Kundenzufriedenheit und Kundenerwartungen von Geschäftsreisenden in der Hotellerie: Status Quo und zukünftige Entwicklungstendenzen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

I. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

II. Grundlagen und theoretische Fundierung
1. Kundennutzen und Kundenzufriedenheit
1.1 Definitionen und Erklärungsansätze
1.2 Grundlegende Theorien
1.2.1 Confirmation/ Disconfirmation-Paradigm
1.2.2 Equity-Theorie
1.2.3 Grundnutzen-Zusatznutzen-Modell
1.2.4 Erstmaligkeits-Bestätigungs-Modell
2. Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
3. Kundenzufriedenheit im Dienstleistungskontext der Hotellerie

III. Hotelbranche
1. Branchenanalyse
1.1 Konjunkturlage
1.2 Branchenstruktur
1.3 Aktuelle Entwicklungen
2. Klientel der Geschäftsreisenden
2.1 Definition
2.2 Allgemeine Daten und Kennzahlen
2.2.1 Alter und Geschlecht
2.2.2 Beschäftigungsform und berufliche Position
2.2.3 Anzahl Geschäftsreisende und Reisehäufigkeit
2.2.4 Reisedauer und Reiseanlässe
2.3 Hotelbezogene Daten und Kennzahlen
2.3.1 Übernachtungszahlen und –ausgaben
2.3.2 Buchungsgegebenheiten
2.3.3 Hotelauswahl und –kategorie
2.4 Erwartungen an die Hotellerie
2.5 Zufriedenheit mit der Hotellerie
2.6 Entwicklungen und Trends

IV. Empirische Untersuchung
1. Untersuchungsdesign
1.1 Untersuchungsablauf und –dauer
1.2 Fragebogenkonzeption
1.3 Untersuchungsumfeld
1.3.1 Ausgewählte Markenhotels
1.3.2 Auswahl der Geschäftsreisenden
1.3.3 Erhebungsmethode
1.4 Gütekriterien und Repräsentativität der Arbeit
1.5 Datenumfang und –rücklauf
2. Untersuchungsergebnisse
2.1 Merkmale der Geschäftsreisenden
2.2 Allgemeines Meinungsbild der Geschäftsreisenden
2.3 Analyse der Erfolgsfaktoren/Erwartungen
2.3.1 Heutige und zukünftige Relevanz
2.3.2 Differenzierte Betrachtungsweise
2.3.2.1 Geschlechtsspezifische Betrachtung
2.3.2.2 Altersspezifische Betrachtung
2.3.2.3 Buchungsspezifische Betrachtung
2.3.2.4 Reisehäufigkeitsspezifische Betrachtung
2.4 Zufriedenheitsanalyse
2.4.1 Allgemeine Zufriedenheit
2.4.2 Stärken und Schwächen
2.4.3 Ausgewählte Ergebnisse der einzelnen Marken
2.2.4 Besonderheiten
3. Implikationen der Untersuchung

V. Schlussbetrachtung und kritische Würdigung

Eidesstattliche Erklärung

Anhang
Anhang 1: Fragebogen
Anhang 2: Teilauswertung
Anhang 3: Vollständige Darstellung der Relevanzbewertungen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Determinanten des Kundennutzens

Abb. 2: Das C/D-Paradigma als Grundmodel der Kundenzufriedenheit

Abb. 3: Vereinfachte Darstellung der Nutzenleiter

Abb. 4: Erstmaligkeits-Bestätigungs-Modell

Abb. 5: Phasenbetrachtung der Kundenzufriedenheit

Abb. 6: GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

Abb. 7: Verteilung innerhalb der deutschen Hotelklassifizierung (relative Häufigkeit)

Abb. 8: Altersverteilung innerhalb der Gruppe „Geschäftsreisende“

Abb. 9: Beschäftigungsform der Geschäftsreisenden

Abb. 10: Dauer der Geschäftsreisen im Jahr 2008

Abb. 11: Beteiligung der Geschäftsreisenden an der Hotelbuchung

Abb. 12: Überwiegend genutzte Hotelkategorien der Geschäftsreisenden

Abb. 13: Segmentierung der Geschäftsreisenden nach Erwartungshaltung

Abb. 14: Rangfolge von Hotelattributen nach Relevanz

Abb. 15: Rangfolge von Hotelanforderungen nach Relevanz

Abb. 16: Qualitätsurteil der Deutschen bezüglich des Hotelservice

Abb. 17: Zufriedenheit der Geschäftsreisenden mit der Markenhotellerie

Abb. 18: Gründe für die Überzeugungskraft von Hotels

Abb. 19: Originalauszug aus dem Fragebogen

Abb. 20: Auszug der Unternehmen partizipierender Geschäftsreisenden

Abb. 21: Vorwiegend genutzte Hotelkategorien von Geschäftsreisenden

Abb. 22: Beteiligung der Geschäftsreisenden an der Hotelauswahl

Abb. 23: Marken- bzw. Kettenzugehörigkeit als Auswahlkriterium

Abb. 24: Heutige und zukünftige Relevanz ausgewählter Erfolgsfaktoren

Abb. 25: Relevanz ausgewählter Erfolgsfaktoren in der Kategorie „Unternehmen“

Abb. 26: Relevanz ausgewählter Erfolgsfaktoren in der Kategorie „Preis- und Buchungsgestaltung“

Abb. 27: Relevanz ausgewählter Erfolgsfaktoren in der Kategorie „Mitarbeiter“

Abb. 28: Relevanz ausgewählter Erfolgsfaktoren in der Kategorie „Serviceangebot und Gästebetreuung“

Abb. 29 : Relevanz ausgewählter Erfolgsfaktoren in der Kategorie „Gastronomie“

Abb. 30: Relevanz ausgewählter Erfolgsfaktoren in der Kategorie „Informationspolitik“

Abb. 31: Relevanz ausgewählter Erfolgsfaktoren in der Kategorie „Zimmer und Tagungsbereich“

Abb. 32: Zufriedenheit qua „Gefühl der Sicherheit“ im Markenvergleich

Abb. 33: Zufriedenheit qua „Hotelatmosphäre“ im Markenvergleich

Abb. 34: Zufriedenheit qua „Preis-/Leistungsverhältnis“ im Markenvergleich

Abb. 35: Zufriedenheit qua „Freundlichkeit der Mitarbeiter“ im Markenvergleich

Abb. 36: Zufriedenheit qua „Sauberkeit/Hygiene“ im Markenvergleich Markenvergleich

Abb. 37: Zufriedenheit qua „Arbeitsfläche im Zimmer“ im Markenvergleich

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Qualitätsdimensionen und –indikatoren in der Hotellerie

Tab. 2: Ausgewählte Hotelkennzahlen für 2008 und 2009 in der BRD

Tab. 3: Auswahl „älterer“ empirischer Studien betreffend wichtiger Erwartungen der Geschäftsreisende in der Hotellerie

Tab. 4 : Wichtigste Hotelanbieter für Geschäftsreisende in Deutschland

Tab. 5: Daten ausgewählter Hotelmarken

Tab. 6 : Geschlechtsspezifische Relevanzbetrachtung ausgewählter Erfolgsfaktoren

Tab. 7: Buchungsspezifische Betrachtung ausgewählter Erfolgsfaktoren

Tab. 8: „Sympathiebekundungen“ gegenüber ausgewählten Hotelmarken

Tab. 9: Durchschnittliche Zufriedenheit mit ausgewählten Markenhotels

Tab. 10: Relevante Stärken und Schwächen in der Hotellerie

Abkürzungsverzeichnis

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]

I. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Vordergründiges Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Erwartungen der Geschäftsreisenden an die Hotellerie zu erforschen. Wie sich noch zeigen wird, so ist die Zielgruppe der Geschäftsreisenden für die deutsche Hotellerie von immenser Bedeutung. Die schwache Konjunkturlage führt indes zu einem Rückgang der geschäftlich bedingten Reisen und signalisiert, dass sich die deutsche Hotellerie einer verschärften Wettbewerbssituation stellen muss. Wenn nicht schon vorher geschehen, so liegt es gerade jetzt nahe, die Erwartungen der Geschäftsreisenden zu eruieren. Darüber hinaus wird die Zufriedenheit der Geschäftsreisenden innerhalb ausgewählten Markenhotels untersucht, wobei es bei besonders relevanten Erwartungen auch zu einem diesbezüglichen Vergleich der Gästezufriedenheit zwischen den einzelnen Marken kommen soll. Die gewonnenen Daten könne dabei sowohl den Verantwortlichen innerhalb der Hotelbranche, als auch Personen, die sich mit der Organisation von Geschäftsreisen auseinandersetzen von Nutzen sein.

Die vorliegende Arbeit besteht aus zwei theoretischen und einem empirischen Teil. Anschließend an diese kurzen Darstellung werden in Kapitel II zunächst einige Begriffsdefinitionen folgen und elementare Grundlagen erläutert, die für das Verständnis der Untersuchung von Belang sind. Dabei wird vor allem ein starker Fokus auf die umfassende Erläuterung der Begrifflichkeiten „Kundenzufriedenheit“ und „Kundenerwartung“ gelegt. Dem Thema der Arbeit verpflichtet, wird dies darüber hinaus im Dienstleistungskontext der Hotellerie geschehen.

In Kapitel III wird zunächst in bündiger Form die Hotelbranche in Deutschland beleuchtet. Im zweiten Abschnitt dieses Kapitels folgt in detaillierter Weise, die Klientel der Geschäftsreisenden betreffende Wiedergabe des derzeitigen Wissensstandes. Der Schwerpunkt liegt dabei wiederum auf den Erwartungen an, und der Zufriedenheit mit der Hotellerie.

Die Darstellung bzgl. der Vorgehensweise bei der empirischen Untersuchung und die daraus resultierenden Ergebnisse sind Gegenstand des vierten Kapitels. Nach einer kritischen Würdigung des wissenschaftlichen Erkenntnisgewinns, endet die Arbeit mit einer abschließenden Betrachtung.

II. Grundlagen und theoretische Fundierung

1. Kundennutzen und Kundenzufriedenheit

1.1 Definitionen und Erklärungsansätze

In der alltäglichen Verwendung führt der Begriff des Kundennutzens und der Begriff der Kundenzufriedenheit zu keinen größeren Verständnisproblemen. Aus wissenschaftlicher Sicht, ist ein hoher Nutzenwert für den Kunden und seine Zufriedenheit jedoch ein elementarer Bestandteil des Gesamtkonzepts für den Unternehmenserfolg (Vgl. Kotler et al. 2007, S.545). Die in der Unternehmensführung angestrebte Erhaltung bzw. Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ruht im Wesentlichen auf der Markt- und Kundenorientierung. Die Marktorientierung ist dabei in einen erweiterten Kontext einzubetten. Dieser Kontext beinhaltet nicht nur die Fokussierung des Unternehmens auf die Kunden, sondern auf sämtliche direkt oder indirekt im Kontakt stehenden Marktteilnehmer. Die Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden stellt somit nur einen Teilbereich der Marktorientierung dar. Primäres Ziel der Marktorientierung ist es, Wettbewerbsvorteile beständig aufzubauen. Wohingegen das Ziel der Kundenorientierung, die Erfüllung der Kundenwünsche bzw. der Erwartungen der Kunden ist (Vgl. Bruhn 2007a, S.13). Im Verlaufe der Entwicklung vom Verkäufer- zum Käufermarkt begründete sich die Kundenorientierung als wesentlicher Anknüpfungspunkt der marktorientierten Unternehmensführung. Was die kundenorientierte Unternehmensführung betrifft, so orientieren sich die Managementkonzepte an der Zufriedenheit der Kunden als oberste Verhaltensmaxime (Vgl. Kaiser 2006, S.13f.). Nach Levitt besteht die Aufgabe eines Unternehmens weniger in der Bereitstellung von Gütern und Dienstleistungen, sondern vor allem in der Befriedigung von Kundenbedürfnissen und –wünschen. Der Bedarf an konkreten Produkten oder Dienstleistungen ist meist fragiler und kurzlebiger als die zugrundeliegenden Kundenbedürfnisse (Vgl. Levitt 1983, S.10). Auf die Kundenzufriedenheit bezogen, sieht Yi dies auf einer ähnlichen Weise (Yi 1990, S.71): „Consumer satisfaction (CS) is a central concept in modern marketing thought and practice. The marketing concept emphasizes delivering satisfaction (not just products) to consumers and obtaining profits in return.” Für die Unternehmensführung ergibt sich demnach notwendigerweise die Folge, für eine Verinnerlichung der Kundenorientierung zu sorgen und in Kategorien von Kundenbedürfnissen, -wünschen und –nutzen zu denken. Das Entstehen von Kundenzufriedenheit bzw. Kundenunzufriedenheit wird – wie nachfolgend dargestellt - durch die Nutzenvorstellungen, die Erwartungen und die Wahrnehmungen der Kunden bestimmt.

Bezüglich des Kundennutzens und unter der Prämisse, dass Kunden bei dem Unternehmen kaufen, welches ihnen den ihrer Meinung nach höchsten Gegenwert bietet, führt Kotler aus (Kotler 1994, S.37): „Customer delivered value is the difference between total customer value and total customer cost. And total customer value is the bundle of benefits customers expect from a given product or service.” Diese Gleichung besagt demnach, dass der Wertgewinn (Nettonutzen) aus der Differenz zwischen Wertsumme (Nutzensumme) und Kostensumme (Aufwandsumme) eines Angebotes resultiert. Der Wertgewinn des Kunden kann nun insoweit durch ein Unternehmen sowohl positiv als auch negativ beeinflusst werden, indem man die Wertsumme beeinflussenden Faktoren, wie den Produktwert, den Dienstleistungswert, den Mitarbeiterwert und den Imagewert vergrößert oder verkleinert. Die Beeinflussung des Wertgewinns kann ebenso auf Seiten der Kostensumme vorgenommen werden. Die Senkung der monetären bzw. nichtmonetären Kosten des Kaufes, wie Zeit, Energie und psychischer Aufwand führt beim Kunden zu einem Anstieg des Wertgewinns. Eine Erhöhung der monetären bzw. nichtmonetären Kosten führt entsprechend zu einer Verringerung des Wertgewinns (Vgl. Gardini 2004, S.7). Diesbezüglich führt Vershofen an (Vershofen 1959, S.81): „ In der Tat überlegt ein jeder bei seinen Ausgaben (Anschaffungen), wie ihr Preis sich zu jenem Preis verhält, mit dem seine eigenen Leistungen entlohnt werden.“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Determinanten des Kundennutzens Quelle: Kotler (1994), S.38

Abbildung 1 verdeutlicht nochmals, wie der Wertgewinn des Kunden durch einen Vergleich der in Anspruch genommenen Leistungen (Wertsumme) mit dem entsprechenden finanziellen, zeitlichen, physischen und psychischen Kosten (Kostensumme) resultiert. Der resultierende Wertgewinn des Kunden hat wiederum direkten Einfluss auf das Zufriedenheitsurteil. Das Zufriedenheitsurteil ist jedoch von den interindividuell verschiedenen Wahrnehmungen der Kunden - welche durch ihre Erwartungen zum Nutzen, Wert und Preis von Produkten und Dienstleistungen beeinflusst werden – abhängig (Vgl. Kaiser 2005, S.150). Es stellt sich demnach die Frage, welche Implikationen die Parität bzw. Disparität zwischen Kundenerwartung und Kundenwahrnehmung auf die subjektive Bewertung des Wertgewinns des Kunden und somit letztendlich auf sein Zufriedenheitsurteil haben. Unter II.1.2 werden dazu erste Erklärungsansätze geliefert. Eine Weiterführung dieser Thematik im Kontext von Dienstleistungsunternehmen generell, sowie speziell für die Hotellerie wird abschließend unter II.1.4 gegeben. Im Folgenden werden nun einige richtungsweisende Theorien und Modelle aufgezeigt. Sie sind essentiell für das Verständnis der an späterer Stelle folgenden empirischen Untersuchung. Vorbereitend sollen sie zunächst ein grundlegendes Verständnis zur Kundenzufriedenheit und deren Determinanten aufbauen.

1.2 Grundlegende Theorien

1.2.1 Confirmation/ Disconfirmation-Paradigm

Um die Entstehung von Kundenzufriedenheit bzw. Kundenunzufriedenheit zu erklären, hat bisher keine andere theoretische Auseinandersetzung in der Zufriedenheitsforschung mehr Aufmerksamkeit und Verbreitung gefunden, als das Confirmation/Disconfirmation-Paradigm (Gardini 2004, S. 4f.). Das sogenannte Confirmation-/Disconfirmation-Paradigm (C/D-Paradigma) postuliert die Kunden-(un)zufriedenheit als Ergebnis eines psychischen Soll-Ist-Vergleichs. Ausgangspunkt ist dabei der Vergleich der tatsächlichen Erfahrung bei einer Produktnutzung oder bei der Inanspruchnahme einer Dienstleistung (Ist-Leistung) mit einem Vergleichsstandard (Soll-Leistung). Entsprechen sich Ist- und Soll-Leistung, d.h. die wahrgenommene Produkt- oder Dienstleistung entspricht dem Vergleichsstandard des Kunden, so spricht man von Konfirmation (Bestätigung). Dies führt - verbunden mit dem Gefühl der Neutralität - zur latenten Zufriedenheit des Kunden. Kundenzufriedenheit kommt vor allem dann zustande, wenn die Ist-Leistung die Soll-Leistung überschreitet. In der Wissenschaft spricht man von einer positiven Diskonfirmation, die Zufriedenheit liegt in diesem Fall oberhalb des Konfirmationsniveaus. Zur Unzufriedenheit kommt es gemäß dem C/D-Paradigma bei einer Unterschreitung der Soll-Leistung. Eine im Vergleich zur Soll-Leistung zu geringe Ist-Leistung wird in der Wissenschaft auch negative Diskonfirmation genannt (Vgl. Meffert/Bruhn 2009, S.92; Homburg/Stock 2001, S. 20f.). Kotler fasst diese Thematik folgendermaßen zusammen (Kotler 1994, S.40): „Satisfaction is the level of a person`s felt state resulting from comparing a product`s perceived performance (or outcome) in relation to the person`s expectation.”

[Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]

Abb. 2: Das C/D-Paradigm als Grundmodel der Kundenzufriedenheit Quelle: In Anlehnung an Homburg/Becker/Hentschel (2008), S.107

Die Ist-Leistung wird als Leistung eines Produktes oder einer Dienstleistung verstanden. Es wird zwischen wahrgenommener Leistung (subjektive Leistung) und tatsächlicher Leistung (objektive Leistung) unterschieden. Während die tatsächliche Leistung für alle Kunden gleich ist, variiert die subjektiv wahrgenommene Leistung von Kunde zu Kunde. Der Vergleichsstandard (Soll-Leistung) setzt sich aus subjektiven Erwartungen, Erfahrungsnormen und Idealen eines Individuums zusammen. Die Erwartungen (predictive expectations) beziehen sich dabei auf ein antizipiertes Leistungsniveau und die Erfahrungsnormen (comparative expectations) bauen auf den Erfahrungen eines Kunden mit gleichen oder vergleichbaren Produkten oder Dienstleistungen auf. Wenn ein Kunde seine Ideale (normative expectations) als Vergleichsstandard heranzieht, wird das höchst mögliche Leist-ungsniveau zugrundegelegt (Vgl. Homburg/Stock 2001, S.20f). Ohne hier im Einzelnen auf die Definitionen einzugehen, sollte dennoch erwähnt werden, dass die Marketingliteratur mittlerweile eine weit breitere Typisierung von Kundenerwartungen vorgenommen hat. Nach einer umfangreichen Sichtung der relevanten Literatur konnten Santos und Boote 56 Definitionen zur Kundenerwartung identifizieren welche sie in neun Gruppen einordneten. „These nine groups of standards, have been labelled as the ideal, the ˈshould (what a consumer feels ought to happen), the desired (what the consumer wants to happen), the predicted (what a consumer thinks will happen), the deserved, the adequate, the minimum tolerable, the intolerable, and finally, the worst imaginable.“ (Santos/Boote 2003, S.143). Anhand der sogenannten Toleranzzone (zone of tolerance) kann eine Integration verschiedener Erwartungsstandards vorgenommen werden. Davon ausgehend, dass der Kunde keine genaue und detaillierte Einschätzung im Hinblick auf seine Erwartungen vollziehen kann, entwickelte sich das Konzept der Toleranzzone. Es wird davon ausgegangen, dass mehrere Leistungsniveaus in der Toleranzzone eines Kunden liegen. Außerhalb dieser Toleranzzone liegen die beiden Endpole Unzufriedenheit und Begeisterung. Lediglich der Zustand der Zufriedenheit repräsentiert dabei die Toleranzzone. Ein Erwartungsstandard auf hohem Leistungsniveau, z.B. das Idealniveau, stellt das obere Ende der Toleranzzone dar. Wohingegen ein Erwartungsstandard auf mittlerem oder geringem Leistungsniveau, z.B. das angemessene oder minimal tolerierbare Niveau, das untere Ende der Toleranzzone ausweist (Vgl. Bruhn 2000, S.1033f.). Mit Blick auf das Entstehen von Kundenerwartungen lassen sich bei grober Unterscheidung vier grundlegende Erwartungsdeterminanten unterscheiden: persönliche Bedürfnisse des Kunden, Qualitätsindikatoren des Anbieters, gemachte Erfahrungswerte mit Anbietern und mündliche Empfehlungen (Vgl. Zeithaml et.al. 1993, S.5f.).

Wie bereits im vorangegangenen Abschnitt ersichtlich wurde, kann das C/D-Paradigma als integratives Modell verstanden werden, in ihm vereinen sich weitreichende Ansätze zur Erklärung der Entstehung von Kundenzufriedenheit. Eine Auswahl der wichtigsten Ansätze, welche die Prozesse der Wahrnehmung und Beurteilung der Ist-Leistung vermitteln, soll nun in kompakter Form folgen.

Die Assimilationstheorie geht in Anlehnung an die Dissonanztheorie (zur Dissonanztheorie siehe auch II.1.3) davon aus, dass Personen das Bestreben nach kognitivem Gleichgewicht haben. Nicht bestätigte Erwartungen - sowohl positive als auch negative Diskonfirmation - führen nachträglich zu einer Anpassung der Erwartung an die Leistung. Dies erfolgt mit dem Bestreben, die Zufriedenheit wieder das Konfirmationsniveau erreichen zu lassen (Vgl. Homburg/Stock 2001, S.24f.). Diese Theorie ist auch unter der Bezeichnung Konsistenztheorie bekannt. Mittal, Kumar und Tsiros beschreiben diese Theorie wie folgt (Mittal/Kumar/Tsiros 1999, S.9): „The second perspective is found in variants of consistency theory, which suggest that people are predisposed to maintain cognitive and attitudinal consistency. To reduce dissonance or maintain balance in mental representations of ideas, people selectively process information that enhances consistency.” Kommt es bei der Assimilationstheorie noch zu einer Relativierung der Diskonfirmation, so geschieht gemäß der Kontrasttheorie genau das Gegenteil. Im Gegensatz zur Assimilationstheorie wird die Differenz zwischen Soll- und Ist-Leistung nicht verringert, sie wird vielmehr verstärkt. Eine Diskonfirmation wird nun je nach Ausprägung, als extrem positiv oder extrem negativ empfunden. Die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Kunden wird extrem verstärkt. Im Gegensatz zur Assimilationstheorie verläuft die Anpassung der Wahrnehmung demnach genau in entgegengesetzter Form ab (Vgl. Kaiser 2005, S60f.). Eine Synthese erfahren die beiden vorangegangenen Theorien in der Assimilations-Kontrast-Theorie. Hier werden die Erwartungen bei einer geringen Diskrepanz zwischen Soll- und Ist-Leistung nachträglich wieder in Richtung des Konfirmationsniveaus korrigiert, der Assimilationseffekt setzt ein. Handelt es sich hingegen um eine hohe Diskrepanz zwischen Soll- und Ist-Leistung und wird damit ein bestimmter Toleranzbereich überschritten, so setzt der so genannte Kontrasteffekt ein. Entsprechend wird nun die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit verstärkt. Bewegen sich Soll- und Ist-Leistung im Indifferenzbereich, so bleibt es bei dieser neutralen Einschätzung. Die Größe der wahrgenommenen Diskrepanz entscheidet also letztendlich darüber, ob eine wahrgenommene Leistung assimiliert oder kontrastiert wird (Vgl. Kaiser 2005, S.62f.).

Wurde bei den vorangegangenen Theorien noch davon ausgegangen, dass ein bestimmtes Ausmaß der Erwartungserfüllung zwangsläufig zu einem bestimmten Zufriedenheitsniveau führt, so bietet die Attributionstheorie eine hilfreiche Ergänzung zum C/D-Paradigma. Die Attributionstheorie geht davon aus, dass die Erwartungserfüllung zu einem besonders hohem Niveau der Zufriedenheit führt, wenn der Kunde sich selbst (interne Ursachenzuschreibung) dafür verantwortlich fühlt. Die Erwartungserfüllung, die der Kunde hingegen externen Ursachen zuschreibt, z.B. dem Anbieter von Produkten oder Dienstleistungen, führt zu einer Zufriedenheit auf nicht ganz so hohem Niveau. Werden die Erwartungen eines Kunden nicht erfüllt, und sieht er den Grund dafür bei dem Anbieter von Produkten oder Dienstleistungen (extern), so ist die Unzufriedenheit größer, als wenn er die Ursachen bei sich selbst (intern) ansiedelt. Der Grad der Zufriedenheit, bzw. Unzufriedenheit hängt demnach davon ab, welcher Ursache sie ein Kunde zuschreibt (Vgl. Bitner 1990, S.70f.). Die Prospect-Theorie führt zu der Erkenntnis, dass eine Nichterfüllung der Kundenerwartung zu einer stärkeren Unzufriedenheit führt, als das entsprechende Übertreffen der Erwartung zu Zufriedenheit führt (Vgl. Wagner/Hennig-Thurau/Rudolph 2009, S.70). Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit kommt zu der Annahme, dass die Erfüllung bestimmter Leist-ungen nicht per se zur Zufriedenheit führt. Es ist vielmehr so, dass die Erfüllung bestimmter Leistungen unmittelbar zur Zufriedenheit führt und andere erfüllte Leistungen dem Entstehen von Unzufriedenheit lediglich entgegenwirken. Dieses Modell basiert auf der Annahme einer Dreifaktorenstruktur der Kundenzufriedenheit. Es postuliert, dass der Erfüllungsgrad von Kundenanforderungen, je nach Wichtigkeit des Produkt- oder Serviceattributs, unterschiedliche Effekte auf die Kundenzufriedenheit ausübt. Dabei lassen sich drei Arten von Faktoren unterscheiden: Basisfaktoren, Leistungsfaktoren und Begeisterungsfaktoren. Diese Faktoren vertreten jeweils unterschiedliche Arten von Leistungen und werden vom Kunden gänzlich differenziert wahrgenommen und beurteilt (Vgl. Hölzing 2008, S.3f.; Homburg/Stock 2001, S.32). Bei den Basisfaktoren, welche der Kunde als gegeben bzw. selbstverständlich voraussetzt, führt die Erfüllung der Erwartungen nicht zum Erreichen von Zufriedenheit. Ein Übertreffen der Erwartungen wird vom Kunden in der Regel nicht honoriert. Bei Nichterfüllung der Basisfaktoren ist hingegen das Entstehen von Unzufriedenheit die Folge des Absinkens der Zufriedenheit unter Konfirmationsniveau. Mit Blick auf die Begeisterungsfaktoren, hat der Kunde bezüglich der Leistungen keine spezifische Erwartung. Da die Begeisterungsfaktoren nicht vom Kunden eingefordert werden, führt ihre Nichterfüllung auch nicht zur Unzufriedenheit. Eine Zufriedenheit oberhalb des Konfirmationsniveaus kann konstatiert werden, wenn die Erfüllung von Begeisterungsfaktoren gegeben ist. Ob ein bestimmter Faktor nun Begeisterung auslöst, ist verständlicherweise von Mensch zu Mensch – aufgrund seiner persönlichen Präferenzen – verschieden. Begeisterungsfaktoren können den Wert eines Produktes oder einer Dienstleistung erhöhen und besitzen einen überproportional starken Einfluss auf die Zufriedenheit. Bei den Leistungsfaktoren liegt die Zufriedenheit auf Konfirmationsniveau wenn die exakte Erfüllung der Erwartungen gegeben ist. Werden Erwartungen hingegen unterschritten oder übertroffen, liegt die Zufriedenheit entsprechend unterhalb bzw. oberhalb des Konfirmationsniveaus. Es entsteht demnach Unzufriedenheit bzw. Zufriedenheit bei dem Kunden. Die Leistungsanforderungen werden vom Kunden explizit verlangt (Vgl. Hinterhuber et. al. 1997, S.17f.; Homburg/Stock 2001, S.32f.; Hölzing 2008, S.76f.).

1.2.2 Equity-Theorie

Einen weiteren bemerkenswerten Erklärungsansatz zur Entstehung von Kundenzufriedenheit bietet die Equity-Theorie. Wie das C/D-Paradigma, so geht auch die Equity-Theorie von einem psychischen Vergleichsprozess aus. Hierbei bezieht sich der Vergleichsprozess jedoch auf eine Austauschsituation, wobei der Kunde nach Gerechtigkeit im Zuge der Austauschbeziehung mit einem Anbieter strebt. Oder wie es Howard und Sheth bezüglich der Kundenzufriedenheit auf den Punkt bringen (Howard/Sheth 1969, S.145): “The buyerˈs cognitive state of being adequately or inadequately rewarded for the sacrifice he has undergone.” Der Kunde kann nun entweder sein Input-Output-Verhältnis in einer Austauschsituation mit dem des Anbieters oder mit dem anderer Kunden vergleichen. Neben dem zu zahlenden Preis für Produkte oder Dienstleistungen zählen auch Informations- und Anfahrtskosten sowie Wartezeiten zum Input auf Kundenseite. Der Output ist hier im Wesentlichen die Zufriedenheit. Unzufriedenheit wird durch die Wahrnehmung von Ungerechtigkeit (Inequity) erzeugt. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn die Kundenzufriedenheit (Output) vergleichsweise gering ist, der Kunde allerdings einen relativ hohen Preis zum Erhalt der Leistung (Input) erbracht hat. Zufriedenheit stellt sich bei der Wahrnehmung von Gerechtigkeit (Equity) ein. Dies ist der Fall, wenn das Input-Output-Verhältnis des Kunden mit dem des Anbieters oder anderer Kunden korrespondiert. Der Output der Austauschpartner muss sich demnach proportional zu ihren Inputs verhalten (Vgl. Homburg/Stock 2001, S.36f.; Gardini 2004, S.5f.).

1.2.3 Grundnutzen-Zusatznutzen-Modell

Das Grundnutzen-Zusatznutzen-Modell unterteilt den Kundennutzen in einer ersten Unterscheidungsstufe in die beiden Kategorien „Grundnutzen“ und „Zusatznutzen“. Wobei die Grundnutzenfaktoren mit den Basisfaktoren und die Zusatznutzenfaktoren mit den Begeisterungsfaktoren nach dem Kano-Modell korrespondieren. Da es unter Umständen schwer fällt, oder teilweise nicht möglich ist, die Basisfaktoren (Grundnutzen) auszuweiten, bietet sich dies bei den Begeisterungsfaktoren (Zusatznutzen) an (Vgl. Schneider 2007, S.34f.). Gerade bei reifen Produkten oder Dienstleistungen kommt es im Zuge der zunehmenden Homogenisierung vielfach nicht darauf an, welcher Grundnutzen erfüllt wird – diesen Grundnutzen bietet die Majorität der Konkurrenten ebenso – sondern welcher Zusatznutzen geboten wird (Vgl. Bruhn 2007b, S.509f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Vereinfachte Darstellung der Nutzenleiter Quelle: In Anlehnung an Rosenstiel/Neumann 1991, S.159

Wie in Abbildung 3 ersichtlich, wird der Kundennutzen zuerst in Grund- und Zusatznutzen unterteilt. Der Grundnutzen ergibt sich aus den rationalen Überlegungen eines Individuums, ihm steht ein zusätzlicher Nutzen zur Seite. Dieser Zusatznutzen wird wiederrum in die zwei Komponenten Geltungs- und Erbauungsnutzen zerlegt (Vgl. Vershofen 1959, S.86f.). In der Abbildung nicht dargestellt ist die weitere Unterteilung, bzw. Unterscheidung des Erbauungsnutzens in Kategorien „Schaffensfreude“ und „Zuversicht“, wobei die Zuversicht wiederum in die Kategorien „Harmonie“ und „Ordnung“ unterteilt wird. Der Nutzen eines Produktes oder einer Dienstleistung kann in diesem Kontext interpretiert werden als das Ausmaß, in dem es bestimmte Kundenwünsche und Kundenerwartungen befriedigen kann (Vgl. Rosenstiel/Kirsch 1996, S138f.). Der Grundnutzen für einen Hotelgast besteht beispielsweise aus dem dargebotenem Angebot einer Unterbringung und Verpflegung. Der Zusatznutzen für den Hotelgast besteht z.B. darin, seinen Arbeitskollegen oder Freunden über seine luxuriöse Wahl qua Hotelbetrieb zu berichten und dafür wiederrum Anerkennung zu erhalten. Hierbei handelt es sich folglich um einen Fall wobei der Geltungsnutzen Anklang findet. Dieser eher extern orientierte und interpersonal wirksame Geltungsnutzen ergibt sich aus der sozialen Sphäre und der Demonstrationswirkung gegenüber anderen Menschen und dient der Prestigesteigerung (Vgl. Vershofen 1959, S.87ff.; Pepels 1998, S.594f.). Der intrapersonale Erbauungsnutzen speist sich aus der persönlichen Sphäre eins Menschen. Der Erbauungsnutzen befriedigt z.B. das Streben nach Selbstverwirklichung, Unabhängigkeit, Freude oder Glück (Vgl. Vershofen 1959, S.87ff.). Im nächsten Abschnitt soll nun das Grundnutzen-Zusatznutzen-Modell anhand des Erstmaligkeits-Bestätigungs-Modell beleuchtet werden.

1.2.4 Erstmaligkeits-Bestätigungs-Modell

Obgleich das Erstmaligkeits-Bestätigungs-Modell (EBM) ursprünglich nicht explizit zur Erklärung des Kundennutzens entwickelt wurde, bietet es jedoch einen sehr bedeutsamen Beitrag zu dessen Verständnis. Das EBM besagt, dass der Kundennutzen sich hinsichtlich seiner informatorischen Wirkung für den Kunden im Zeitablauf verändert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Erstmaligkeits-Bestätigungs-Modell Quelle: Picot et. al. 1998, S.71

Nach dem EBM darf eine Information für einen Adressaten weder zu viel Erstmaligkeit, noch zu viel Bestätigung vermitteln. Soll die Information beim Adressaten eine handlungsstiftende Wirkung erreichen, so ist ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Erstmaligkeit und Bestätigung erforderlich. Bestätigt eine Information nur die gemachte Erfahrung, so kann sie keine Neuigkeit liefern. Andererseits wird es einem Adressaten bei Empfang einer Information mit absoluter Erstmaligkeit nicht gelingen, die Information in einen kontextuellen Bezugsrahmen einzuordnen. Der Adressat ist in diesem Fall informatorisch überfordert. Aus Sicht der Kundennutzenbetrachtung und mit Bezug zum Grundnutzen-Zusatznutzen-Modell bedeutet dies, dass im Zeitablauf die Relevanz des Grundnutzens eines Produktes oder einer Dienstleistung peu à peu abnimmt. Dies geschieht, da der Informationsgehalt nur noch bestätigt wird. Neuer, relevanter Zusatznutzen ist deshalb erforderlich, um Erstmaligkeit zu produzieren und wieder eine Balance zwischen Bestätigung und Erstmaligkeit zu erreichen. Gerade bei reifen Produkten und Dienstleistungen soll der Zusatznutzen den Kunden ansprechen und zum Kauf animieren. Doch auch der Zusatznutzen wandelt sich im Zeitablauf zum Grundnutzen. Der Zusatznutzen wandert also in Richtung Bestätigung. Deshalb ist es um so wichtiger, neuen Zusatznutzen zu kreieren, durch den wiederrum Erstmaligkeit produziert wird. Aus Sicht des Marketing und speziell werbestrategisch, hat dies die Konsequenz, dass die Kunden meist nicht über die Grundnutzenkategorie angesprochen werden. Dieses hätte für die Kunden keinen Aufforderungscharakter mehr. Der Kunde muss vielmehr über die Zusatznutzenkategorien, d.h. dem Geltungs- und Erbauungsnutzen angesprochen werden (Vgl. Schneider 1991, S.349ff.; Schneider 1988, S.218ff.; Picot et. al. 1998, S.71f.). Überträgt man diese Überlegungen auf die Hotellerie, so könnte der Grundnutzen in der einfachen und konkreten Problemlösung liegen, den Gästen eine Übernachtungsmöglichkeit und Verpflegung zu bieten. Mit der alleinigen Aussicht auf Unterkunft und Verpflegung bei Bezahlung, erreicht jedoch kaum ein Hotel einen Wettbewerbsvorteil. Deshalb erscheint es notwendig, Zusatznutzen zu generieren und auch zu kommunizieren (z.B. einen individueller und antizipierter Service im Hotel). Wie bereits im Rahmen der Erklärungen rund um das C/D-Paradigma angeführt wurde, bilden sich Kundenerwartungen aus persönlichen Bedürfnissen des Kunden, Qualitätsindikatoren des Anbieters, gemachten Erfahrungswerten mit Anbietern und mündlichen Empfehlungen. Wobei das EBM in Verbindung mit dem Grundnutzen-Zusatznutzen-Modell speziell die Qualitätsindikatoren des Anbieters und dessen Innovationsbereitschaft beleuchtet. Hierbei handelt es ich im wesentlichen um die formelle Kommunikation eines Unternehmens und betrifft somit die gezielte Kommunikationspolitik. Auf der anderen Seite verdeutlicht dieses Modell, wie wichtig es ist, die latent oder offensichtlich vorhandenen Kundenwünsche und Kundenerwartungen durch geeigneten Zusatznutzen zu bedienen.

Die vorangegangenen Ausführungen lassen einen inneren Zusammenhang zur - in der Marketingliteratur diskutierten - Erscheinung der Anspruchsinflation erkennen. Das Phänomen der Anspruchsinflation bezeichnet einen Wandel des Anspruchsniveaus der Kunden Dieser Wandel resultiert aus der Bereitstellung bzw. Leistung von Begeisterungsfaktoren (Zusatznutzen) und führt dazu, dass der einstige Maximalstandard zukünftig zum Minimalstandard erhoben wird (Vgl. Gardini 2004, S.10). „Was heute den Kunden noch begeistert, kann morgen für ihn schon eine explizite Erwartung sein und übermorgen bereits vorausgesetzt werden.“ (Hinterhuber/Handlbauer/Matzler 1997, S.18). Ein Unternehmen, welches nun Begeisterungsfaktoren beständig anbieten kann, besitzt die Möglichkeit sich im Wettbewerb effektiv zu differenzieren. Dies ist jedoch an die Prämisse gebunden, dass die Erfüllung von Basisanforderungen, sowie ein Vorhandensein an wettbewerbsfähigen Leistungsfaktoren gegeben ist (Vgl. Hinterhuber/Handlbauer/Matzler 1997, S.91). Wurde im vorangegangen Abschnitt von latenten oder offensichtlichen Kundenwünschen und deren Befriedigung durch adäquaten Zusatznutzen gesprochen, so ist damit gemeint, dass die positiven Erfahrungen von Kunden mit dem zufriedenstellenden oder bestenfalls begeisternden Unternehmen A auch auf die Bewertungsmaßstäbe für ein anderes branchenfremdes Unternehmen B übertragen werden können (Vgl. Meffert/Bruhn 2003, S.7). Der steigenden Erwartungshaltung (Anspruchsinflation) der Kunden kann demnach auch durch Zusatznutzen Rechnung getragen werden, der bereits in branchenfremden Unternehmungen zu einer hohen Kundenzufriedenheit geführt hat. Diesbezüglich kann also ein Blick über den Tellerrand nicht schaden.

2. Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Wie bereits erwähnt wurde, ist das primäre Ziel der kundenorientierten Unternehmensführung, die Erfüllung des Kundennutzens bzw. der Erwartungen der Kunden. Die darauf ausgerichteten unternehmerischen Leistungen dienen dem Ziel, bestehende ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen langfristig zu wahren (Vgl. Bruhn 2002, S.21f.). Nach den bisherigen Ausführungen zum Thema Kundenzufriedenheit und Kundennutzen, sowie die Berücksichtigung derer Determinanten, scheint es an der Zeit zu sein, das durch die kundenorientierte Unternehmensführung anvisierte Ziel der Kundenbindung zu beleuchten. Das Interesse an der Kundenzufriedenheit ist durch deren Einfluss auf die Kundenbindung begründet. Jeglichem Bestreben, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen, liegt implizit die Annahme zugrunde, dass zufriedene Kunden ihrem Anbieter die Treue halten. Damit verbunden werden vor allem positive Resultate, wie z.B. Wieder- und Mehrverkauf, Cross-Selling-Effekte, positive Weiterempfehlungsabsichten und eine geringe Preiselastizität (Vgl. Homburg/Becker/Hentschel 2008, S.105). Die Kundenzufriedenheit ist jedoch nur eine von vielen Determinanten der Kundenbindung (Vgl. Gardini 2004, S.221). Um den Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen, wird an dieser Stelle lediglich der Einfluss der Kundenzufriedenheit auf die Kundenbindung dargestellt und ergänzend einige ausgewählte Erklärungsansätze bezüglich dieses Zusammenhanges geliefert. Bevor dies geschieht, soll nun zunächst der Begriff der Kundenbindung definiert werden. Kundenbindung wird überwiegend als ein Phänomen angesehen, das die geschäftliche Anbieter-Kundenbeziehung betrifft und auf mehrmalige Transaktionen ausgerichtet ist (Vgl. Diller 1996, S.81f.). „Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl das tatsächliche Verhalten, als auch Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesen Kunden für die Zukunft zu stabilisieren, bzw. auszuweiten.“ (Bruhn 2007b, S.113). Bruhn und Homburg stellen desweiteren fest, dass der Begriff der Kundenbindung sowohl auf Nachfrager- als auch auf Anbieterseite existiert und klar vom Begriff der Kundenloyalität zu trennen ist, welcher lediglich eine nachfragerbezogene Perspektive bezeichnet und auf einer freiwilligen Kundenentscheidung zum wiederholten Kauf basiert (Vgl. Homburt/Bruhn 2008, S.8). Die anbieterbezogene Perspektive kann jedoch auch auf unfreiwillige Kundenbindung abzielen. U.a. kann dies durch Vertragsbindung, Monopolstellung und andere situative Einflüsse wie z.B. Wechselbarrieren, erreicht werden (Vgl. Gardini 2004, S.222f.). Bei den nun folgenden Ausführungen soll alleinig die nachfragerbezogene Perspektive der Kundenbindung beleuchtet werden. Daher wird die Bindung eines Kunden hier mit dessen Treue (Loyalität) gleichgesetzt. Um den Einfluss der Kundenzufriedenheit als wesentliche Determinante eines loyalen Kundenverhaltens zu erkennen, ist es sinnvoll die Dissonanz-, Lern- und Risikotheorie an dieser Stelle zu beleuchten. Die Dissonanztheorie geht davon aus, dass Individuen ihr kognitives System dauerhaft in Balance halten wollen. Auf dieser Annahme beruht auch die bereits an früherer Stelle vorgestellte Assimilationstheorie. Die Summe von Kognitionen (Wissen, Erfahrungen, Meinungen) und ihre Beziehung zueinander ergeben das kognitive System. Treten jedoch kognitive Dissonanzen auf, so entstehen psychische Spannungen, die als unangenehm empfunden werden. Wird dabei eine gewisse Toleranzschwelle überschritten, so ist das Individuum bemüht, sein Verhalten dahingehend auszurichten, eine Wiedererlangung des kognitiven Gleichgewichts zu erreichen (Vgl. Festinger 1978, S.267f.). Ein zufriedener Kunde befindet sich in einem kognitiven Gleichgewicht. Um dieses Gleichgewicht zu erhalten und mit dem Ziel, zukünftigen kognitiven Dissonanzen aus dem Weg zu gehen, verhält sich der zufriedene Kunde loyal (Vgl. Kroeber-Riel/Weinberger/Gröppel-Klein 2009, S.229ff.; Homburg/Becker/Hentschel 2008, S.112). Die Risikotheorie – in enger Verbindung mit der Dissonanztheorie stehend – geht davon aus, dass der Kunde durch die Wiederholung einer ihm vertrauten und zufriedenstellenden Kaufentscheidung, Marken- oder Anbieterwahl, den Risiken einer potentiellen Unzufriedenheit (psychisches Risiko) aus dem Weg zu gehen versucht. Diese Bereitschaft zum loyalen Verhalten ist desto größer, je höher das Kaufrisiko und die damit einhergehende Wahrscheinlichkeit einer falschen Kaufentscheidung eingeschätzt wird (Vgl. Festinger 1978, S.40f.; Meffert/Bruhn 2009, S.70f.; Homburg/Becker/Hentschel 2008, S.113). Die Lerntheorie geht davon aus, dass Verhaltensweisen, für die ein Individuum in der Vergangenheit bestraft wurde, stets zu Verhaltensänderungen führen. Es werden lediglich jene Verhaltensweisen gewahrt, für die das Individuum in der Vergangenheit belohnt wurde. Obwohl diese Theorie nur eine von vielen Überlegungen innerhalb des mannigfaltigen Spektrums der Lerntheorien darstellt, lässt sich der Bezug zur Kundenbindung leicht erkennen. Kundenzufriedenheit wirkt sich demnach als Verhaltensverstärker aus und steigert somit die Wiederkaufswahrscheinlichkeit. Belohnte Verhaltensweisen werden tendenziell verstärkt, bestrafte Verhaltensweisen geschwächt. Je häufiger nun das Verhalten einer Person belohnt wird, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass diese Person das Verhalten wiederholen wird (Vgl. Kroeber-Riel/Weinberger/Gröppel-Klein 2009, S.377ff.; Homburg/Becker/Hentschel 2008, S.112f.).

Aus diesen drei Theorien lässt sich ableiten, dass die Kundenzufriedenheit – wenn auch nicht zwangsläufig – zur Bildung von Loyalität, d.h. echter Kundenbindung beitragen kann. Die Kundenunzufriedenheit hingegen wirkt sich sehr stark negativ auf die Loyalität und Kundenbindung aus. Vorausgesetzt natürlich, der Kunde kann sich überhaupt im Rahmen seiner Möglichkeiten nach alternativen Lei-stungs- und Produktbereitstellern umsehen. Da es nicht primär Sinn und Zweck dieser Arbeit ist, den empirischen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität bzw. Kundenbindung zu untersuchen, soll an dieser Stelle nur kurz auf die relevante Literatur verwiesen werden. Viele empirische Untersuchungen unterstellen einen positiven Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (Vgl. Homburg/Bucerius 2001, S.55f.). Obwohl es alleine schon aus Kostengründen nicht alleiniges Ziel sein kann, die Kundenzufriedenheit zu maximieren, so stellt doch das Erreichen von Kundenzufriedenheit ein wichtiges Unternehmensziel dar und ist eine von vielen Voraussetzungen für langfristigen ökonomischen Erfolg (Vgl. Göppel-Klein/Königstorfer/Terlutter 2008, S.45f.; Dreyer/Dehner 1998, S.28). Für den weiteren Verlauf dieser Arbeit gilt die Annahme einer positiven Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Es wird desweiteren davon ausgegangen, dass die Bindung eines Kunden umso stärker ausfällt, je stärker er Zufriedenheit oder gar Begeisterung erfahren hat. Es muss jedoch auch konstatiert werden, dass die Kundenzufriedenheit zwar als notwendige, aber nicht als hinreichende Bedingung der Kundenbindung aufgefasst werden darf (Vgl. Gardini 2004, S.222). Insbesondere im Untersuchungsobjekt dieser Arbeit – der Hotellerie – kann es häufig vorkommen, dass zufriedene Gäste aus verschiedenen Gründen einen Marken- oder Anbieterwechsel anstreben. Speziell dem Phänomen des Variety/Novelty Seeking sollte daher besondere Beachtung geschenkt werden. Gemeint ist damit das Verlangen des Gastes nach Abwechslung, Neugierde, Vermeidung von Langeweile, Horizonterweiterung etc., wobei sich dieses Verlangen der Kunden, durch eine Abkehr vom bisherigen und zufriedenstellenden Leistungsanbieter manifestieren kann (Vgl. Kuß/Tomczak 2007, S.155; Gardini 2004, S.222). Diese Abkehr schließt jedoch bei zufriedenen Gästen eine spätere Rückkehr nicht gänzlich aus. Dies trifft umso mehr bei standortgebundenen Geschäftsreisenden zu. Werden die Anforderungen der Gäste an anderer Stelle nicht annähernd so befriedigt, wie beim ursprünglichen zufriedenstellenden Leistungserbringer, so kann sich dieser nun gerade durch seine positive Differenzierung zum nicht-zufriedenstellenden Wettbewerber abheben. Die Schaffung einer loyalen und zufriedenen Gästebasis muss deshalb nichtsdestotrotz das Ziel einer Hotelunternehmung sein. Vor dem Hintergrund, dass es um einiges kostengünstiger ist, bestehende Kunden zu halten, als Neukunden zu akquirieren, scheinen weitere Plädoyers hinsichtlich der Bedeutung zur Forcierung von Kundenloyalität überflüssig (Vgl. Han/Back 2008, S.467).

3. Kundenzufriedenheit im Dienstleistungskontext der Hotellerie

Obwohl die bisherigen Ausführungen auch für dieses Kapitel ihre Gültigkeit bewahren, gibt es ergänzend noch einige Punkte darzustellen, die im Kontext von Dienstleistungen und speziell in der Hotellerie von Bedeutung sind. In den vorangegangenen Kapiteln wurde das Konstrukt der Kundenzufriedenheit bereits ausführlich dargestellt. Gleiches soll nun für die Dienstleistungsqualität – welche Einfluss auf die Zufriedenheit nimmt - in etwas prägnanterer Form geschehen. „Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung aufgrund von Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmale der Dienstleistung, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden.“ (Bruhn 2008, S.38).

An dieser Stelle scheint es jedoch vorerst angebracht, den Begriff der Qualität und den Begriff der Dienstleistung separat zu beleuchten. Seinen Ursprung hat der Qualitätsbegriff im Lateinischen „qualis“ und umschreibt die Beschaffenheit, die Güte oder den Wert eines Objektes (Vgl. Bruhn 2008, S.33). Im allgemeinen Sprachgebrauch ist häufig von guter oder schlechter Qualität die Rede. Man gebraucht den Begriff der Qualität somit wertneutral, eine positive Wertung des Begriffs entsteht, wenn man beispielsweise von einem bestimmten „Qualitätsprodukt“ spricht (Vgl. Haist/Fromm 1991, S.4). Wie die nachfolgenden Ausführungen noch zeigen werden, sollte der Begriff der Qualität nicht als statische Größe gesehen werden, sonder vielmehr in einem relativen Kontext betrachtet werden (Vgl. Gardini 2004, S.167). Die Qualitätsanforderungen ergeben sich dabei aus dem Unternehmen selbst, aus den Markt- und Kundenanforderungen und weiteren externen Vorgaben, wie z.B. Gesetzen und Richtlinien (Vgl. Binner 1996, S.5f.). Der Vielschichtigkeit des Begriffes Qualität wird Garvin durch seine fünf Sichtweisen und deren Verknüpfung gerecht (Vgl. Garvin 1984, S.25ff.). Die transzendente Sichtweise geht davon aus, dass die Qualität absolut und universell erkennbar ist, ein Zeichen von kompromisslos hohen Standards darstellt, nicht präzise definierbar ist und nur durch Erfahrungen erkennbar ist. Die produktbezogene Sichtweise beschreibt die Qualität als messbare Größe. Sie bestimmt sich durch die Eigenschaften oder Bestandteile eines Produktes oder einer Dienstleistung. Qualitätsunterschiede werden durch den Vergleich der jeweiligen Eigenschaften oder Bestandteile ersichtlich. Die anwenderbezogene Sichtweise unterstellt, dass die Qualität weniger im Produkt, als vielmehr im Auge des Betrachters liegt. Sie unterliegt den unterschiedlichen subjektiven Anforderungen von Individuen. Folglich kann die Kundenzufriedenheit als Maßstab der Qualität angesetzt werden. Die prozessbezogene Sichtweise definiert die Qualität als das Einhalten der vom Unternehmen vorgegebenen Spezifikationen. Qualität entsteht demnach, wenn das Ergebnis die internen Anforderung erfüllt. Die wertorientierte Sichtweise definiert die Qualität durch das Preis-/Leistungsverhältnis. Die Qualität bemisst sich demnach am Preis, die Leistung ist hier im wesentlichen die Qualität selbst.

Aufgrund der Fülle unterschiedlicher Sichtweisen ist es zwingend notwendig, sich auf ein gemeinsames Qualitätsverständnis zu einigen. Es kann sich dabei durchaus um eine Verknüpfung unterschiedlicher Sichtweisen handeln. Im Sinne der kundenorientierten Unternehmensführung bleibt jedoch festzuhalten, dass der Kunde letztendlich über die geleistete Qualität urteilt (Vgl. Haist/Fromm 1991, S.5; Harrington/Lenehan 1998, S.11). „Quality then is simply meeting the customers requirements, and this has been expressed in many ways by other authors…“ (Oaklend 1993, S.5).

Der Dienstleistungscharakter der Hotelleistungen wird u.a. erkennbar durch die mangelnde Standardisierbarkeit der Leistung, die Standortgebundenheit der Lei-stung, die Simultanität von Leistungserstellung und Leistungsverwertung, die fehlende Eigentumsübertragung und die fehlende Möglichkeit der Leistungslagerung (Vgl. Henselek 1999, S.5f.). Das Hotel als Dienstleistungsunternehmen beinhaltet ein Leistungsbündel, welches die Beherbergungs-, Bewirtungs- und Komplementärleistungen umfasst. Die Hotelleistung ergibt sich aus der Kombination von Sachleistungen und personenbezogenen Dienstleistungen. Ihre Gestaltung ist von den unterschiedlichen Anforderungen der Gäste an die Hotelleistung abhängig (z.B. Geschäftsreisende vs. Freizeitreisende). Das Leistungsergebnis ist dabei immaterieller Natur und erfordert den Gast als externen Faktor. Der Gast bestimmt dann auch den Prozess der Leistungserstellung, indem er Umfang, Qualität, Rhythmus und Zeitpunkt der Leistung wesentlich bestimmt (Vgl. Henschel 2001, S.73ff.). „ Zusammenfassend lässt sich eine Hotelunternehmung als personenbezogener, kundenpräsenzbedingter Dienstleistungsbetrieb bezeichnen, der durch den Einsatz materieller und immaterieller interner Faktoren direkte Leistungen an einen Dritten, der als externer Faktor in den Leistungsprozess eingeht, abgibt.“ (Barth/Theis 1998, S.17). Gardini bezeichnet die Hotelleistungen als Erfahrungsgüter, die durch die Dominanz der Dienstleistungsaspekte, die individuelle Leistungserstellung und die Bedeutung der Interaktion zwischen Mitarbeitern des Hotels und den Gästen charakterisiert werden. In diesem Zusammenhang besteht die Eigenschaft der Hotelleistung als Erfahrungsgut darin, dass die Kunden die Leistungsqualität eines Hotels im Vorfeld nur sehr schwer oder nur indirekt einschätzen können (Vgl. Gardini 2004, S.43). Im Gegensatz zum Warenkauf, bleibt es potentiellen Hotelgästen verwehrt, die Hotelleistung im Vorfeld auf der Grundlage des unmittelbaren Augenscheins auszuwählen (Vgl. Henschel 2001, S.80).

Nach diesen Einzelbetrachtungen wenden wir uns nun wieder dem Begriffspaar der Dienstleistungsqualität zu. Im allgemeinen vertritt die wissenschaftliche Literatur den Standpunkt, dass es sich hinsichtlich der Kundenzufriedenheit und der Dienstleistungsqualität um zwei unterschiedliche und doch ähnliche Konstrukte handelt (Vgl. Kaiser 2005, S.20). In die gleiche Richtung gehen Meyer/Westbarkey mit ihrer Ausführung zu dieser Thematik (Meyer/Westbarkey 1995, S.2f.): „We will define satisfaction as being superior to quality because quality dimensions affect guest`s satisfaction at the encounter-specific level. Quality perception does not require experience with the service or service provider. Many establishments (i.e. five-star hotels) are perceived as high quality by customers, or by editors of hotel guides, for example, who have never even visited them. Satisfaction, on the other hand, is purely experimental.” Die beiden Kon-strukte Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit teilen sich jedoch einen gemeinsamen Hintergrund. Den Zusammenhang zwischen Kundenerwartungen, Kundenwahrnehmungen und den daraus resultierenden Kundenhandlungen (Vgl. Santos/Boote 2003, S.143). Die vom Kunden wahrgenommene Qualität bildet demnach den Ausgangspunkt für jegliche Erwartungsdiskonfirmation, die wiederrum die Basis für die Richtung des Zufriedenheitsurteils darstellt (Vgl. Kaiser 2005, S.11). Die Qualität spiegelt dabei jene Eigenschaften eines Produktes oder einer Dienstleistung wieder, die das Vermögen beinhalten, Bedürfnisse zu befriedigen und Zufriedenheit zu entwickeln (Vgl. Quartapalle/Larsen 1996, S.31). Das Zufriedenheitsurteil von Individuen im Dienstleistungskontext und speziell in der Hotellerie wird in der Regel aus einer Vielzahl aufeinanderfolgender, qualitätsrelevanter Interaktionen und Kontakterlebnisse gewonnen, welche mit dem Dienstleister erfahren werden. Die Erwartungen und Wahrnehmungen der Kunden sind keineswegs statische Größen, sie werden vielmehr durch die vorgelagerten Stufen eines Dienstleistungsprozesses beeinflusst. Die bereits gemachten Erfahrungen beeinflussen nun wiederum die Erwartungen und Wahrnehmungen der nachgelagerten Stufen eines Dienstleistungsprozesses und somit letztendlich die Gesamtzufriedenheit. Die Gesamtzufriedenheit im Dienstleistungskontext kann demnach als Ergebnis einer kumulativen Qualitätswahrnehmung – gebildet in den einzelnen Dienstleistungsepisoden - verstanden werden (Vgl. Gardini 2004, S.12f.). Diese einzelnen Dienstleistungsepisoden werden auch als „Moments of Truth“ bezeichnet. Durch die Interaktion des Kunden mit dem Dienstleister in diesen „Moments of Truth“ gewinnt der Kunde bleibende Momentaufnahmen bezüglich der Dienstleistungsqualität. Hierzu zählen insbesondere die Kontaktmomente mit den Mitarbeitern des Dienstleisters. Es gibt nur eine Chance für den Dienstleister, den jeweiligen „Moment of Truth“ befriedigend zu gestalten. Im Hotel kann dies z.B. der Check-In-Vorgang, der Restaurantbesuch oder das Verlangen nach einem Weckruf darstellen. Wie bereits oben beschrieben, trägt jede Dienstleistungsepisode zur Bildung der globalen Qualitätswahrnehmung und somit zum Entstehen von Kunden(un)zufriedenheit bei (Vgl. Wilson et. al. 2008, S.89f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Phasenbetrachtung der Kundenzufriedenheit Quelle: Gardini 2004, S.13

Bevor ein Kunde sich jedoch gemäß seiner Erwartungen in den Prozess der Lei-stungserstellung durch ein bestimmtes Hotel begibt, kann er sich schon vorher Qualitätseinschätzungen via Internet, Fernsehen, Prospektmaterial etc. über das betreffende Hotel einholen. Die sogenannte Potentialqualität - in der Potentialebene angesiedelt - dient mit ihren materiellen Leistungsbestandteilen als Indikator der zu erwartenden Dienstleistungsqualität. Hierzu gehören Indikatoren wie: der Standort, die Klassifikation, die Kettenzugehörigkeit, der Zustand des Hotels, die Breite/Tiefe des Leistungsangebots, der Preis, das Image und das Personal. Diese ersten gesammelten Eindrücke beeinflussen nun die Erwartungen an das betreffende Hotel und geben erste Anhaltspunkte an die zu erwartende Leistungsqualität. Da zu diesem Zeitpunkt zumeist noch kein Vertragsabschluss getätigt wurde, sollte dem Kunden in dieser Ebene ein Gefühl des Vertrauens und der Kompetenz vermittelt werden. Bringt sich der Kunde nun in den Dienstleistungsprozess des besagten Hotels ein, so beeinflussen die mittelbar, a priori gemachten (Trägermedien) und unmittelbar (vor Ort) gemachten Eindrücke wiederum seine Wahrnehmung innerhalb der Leistungserstellung. Ist der Kunde einmal im Dienstleistungsprozess involviert, so befindet er sich in der Prozessebene. Die Prozessqualität – in der Prozessebene angesiedelt – wird nun vom Kunden anhand des Qualitätsgrades der Hotelleistungen (Ist-Leistung) beurteilt. Die Kundenerwartungen (Soll-Leistung) werden speziell durch Qualitätsindikatoren, wie den Preis, das Image und die Klassifizierung geprägt, wobei ein hohes Preisniveau eine entsprechend hohe Erwartung an die Qualität mit sich bringt und die Klassifikation Auskunft über die zu erwartenden Mindeststandards gibt. In der Phase der Prozessebene kommt nun dem Hotelpersonal eine besondere Bedeutung zu. Als unmittelbare Interaktionspartner und anhand ihrer fachlichen und sozialen Fähigkeiten bestimmen sie durch ihre Dienstleistungsmentalität maßgeblich den Grad der individuellen Befriedigung von Kundenanforderung und Kundenwünschen während der verschiedenen Interaktionszeitpunkte. Nachdem abschließend alle Interaktionszeitpunkte durchlaufen sind und der Kunde sich ein Qualitätsurteil über die einzelnen Hotelleistungen bzw. die Hotelleistung als Ganzes gebildet hat, steht am Ende des Dienstleistungserstellungsprozesses die Ergebnisebene. Die Ergebnisqualität - in der Ergebnisebene angesiedelt - ist abhängig von der individuell wahrgenommenen Bedürfnisbefriedigung bzw. der Nutzenstiftung, die der Kunde erfahren hat. Fällt die globale Qualitätseinschätzung positiv aus – Zufriedenheit oder Begeisterung stellt sich ein – kann dies im Idealfall zu einer langfristigen Kundenbindung führen (Vgl. Gardini 2004, S.47ff.; Meyer/Westerbarkey 1995, S.90ff.). In der Hotellerie und die Qualitätsbeurteilung bzw. Qualitätswahrnehmung betreffend, lassen sich materielle und immaterielle Leistungsbestandteile unterscheiden. Die technische Dimension (materielle Faktoren) beschreibt die Breite des Leistungsprogramms und befasst sich mit der Frage: „Was wird dem Kunden geboten?“. Bei der funktionalen Dimension (immaterielle Faktoren) steht die Art und Weise der Leistungserbringung im Vordergrund. Dabei wird nach dem: „Wie wird die Dienstleistung angeboten?“ gefragt (Vgl. Bruhn 1995, S.25; Gardini 2004, S.47ff.). Dabei ist die Qualität der technischen Dimension neben der subjektiven Wahrnehmung durch den Kunden auch durchaus objektiv zu bewerten, während die Qualitätsbeurteilung der funktionalen Dimension eher der subjektiven Wahrnehmung durch den Kunden unterliegt (Vgl. Meyer/Westerbarky 1995, S.86).

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Tab. 1: Qualitätsdimensionen und –indikatoren in der Hotellerie Quelle: In Anlehnung an Meyer/Westerbarkey 1995, S.88; Gardini 2004, S.50

Der Potential-, Prozess-, und Ergebnisebene einer Dienstleistung lässt sich- wie in Tab.1 dargestellt - jeweils eine technische Dimension und eine funktionale Dimension zuordnen (Vgl. Meyer/Westerbarky 1995, S.88; Gardini 2004, S.50).

Neben den Dimensionen der Potential-, Prozess- und Ergebnisqualität, sind in der Hotellerie auch die Erkenntnisse von Parasuraman/Zeithaml/Berry von großer Bedeutung. Sie führen innerhalb ihres SERVQUAL-Ansatzes (service quality) zur Messung der wahrgenommenen Servicequalität fünf Dimensionen auf, die für die Qualitätswahrnehmung und Qualitätsbeurteilung bedeutend sind:

- Tangibles (materielles Umfeld)
- Reliability (Zuverlässigkeit)
- Responsiveness (Reaktionsfähigkeit)
- Assurance (Leistungskompetenz)
- Empathy (Einfühlungsvermögen)

Zu den Annehmlichkeiten des materiellen Umfeldes zählt die Ausstattung, Einrichtung, Mitarbeiterkleidung und Kommunikationsmittel (z.B. Broschüren) eines Dienstleisters. Beispielhaft für ein Hotel kann damit die innere und äußere architektonische Attraktivität, die Sauberkeit, die Wahl des Mobiliars und eine ansprechende Kleidung des „sichtbaren“ Personals gemeint sein. Die Zuverlässigkeit umfasst dabei die Termintreue, Problemlösungsfähigkeit und korrekte Ausführung/Dokumentation einer Dienstleistung beim ersten Versuch. Beispielhaft für ein Hotel kann damit die pünktliche Bereitstellung eines Besprechungsraumes oder die korrekte Erstellung der Hotelrechnung nach Vorgabe eines Geschäftsreisenden sein, welche den Anforderungen der Reiserichtlinien genügen muss. Die Reaktionsfähigkeit betrifft die allgemeine Fähigkeit bzw. Bereitschaft eines Dienstleistungsanbieters für eine prompte und intuitive Erfüllung der speziellen Kundenwünsche zu sorgen. Am Beispiel der Hotellerie könnte dies die durchgehende Bereitstellung von Kontaktpersonal bedeuten, welches lösungsorientiert auf etwaige Bedürfnisse der Kunden eingehen kann. Unabhängig davon, ob es sich um Beschwerden oder spezielle Anliegen handelt. Unter der Leistungskompetenz versteht man die Fähigkeit der Kundenkontaktmitarbeiter Vertrauen, Sicherheit und Fachwissen höflich zu vermitteln. Im Hotel kann dies z.B. bedeuten, den Mitarbeitern das jeweilig nötige Fachwissen für ihren Aufgabenbereich zu vermitteln und z.B. durch Job-Rotation auch Einblicke in andere Aufgabenbereiche zu gewähren. Die letzte Dimension, das Einfühlungsvermögen, behandelt die individuelle, persönliche und kundengerechte Fürsorge der Kundenbelange. Das Interesse am Kunden darf dabei nicht nur vorgespielt sein, vielmehr muss das Kontaktpersonal fähig sein, sich in den Kunden hineinzuversetzen. Beispielhaft für die Hotellerie kann damit gemeint sein, dass kundenspezifische Wünsche auch bei Folgebesuchen berücksichtigt werden. (Vgl. Parasuraman/Zeithaml/Berry 1988, S.23; Bruhn 2008, S.52f.; Gardini 2004, S.168f.).

Aufbauend auf diese Resultate und zur näheren Betrachtung der Dienstleistung im innerbetrieblichen Bereich, als auch zwischen Dienstleister und Kunde, entwickelten Parasuraman/Zeithaml/Berry das sogenannte Gap-Modell der Dienstlei-stungsqualität. Die Besonderheit des Gap-Modells ist die genaue Darstellung der möglichen Ursachen für mangelnde Dienstleistungsqualität anhand von fünf strategischen Qualitätslücken. Das Modell liefert ein zweckmäßiges Denkraster zur Bestimmung und Lösung von Qualitätsproblemen. Zeithamel et. al gehen davon aus, dass die Qualitätswahrnehmung des Kunden von vier unternehmensinternen „Gaps“ (Lücken) beeinflusst werden kann (Vgl. Parasuraman/Zeitham/Berry 1985, S.41ff.; Zeithaml/Berry/Parasuraman 1995, S.131ff.; Gardini 2004, S.169f.). Unten dargestellt sind nun die vier unternehmensinternen Gaps, welche die Erstellung von gleichbleibend hoher Dienstleistungsqualität erschweren und Ursache für ein ungenügendes Leistungsergebnis, im Sinne der fünften Lücke (Kundenerwartung an die Dienstleistung vs. wahrgenommene Dienstleistungsqualität) sind:

Gap 1:

Diskrepanz zwischen den Kundenerwartungen und der Wahrnehmung durch das Management des Dienstleisters bezüglich der Kundenerwartungen. Am Beispiel der Hotellerie: Obwohl das Hotelmanagement davon überzeugt ist, dass ihre Klientel der Geschäftsreisenden gut ohne einen Wellness-Bereich auskommen kann, erwarten die Geschäftsreisenden jedoch immer häufiger solch eine Leistung.

Gap2:

Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung der Kundenerwartung durch das Management des Dienstleisters und ihrer Interpretation/Umsetzung in Qualitätsspezifikationen, -normen und -standards. Daraus resultieren Qualitätsstandards die an den Kundenbedürfnissen vorbeigehen. Am Beispiel der Hotellerie: Check-Out bis spätestens 10 Uhr, ein Late-Check-Out wird nicht angeboten.

Gap 3:

Diskrepanz zwischen den unternehmensinternen Qualitätsspezifikationen, -normen und -standards und der tatsächlich erstellten Leistung. Am Beispiel der Hotellerie: Die internen Reinigungsstandards für die Zimmer können nicht eingehalten werden, dies geschieht aufgrund von zu kurzen Reinigungszeiten, als Folge einer kontinuierlichen Unterbesetzung des Reinigungspersonals.

Gap 4:

Diskrepanz zwischen erstellter Dienstleistungsqualität und der an den Kunden gerichteten Kommunikation über diese Dienstleistungsqualität. Am Beispiel der Hotellerie: Die Zusicherung von modernen und zeitgemäßen Tagungsräumen und dem entsprechenden Equipment, wobei in der Realität nur ein veraltetes und zeitloses Pendant vorhanden ist.

Die Ursachen für die Diskrepanzen in GAP 1 sind vor allem auf mangelnde Marktforschung und andere Facetten der kundenorientieren Unternehmensführung zurückzuführen. Auch eine ungenügende Kommunikation des Managements mit dem Kundenkontaktpersonal, sowie eine hohe Anzahl von Hierarchiestufen zwischen Management und Kundenkontaktpersonal kann die Ursache für die zu Gap 1 geschilderte Diskrepanz sein. Gründe für die in GAP 2 beschriebene Diskrepanz sind z.B. die mangelnde Verpflichtung des Managements an die Dienstleistungsqualität oder auch eine unterlassene bzw. ungenaue Zielformulierung. Die in GAP 3 thematisierte Diskrepanz der Dienstleistungserstellung tritt auf, wenn Mitarbeiter unwillig oder schlichtweg nicht in der Lage sind, die Dienstleistung in der vom Management vorgegebenen Weise zu erbringen. Gründe hierfür können ein mangelhaftes Teamwork, unterqualifiziertes Kontaktpersonal, ein Mangel an technologischen Hilfsmitteln, unzureichende Arbeitsplatzkontrolle bzw. Handlungsspielraum des Kontaktpersonals sowie deren Verhaltenskontrolle und eine fehlende Rollenklarheit sein. Ursache für die in GAP 4 geschilderte Diskrepanz kann eine fehlerhafte oder unterlassene Kommunikation zwischen Werbeagentur/Vertrieb auf der einen und dem Kontaktpersonal auf der anderen Seite sein. Daraus können wiederum Werbeversprechen resultieren, die das Kontaktpersonal nicht in der vom Kunden erwarteten Qualität liefern kann. Auch die Neigung zur bewussten Kommunikation von übertriebenen Versprechen – der sogenannte Fehler des „Overpromising“ - welche sich oft bei Intensivierung des Wettbewerbs einstellt, vergrößert die Diskrepanz in Gap 4 (Vgl. Zeithaml/Berry/Parasuraman 1995, S.137ff.).

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Abb.6: GAP-Modell der Dienstleistungsqualität Quelle: Parasuraman/Zeithaml/Berry 1985, S.44

Eine weiter relevante Unterteilung von Qualitätsdimensionen lässt sich aus der Erwartungshaltung des Kunden hinsichtlich des Dienstleistungsprogramms ableiten. Dabei ist der innere Zusammenhang, sowohl zum Kano-Modell der Kundenzufriedenheit als auch zum Grundnutzen-Zusatznutzen-Modell von Vershofen zu erkennen (Vgl. Bruhn 1995, S.25f.):

Routinekomponenten:

Hierunter werden alle Eigenschaften von Dienstleistungen verstanden, die normalerweise zum Leistungsumfang gehören (Parkmöglichkeiten in der Nähe des Hotels, regelmäßige Reinigung der Hotelzimmer etc.). Eine negative Abweichung von den Routinekomponenten kann beim Kunden eine negative Diskonfirmation hervorrufen und demnach zu starker Unzufriedenheit führen. Dies ist bei kumuliertem Auftreten solcher Negativabweichungen umso mehr der Fall.

Ausnahmekomponenten:

Hierzu zählen Zusatzleistungen, die der Kunde vom Dienstleistungsanbieter nicht per se erwartet. (24 Std.-Room-Service im Hotel, eine individuelle Aufmerksamkeit (Geschenk) beim Check-Out etc.). Diese Ausnahmekomponenten können beim Kunden eine positive Diskonfirmation auslösen und somit signifikant zur einer positiven Gesamtzufriedenheit beitragen.

Zusammenfassend muss konstatiert werden, dass die erbrachte Dienstleistungsqualität als ausschlaggebender Faktor für den Erfolg eines Hotelunternehmens verstanden werden muss (Vgl. Gardini 2004, S.167f.). Vor dem Hintergrund dieser Tatsache, fand die Philosophie und das Konzept des Total Quality Management (TQM) zuerst in Industrieunternehmen und später auch im Dienstleistungssektor seine Anwendung (Vgl. Stauss 1993, S.8). Bühner definiert Total Quality Management, wie folgt (Bühner 1995, S.3): „Unter ganzheitlichem Qualitätsmanagement oder Total Quality Management (TQM) versteht man einen umfassenden Ansatz zur wirtschaftlichen Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten auf den Kunden und dessen Anforderungen. Gleichzeitig wird auf diese Weise das Unternehmensziel Qualität angestrebt, denn Qualität ist definiert als die Erfüllung von Kundenanforderungen (DIN 1987a).“Gardini bringt den Kerngedanken der qualitätsorientierten Bewusstseinsbildung binnen des gesamten Unternehmens noch stärker zum Ausdruck (Gardini 2004, S.171): „TQM ist eine von allen Mitarbeitern getragene, umfassende Unternehmensphilosophie zur Durchsetzung des Qualitätsgedankens auf allen Ebenen des Unternehmens.“ TQM als Ansatz zur marktorientierten Unternehmensführung und der ihr innewohnenden Kundenorientierung bezieht sich dabei nicht alleinig auf die Produkt- und Dienstleistungsqualität. Vielmehr handelt es sich beim TQM um eine Managementphilosophie die den Qualitätsgedanken innerhalb der Wertschöpfungskette und Prozesskette eines Unternehmens verankert, den Qualitätsmaßstab an den Kundenbedürfnissen ausrichtet und so letztendlich die interne und externe Kundenzufriedenheit sicherstellt (Vgl. Zink 1995, S.42; Oakland 1993, S.ix). Hinsichtlich der Qualitätswahrnehmung und –beurteilung der Kunden, ist die bereits an früherer Stelle thematisierte Potential-, Prozess- und Ergebnisqualität durch das Qualitätsmanagement der Hotelunternehmen in dem Maße zu gestalten, dass vor, während und nach der Dienstleistungserbringung ein in sich stimmiges und harmonisches Gesamtbild der Unternehmensqualität entsteht (Vgl. Gardini 2004, S.173).

Als erstes Unternehmen der Hotelbranche wurde die Ritz Carlton Hotel Company im Jahr 1992 erstmals für die Umsetzung ihres Qualitätskonzeptes im Sinne des TQM mit dem MBNQA (Malcolm Baldrige National Quality Award) ausgezeichnet und trug damit zum erhöhten Qualitätsbewusstsein auch innerhalb der Hotelbranche bei (Vgl. Harrington/Lenehan 1998, S.26). Obwohl Hotelunternehmen die Qualität seitdem immer häufiger als elementaren Erfolgsfaktor begreifen, lässt es sich doch beobachten, dass ein umfassendes Qualitätsmanagement gemäß dem TQM in der Hotelbranche noch tendenziell unterentwickelt ist (Vgl. Gardini 2004, S.23).

III. Hotelbranche

1. Branchenanalyse

1.1 Konjunkturlage

Die Entstehung der Subprime-Krise am US-amerikanischen Hypothekenmarkt im Frühsommer des Jahres 2007 und der sich daraus entwickelnden weltweiten Finanzkrise, welche wiederum eine globale Wirtschaftskrise zur Folge hatte, brachte ab dem Ende des Jahres 2008 weitreichende Implikationen für die Realwirtschaft mit sich (Vgl. Jahnke 2008, S.16f.; Bloss 2009, S.1ff.). Auch die konjunktursensible Hotellerie hatte und hat unter den Auswirkungen der Wirtschaftskrise zu leiden (Vgl. IHA 2009a, S.4). Das starke Einbrechen der deutschen Hotelkonjunktur ab dem Herbst des Jahres 2008 wurde vor allem durch die stark rückläufigen Buchungen der deutschen Unternehmen, d.h. dem Wegbleiben der Geschäftsreisenden, ausgelöst. Am stärksten sind dabei die Häuser der 4- und 5-Sterne-Kategorie betroffen. Bis dato erholte sich die Hotelkonjunktur kaum (Vgl. Top Hotel 2009, S.6). Um dies zu verdeutlichen, liegt es auf der Hand, die relevanten Kennzahlen des klassische Beherbergungsgewerbes für das Jahr 2008 und Halbjahr 2009 darzustellen.

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Tab. 2: Ausgewählte Hotelkennzahlen für 2008 und 2009in der BRD Quelle: IHA 2009a, S.10f.; Top Hotel 2009, S.6f.

Wie aus Tabelle 3 ersichtlich wird, ist die durchschnittliche Zimmerauslastung und der durchschnittliche Zimmerpreis im Vergleich zum Jahr 2008 im ersten Halbjahr 2009 stark rückläufig. Folglich gilt dies für den daraus resultierenden RevPAR in analoger Weise, stellt er doch ein Produkt aus Zimmerauslastung und durchschnittlichem Zimmerpreis dar (Vgl. IHA 2009a, S.10f.; Top Hotel 2009, S.6f.). Der Hotelverband Deutschland berichtet für das erste Halbjahr 2009 von einem Umsatzrückgang von -7,0 % verglichen zum Vorjahreszeitraum (Vgl. IHA 2009b, S.3).

Auch das Transaktionsvolumen im deutschen Hotelinvestmentmarkt für die ersten zehn Monate des Jahres 2009 liegt mit 245 Mio. Euro weit unter Vorjahresniveau. Prozentual bedeutet dies ein Minus von 75 % gegenüber dem Vergleichszeitraum des Vorjahres (Vgl. o.V. 2009a, S.9). Nach Expertenmeinung wird insbesondere die Budgethotellerie von den verbleibenden und zukünftig zu erwartenden Investitionen profitieren, dies geht wiederum zu Lasten der 4- und 5-Sterne-Hotellerie (Vgl. Lembke/Strobel y Serra 2009, S.64f.; Katzung 2009, S.3f.).

1.2 Branchenstruktur

Der deutsche Hotelmarkt im Jahr 2008 lässt sich am anschaulichsten mit folgenden Zahlen charakterisieren. In Deutschland erwirtschafteten die ca. 34.000 Hotels im Bereich der klassischen Hotellerie, ca. 16,6 Mrd. Euro Umsatz. Dabei standen ca. 916.000 Zimmer zur Verfügung. Die Anzahl der Beschäftigten belief sich dabei auf ca. 360.000. (Vgl. IHA 2009a, S.26ff.).

Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht, wie sich die relativen Häufigkeiten bezüglich der klassifizierten Hotels in Deutschland darstellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Verteilung innerhalb der deutschen Hotelklassifizierung (relative Häufigkeit) Quelle: DEHOGA 2010

Die kumulierte Häufigkeit der Hotels aus der 3- und 4-Sterne Kategorie beträgt 87,9 %. Nach aktuellen Zahlen aus dem Januar 2010, sind derzeit 8.036 Hotelbetriebe klassifiziert, was einem Anteil von ca. 24 % an der klassischen Hotellerie entspricht (Vgl. DEHOGA 2010). Neben der Klassifizierung durch die DEHOGA – welche nicht zwingend vorgeschrieben ist – existieren in Deutschland zahlreiche weitere private Anbieter mit eigenständigen Klassifizierungssystemen (Vgl. Gardini 2009, S.31). Wie spätere Ausführungen noch zeigen werden, so sind es mehrheitlich die Hotels der 3- und 4-Sterne Kategorie, die bevorzugt von Geschäftsreisenden frequentiert werden.

Ohne auf die einzelnen Ausprägungen der zielgruppenspezifischen Hotels, wie z.B. Design-, Familien-, Luxushotels etc. einzugehen, ist eine Darstellung hinsichtlich der prozentualen Verteilung der Markenhotellerie und Individualhotellerie in Deutschland lohnend. Beträgt der Anteil der Markenhotellerie in Deutschland lediglich ca. 11 %, so sind es in Frankreich und Großbritannien etwa 40 % und in den USA selbst bis zu 70 % (Vgl. Maurer 2009, S.3). Nach den aktuellen Zahlen des Hotelverband Deutschland, stehen in Deutschland ca. 3.600 Hotels der Markenhotellerie einer zahlenmäßigen „Übermacht“ von ca. 31.000 Hotels der Individualhotellerie gegenüber (Vgl. IHA 2009a S.101f.). Demnach beherrscht die Individualhotellerie mit ca. 89 % - gemäß dieser Sichtweise – den Hotelstandort Deutschland. Zieht man jedoch die Kapazität (mengenbezogene Perspektive) und den Umsatz (wertbezogene Perspektive) in die Betrachtung mit ein, so ergibt sich ein differenziertes Bild. Die ca. 3.600 Hotels der Markenhotellerie erwirtschafteten nach Angabe des Hotelverband Deutschland im Jahr 2008 ca. 8,4 Mrd. Euro. Dies entspricht einem Marktanteil von 50,6 %. Obwohl die Markenhotellerie nur ca. 11 % der Betriebe stellt, so stehen diese jedoch qua Zimmerkapazität im Jahr 2009 für 34,9 % der gesamten Hotelkapazität in Deutschland (Vgl. IHA 2009a, S.102ff.). Vor allem in den städtischen Ballungszentren dominiert zumeist die Markenhotellerie das Hotelangebot (Vgl. Gardini 2009, S.39). Betrachtet man die Entwicklung der Marken- und Individualhotellerie in Deutschland, so ist über die letzen Jahre ein deutlicher Anstieg an Markenhotels und ein Rückgang der Individualhotellerie zu erkennen (Vgl. IHA 2009a, S.102; Gardini 2009, S.40). Das Wachstum der Markenhotellerie in Deutschland, wird sich - gefördert durch institutionelle Investoren und trotz eines kurzfristigen Investitionsrückganges – auch in Zukunft weiter fortsetzen und sukzessiv an die Verhältnisse in den USA angleichen (Vgl. Gardini 2008, S.7; Stauß 2008, S.4; Datamonitor 2009, S.12f.). Aus deutscher Sicht, werden unter dem Begriff der Markenhotellerie dabei solche Hotelgesellschaften und Hotelgruppen verstanden, die über mindestens vier Hotels verfügen und - u.a. mit einer sich im Hotelnamen dokumentierenden Dachmarkenstrategie - mit mindestens einem Hotel innerhalb Deutschlands operieren (Vgl. IHA 2009a, S.101).

Die gewählten Hotels innerhalb der an späterer Stelle aufgezeigten empirischen Untersuchungsergebnisse erfüllen diese Definition. Vorteile gegenüber der Individualhotellerie sind vor allem in der Darbietung einer gewissen Sicherheit bezüglich der zu erwartenden Dienstleistungsqualität zu sehen. Die unter II.1.3 erwähnte Risikotheorie verdeutlicht diesen Aspekt. Auch eine erhöhte Finanzkraft durch einen vereinfachten Zugang zum Kapitalmarkt, realisierbare Kostenvorteile und Synergieeffekte (economies of scale and scope) können einen deutlichen Vorteil gegenüber der Individualhotellerie darstellen (Vgl. IHA 2009a, S.109). Laut der Deloitte Studie „Hospitality 2010“ ist die Marke für 54 % der Geschäftsreisenden bezüglich der Hotelwahl entscheidend (Vgl. Deloitte 2006, S.5) Die Untersuchungsteilnehmer stammen dabei jedoch zu einem nicht unbedeutendem Teil aus den USA, einem Land, in dem 70 % der Hotels markengebunden sind. Ob dies in gleicher Weise für die deutschen Geschäftsreisenden gilt, werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung noch zeigen.

1.3 Aktuelle Entwicklungen

Im Rahmen, des am 22.12.2009 beschlossenen Wachstumsbeschleunigungsgesetzes beträgt die Umsatzsteuer auf Übernachtungsleistungen in der Hotellerie seit dem 1. Januar 2010 nunmehr 7 statt bisher 19 Prozent. Dies entspricht einer Steuerentlastung von ca. 1 Mrd. Euro jährlich (Vgl. Jungk 2009, S.2). Neben den Investitionen in die Modernisierung bzw. Ausstattung der Hotels und die Qualifizierung der Mitarbeiter - mit dem Ziel die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern - stehen bei den wenigsten Hotels Preissenkungen auf der Tagesordnung (Vgl. Zwink 2010, S.1f.; Dietzel 2009, S.44). Eine Befragung der DEHOGA kam zu dem Ergebnis, dass nur ca. 20 % der Hoteliers planen, im Zuge der Steuersenkung die Preise herabzusetzen (Vgl. DEHOGA 2009). Bei einem Blick auf die durchschnittlichen Hotelpreise in Europa, ist die Dringlichkeit einer Preissenkung auch nicht notwendigerweise gegeben. Im europäischen Vergleich belegt Deutschland - innerhalb einer 21 Staaten der EU umfassenden Betrachtung - den 13 Platz (Vgl. Trivago 2010). Auch gilt es zu beachten, dass Deutschland mittlerweile der 22igste Mitgliedsstaat innerhalb der 27 EU-Staaten ist, welcher reduzierte Steuersätze für die Hotellerie geregelt hat (Vgl. Schmicke 2010, S.12). Unter Berücksichtigung dieser Neuerung in der Hotellerie, befragte die Allgemeine Hotel- und Gastronomie-Zeitung gegen Ende des Jahres 2009 insgesamt 140 Mitglieder der Hoteldirektorenvereinigung Deutschland nach ihren Erwartungen für das Jahr 2010. Demnach erwarten 40 % der befragten Hoteliers bessere, 33 % gleichbleibende und ca. 20 % schlechtere Umsatzzahlen im Vergleich zum Vorjahr zu erzielen (Vgl. o.V. 2009b, S.3). Der Steuersatz der Nebenleistung „Frühstück“ wurde jedoch nicht dem der Hauptleistung angepasst und beträgt unvermindert 19 %. Dies hat zur Konsequenz, dass der Preis für das Frühstück wegen der unterschiedlichen Umsatzsteuersätze getrennt ausgewiesen werden muss und daher keine pauschale Frühstückskürzung mehr - in Höhe von 4,80 EUR - vorgenommen werden kann. Entweder trägt der Geschäftsreisende die Frühstückskosten oder er muss bei Übernahme der Kosten durch den Arbeitgeber eine pauschale Lohnsteuer in Höhe von 25 Prozent an das Finanzamt überweisen.

Da die Hotellerie nicht beabsichtigt die Preise analog zur Steuererleichterung zu senken, belastet dies die Geschäftsreisenden und somit Unternehmen anderer Wirtschaftsbereiche. De facto erhöhen sich die Übernachtungspreise, da Unternehmen die Umsatzsteuer bei Geschäftsreisen absetzen können. Die Mehrbelastung für Unternehmen anderer Wirtschaftsbereich kann demnach bis zu 400 Mio. Euro betragen (Vgl. VDR 2009a; Schmicke 2010, S.11f.).

2. Klientel der Geschäftsreisenden

2.1 Definition

In der einschlägigen Literatur lassen sich verschiedene Definitionen bezüglich des Geschäftsreisenden bzw. der Geschäftsreise finden. Die grundlegenden Merkmale einer Geschäftsreise sieht Espich darin, dass Geschäftsreisen im Gegensatz zu Urlaubsreisen ausschließlich beruflich bedingt sind und der Pflege von Geschäftsbeziehungen innerhalb oder zwischen Unternehmen dienen, wobei sie in der Regel von einer kürzeren Dauer als Urlaubsreisen gekennzeichnet sind (Vgl. Espich 2001, S.1). Eine weitere Definition beschreibt Geschäftsreisen wiederum als Reisen welche beruflich begründet sind, wobei sie außerhalb des ortsgebundenen, regelmäßigen Arbeitsplatzes oder des Wohnsitzes für eine vorübergehende Zeit stattfinden (Vgl. Popp 2006, S.2). Korrespondierend zu diesen Ausführungen, erweitern Brochhausen et al. die definitorische Auseinandersetzung dahingehend, dass sie Geschäftsreisen der direkten oder indirekten Wertschöpfung im Unternehmen zurechnen (Vgl. Brochhausen et al. 2004, S.12). Zu den mannigfaltigen Reiseanlässen zählen bspw. neben Beratungs-, Führungs-, Vertriebs-, Verkaufs- und Leistungserstellungsaktivitäten auch solche Reisen, die Schulungen, Meetings, Incentives, Kongresse, Tagungen, Messen und Ausstellungen (MICE) zum Anlass haben (Vgl. Freyer 2004, S.8f.; Espich 2001, S.1f.). Neben den Angestellten und Selbstständigen in der freien Wirtschaft, können auch Mitarbeiter des öffentlichen Sektors wie beispielsweise Beamte und Regierungsmitarbeiter, die Definition eines Geschäftsreisenden gemäß der oben genannten Kriterien erfüllen (Vgl. Swarbrooke/Horner 2001, S.4ff.).

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