunternehmen
2.2 Definition revolutionäre Entwicklungsansätze
2.3 Hoch entwickelte Wirtschaftsräume
2.4 Strategie
2.4.1 Veränderung des Strategiebegriffs
2.5 Innovation
2.5.1 Definition
2.5.2 Nutzen
2.5.3 Differenzierung von Innovationen
2.5.4 Revolutionäre / inkrementelle Innovationen
2.5.5 Ursprung von Innovationen
2.5.6 Disruptive Innovationen
2.5.7 Beurteilung des Kundennutzens
2.5.8 Kernkompetenzen
2.5.9 Erfolg von Innovationen
2.5.10 Innovationsmanagement und Innovationsstrategie

3 Stärken / Schwächen, Herausforderungen / Problemfelder für KMU
3.1 Interne Faktoren
3.1.1 Stärken
3.1.2 Schwächen
3.1.3 Fazit
3.2 Externe Faktoren und Bedingungen
3.2.1 Allgemeine Situation
3.2.2 Innovationen in Deutschland
3.2.3 Finanzierung und Eigenkapitalzugang
3.2.4 Globalisierung und Internationalisierung
3.2.4.1 Deregulierung und Harmonisierung
3.2.4.2 Wettbewerbsnachteile und Kostensituation
3.2.4.3 Internet
3.2.4.4 Herausforderung der Internationalisierung
3.3 Kernpunkt der Herausforderungen und Problemfelder
3.3.1 Strategische Planung als wichtigster Faktor
3.3.2 Ansatz und Wirkung
3.3.3 Eignung strategischer Planung für KMU

4 Revolutionäre Entwicklungsansätze
4.1 Grundlagen
4.1.1 Unternehmensleitung und Mitarbeiter
4.1.2 Vorauswahlkriterien
4.2 Innovationen
4.2.1 KMU Voraussetzungen
4.2.2 Innovationsstudie
4.2.3 Radikale (revolutionäre / diskontinuierliche) Innovationen
4.2.4 Fazit
4.3 Interaktive Wertschöpfung
4.3.1 Definition
4.3.2 Voraussetzung Interaktive Wertschöpfung
4.3.3 Analyse Interaktive Wertschöpfung
4.3.4 Mass Customization
4.3.5 Nutzen von Mass Customization
4.3.6 Grenzen von Mass Customization
4.3.7 Open Innovation
4.3.8 Vorteile von Open Innovation
4.3.9 Grundvoraussetzungen für Open Innovation
4.3.10 Werkzeuge der Open Innovation
4.3.11 Vorteile für den Kunden
4.3.12 Grenzen und Risiken für die Kunden, das Unternehmen
4.3.13 Fazit Interaktive Wertschöpfung
4.3.14 Interaktive Wertschöpfung für KMU
4.4 Hidden Champions
4.4.1 Definition
4.4.2 Voraussetzung
4.5 Long Tail
4.5.1 Grundlagen
4.5.2 Verbreitung
4.5.3 Grenzen von Long Tail
4,5.4 Long Tail in der KMU Anwendung
4.6 Virales Marketing
4.6.1 Ausgangssituation
4.6.2 Fragestellung
4.6.3 Was ist Virales Marketing
4.6.4 Virales Marketing für KMU
4.7 Blauer Ozean / Roter Ozean
4.7.1 Begriffsbestimmung
4.7.2 Chancen und Risiken
4.7.3 Nutzeninnovation
4.7.4 Erfassung des Ist Zustands
4.7.5 Vier-Aktionen-Format
4.7.6 Neuer Nutzen
4.7.7 Beurteilung des strategischen Preises
4.7.8 Erschwernisse der Nachahmung
4.7.9 Zeitpunkt der Erneuerung
4.7.10 Differenzierungsmerkmale
4.7.11 Kritikpunkte
4.7.12 Eignung für KMU
4.8 Crowdsourcing
4.8.1 Grundlagen
4.8.2 Wirkung und Anwendbarkeit
4.8.3 Motivation und Teilnahme
4.8.4 Abgrenzung
4.8.5 Crowdsourcing für KMU
4.9 Fazit revolutionäre Ansätze

5 Fazit / Lösungsansätze

Anhang
Anhang 1: Unternehmensregister
Anhang 2: Definition Strategisches Management
Anhang 3: Praxisbeispiel

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Ich, Udo Dortmund, geboren am 24. April 1965 in Hildesheim erkläre,

1. dass ich meine Master Thesis selbstständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfen bedient habe,
2. dass ich meine Master Thesis bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe,
3. dass ich, falls die Arbeit mein Unternehmen betrifft, meinem Arbeitgeber über Titel, Form und Inhalt der Master Thesis unterrichtet und sein Einverständnis eingeholt habe.

Ort, Datum Unterschrift

Anmerkungen

Um den Lesefluss nicht zu stören, wurde in der nachfolgenden Arbeit bei Personenbezeichnungen auf geschlechtsspezifische Unterscheidungen verzichtet. Selbstverständlich gelten die Bezeichnungen im Sinn der Gleichberechtigung grundsätzlich für beide Geschlechter.

Die Arbeit wurde nach wissenschaftlichem Anspruch geschrieben und gleichzeitig auf einen verständlichen Schreibstil wert gelegt. Durch den begrenzten Maximalumfang der Masterthesis sah sich der Autor veranlasst in Bezug auf das Forschungsthema Prioritäten zu setzen, da eine erschöpfende Darstellung nicht möglich ist. Der Verständlichkeit halber sind jedoch auch außerhalb des Forschungsthemas Betrachtungen angestellt worden, die sich in der Arbeit widerspiegeln. Nebenthemen, die nicht zum Hauptbestandteil der Arbeit gehören und dennoch von Bedeutung sind, gliedern sich im Anhang der Arbeit.

Abstract

Die Welt verändert sich immer schneller und mit ihr die weltweiten Märkte. Fortschreitende Internationalisierung, eine große Zahl neuer Mitbewerber, gesättigte Märkte, hohe Kundenansprüche, Kaufzurückhaltung, der Verlust von Differenzierungsmerkmalen, verkürzte Produktlebenszyklen, schnelle Trendwechsel und hohe gesetzliche Auflagen sind nur einige der aktuellen Problemfelder.

Der Klimawandel, knapper und teurer werdende Rohstoffe, die demografische Entwicklung und Turbulenzen wie die Immobilien-, Finanz-, Wirtschafts-, EU-Krise sorgen für Unsicherheiten und Umbrüche. Ein Ende der krisenhaften, instabilen Zeit ist nicht abzusehen. Die Frage ist wann und was als Nächstes folgt.

Die vielfältigen und sich ständig verändernden Problemstellungen, mit hoher Komplexität und Dynamik, fordern von den Unternehmen eine hohe Bereitschaft und Fähigkeit effektiv zu agieren. Altbewährte Erfolgsrezepte greifen dabei immer häufiger aufgrund der veränderten neuen Gesamtsituation nicht mehr.

In einem hoch entwickelten Wirtschaftsraum wie Deutschland machen KMU (kleine- und mittlere- Unternehmen) mit 99,7% den mit Abstand größten Anteil aller Unternehmen aus. Ca. 3,62 Millionen KMU (vgl. Großunternehmen nur ca. 0,1 Mio.) sind mit bis 499 Mitarbeitern und mit einem Jahresumsatz von bis zu 50 Millionen Euro zu klassifizieren, in allen Branchen verteilt zu finden und als äußerst heterogene Gruppe zu bezeichnen.

KMU unterscheiden sich auch in qualitativen Punkten von Großunternehmen. Höhere Flexibilität, direktere Nähe zu den Märkten, ausgeprägtes Unternehmertum, schnelle, kürzere Entscheidungswege, flachere Hierarchien, weniger Bürokratie und Entscheider sind positive Eigenschaften, die es zu nutzen gilt. Hinzu kommt das Bestreben nach Bestandserhaltung statt nach kurzfristigen Gewinnen und Mitarbeiter, die als motivierter gelten, sich mehr mit dem Unternehmen identifizieren und über ein breiteres Wissen verfügen.

Zu den KMU typischen Schwächen zählen ein Mangel an Ressourcen, Überlastung der Entscheider, eine einseitig operative Ausrichtung, geringer Planungsgrad und Planungskompetenz, mangelnde Veränderungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit, vergangenheitsbasierendes Denken sowie Engpässe in der Informations- und Kapitalbeschaffung.

Als eines der Hauptprobleme von KMU hat sich dabei die im Vergleich zu Großunternehmen kaum angewendete langfristige Planung herausgestellt, wenn vorhanden dann erfolgt diese unregelmäßig, oberflächlich, und auf niedrigem Niveau. Die Gründe dafür sind vielfältig und reichen von knappen Ressourcen, mangelhafter Methodenkompetenz und Informationsbeschaffung, der Belastungssituation von Entscheidern bis zur bewussten Vermeidungshaltung.

Situatives und intuitives Handeln auf operativer Ebene reicht allerdings nicht mehr aus. Nur mit langfristig angelegten Strategien kann ein Unternehmen den aktuellen und künftigen Aufgabenstellungen und Problemen gerecht werden, indem frühzeitig Lösungen geschaffen und Wege aufgezeigt werden. Dabei geht es hier um nicht weniger als den erfolgreichen Fortbestand des Unternehmens in der Zukunft.

Strategische Planung ist für KMU heute nicht nur sinnvoll und notwendig. Durch die KMU typischen Stärken bringen diese bessere Ausgangsvoraussetzungen mit als viele Großunternehmen. KMU müssen sich allerdings der eigenen Stärken und Schwächen bewusst werden. Stärken müssen gezielter genutzt und Schwächen aufgearbeitet werden.

Vor der Implementierung einer strategischen Planung gilt es zunächst alle praktischen und psychologischen Hürden zu eliminieren und damit die Grundvoraussetzungen zu schaffen. Dazu gehören beispielsweise die Bewusstseinsbildung für die Wichtigkeit, tätige Investitionsbereitschaft in die Strategiekompetenz, Delegation von Aufgaben zur Entlastung der Geschäftsleitung, Bereitschaft für neue Ansätze und der Verzicht auf überholte Erfolgsformeln.

Darüber hinaus müssen strategische Werkzeuge und Tools auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten werden, da sich die Strukturen auch innerhalb der Gruppe der KMU stark unterscheiden.

Bei strategischen Planungen geht es aus heutiger Sicht nicht um eine statische Planung nach dem Kalender, sondern sich an Ereignissen und Veränderungen orientiert, also dynamisch aufgebaut ist. Dabei muss die strategische Planung zum dauerhaften und festen Bestandteil des Unternehmens werden, ernst genommen und aktiv gelebt werden. Eine kontinuierliche Überprüfung und Anpassung der Strategie ist essenziell notwendig.

Kontinuierliche (evolutionäre) Ansätze bauen auf Vorhandenem auf, bewirken Veränderungen in kleinen Schritten und können durch den Ressourceneinsatz überwacht und überarbeitet werden. Dagegen stellen revolutionäre Ansätze einen Bruch zu Bisherigem dar, sollen Großes bewirken, sind langfristig angelegt und wären schon wegen der fehlender Bezugspunkte zur Gegenwart ohne strategische Planung quasi nicht möglich.

Dieses hat auch direkten Einfluss auf die Innovationstätigkeit, den Haupterfolgsfaktor von KMU, da geplante Innovationen ein gezieltes Innovationsmanagement erfordern und dieses ein Bestandteil der strategischen Planung darstellt.

Zu unterscheiden ist der Grad der Neuheit und Bruchhaftigkeit zu Bestehendem. Verbesserungen von Produkten und Prozessen haben einen geringen Neuigkeitsgrad und werden als inkrementelle (evolutionäre oder auch kontinuierliche) Innovation bezeichnet. Neuerungen, die sich nicht auf Verbesserungen oder Veränderungen von Existierendem beziehen haben einen hohen Neuigkeitsgrad und definieren sich als revolutionäre oder auch radikale Innovationen.

Innovative, revolutionäre Differenzierungsstrategien führen zu einer deutlich höheren Rentabilität als Wettbewerbsstrategien, die nur auf Optimierung ausgelegt sind. Kontinuierliche Ansätze sind wichtig, können aber nur zu kurzfristigen Erfolgen führen. Verbesserungs- und Optimierungsmaßnamen sowie Maßnahmen zur Produktivitätsverbesserung werden in der heutigen Welt mit den zur Verfügung stehenden Technologien leicht und schnell nachgeahmt und stellen dann keinen Wettbewerbsvorteil mehr dar. Die eigene langfristige Position im Markt ist daher fraglich.

Zielsetzung eines jeden revolutionären Ansatzes ist es, dem Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Revolutionäre (diskontinuierliche Ansätze) unterstützen damit den langfristigen Erfolg und die Sicherung von KMU im Zusammenspiel mit strategischer Planung.

Nicht jeder revolutionäre Entwicklungsansatz eignet sich für KMU gleichermaßen. Die grundsätzliche Anwendungsmöglichkeit und die Erfolgsaussicht eines Ansatzes hängt von vielerlei Faktoren ab. Dabei spielt die Größe und Struktur des Unternehmens ebenso eine Rolle wie der Markt, die Branche, die Mitbewerber usw. Auch stellt sich die Frage, inwieweit der favorisierte Ansatz auf die individuellen Eigenschaften und Bedürfnisse des Unternehmens modifiziert werden kann. In diesem Zusammenhang ist die Wichtigkeit einer ausgeprägten Unternehmenskultur zu erwähnen, bei der alle Mitarbeiter aktiv in die Prozesse einbezogen sind. Gerade bei KMU mit begrenzten Mitteln ist auch die Ressourcenverteilung zu analysieren und eine Verschiebung in die wichtigen Bereiche notwendig.

Die beispielhaft und ausführlich betrachteten revolutionären Entwicklungsansätze der diskontinuierlichen, radikalen Innovationen, der Interaktiven Wertschöpfung, den Hidden Champions, dem Long Tail, dem viralen Marketing, der Blue Ocean Strategie und dem Crowdsourcing zeigen auf, welche Perspektiven diese Strategien in Bezug auf KMU beinhalten können aber auch wo die Grenzen liegen.

Fazit:

- Strategische Planung muss zur festen Aufgabenstellung jedes KMU werden.
- Strategische Planung ist Grundvoraussetzung für revolutionäre Ansätze.
- Ohne Planung – keine Strategie, ohne Strategie – keine Ansätze und ohne Ansätze – keine revolutionären Ansätze.
- Nachhaltige Wettbewerbsvorteile sind mit kontinuierlicher Verbesserung nicht mehr zu erreichen.
- Revolutionäre Ansätze dienen dem langfristigen Erfolg und Sicherung von KMU.
- Innovative, revolutionäre Differenzierungsstrategien führen zu einer deutlich höheren Rentabilität als Wettbewerbsstrategien, die nur auf Optimierung ausgelegt sind.
- Art, Umfang und Eignung eines revolutionären Ansatzes sind unternehmensspezifisch, in Abhängigkeit externer und interner Faktoren, unterschiedlich.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Jugend-, Alten-, Gesamtquotient 1960 bis 2050

Abbildung 2: KMU Anteile in Deutschland 2008

Abbildung 3: Wirtschaftsräume nach Ländern und Pro-Kopf Einkommen

Abbildung 4: Ausprägungen inkrementeller – radikaler Innovationen

Abbildung 5: Differenzierung von Innovationen nach dem Neuigkeitsgrad

Abbildung 6: Disruptive Innovation, bidirektionale Fokussierung

Abbildung 7: Anteil KMU mit Auslandsumsätzen

Abbildung 8: Matrix operative Effizienz / strategische Ausrichtung

Abbildung 9: Einfluss von Strategie und Tagesgeschäft

Abbildung 10: Vorteile von KMU in Relation zur Strategie

Abbildung 11: Grafische Darstellung der Backcasting Methode

Abbildung 12: Felder der Mitarbeiter Erfolgsfaktoren

Abbildung 13: Wege zu Innovationen mit hohem Kundennutzen

Abbildung 14: Vergleich Closed Innovation, Open Innovation Modell

Abbildung 15: Phasenmodell des Open Innovation Prozess

Abbildung 16: Grafische Darstellung des Long Tail im Vgl.zum Massenmarkt

Abbildung 17: Initiierung und Verbreitung viralen Marketings

Abbildung 18: Roter Ozean und die Eroberung des blauen Ozeans

Abbildung 19: Vergleich Roter Ozean – Blauer Ozean

Abbildung 20: Vergleich Insourcing, Outsourcing, Crowdsourcing

Abbildung 21: Vier Phasen des Strategischen Managements

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Staatsverschuldung Deutschland 2006 bis 2009

Tabelle 2: Stärken / Schwächen zum stärksten Mitbewerber

Tabelle 3:Statistische Auswertung Top 100 Teil 1

Tabelle 4: Statistische Auswertung Top 100 Teil 2

Tabelle 5: Vergleich Nutzenkurve vorher / nachher

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Marktsituation und Entwicklung

Die Welt verändert sich und mit Ihr die globalen Märkte. Unternehmen weltweit sehen sich täglich mit immer neuen Problemstellungen konfrontiert. Die eigentliche Herausforderung besteht dabei in der stetigen Zunahme der Dynamik und der Komplexität der Veränderungen.[1]

Globale Turbulenzen in den unterschiedlichsten Bereichen tragen ihren Teil zur wachsenden Komplexität bei und sorgen für Unsicherheit und Instabilität.

Der negativen Entwicklung der Finanzmärkte, die sich seit Ende 2007 in aller Deutlichkeit offenbarte, folgte ein stagnierender bis rezessiver wirtschaftlicher Verlauf in den meisten Wirtschaftsräumen von der sich bis heute viele kleinere und mittlere Unternehmen nicht erholt haben oder gar aufgeben mussten.

Die zusätzlichen Belastungen der Volkswirtschaft und damit jedes Einzelnen gehen einher mit einem Rückgang der Kaufkraft.

Die jüngsten Geschehnisse in der EU z. B. die hohen Haushaltsdefizite einiger Mitgliedsländer wie Portugal und Spanien aber auch Deutschlands geben weiteren Anlass zur Sorge. Insbesondere Griechenland, das Staatshilfen der anderen Mitgliedsstaaten annehmen muss, lassen Befürchtungen für die weitere wirtschaftliche Entwicklung aufkommen.

Deutschland liegt mit einer Staatsverschuldung von 73,2% des BIP (Brutto Inlands Produkt) innerhalb der EU an Platz 7 der am höchsten verschuldeten Länder hinter Italien (115,8%), Griechenland (115,1%), Belgien (96,7%) Ungarn (78,3%), Frankreich (77,6%) und Portugal (76,8%). Besonders besorgniserregend ist die starke Zunahme der deutschen Staatsverschuldung innerhalb eines Jahres, 2008 (66%) zu 2009 (73,2%) (Stand 31.12.2009). Dabei sank das BIP, während die Staatsausgaben gleichzeitig anstiegen. Ein vergleichbar ähnlich negatives Bild zeigt die Staatsverschuldung sowie die Entwicklung des BIP und die Staatsausgaben insgesamt innerhalb der Eurozone (EZ16).[2]

Tabelle 1 zeigt den Schuldenstand Deutschlands und die Entwicklung von 2006 bis 2009. Dabei fällt auf, dass der Schuldenstand gegenüber 2008 deutlich ansteigt (2009 +7,2 Mrd. Euro), gleichzeitig ein Staatsdefizit erwirtschaftet wurde, nachdem 2008 noch ein Staatsüberschuss erzielt wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Staatsverschuldung Deutschland 2006 bis 2009
Quelle: o.V., 2010, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_PUBLIC/2-22042010-BP/DE/2-22042010-BP-DE.PDF (06.08.2010).

Rohstoffe und fossile Brennstoffe werden immer knapper und teurer. Die Weltbevölkerung in Entwicklungs- und Schwellenländern wächst exponentiell und damit der Bedarf fossiler Energieträger für die es in der breiten Masse (noch) keine Alternative gibt.[3]

Die demografische Entwicklung Deutschlands und anderer hoch entwickelter Länder führt, neben anderer Faktoren, langfristig zu einem Mangel qualifizierter Arbeitnehmer und dem Verlust wertvollen Wissens. Die neu ins Berufsleben tretenden Berufsanfänger können die aus Altersgründen ausscheidenden Personen qualitativ und quantitativ nicht ersetzten. Wertvolles Wissen, der in den Ruhestand gehenden Personen kann nicht in ausreichendem Maße an die jüngere Generation weitergegeben werden und geht damit verloren.

Die nachfolgende Grafik veranschaulicht die prognostizierte Entwicklung bis 2050. Der Jugendquotient definiert sich aus der Anzahl unter 20-jähriger, die auf hundert 20 bis 60-jährige kommen. Der Altersquotient bezieht sich auf die Anzahl über 60-jähriger, die auf hundert 20 bis unter 60-jährige kommen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Jugend-, Alten-, Gesamtquotient 1960 bis 2050, Stand 2006
Quelle: o.V., 2006, http://www.bpb.de/wissen/899LBF,0,0,Entwicklung_der_Altersstruktur.html (06.08.2010).

Die Märkte wachsen zusammen. Die Kommunikation ist weltweit vernetzt und Handelsbeschränkungen herabgesetzt. Die Zahl internationaler Marktteilnehmer nimmt stetig zu und damit die Herausforderungen an die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen.[4]

Das geregelte Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage ist aus den Fugen geraten. Die Zeiten, in denen Unternehmen die Befriedigung der Nachfrage zur Aufgabe hatten, sind vorbei. In den Industrienationen bereitet eine hohe Marktsättigung zunehmend Probleme. Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt, steigende Kundenansprüche und Kaufzurückhaltung sind die zwangsläufige Folge dieser Entwicklung.

Schnelle Technologiesprünge und Trendwechsel gehen einher mit verkürzten Produktlebenszyklen. Innovationen von heute können morgen bereits überholt sein und stellen Investitionen in Forschung & Entwicklung (F&E) infrage.[5]

Die ständigen Bemühungen nach Verbesserung von Produkten, Preisen und Prozessen sowie die entfesselte Kommunikation in Echtzeit haben ihre Spuren hinterlassen:

Produkte werden immer gleicher und Unternehmen immer ähnlicher. Differenzierungsmerkmale sind für den Kunden häufig kaum mehr auszumachen. Mangelnde Differenzierungsmerkmale sind jedoch gleichbedeutend mit starkem Preiswettbewerb. Der entstehende Margenverfall verschärft den Wettbewerb immer weiter.[6]

Dabei sind Unternehmen in hoch entwickelten Wirtschaftsräumen aufgrund der höheren Kosten gegenüber denen in Entwicklungs- und Schwellenländern im Nachteil.[7]

Ein gutes Produkt und eine gute Leistung sind keine Erfolgsgarantie mehr, sondern nur noch Voraussetzung für eine Marktteilnahme überhaupt. In dieser Situation wäre eine intensive Orientierung an den Wünschen und Bedürfnissen des Kunden eine Notwendigkeit, doch offenbar wird gerade dieses vernachlässigt. Der vermeintliche Zwang zur Rationalisierung und notwendigen Kosteneinsparungen steht der Notwendigkeit der sinnhaften Differenzierung entgegen.[8]

Dazu addieren sich hohe Umweltauflagen, die Notwendigkeit zum sparsamen Umgang mit Rohstoffen und die Forderung der Kunden nach immer umweltfreundlicheren Produkten. Die Unternehmen sind gezwungen ihre Produkte, Dienstleistungen und Prozesse nachhaltig ökologisch auszurichten.

Die Unternehmer, Manager und Mitarbeiter sind es gewohnt die erlernten und in der Praxis bewährten Methoden anzuwenden und behalten diese aus unterschiedlichen Gründen bei. Offensichtlich reichen die über die Jahre gewachsenen konservativen, hierarischen Führungsansätze und teilweise sehr starren Systeme in den Organisationen jedoch nicht mehr aus, um den heutigen Anforderungen in einer dynamischen Welt gerecht zu werden.

In heutigen Zeiten der Instabilität scheinen tief greifende Änderungen mit hoher Veränderungsgeschwindigkeit und eine hohe Veränderungsbereitschaft unabdingbar zu sein. Gleichzeitig sind statische Planungen schwierig, da diese schon am nächsten Tag überholt sein können.

Sicher ist, dass die Geschwindigkeit der dynamischen und chaotischen Veränderungen weiter zunehmen wird. Wertschöpfung wird in einem überschaubaren Zeitrahmen überwiegend global stattfinden, Umweltprobleme werden noch schwerwiegender, die Versorgung mit Energie wird immer teurer und Rohstoffe nur noch begrenzt verfügbar. Die weitreichenden Folgen der demografischen Entwicklung zeigen sich. Neue, bisher unbekannte Ursachen von Krisen treten zutage und die Konjunkturentwicklung ist nicht mehr voraussehbar. Konflikte verschärfen sich, Einkommen und Vermögen verteilen sich noch ungleicher innerhalb der einzelnen Länder und auch zwischen den Ländern.

Unternehmen aller Größenordnungen müssen die Herausforderungen annehmen, um bestehen zu können. In der Bewältigung der Herausforderungen liegen große Chancen für das einzelne Unternehmen. Eine ganzheitliche und vorausschauende Betrachtungsweise, fernab von eingetretenen Pfaden, schaffen die Potenziale, um erfolgreich agieren zu können.

KMU (kleine- und mittlere Unternehmen) stellen den Großteil aller Unternehmen in Deutschland dar und sind ein bedeutender Wirtschaftsfaktor. Schon größenbedingt sind strukturelle Unterschiede zu Großunternehmen unvermeidlich. Nicht nur aus diesem Grund dürften nach Ansicht des Autors die Intensität, die Dringlichkeit und der Schwerpunkt der einzelnen Problemfelder unterschiedlich gelagert sein.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Die skizzierte Situation zeigt, dass dringender Handlungsbedarf für KMU besteht. Die Zielsetzung jeden kommerziellen Unternehmens ist es auf Dauer erfolgreich zu sein und damit den Bestand des Unternehmens sowie die Existenz der Anteilseigner und der Mitarbeiter sicherzustellen. Unternehmen leisten aber noch mehr. Letztendlich hängt das Wohl einer Volkswirtschaft davon ab, ob die inländischen Unternehmen erfolgreich sind oder nicht. Der Autor vermutet, dass im Bereich der revolutionären Entwicklungsansätze Potenzial einer positiven Wirkung bei KMU besteht. Zielsetzung dieser Arbeit ist es daher zu untersuchen ob und inwieweit die Anwendung von „revolutionären Entwicklungsansätzen“ dazu beitragen der Zielsetzung von KMU nach dauerhaften wirtschaftlichen Erfolg von KMU in einem hoch entwickelten Wirtschaftsraum, wie Deutschland näher zu kommen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zunächst sind dazu Begrifflichkeiten der Forschungsfrage zu analysieren und Abgrenzungen vorzunehmen. Dabei geht es darum was KMU, revolutionäre Entwicklungsansätze und hoch entwickelte Wirtschaftsräume genau darstellen und was die charakteristischen Merkmale sind.

Die Erarbeitung von Grundlagen, die im Zusammenhang mit revolutionären Entwicklungsansätzen stehen dürften, stellen den nächsten Arbeitsschritt dar. Dabei geht es um die Themen Strategie und Innovationen.

Um die Wirkungsweise von revolutionären Entwicklungsansätzen auf KMU untersuchen zu können, ist es notwendig, deren Stärken und Schwächen genauer zu betrachten. Betrachtungen der Umweltbedingungen, der Märkte und aktueller Tendenzen sollen ein vollständiges Bild davon erzeugen, welchen Herausforderungen und Problemfeldern sich KMU gegenübergestellt sehen. Gleichfalls soll erarbeitet werden in welchem Umfang revolutionäre Ansätze in KMU bereits angewendet werden und unter welchen Umständen der Einsatz revolutionärer Ansätze im Grundsatz für KMU geeignet und implementierbar ist.

Im darauf folgenden Kapitel sollen die im Vorfeld der Arbeit vorselektierten revolutionären Ansätze im Hinblick auf die Forschungsfrage näher analysiert werden.

Den neu gewonnenen Erkenntnissen sollen im abschließenden Kapitel ausreichend Raum gegeben werden, Empfehlungen ausgesprochen und die Umsetzung in die Praxis überprüft werden.

2 Theoretische Grundlagen / Definitionen und Abgrenzungen

2.1 KMU

Eine allgemeine, gültige Begriffsbestimmung für KMU, die in allen Anwendungsbereichen Verwendung finden würde, gibt es nicht. Bezogen auf den Wirtschaftsraum der EU bzw. Deutschlands existieren zwei gültige Abgrenzungen. Zum einen handelt es sich um die Definition des IFM Bonn (Institut für Mittelstandsforschung), die in der Praxis und Wissenschaft Verwendung findet. Zum anderen die Definition der Europäischen Kommission, die ihren Anwendungsbereich hauptsächlich im Bereich der Fördermittel hat.[9] Aus Gründen des Forschungsthemas erfolgt die Betrachtung von KMU nach der Definition des IFM Bonn.

2.1.1 Quantitative Bestimmung

Das IFM Bonn unterscheidet nach den quantitativen Bezugsgrößen Anzahl der Beschäftigten und Jahresumsatz unabhängig von Rechtsform und Eigentumsstruktur.

Demnach sind als kleine Unternehmen zu bezeichnen, deren Anzahl der Beschäftigten maximal neun betragen und die weniger als eine Million Euro Jahresumsatz erwirtschaften. Mittlere Unternehmen definieren sich mit 10 bis 499 Beschäftigten und 1 Million Euro bis 50 Millionen Euro Jahresumsatz. Die Bandbreite für KMU liegt also bei 1 bis 499 Beschäftigten und einem Jahresumsatz von bis zu 50 Millionen Euro.[10]

Nach IFM Bonn sind 99,7% aller Unternehmen in Deutschland KMU, die im statistischen Unternehmensregister ausgewiesen sind (siehe Anhang 1). Diese machen 70,6% aller Beschäftigten bzw. 65,8% aller sozialversicherungspflichtigen Unternehmen aus. Der Anteil an der Nettowertschöpfung beträgt 47,3% (Stand August 2009).[11] Die Anteile haben sich gegenüber 2008, trotz Wirtschafts- und Finanzkrise nicht geändert, wie die Abbildung 2 verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: KMU Anteile in Deutschland 2008
Quelle: O.V., 2010, http://www.ifm-bonn.de/index.php?id=540 (05.08.2010).

2.1.2 Qualitative Merkmale

KMU verfügen über typische charakteristische Merkmale, die eine qualitative Zuordnung möglich macht. Dazu gehört die Dominanz der Person des Unternehmers, die im Regelfall über sehr gute Branchenkenntnisse verfügt, in kleineren Unternehmen direkt mitarbeitet und sein eigenes Risikomanagement betreibt. Entscheidungen, gleich welcher Art, werden hauptsächlich zentralistisch getroffen. Aufgrund knapper Mittel herrscht ein eingeschränkter Handlungshorizont vor. Die Methodenvielfalt und die Risikobereitschaft sind ebenfalls gering. Entscheidungen werden häufiger aus der Erfahrung heraus getroffen statt auf der Grundlage betriebswirtschaftlicher Methoden. Schließlich erfolgt die Kommunikation vornehmlich auf informeller Ebene fernab formalistischer Strukturen.[12]

2.1.3 Differenzierungsmerkmale zu Großunternehmen

Die theoretischen Unterscheidungsmerkmale sind vielfältig, in der Praxis verschwimmen diese häufig. Typische Merkmale für ein mittelständisches Unternehmen mit 499 Beschäftigten zu finden, welches sich wegen seiner Eigenschaft als KMU von einem Großunternehmen mit 501 Mitarbeitern unterscheidet, dürfte kaum möglich sein. Vielmehr ist es möglich, das ein Großunternehmen mit 501 Mitarbeitern typische Eigenschaften eines mittelständischen Unternehmen besitzt, während ein mittelständisches Unternehmen mit 499 Beschäftigten viele Merkmale eines Großunternehmen aufweist. Ein Vergleich eines Unternehmens mit neun Beschäftigten mit einem Unternehmen mit 5.000 Beschäftigten dürfte dagegen sicher eklatante Unterschiede zutage fördern. Es kommt also hier auf den Einzelfall an.

Im Allgemeinen sind jedoch folgende Merkmale KMU typisch und dienen zur Differenzierung zu Großunternehmen:

Während bei Großunternehmen das Eigentum und die Leitung oft nicht in unmittelbarem Zusammenhang stehen, sind diese Merkmale bei KMU direkt miteinander verbunden.[13]

Mitarbeiter in Großunternehmen haben einen engeren Arbeitsbereich und verfügen über Expertenwissen. Als kleiner Teil im großen Getriebe ist der Motivationsgrad geringer.

Großunternehmen verfügen über mehr Mittel und einen besseren Mittelzugang. Die Strukturen sind ausgeprägt und unflexibler. Der Planungsgrad ist sehr viel höher und an reproduzierbaren Methoden ausgelegt. Langfristige Planungen sind wichtiger Bestandteil der Unternehmensführung.

Auch liegt die Orientierung der Unternehmensziele eher im Massenmarkt, weniger in Nischen.

2.2 Definition revolutionäre Entwicklungsansätze

Ob ein Entwicklungsansatz revolutionär bzw. diskontinuierlich also radikal ist oder nicht erfordert die Betrachtung mehrerer Faktoren. Der Grad der Bruchhaftigkeit, also inwieweit ein Entwicklungsansatz auf bereits bestehenden Ansätzen aufbaut, ist dabei ein Kriterium. Dabei ist zwischen relativen Bruchhaftigkeiten mit unterschiedlich starken Beziehungen zu bereits vorhandenen Ansätzen bis zur absoluten Ausprägung ohne Beziehung zu Bisherigem zu unterscheiden. Ein weiterer Faktor ist die Fragestellung, für wen der Ansatz revolutionär ist. Ist dieser für das Unternehmen revolutionär oder darüber hinaus für den Markt oder gar global? (Praxisbeispiel siehe Anhang 2).

Im Gegensatz dazu stehen kontinuierliche Ansätze, die Veränderungen in kleinen Schritten bewirken, auf Bestehendem aufbauen und durch den Ressourceneinsatz überwacht und überarbeitet werden können.[14]

2.3 Hoch entwickelte Wirtschaftsräume

Haas und Neumair definieren den Begriff Wirtschaftsraum als Fläche mit Merkmalen, die sich von anderen Flächen abgrenzt. Dabei geht es um strukturelle Merkmale, wie die Lage und die besonderen Eigenschaften der Fläche im Vergleich zu anderen Flächen sowie die funktionellen Merkmale. Die funktionellen Merkmale zeigen u.a. Art und Umfang des Wirtschaftssystems, deren Dynamik, Zusammenhänge und Prozesse zu anderen Wirtschaftsräumen auf. Unter einem makrogeografischen Blickwinkel definiert sich der Begriff auch nach Ländergrenzen wie z. B. Deutschlands und Regionen wie z. B. EWR (Europäischer Wirtschaftsraum).[15]

Der hoch entwickelte Wirtschaftsraum Deutschland steht analog zu dem Begriff des Industriestaates. Dieser definiert sich in der Relation zu den Begriffsbestimmungen der Schwellenländer und der Entwicklungsländer, wobei die Differenzierung heute nicht mehr nach dem Grad der Industrialisierung erfolgt. Das UNDP (United Nations Develop Programme) differenziert nach dem HDI (Human Develop Index). Andere Differenzierungen werden von der OECD (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung) und dem IWF (Internationaler Währungs Fonds) vorgenommen. Zweifelsfrei ist Deutschland innerhalb allen Definitionen ein Industriestaat und gehört damit zu den hoch entwickelten Wirtschaftsräumen. Die Weltbank führt eine Differenzierung nach dem Pro-Kopf Jahreseinkommen durch. Danach sind als sog. „High Income“ Staaten zu bezeichnen, deren Einwohner über mehr als 11.906 US Dollar Jahreseinkommen verfügen. Dabei gelten die blau gekennzeichneten Flächen (siehe Abbildung) als hoch entwickelte Wirtschaftsräume.[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Wirtschaftsräume nach Ländern und Pro-Kopf Einkommen
Quelle: o.V., 2008, http://en.wikipedia.org/wiki/File:World_Bank_income_groups.svg (05.08.2010).

2.4 Strategie

Die Strategie befasst sich mit den langfristigen, geplanten Verhaltensweisen des Unternehmens in Relation zu den notwendigen Aufwendungen und in Bezug auf den gewünschten Erfolg.[17]

Die zentrale Frage in puncto Strategie ist, welche Dinge das Unternehmen in Zukunft tun soll oder auch ob das Unternehmen die richtigen Dinge tut. Im Gegensatz zur operativen Planung, bei der es um die Fragestellung geht, ob das Unternehmen die Dinge richtig tut bzw. wie das Unternehmen die Dinge besser tun kann. Dabei erscheint es selbstverständlich, dass die grundsätzliche Frage nach dem was man tut vor der Fragestellung, wie man es besser tun kann, kommen muss.[18]

Prinzipiell tragen operative Optimierungsansätze dazu bei kurzfristige Wettbewerbsvorteile und Gewinne zu erzielen. Die strategische Planung hingegen ist mit seinen grundsätzlichen Fragestellungen für den langfristigen Erfolg entscheidend.[19]

Eine einheitliche Auffassung von Strategie liegt in der wissenschaftlichen Literatur allerdings nicht vor. Das Ziel der Unternehmensstrategie muss es jedoch immer sein Wettbewerbsvorteile über den gesamten Zeithorizont herauszuarbeiten. Der Zeithorizont beträgt dabei zwischen 2 bis 5 Jahre, wobei dieses nur als Richtwert gilt und im Einzelfall auch länger oder kürzer sein kann. Die Unternehmensstrategie oder auch Gesamtstrategie beinhaltet die Teilaspekte aller einzelnen Strategien (z. B. Innovationsstrategie, Wettbewerbsstrategie…).

Zur Strategiebildung und Überprüfung müssen die internen Faktoren (Stärken / Schwächen) und externen Faktoren (Chancen / Risiken) analysiert und berücksichtigt sein. Dabei erfolgt die Betrachtung häufig in einer SWOT Matrix (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threads).[20]

Die Tabelle zeigt die Ergebnisse einer fiktiven Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens (blaue Linie) im Vergleich zum stärksten Mitbewerber (schwarze Linie).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Stärken / Schwächen zum stärksten Mitbewerber Quelle: eigene Darstellung.

2.4.1 Veränderung des Strategiebegriffs

In Zeiten der Komplexität und Dynamik von Problemstellungen hat sich auch das Verständnis der strategischen Planung gewandelt. Strategische Planung ist heute ein kontinuierlicher Prozess, der einer ständigen Anpassung bedarf.[21] Strategische Planung orientiert sich heute an wichtigen Veränderungen, Ereignissen und Entwicklungen. Zahlenmaterial, Fantasie und Kreativität spielen eine genauso große Rolle. Mitarbeiter und Führungskräfte werden aktiv in die strategische Planung einbezogen und sensibilisiert.

2.5 Innovation

2.5.1 Definition

Aus dem Lateinischen abgeleitet bedeutet Innovation im Allgemeinen etwas Neues oder etwas neu Geschaffenes. Dieses allein macht nach der heute gültigen Begriffsbestimmung keine Innovation aus. Die Idee, die Invention, also die Erfindung bis zur Umsetzung und die Diffusion, also der erfolgreiche Einsatz sind die 3 Faktoren aus der sich eine Innovation definiert.[22]

Arnold kommt zu dem Schluss, dass nur dann eine Innovation als solche, zu bezeichnen ist, wenn diese auch einen Nutzen stiftet. Eine Invention beschreibt der Autor als die reine Erfindung.[23]

2.5.2 Nutzen

Innovationen werden, neben anderer immaterieller Faktoren (Kundenorientierung, Reaktionsgeschwindigkeit und Qualität), als ein wesentliches Instrument für die Erhaltung und zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit gesehen und gelten als essenziell für den Unternehmensbestand.[24]

Nach einer 2006 von der Boston Consulting Group durchgeführten Studie wurden 940 Manager weltweit interviewt. Innovationen sind die Grundvoraussetzung für den Unternehmenserfolg, so 90% aller Befragten.[25]

2.5.3 Differenzierung von Innovationen

Innovationen beziehen sich auf neue Produkte und Dienstleistungen (Produktinnovationen), auf neue Prozesse, beispielsweise neuartige Herstellungsverfahren und administrative Innovationen (Managementinnovationen), die neue Verhaltensweisen, neue Strategien, neue Organisationsformen und Organisationsverfahren beinhalten.

Autoren wie z. B. Tidd und Bessant differenzieren dabei zwischen Technologieinnovationen (Produkte, Dienstleistungen und Prozesse) und Management Innovationen (administrative Innovationen). Dabei sind Produkt- und Dienstleistungsinnovationen sog. offene Innovationen, die von der Umwelt wahrgenommen werden können. Mitbewerber sehen sich allerdings durch eine offene Innovation häufig veranlasst ihrerseits eine Innovation umzusetzen (Innovationswettbewerb). Management- und Prozessinnovationen sind dagegen tendenziell verdeckt, d. h., diese dringen nicht ohne Weiteres an die Umwelt. Verdeckte Innovationen sind in der Regel schon aus diesem Grund schwerer nachzuahmen als offene Innovationen und werden aus Gründen der schwierigen Nachahmbarkeit und der nachhaltigeren Wirkung deshalb von vielen größeren Unternehmen priorisiert.

In der breiten Öffentlichkeit gelten, aufgrund der Wahrnehmung, überwiegend neue Produkte und Dienstleistungen als Innovationen. Diese Art der Innovationen tragen zur Bildung eines positiven Images bei, steigern den Grad der Aufmerksamkeit der Nachfrager und schaffen dadurch einen zusätzlichen Wettbewerbsvorteil des Unternehmens. Gemeint sind in erster Linie Produkt und Dienstleistungsinnovationen, die eine echte Neuheit am Markt darstellen. Diese werden auch als Marktinnovation bezeichnet (absolute Innovation). Produktinnovationen, die nur für das Unternehmen neu sind, nicht jedoch für den Markt, sind als relative Innovation zu bezeichnen und generieren in der Regel kaum einen Imagegewinn oder einen direkten Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen. Relative Innovationen können jedoch in der Regel leichter, schneller und kostengünstiger generiert werden. Insofern kann ein Kostenvorteil gegenüber einer Marktinnovation des Mitbewerbers generiert werden, der zu einem niedrigen Verkaufspreis führen kann und dem Unternehmen dadurch zu einem indirekten Wettbewerbsvorteil verhilft.

Vor diesem Hintergrund könnte es sinnvoll erscheinen eine Strategie zu verfolgen als ein sog. schneller Zweiter in den Markt einzutreten. Zu bedenken ist hierbei, dass auch der schnelle Zweite in der Lage sein muss seine eigene Innovation auf dem Markt erfolgreich einzuführen.[26]

Hauschildt stellte 1997 die Differenzierung zwischen relativen und echten Innovationen infrage. Seiner Auffassung nach handelt es sich nur dann um eine Innovation, wenn eine Neuerung erstmalig am Markt platziert ist und dieses durch eine Institution z. B. durch ein Patent dokumentiert wird.[27] Diese Auffassung spiegelt sich allerdings in der neueren Literatur nicht mehr wieder.

2.5.4 Revolutionäre / inkrementelle Innovationen

Zu unterscheiden ist der Grad der Neuheit und Bruchhaftigkeit zu Bestehendem. Verbesserungen von Produkten und Prozessen haben einen geringen Neuigkeitsgrad und werden als inkrementelle (evolutionäre oder auch kontinuierliche) Innovation bezeichnet. Neuerungen, die sich nicht auf Verbesserungen oder Veränderungen von Existierendem beziehen haben einen hohen Neuigkeitsgrad und definieren sich als revolutionäre oder auch radikale Innovationen.[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ausprägungen inkrementeller – radikaler Innovationen
Quelle: eigene Darstellung.

Die obige Abbildung verdeutlicht modellhaft, dass der Innovationsgrad nicht aus zwei extremen Ausprägungen (radikal und inkrementell) besteht, sondern sich in entsprechende Zwischenformen, nach dem Ausprägungsgrad skaliert. Darüber hinaus zeigt die Abbildung, in Relation zur Ausprägung, den Wirkungsgrad und die Wirkungsdauer in Bezug auf die erzielten Wettbewerbsvorteile.

Reichwald und Piller differenzieren zwischen Marktinnovationen, die eine absolute Neuheit an bestehenden Märkten darstellen und radikalen Innovationen, die darüber hinaus einen neuen Markt schaffen (siehe Abbildung).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Differenzierung von Innovationen nach dem Neuigkeitsgrad Quelle: Reichwald/Piller, 2009, S. 122.

Als revolutionär gilt auch die Preisinnovation in Märkten, in denen das Angebot an einem Kauf bzw. Verkauf der Leistung gebunden war, die Gegenleistung für die Nutzung nun anders erfolgt. Die Fragestellungen lauten: Kann statt dem Verkauf eines Produktes eine entsprechende Dienstleistung offeriert werden? Kann ein Produkt zeitlich befristet vermietet werden oder ein Leasing erfolgen? Oder können alternativ die Nutzung und der Werteverbrauch in Rechnung gestellt werden?[29] In einem Markt, geprägt von intensivem Preiswettbewerb könnte dieses zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil verhelfen.

2.5.5 Ursprung von Innovationen

Des Weiteren kann nach der Herkunft der Innovation unterschieden werden. Closed Innovationen bilden den klassischen inkrementellen Ansatz. Hier entsteht die Innovation im Unternehmen selbst.[30] Open Innovation bezieht dagegen die Umwelt aktiv in die Gewinnung von Innovation mit ein.[31] Der revolutionäre Ansatz Open Innovation verschafft den Nachfragern und dem Unternehmen Vorteile, die mit Closed Innovation nicht erreicht werden könnten und stellen in dieser Arbeit ein gesondertes Kapitel dar.

2.5.6 Disruptive Innovationen

Zu den revolutionären Ansätzen zählen auch die disruptiven Innovationen. Im Bereich der Produkte und Dienstleistungen verfügen diese über geringere Leistungsmerkmale als Markt üblich, gepaart mit neuen Eigenschaften zu einem (zumeist) niedrigerem Marktpreis.[32] Die Innovationsgeschwindigkeit hängt häufig vom Verhalten des Wettbewerbs ab, statt sich an den Bedürfnissen der Konsumenten zu orientieren. Die „Überentwicklung“ kann zu einer Kaufzurückhaltung statt zu Umsatzwachstum führen, da der Verbraucher nicht das bekommt, was er möchte. Das Produkt wird schneller entwickelt als es der Nachfrager erwartet. Hier greift die disruptive Innovation, die sich an der Zielgruppe orientiert statt am Wettbewerb. Die Nachfrager erhalten einen Angebot, welches diesen einen hohen Nutzen bietet.[33] Die disruptive Innovation wird daher auch als Nutzeninnovation bezeichnet. Die Abbildung 6 verdeutlicht die Fokussierung aus zwei Richtungen bei der Entwicklung einer disruptiven Innovation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Disruptive Innovation, bidirektionale Fokussierung
Quelle: o.V., 2009, S. 22, http://suedpol.com/fuerstenberg_forum/pdf/MSU_Consulting.pdf (05.08.2010).

2.5.7 Beurteilung des Kundennutzens

Der Nutzen des Kunden erschließt sich nicht nur in der Benutzung, sondern verteilt sich auf die gesamte Nutzungsdauer des Produkts und geht vom Kauf, Lieferung, Benutzung, Ergänzung über Instandhaltung bis hin zur Entsorgung. Über diesen Zeitraum hinweg lassen sich unterschiedliche Nutzenansätze formulieren. Diese bestimmen sich in Produktivität, Einfachheit, Leichtigkeit, Risiko, Spaß und Image sowie Umweltfreundlichkeit. Die kontinuierliche Überprüfung und Maßnahmen zur Verbesserung des tatsächlichen Nutzens über die gesamte Nutzungsdauer schafft dem Unternehmen das Potenzial tatsächlichen Nutzen zu schaffen, zu verbessern und Nutzenhemmnisse zu beseitigen.[34]

2.5.8 Kernkompetenzen

Der Innovationserfolg des Unternehmens generiert sich aus der Darstellung für den Kunden einen für ihn eindeutigen Nutzen zu erkennen. Dazu müssen die Kernkompetenzen des Unternehmens zusammengefasst und analysiert werden. Diese bestehen in den besonderen Fähigkeiten und Technologien, die ein Unternehmen innehat.[35]

Die volle Konzentration auf diese Kernprozesse ist zwangsläufig mit dem Ablegen von unnützem Ballast verbunden, die einhergeht mit einer Neuschaffung von Prozessen, die auf die Kunden ausgerichtet sind.[36]

Kernkompetenzen ermöglichen es für das Unternehmen sich eine Existenzberechtigung an den Märkten zu schaffen und besondere, positive Eigenschaften der eigenen Produkte zu generieren. Eine Kernkompetenz kann auch nicht ohne Weiteres von Mitbewerbern übernommen oder kopiert werden.[37] Die Besinnung auf die Kernkompetenzen bewirkt, dass sich das Unternehmen der eigenen Stärken im Vergleich zu Mitbewerbern bewusst wird. Dieses ermöglicht am Markt innerhalb der Kernkompetenzen schneller und besser zu agieren als der Wettbewerb. Der Nutzen für das Unternehmen liegt also in der Schaffung von echten Wettbewerbsvorteilen.[38]

2.5.9 Erfolg von Innovationen

Letztendlich sind es radikale Veränderungen, weniger inkrementelle Verbesserungen, die eine nachhaltige Wirkung haben.[39]

Diese Denkweise löst seit geraumer Zeit die mittlerweile veraltete Vorstellung ab, eine ständige Verbesserung von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen wären eine Erfolgsgarantie für alle Unternehmen.

So Baumberger und Schwab noch im Jahr 2003: „ Nicht die Revolution, sondern die Geschwindigkeit und Bruchhaftigkeit der Evolution, nicht das Megalomane, sondern die Komplexität des Kleinen sind die großen Herausforderungen unserer Zeit“. [40]

Damit gemeint ist, dass sich einige Unternehmen sehr wohl auf den einen großen Umbruch vorbereitet haben, dieser jedoch tatsächlich aus zahlreichen schnellen und weitreichenden Veränderungen in den unterschiedlichsten Bereichen besteht, die es alle zu bewältigen gilt. Oft werden die vielen kleinen Bereiche jedoch verkannt oder nicht ernst genug genommen, was schwerwiegende Folgen für das einzelne Unternehmen nach sich zieht.

Als Gradmesser des Erfolges einer jeden Innovation ist letztendlich, inwieweit die Nachfrager die Innovation annehmen, nicht wie die Mitbewerber darauf reagieren. Dabei ist der Wettbewerbsvorteil ist umso nachhaltiger umso schwieriger die Innovation nachgeahmt oder durch eine andere Innovation übertroffen werden kann. Erschwernisse für die Nachahmung können beispielsweise Patentschutz, Eigentum an besonderen Ressourcen oder Standortvorteile sein. Mitarbeiter des Innovators mit besonderen Qualifikationen und eine gewissermaßen undurchsichtige Zusammensetzung von Ressourcen sind weitere Gründe für Erschwernis einer Nachahmung. Ein vermeintlich zu kleiner Gesamtmarkt für den potenziellen Nachahmer stellt ebenfalls ein Hindernis dar. Der Erfolg des Unternehmens ist also umso nachhaltiger desto revolutionärer der Innovationsansatz ist oder anders gesagt die Nachahmung einer Innovation wird umso schwieriger desto revolutionärer der Innovationsansatz ist.

2.5.10 Innovationsmanagement und Innovationsstrategie

Beim Innovationsmanagement geht es um die Steuerung der Innovationstätigkeiten (Planung, Organisation, Durchführung, Kontrolle).

Das Innovationsmanagement ist Teil der Innovationsstrategie und damit Bestandteil der strategischen Planung insgesamt. Dabei geht es um die Abstimmung wie mit Hilfe von Innovationen die strategischen Ziele des Unternehmens erreicht werden können.[41] Innovationsmanagement zielt darauf ab, sich heute mit Fragestellungen die Zukunft betreffend auseinanderzusetzen.[42]

Gezielte und nachhaltige Innovationen können auf Dauer nicht zufällig passieren, sondern müssen proaktiv herbeigeführt werden, also sind diese ohne Innovationsmanagement nicht realisierbar.[43]

Als übergeordnetes Element des Innovationsmanagements befasst sich die Innovationsstrategie damit wo der größte Innovationsbedarf besteht, welche Art von Innovation in diesem Zusammenhang am sinnvollsten ist und zu welchem Zeitpunkt die Innovationen zum Einsatz kommen soll.

3 Stärken / Schwächen, Herausforderungen / Problemfelder für KMU

3.1 Interne Faktoren

3.1.1 Stärken

Typische Stärken von KMU finden sich in den Kategorien:

- Mitarbeiter: Kundennähe, Wissensbreite, Verantwortungsbewusstsein, Motivation, Identifizierungsgrad
- Ressourcen: Effizienz
- Strukturen: Flexibilität und Reaktionsfähigkeit
- Produktion: Losgrößen
- Machtausübung: Anzahl der Entscheider

Die typischen Chancen sind in einem direkteren Kundenkontakt und größerer Nähe zum Markt zu sehen. KMU sind in ihrem Verhalten schneller, der Einfluss des Unternehmers ist groß und Mitarbeiter entwickeln eine höhere Identifikation und Motivation.[44] Mitarbeiter von KMU sind Allrounder, beherrschen mehr Prozesse, füllen mehr Funktionen aus und das Verantwortungsbewusstsein ist größer. Die Beschäftigten sind es gewohnt eigenständiger zu arbeiten, der Arbeitsbereich ist relativ offen gestaltet. Mitarbeiter sind leistungsorientierter und haben eine breitere Wissensbasis.

Aufgrund der begrenzten Ressourcen erfolgt ein sorgsamer, schonenderer Umgang mit Ressourcen. Das Unternehmen arbeitet effizienter.[45] Das Unternehmen ist wendig, kann flexibler und schneller auf Änderungen reagieren. Die Entscheidungswege sind kurz und die Organisationsstruktur meist nur flach hierarisch ausgeprägt.[46]

[...]


[1] Vgl. Lombriser, 2006, S. 26.

[2] Vgl. o.V., 2010, http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_PUBLIC/2-22042010-BP/DE/2-22042010-BP-DE.PDF (26.07.2010).

[3] Vgl. o.V., Atlas der Globalisierung, 2009, S. 72ff.

[4] Vgl. Kailer/Pernsteiner/Artmann, 2006, S. 2.

[5] Vgl. Lombriser, 2006, S. 26.

[6] Vgl. Stahl/Hinterhuber/Bank, 2003, S. 285.

[7] Vgl. Lombriser, 2006, S. 27.

[8] Vgl. Stahl/Hinterhuber/Bank, 2003, S. 285.

[9] Vgl. o.V., 2010, http://www.ifm-bonn.de/index.php?id=67 (19.04.2010).

[10] Vgl. o.V., 2010, http://www.ifm-bonn.de/index.php?id=89 (19.04.2010).

[11] Vgl. o.V., 2010, http://www.ifm-bonn.de/index.php?id=89 (19.04.2010).

[12] Vgl. Meyer et al., 2010, S. 433.

[13] Vgl. Stahl/Hinterhuber/Bank, 2003, S. 119.

[14] Vgl. Meyer et al., 2010, S. 119.

[15] Vgl. Haas/Neumair, 2010, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/5478/wirtschaftsraum-v7.html (29.07.2010).

[16] Vgl. o.V., 2009, Fischer Weltalmanach, o.S.

[17] Vgl. Bea/Haas, 2005, S. 376.

[18] Vgl. Sattes et al., 1998, S. 33.

[19] Vgl. Lombriser, 2006, S. 28.

[20] Vgl. Meyer et al., 2010, S. 35, 151.

[21] Vgl. Lombriser, 2006, S. 30.

[22] Vgl. Müller-Prothmann/Dörr, 2009, S. 7.

[23] Vgl. Arnold et al., 2005, S. 70.

[24] Vgl. Schewe/Becker, 2009, S. 19.

[25] Vgl. Franke, 2006, S. 9.

[26] Vgl. Schewe/Becker, 2009, S. 20f.

[27] Vgl. Hauschildt, 1997, S. 16ff.

[28] Vgl. Tatarczyk, 2009, S. 17f.

[29] Vgl. Kim/Mauborgne, 2005, S. 121ff.

[30] Vgl. Chesbrough, 2008, S. 21ff.

[31] Vgl. Reichwald/Piller, 2009, S. 124f.

[32] Vgl. Christensen, 2008, S. XVIII.

[33] Vgl. Christensen/Anthony/Roth, 2004, S. 12.

[34] Vgl. Kim/Mauborgne, 2005, S. 111ff.

[35] Vgl. Hamel/Prahalad, 1995, S. 314ff.

[36] Vgl. Hohberger, 2000, S. 16.

[37] Vgl. Osterloh/Frost, 2006, S. 34ff.

[38] Vgl. Hamel/Prahalad, 1995, S. 314ff.

[39] Vgl. Arnold et al., 2005, S. 14.

[40] Baumberger/Schwab, 2003, S. 154.

[41] Vgl. Goffin/Herstatt/Mitchell, 2009, S. 167.

[42] Vgl. Stern/Jaberg, 2005, S. 22.

[43] Vgl. Franke, 2006, S. 9.

[44] Vgl. Kraus, 2006, S. 60.

[45] Vgl. Kellermann, 2005, S. 19ff.

[46] Vgl. Lombriser, 2006, S. 30.

Details

Seiten
114
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783842807471
Dateigröße
1.9 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v228169
Institution / Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung – Wirtschaftswissenschaften, Strategie, Technologie und ganzheitliches Management
Note
2
Schlagworte
strategie innovation kernkompetenz wettbewerbsvorteil

Autor

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Titel: Wirkung revolutionärer Entwicklungsansätze auf KMU