Lade Inhalt...

Der deutsche Textileinzelhandel. Die wichtigsten Händler und ihre Strategien

Diplomarbeit 2010 151 Seiten

BWL - Handel und Distribution

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Aufgabenstellung
1.2 Ablauf der Untersuchung

2. Der Textileinzelhandel in Deutschland
2.1 Handelstheorien
2.1.1 Betriebsformendynamik nach Nieschlag
2.1.2 Lebenszyklusmodell
2.2 Rolle des Textileinzelhandels
2.2.1 Textilien und Bekleidung
2.2.2 Abgrenzung zur Bekleidungsindustrie
2.2.3 Abgrenzung zum Großhandel
2.2.4 Institutionelle Organisation des Textileinzelhandels
2.3 Wettbewerber des Bekleidungshandels in Deutschland
2.3.1 Aufgaben und Funktionen der Händler
2.3.2 Strategiemuster des Vertriebs
2.3.2.1 Gegenüberstellung der wichtigsten Modelle
2.3.2.2 Auftretende Formen der Vertikalisierung in der Praxis
2.3.3 Marktsegmentierung
2.3.3.1 Grundlagen zur Marktsegmentierung
2.3.3.2 Zielgruppensegmentierung als Basis der Positionierung
2.3.3.3 Integrativer Ansatz von Meffert zur Marktführerschaft

3. Entwicklung des Textilmarktes in Deutschland

4. Marktsituation im Bekleidungseinzelhandel
4.1 Zur Lage der Textilsortimente
4.2 Problematik des Flächenwachstums im deutschen Handel
4.3 Handelsaktivitäten im Zuge der Flächenexpansion
4.4 Größenstruktur der Branche
4.4.1 Verdrängungs- oder Vernichtungswettbewerb?
4.4.2 Trading-Up und Trading-Down
4.5 Eintritt neuer Betriebsformen in den Fashionhandel
4.5.1 Eintritt branchenfremder Unternehmen
4.5.1.1 Analyse der Branchensituation im Textileinzelhandel
4.5.1.2 Branchenfremde in der Praxis: Unternehmensbeispiel Galeria Kaufhof
4.5.2 Discounter
4.5.2.1 Entwicklung des Discounthandels für Mode
4.5.2.2 Modediscounter in der Praxis: Unternehmensbeispiel KiK
4.5.3 Internet und Multi-Channel-Handel
4.5.3.1 Online-Handel als eigenständiges Geschäftsmodell
4.5.3.2 Umgestaltung des Versandhandels durch Mehrkanalanbieter
4.5.3.3 Multi-Channel-Händler in der Praxis: Unternehmensbeispiel Lascana
4.5.3.4 Abschließende Bewertung des Multikanal-Handels

5. Marken
5.1 Systematisierung der Marke im Bekleidungseinzelhandel
5.1.1 Handelsmarke
5.1.1.1 Klassifikation real beobachteter Handelsmarken
5.1.1.2 Konstitutive Merkmale von Handelsmarken
5.1.2 Betriebstypenmarken im Bekleidungseinzelhandel
5.1.2.1 Klassifikation real beobachteter Betriebstypenmarken
5.1.2.2 Konstitutive Merkmale der Betriebstypenmarke
5.2 Handels- und Betriebsformenmarken im Systemwettbewerb
5.2.1 Messung der öffentlichen Markenwahrnehmung
5.2.1.1 Index-Interpretation der Markenwahrnehmung
5.2.1.2 Interpretation der Markenwahrnehmung durch Ranking
5.2.1.3 Markendreiklang zur Erkundung des Verbrauchervertrauens
5.2.2 Erfolgreiche Markenführung in Deutschland
5.2.3 Bewerteter Erfolg bei der Markenführung von Handel und Hersteller
5.3 Aktuelle Herausforderungen an das Markenmanagement
5.3.1 Strategische Profilierung trotz Low Budget Marketing
5.3.2 Zur Problematik der Plagiate im Bekleidungseinzelhandel

6. Sortimentspolitik im Fashion-Handel
6.1 Umfang und Struktur des Angebotes
6.1.1 Begriffsdefinition Sortiment
6.1.2 Art des Sortiments
6.1.3 Dimensionen der Sortimentsgestaltung
6.2 Sortimentsstruktur im deutschen Textileinzelhandel
6.2.1 Warengruppenumsätze wichtiger Branchen und Sortimente
6.2.2 Sortimentsumsatz im Bekleidungsfachhandel
6.3 Untersuchung der Sortimentsbreite im Bekleidungseinzelhandel
6.4 Festlegung des Sortiments
6.4.1 Sortimentsplanung in der Praxis: Unternehmensbeispiel Charles Vögele
6.4.1.1 Das Grundkonzept
6.4.1.2 Ablauf der Modulplanung
6.4.1.3 Abschließende Prozessbewertung
6.5 Warengruppen in der öffentlichen Wahrnehmung
6.5.1 Markendreiklang im ausgewählten Warenangebot der Modehändler
6.5.1.1 DOB, Freizeitbekleidung und Jeans
6.5.1.2 Unterwäsche und Dessous
6.5.2 Einstellungen zu Marken und Mode

7 Kaufverhalten
7.1 Äußere Rahmenbedingungen für Preise und Kaufverhalten
7.1.1 Stimmungsschwankungen in den letzten 60 Jahren
7.1.2 Sozio-demographische Einflussfaktoren
7.1.2.1 Einkommen und Verbrauch von Bekleidung
7.1.2.2 Konsumstarke Verbraucherschichten im Textileinzelhandel
7.1.2.3 Zum Phänomen des Verlustes der Mitte
7.1.3 Verhaltensorientierte Faktoren
7.1.3.1 Akkumulatoren des Konsumrückgangs
7.1.3.2 Konsumverhalten in Krisenzeiten
7.1.4 Psychografische Faktoren
7.1.4.1 Treiber der Konsumgewohnheiten
7.1.4.2 Einfluss ökologischer Faktoren auf den Kauf von Bekleidung
7.2 Verbrauchersegmente
7.2.1 Schnäppchenjäger
7.2.2 Smart Shopper
7.2.3 Trust Shopper
7.2.4 Qualitätskäufer
7.3 Rollenverhalten und Gesellschaft im Bekleidungseinzelhandel
7.3.1 Gewichtung des Mannes als Zielgruppe
7.3.2 Kinder als Zielgruppe

8. Preispolitik der Fashion-Händler
8.1 Preissegmente im modischen Einzelhandel
8.2 Preisstrategien der Retail-Händler
8.3 Entwicklung des Preises im Modemarkt
8.3.1 Veränderte Lebenshaltungskosten
8.3.2 Verbraucherpreisindex für ausgewählte Güter
8.3.3 Indizes für Bekleidung und Schuhe
8.3.3.1 Zur Problematik der Preiserfassung
8.3.3.2 Der Preis als Verkaufsargument für Bekleidung

9. Vertikale Anbieter im Bekleidungsmarkt
9.1 Veränderung der Unternehmenslandschaft im Textileinzelhandel
9.2 Vertikale- und traditionelle Einzelhandelsformate im Vergleich
9.3 Partielle Integration: Unternehmensbeispiel s. Oliver
9.3.1 Unternehmensgeschichte
9.3.2 Unternehmerischer Grundauftrag
9.3.3 Unternehmensplanung
9.3.3.1 Marktsegmentierung
9.3.3.2 Marktpositionierung
9.3.3.3 Sortimentsplanung des Händlers
9.3.3.4 Marketing und Vertrieb
9.3.3.5 Distribution und Logistik
9.3.4 Markenpolitik
9.3.4.1 Markensegmentierung
9.3.4.2 Markenpositionierung
9.3.4.3 Kommunikation des Markenimages
9.4 Kulturelle Komponente von „fast fashion“ Konzepten
9.5 Internationalisierung und Export: Unternehmensbeispiel Zara
9.5.1 Motive der Internationalisierung
9.5.2 Zielmarktbestimmung
9.5.3 Markteintrittsstrategien
9.5.4 Internationale Marketingstrategien

10. Zukunft der Branche
10.1 Prognose für die Betriebsformen im textilen Einzelhandel
10.2 Aussicht auf die Rahmenbedingungen des Handels
10.3 Maßnahmen und Aktivitäten der Händler
10.4 Sortimente in Bewegung
10.4.1 Bewertung ausgewählter Maßnahmen
10.4.2 Entwicklung der Handelsmarken
10.5 Zukunft der Preislagen
10.5.1 Status und Luxus in der öffentlichen Meinung
10.5.2 Aktuelle Preisaktivitäten der Händler

11. Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang 1 Betriebsformen-Segment Matrix

Anhang 2 Zusammenfassung

Anhang 3 Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Lebenszyklus der Betriebsformen

Abbildung 2: Gewinner und Verlierer des Kauf- und Warenhauswettbewerbs

Abbildung 3: Textilien und Bekleidung in wichtigen Branchen

Abbildung 4: Wertschöpfungskette eines Bekleidungsherstellers

Abbildung 5: Vertikalisierung im textilen Handel

Abbildung 6: Wachstum und Flächenproduktivität in Europa

Abbildung 7: Unternehmens- und Umsatzkonzentration im Bekleidungseinzelhandel

Abbildung 8: Treiber für neuen Luxus

Abbildung 9: Umsätze der größten Textileinzelhändler 2008 in Mio. Euro

Abbildung 10: Discounter profitieren von den gesellschaftlichen Veränderungen

Abbildung 11: Entwicklung ausgewählter Discounter

Abbildung 12: Internetaktivitäten für private Zwecke im 1. Quartal 2008

Abbildung 13: Private Nutzung des Internets nach Altersklassen

Abbildung 14: Flächen von Wäsche- und Bademodeanbietern (Auswahl)

Abbildung 15: Brandindex – Messung der öffentlichen Markenwahrnehmung

Abbildung 16: Markenstärke-Ranking: Top-20 Retail Brands in Deutschland

Abbildung 17: Unternehmen des Handels im Markendreiklang (Auswahl)

Abbildung 18: Top- Handelsmarken im Best Brands-Award Vergleich (Auswahl)

Abbildung 19: Vormacht beim Verbrauchermarketing im Branchenwettbewerb

Abbildung 20: Wirksamkeit von Low-Budget Marketing

Abbildung 21: Vor allem gefälschte Bekleidung wird gekauft

Abbildung 22: Sortimentsstruktur wichtiger Branchen und ihre Umsätze

Abbildung 23: Sortimentsstruktur und Umsätze für Bekleidung im Bekleidungshandel

Abbildung 24: Sortimentsbreitenuntersuchung wichtiger Branchen

Abbildung 25: Prozess der Modulplanung bei Charles Vögele

Abbildung 26: Markendreiklang Mode (1)

Abbildung 27: Markendreiklang Mode (2):

Abbildung 28: Einstellungen zur Mode

Abbildung 29: Stimmung der Bevölkerung und Wirtschaftswachstum in Deutschland

Abbildung 30: Konsumausgaben für Bekleidung und Schuhe seit 1991

Abbildung 31: Konsum von Bekleidung und Schuhen bei Alleinerziehenden

Abbildung 32: Zweiklassen-Gesellschaft im Einzelhandel

Abbildung 33: Verzicht auf Non-Food-Artikel in Krisenzeiten

Abbildung 34: Umsatzanteile der Monate am Einzelhandelsumsatz

Abbildung 35: Der deutsche Kunde – eine Klassifizierung

Abbildung 36: Umfrage zu Kaufgründen und Konsumerwartungen im Luxusgüterbereich

Abbildung 37: Gutes Aussehen zählt – auch bei Männern

Abbildung 38: Suche nach dem schönen Leben

Abbildung 39: Neues ? Lieber nicht! … oder vielleicht doch?

Abbildung 40: Viele Freiheiten schon für die Kleinen

Abbildung 41: Markstruktur für Fashion

Abbildung 42: Konsumnachfrage für Bekleidung und Schuhe nach Preisklassen

Abbildung 43: Verbraucherpreisindex für Deutschland (2005 = 100)

Abbildung 44: Kooperativ-vertikale Wertschöpfungskette

Abbildung 45: Umsatzentwicklung und Filialexpansion von s.Oliver

Abbildung 46: Kennzeichnen der neuen vertikalen Konzepte

Abbildung 47: Weltweite Expansion und Filialen

Abbildung 48: Konfrontation statt Kooperation

Abbildung 49: Sozialer Wettbewerb wird härter

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Arten der Betriebsformengestaltung im Überblick

Tabelle 2: Integrativer Erklärungsansatz von Meffert

Tabelle 3: Größenstruktur des Textil- und Bekleidungseinzelhandels 2007

Tabelle 4: Größenstruktur des Einzelhandels mit Bekleidung

Tabelle 5: Kriterien und Ausprägungen einer Handelsmarkenklassifikation

Tabelle 6: Merkmale von Handelsmarken

Tabelle 7: Kriterien und Ausprägungen einer Betriebstypenmarkenklassifikation

Tabelle 8: Merkmale von Betriebstypenmarken

Tabelle 9: Markteintrittsanalyse des spanischen Filialisten Zara

Tabelle 10: Markteintrittsstrategien und Merkmale nach Ländern

Tabelle 11: Betriebsformen-Segment Matrix

1. Einleitung

Die Händler im deutschen Textileinzelhandel stehen heutzutage vor dem Problem sinkender Margen und Absätze. Die Konsumausgaben der Verbraucher für Bekleidung und Textilien im Einzelhandel sind weiterhin rückläufig. Dieses Verhalten schlägt sich auch in einer ständig sinkenden Frequentierung der Kaufstätten nieder. So könnten die Kunden eine allgemeine Wertschätzung des Handels vermissen, oder die fachliche Beratung vor Ort durch den Verkäufer. Enttäuscht treten sie den Rückzug an, oder flüchten sich zur Konkurrenz. Neben der Bekleidung gibt es schließlich auch andere Suchgüter, wie z.B. Fernseher oder Möbel, die den Geltungsnutzen auf Prestige-, sozialer-, und ich-bezogener Ebene genauso gut, bzw. sogar besser befriedigen. Wenn in fast allen Branchen die Verbraucherpreisindizes steigen und Löhne und Gehälter stagnieren, wird bei der Bekleidung zuerst gespart.

Daneben findet eine Verschiebung in der Wettbewerbsstruktur statt. Manche Händler machen sich die Vorwärts- oder Rückwärtsintegration der Handelsstufe zu Nutze, eine Wachstumsstrategie, die im Fashion-Handel in den letzten Jahren Wettbewerbsvorteile ermöglichte. Die strategischen Vorteile liegen in der Kontrolle von Lieferanten, Wert- und Ertragsschöpfung, sowie der Rentabilitätssicherung des Unternehmens. Bestimmte traditionelle Betriebsformenvertreter haben diese Chancen zu spät erkannt und müssen ihre Geschäftstätigkeit aufgeben. Dadurch werden Flächen frei, die von den umsatzstärksten Unternehmen aufgekauft werden. So wird die sinkende Flächenproduktivität in Deutschland weiter befeuert. Zudem drängen branchenfremde Anbieter verstärkt auf den Markt, bringen Kapazitäten ein, binden Ressourcen und fordern Marktanteile. Andere Händler nutzen entstehende Nischen, um neue Betriebsformenkonzepte auf dem Markt zu erproben. Dies alles führt zur Verschlechterung der Branchensituation.

Die Sortimente sind infolgedessen besonders in Hoch- und Niedrigpreislagen ertragreich. Davon könnten namentlich Luxushersteller und Discounter der Branche profitiert haben. Für letztere sind H&M und New Yorker im modischen Segment beheimatet. In Krisenzeiten besinnen sich die Konsumenten neben dem Preisvergleich auch wieder auf die Qualität der Ware und die Sicherheit von Marken. Die Mitte gewinnt demnach wieder an Bedeutung. Davon könnten auch die Markenhersteller profitieren. Durch gezielte Positionierung kann eine Marke den Eindruck von Sicherheit und damit Vertrauen in die markierte Leistung erzeugen. Die Eigenmarken des Handels stehen in direkter Konkurrenz zu den Herstellermarken im Regal. Die Markenbedeutung im Verbraucherbewusstsein schrumpft, und das könnte ein Hinweis auf die Substituierbarkeit der Produkte des textilen Einzelhandels sein. Der Preis wird von manchen Händlern sogar als Kernkompetenz hervorgehoben.

Marktmitläufer kopieren die Preisstrukturen, Marketingpläne und Produkte der Marktführer. Im Gegensatz zum Marktführer ist ihr Verhalten rein defensiv. Ihr Ziel ist es, ihren Marktanteil zu halten. Hierzu zählen zum Beispiel Görgens oder K&L Ruppert. Markherausforderer versuchen dem Marktführer durch aktives Auftreten Marktanteile streitig zu machen. Dies kommt vor allem durch intensive Preissenkungen oder Werbemaßnahmen zum Ausdruck. Als Beispiele wären die Vertikalen H&M oder Esprit, aber auch die Filialisten Tchibo oder C&A zu nennen. Die Aufwendungen einzelner Marketing-Mix-Maßnahmen richten sich nach den Handlungsabsichten des Marktführers. Aber selbst Nischenbearbeiter suchen sich von dem Marktführer nicht beachtete oder vernachlässigte Segmente aus, auf denen sie sich nach Kunde, Markt und Produkt klar abzugrenzen versuchen. Ein Unternehmensbeispiel liefert das spezialisierte Kaufhaus Breuninger.

Der Marktführer nimmt demnach eine wichtige Funktion in der Branche ein, da er eine Art Orientierungshilfe für alle anderen Unternehmen ist. Im Jahr 2008 war der Marktführer im deutschen Textileinzelhandel der Arcandor-Konzern. An der Insolvenz der Arcandor AG im Juni 2009 wird deutlich, dass der Erfolg eines Unternehmens nicht nur von seiner Stellung innerhalb der Branche, sondern auch von dem Wettbewerbsumfeld abhängt. Nach der Definition des Substitutionswettbewerbs tritt die Form des Marken-Segment-Wettbewerbs ein. Anbieter ähnlicher Preisstrukturen und Produkte konkurrieren um den gleichen Kundenkreis.

Vor dem Hintergrund veränderter Konsumgewohnheiten und einer Verschiebung der Wettbewerbsstruktur im Textileinzelhandel könnten sich die Branchenverhältnisse in den nächsten Jahren vollständig revidieren. Eine Identifikation der wichtigsten Händler und ihrer Strategien sehe ich deshalb als bedeutend an.

1.1 Aufgabenstellung

Diese Arbeit soll den Textileinzelhandel in Deutschland analysieren. Im Fokus der Betrachtung stehen die wichtigsten Händler und ihre Strategien. Zu diesem Zweck werden die 40 größten Textileinzelhändler in Deutschland 2008 aus der TW-Größtenlisten entnommen. Dann werden die Unternehmen in einem Diagramm auf den zwei Achsen „Fashion-Segmente“ und „Betriebsformen“ eingeordnet und positioniert. Diese Einteilung liefert einen wichtigen Beitrag zur Systematisierung der Händler und ihrer Marktsegmente. Eine solche Vorgehensweise ist mir im deutschsprachigen Raum bisher nicht bekannt. Hierdurch wird zudem ein wesentlicher Grundstein für die weitere Untersuchung der Strategien gelegt. Weiterhin liefert es eine verbesserte Visualisierung über die Händler und ihre Positionierung (siehe dazu Tabelle 11 im Anhang 1).

1.2 Ablauf der Untersuchung

Um ein besseres Verständnis des Handels, insbesondere des Handels mit Textilien, zu erlangen, ist eine theoretische Abhandlung notwendig. Kapitel 2.1 beschäftigt sich deshalb mit den Handelstheorien, bezogen auf die Branche. Im Abschnitt 2.2 wird die Rolle des Textileinzelhandels im Gesamthandel definiert. Hierzu findet einen Abgrenzung zu allen angrenzenden Gebieten statt. Dieser Abschnitt endet mit der institutionellen Organisation des Textileinzelhandels. Der Schwerpunkt liegt auf der Betriebsformensystematik. Abschnitt 2.3 beschäftigt sich mit den Wettbewerbern des Bekleidungshandels in Deutschland. Hierzu werden die Phasen von der Entwicklung bis zum fertigen Produkt und dem Versand an den Kunden anhand des Wertschöpfungskettenansatzes nach Porter dargestellt. Des Weiteren wird auf die grundlegenden Strategien des Textileinzelhandels eingegangen und mögliche Segmentierungs- und Positionierungsstrategien der Unternehmen vorgestellt.

Kapitel 3 handelt von der Entwicklung des textilen Marktes in Deutschland. Der Fokus wird auf Neuerungen und Aktivitäten des letzten Jahrtausends gelegt. Im vierten Abschnitt wird die Ist-Situation im Markt analysiert. Es wird hierbei vor allem auf die veränderten Sortimente bei zunehmender Fläche eingegangen. Eine anschließende Größenuntersuchung des Marktes dient zur Beantwortung der Frage einer Marktkonzentration. Zudem wird das Trading-Up als möglicher Ausweg aus der Misere vorgestellt und anschließend real beobachtete Reaktionen in der Praxis beurteilt.

Im fünften Abschnitt wird der Einfluss von Marken thematisiert. Dazu werden zunächst die Begriffe des Markenmanagements im Handel bestimmt. Die im Handel üblichen Formen „Handelsmarke“ und „Betriebsformenmarken“ werden anschließend systematisiert und real beobachtete Anwendungen thematisiert. Anschließend werden Handels- und Betriebsformenmarken im Systemwettbewerb gegenübergestellt und aus Verbrauchersicht bewertet. Zum Abschluss wird ein Ausblick über die aktuellen Herausforderungen an die Händler im Textileinzelhandel gegeben.

Kapitel 6 beschäftigt sich zunächst mit der Sortimentsabgrenzung im Allgemeinen. Anschließend wird die Sortimentsstruktur im deutschen Textileinzelhandel nach Umsätzen in besonderen Branchen und im Bekleidungsfachhandel untersucht. Um eine Vorstellung über die Verteilung der Umsätze zu bekommen, folgt in Abschnitt 6.3 eine Breitenuntersuchung des Warenangebots im Handel. Wie ein Händler in der Modebranche sein Sortiment festlegt, wird in Abschnitt 6.4 geklärt. Dazu folgt ein Praxisbeispiel eines Unternehmens, das in der Sortimentsplanung und Sortimentsgestaltung Avant-Garde ist. Letztendlich wird, ähnlich im Kapitel Marken, eine sortimentsbezogene Untersuchung der öffentlichen Meinung über Produkte im Fashion-Handel unternommen.

Im siebten Kapitel wird der Einfluss von äußeren Rahmenbedingungen auf den Preis und Kaufverhalten untersucht. Die Steuerung des Kaufverhaltens wird durch psychographische, sozio-demographische und verhaltensorientierte Faktoren gestützt. Anschließend werden relevante Verbrauchersegmente der Branche im Abschnitt 7.2 vorgestellt. Neben den „Smart-Shopper“, tritt der „Trust-Shopper“ in den Mittelpunkt der Betrachtung. Abschnitt 7.3 schließt mit bestimmten Zielgruppen ab. Männer und Kinder könnten demnach in Zukunft als Käuferschicht wichtiger werden.

Die Preispolitik der Händler wird im achten Kapitel behandelt. Dazu werden zunächst im Abschnitt 8.1 und 8.2 Preissegmente und Preisstrategien der Unternehmen vorgestellt. Im Anschluss daran wird die Preisentwicklung im Modemarkt analysiert. So könnten die Lebenshaltungskosten einen Einfluss auf die Verbraucherpreisindizes haben.

Abschnitt 9.1 beginnt mit der veränderten Unternehmenslandschaft seit Anbeginn der vertikalen Anbieter. Folglich wird der vertikale Ansatz vom traditionellen Modell abgegrenzt. Kapitel 9.3 liefert ein partiell integriertes Praxisbeispiel des vertikalen s.Oliver. Weiterhin wird die kulturelle Komponente der vertikalen Konzepte in Deutschland gegenüber dem Ausland abgegrenzt. In Abschnitt 9.5 wird die kulturelle Komponente wieder aufgegriffen. Thema ist hier die Internationalisierung des spanischen Inditex-Konzerns.

Schließlich wird in Kapitel 10 die Zukunft der Branche besprochen. Zunächst wird eine Prognose für die Betriebsformen im textilen Einzelhandel erstellt. Danach folgt eine Aussicht auf die Rahmenbedingungen des Handels. In Abschnitt 10.3 wird auf geplante Maßnahmen des Handels und seiner Aktivitäten eingegangen. Die Sortimente und Preislagen in Zukunft bestimmen die Schlusskapitel.

2. Der Textileinzelhandel in Deutschland

2.1 Handelstheorien

2.1.1 Betriebsformendynamik nach Nieschlag

Im Jahr 1954 entwickelte Robert Nieschlag das Konzept zur Betriebsformendynamik und setzte damit einen Meilenstein für die moderne Handelstheorie.[1] Aufstieg und Abschwung einzelner Konzepte entsprechen demnach gewissen Gesetzmäßigkeiten.

Angestoßen durch die zu dieser Zeit aufkommende Forderung nach Massenabsatz beobachtete Nieschlag Veränderungen am Markt. Diese veränderten Bedingungen zwangen etablierte Händler zur Umstrukturierung ihrer Prozesse.[2] Neue Verkaufskonzepte wie die Selbstbedienung der Supermarkets oder Organisationsprinzipien wie integrierte oder kooperierende Gruppen und Filialisten traten auf.[3] Nieschlag vermutete, dass bestimmte Prinzipien der Rationalisierung die Innovatoren dazu befähigen, nach erfolgter Marktdurchdringung die Führung zu übernehmen. Der Aufstieg der neuen Betriebsformen, so Nieschlag, verlangsame sich aber im Laufe der Zeit und würde im Stillstand enden. Durch den Zwang zum Trading-Up und damit zur Anpassung an die Wettbewerber gingen die expansiven Kräfte verloren. Neue Betriebsformenkonzepte träten an ihrer Stelle auf den Markt. Nieschlag unterstellte langfristig steigende Einkommen und steigenden Konsum der Verbraucher bei noch nicht ausgeschöpftem Marktvolumen.[4] Riekhof zufolge kommt es dabei zu einen Patt. Die Innovatoren sehen sich durch die geschwundenen Wettbewerbsvorteile auch nicht mehr dazu verpflichtet, für neue Betriebsformenkonzepte auf dem Markt zu sorgen. Der daraus resultierende geringe Differenzierungsgrad innerhalb des Handels würde letztendlich in einem Oligopol enden. Der gesamtwirtschaftliche Handelsprozess träte jedoch gestärkt aus diesen Prozess heraus.[5]

Die beschriebenen Prinzipien, namentlich ein niedriger Preis, der Verzicht auf Serviceleistungen und eine reduzierte Ladengestaltung sind die Kernkomponenten für die Bildung neuer Betriebsformen.[6] Hierzu ergänzend hat Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002) die Kriterien für eine preisintensives Anbieterverhalten erweitert durch das einer hohen Umschlaggeschwindigkeit des Lagers bei begrenzten Angebot bzw. eine hohe Arbeitsproduktivität.

Hierzu halte ich fest, dass die Theorie der Betriebsformendynamik (vgl. Nieschlag, 1954) einer kritischen Überprüfung nicht standhält:

- Discounter der Branche dominieren das Low-Cost-Segment, ohne Trading-Up zu betreiben.[7] (z.B. Aldi) Auch wenn einige Discounter den Weg zum Trading-Up geöffnet haben[8], kann man dies noch nicht als Bestätigung des Nieschlag-Prinzips werten, wenn sich andere Unternehmen gegensätzlich entwickeln.[9]
- Supermärkte, Kauf- und Warenhäuser verlieren an Marktanteilen trotz Trading-Up.
- Die vertikalen Anbieter der Branche stiegen mit moderaten Preisen in das Wettbewerbsumfeld ein. Trotz exklusiver Ladengestaltung schreiben sie dreistellige Umsatzzuwächse. Ihre Auswahl ist limitiert und modisch aktuell. Manche vertikale Unternehmen wie Zara verzichten sogar auf Werbung (siehe dazu Kap. 5.3.1).
- Einkommen und Verbrauch der Konsumenten stagnieren. Eine weitere Ausdehnung bestehender Betriebsformen ist also schon aus diesem Grund limitiert.

Eine bessere Erklärung für den Wandel der Betriebsformen liefert das Produktlebenszyklusmodell von Raymond Vernon (1957) und Hirsch (1967). Angewandt auf die Handelserfordernisse entwickelte KPMG Consumer Markets 2002 den „Lebenszyklus der Betriebsformen“, auf das sich das folgende Kapitel bezieht.

2.1.2 Lebenszyklusmodell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Lebenszyklus der Betriebsformen[10]

In der Entwicklungsphase betritt das neue Betriebsformat den Markt. Die Betriebsform unterscheidet sich von den existierenden. Mindestens ein Element im Marketing-Mix hat sich in Hinblick auf die Konkurrenz geändert (Bei mobilen Handel, z.B. die Möglichkeit zur Individuellen Produktanpassung an den Kunden).

Die Entwicklungsphase endet mit dem Eintritt in die Einführungsphase. Umsätze und Gewinne sind niedrig, aber wachsend. Die Risiken in dieser Phase sind besonders hoch, da sich noch keine langfristige Prognose über den Erfolg des relativ neuen Konzeptes machen lässt.

Die Wachstumsphase ist durch schnelles Wachstum von Umsätzen und Gewinnen geprägt. Existierende Firmen erweitern ihre Märkte, und Konkurrenten mit der gleichen Betriebsform betreten die Phase. Zum Ende der Phase nimmt die Beschleunigung im Wachstum ab und Kostendruck entsteht.

Die nächste Phase ist die Reifephase. Der Markt ist gesättigt durch eine Vielzahl von Konkurrenten gleicher Betriebsform. Neue Konzepte betreten den Markt und machen Marktanteile streitig. Die Verkäufe sinken und Gewinnspannen werden zugunsten von Kaufkraftabflüssen gekürzt. Sobald die Abschwungphase erreicht ist, wird gegen das Verschwinden in der Bedeutungslosigkeit gekämpft. Gewinne sollen so lange wie möglich gehalten werden.

In der letzten Phase, der Abschwungphase, sinken Marktanteil, Preise und Wirtschaftlichkeit der Unternehmung. Firmen können den Abschwung vermeiden, indem sie sich neu positionieren. Kauf- und Warenhäuser sowie Supermärkte haben diese Chance zur Zeit nicht genutzt. Mitte der 90er Jahre noch dominierend, haben sie es verpasst, dem Wunsch der Konsumenten nach einem gut sortierten- und fokussierten Sortiment zu nachvollziehbaren Preisen nachzukommen.[11]

Bis in die 70er Jahre galt das Kauf- und Warenhaus sogar als wachstumsstärkste Betriebsform des Einzelhandels. Shoppingcenter haben das Motto „Alles unter einem Dach“ übernommen und kompetenter umgesetzt. Durch Positionierung in der Mitte erscheinen die Kauf- und Warenhäuser preislich und konzeptionell ohne Kompetenz und Profil.

Sich öffnende Nischen wurden von SB-Warenhäusern, Verbrauchermärkten oder Fachmärkten, Convenience-Stores, Drogeriemärkten und Discountern besetzt. Der Anteil der Kauf- und Warenhäuser am Gesamteinzelhandelsumsatz liegt aktuell bei 3,3 Prozent[12] (7,32% 2007)[13]. Sympathie und Marktanteile mussten sie an spezialisierte Konzepte wie H&M und C&A abgeben. Kapitel 5.2.1.3 gibt Aufschluss über die Verteilung der Einkaufsstätten-Präferenz in der deutschen Bevölkerung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gewinner und Verlierer des Kauf- und Warenhauswettbewerbs[14]

Wenn man von Kaufhäusern spricht, sollte man differenzieren. Es wird zwischen spezialisierten Kaufhäusern wie z.B. Breuninger und den konventionellen Kaufhäusern wie Woolworth und Hertie unterschieden. Die Entwicklung über Gewinner und Verlierer ist an der Grafik abzulesen. Die Zukunft der Kauf- und Warenhäuser liegt in ihrer standortspezifischen Ausrichtung des Angebots in Abhängigkeit vom örtlichen Handel. Experten vermuten, dass es sich bei den Konzept-Relaunches der Kauf- und Warenhäuser lediglich um stabilisierende Maßnahmen handelt[15], die den Abwärtssog nicht aufhalten werden.[16]

2.2 Rolle des Textileinzelhandels

Riekhof kritisiert in seinem 2004 erschienenen Buch zum Retail Business in Deutschland die klassische arbeitsteilige Struktur zwischen Industrie und Handel. Diese Verteilung der Kompetenzen bietet jedoch den Vorteil einer definitionsmäßigen Unterteilung aller Disziplinen. Ich beginne deshalb mit der Abgrenzung von Textilien und Bekleidung.

2.2.1 Textilien und Bekleidung

Textilien und Bekleidung können auf der letzten Produktionsstufe nicht mehr getrennt werden, da die Sortimente des Textileinzelhandels meistens beide Komponenten enthalten.[17] Gühlert fordert daher, statt des üblichen Begriffs des Textileinzelhandels die Bezeichnung Textil- und Bekleidungseinzelhandel zu verwenden. Ich möchte seiner Kritik, die Textilindustrie sei nicht „[…] nur als Vorstufe der Bekleidungsindustrie […]“ anzusehen, mit Nachdruck widersprechen. Die von Gühlert beispielhaft angeführten „Wirk- und Strickwaren“ sind der Maschenindustrie zuzuordnen. Die Maschenindustrie ist in der amtlichen Statistik keine eigene Branche, sondern wird als Betriebszweig der Textil- und Bekleidungsindustrie angegeben.[18] Gühlert übersieht bei seiner Ausführung, dass die verarbeiteten Waren mechanischen Vorgängen unterzogen werden müssen (z.B. Bleichen, Färben, Bedrucken und Ausrüsten), und ohne diese endgültige Textilveredelung und anschließende Konfektionierung nicht an den Endverbraucher weiterveräußert werden können. Die Textilindustrie produziert somit keine Bekleidung, sondern lediglich Textilien zur Weiterverarbeitung und liefert Textilien an den Handel, z.B. in Form von Meterware. Nachfolgend wird deshalb in der textilen Kette zwischen Bekleidungsindustrie und Textileinzelhandel unterschieden.

2.2.2 Abgrenzung zur Bekleidungsindustrie

Ahlert, Große-Bölting und Heinemann skizzieren die Struktur des Marktes für Textilien und Bekleidung in ihrem 2009 erschienenen Buch zum Handelsmanagement in der Textilwirtschaft. Die Bekleidungsindustrie hat demnach die Aufgabe der Weiterverarbeitung der verschiedenen Materialien „[…] zum fertigen Bekleidungsstück“.[19] Der Anteil der deutschen Hersteller, die ihre Produkte im Inland fertigen lassen, ist sehr gering. Aus diesem Grund taucht die Bekleidungsindustrie kaum noch in der Produktionsstatistik auf. Die hohen inländischen Kosten, bezogen auf Standort und Löhne, zwangen die Hersteller bereits in den 70er Jahren[20], ihre Produktion ins Ausland zu verlegen.

Bei der Herstellung von Bekleidung stehen verschiedene Produktionsstrategien zur Verfügung. Zur Auswahl stehen

- die Eigen- oder Lohnfertigung im Inland,
- die Eigenfertigung im Ausland (d.h. die Beauftragung von Subunternehmen im Ausland durch deutsche Hersteller)[21],
- der Zukauf (Vollimporte) (d.h. Lieferanten kaufen ausländische Fertigwaren auf und vertreiben sie unter eigenem Label an den Einzelhandel weiter)[22],
- die Lohnfertigung im Ausland.[23]

Als Merkmale für die weitgehende Auslandsfertigung können gelten:

- Zusammenwachsen der westeuropäischen Länder in der EU (mit Wegfall der Zollgrenzen nahm die Standortrelevanz ab).
- Die vier größten deutschen Bekleidungshersteller produzieren ausnahmslos im Ausland.
- Fusionen, Übernahmen bzw. Eintritte von Investoren in den letzten Jahren, die die Internationalisierung der Industrie akkumulieren.
- Allmähliches Auslaufen der Quotenregelung Ende 2004 (Möglichkeiten beim Vorleistungsbezug und bei der Lohnveredelung).[24]
- Trend zur Deregulierung (Ablaufen des Welttextilabkommens).[25]
- Die Öffnung der osteuropäischen Staaten.[26]

2.2.3 Abgrenzung zum Großhandel

Über den deutschen Großhandel liegen nur wenige Informationen vor. Seine Kernaufgaben lagen in der Verteilung und Lagerhaltung von Waren. Seine Aufgabe gegenüber dem Einzelhandel wurde als die eines Bindegliedes zwischen Endkunden und Einkauf beschrieben. Kleine Posten oder Randsortimente wurden über den Großhandel beschafft. Die Lagerfunktion des Großhandels ist heutzutage bedeutungslos.[27] In den 60er Jahren organisierten die Handelsunternehmen die Beschaffung ausländischer Waren über den Importgroßhandel. Später übernahm dann der Einzelhandel die Importaktivitäten selbst, unter Ausschaltung des Großimporthandels.[28] Heutzutage liefern Industrie und Lieferanten direkt an den Einzelhandel. In ihrer Lagerfunktion treten die Großhändler lediglich noch als Systemanbieter auf. Systemanbieter sind Unternehmen, die die Bestückung für bestimmte Sortimente beim Einzelhändler vornehmen. Sie sorgen für Einkauf, ständige Nachlieferung (Regalpflege), Preisauszeichnung und permanente Abrechnung. In die Kategorie der Großhändler fallen auch die Einkaufskooperationen, wenn sie „[…] eine Lager haltende Großhandelstätigkeit ausüben.“[29]

2.2.4 Institutionelle Organisation des Textileinzelhandels

Im Gegensatz zum Betriebstyp stellt die Betriebsform eine unternehmensübergreifende Systematik von Handelsbetrieben dar.[30] Diese Handelbetriebe verhalten sich zwischen den Betriebsformen heterogen, innerhalb einer Betriebsform jedoch homogen.[31] Ich werde mich deshalb im Folgenden mit den Betriebsformen des deutschen Textileinzelhandels beschäftigen. Das ständige Auftauchen neuer Betriebsformen, die Weiterentwicklung von bestehenden[32] und das Erschlaffen von alten Betriebsformen macht eine längerfristige Systematik nahezu unmöglich. Die in Kapitel 2.1.1 vorgestellte Theorie der dynamischen Betriebsformenentwicklung kann hierbei als Ansatz herangezogen werden. Gühlert berichtet 1990, dass noch keine eindeutige Abgrenzung der Betriebsformen des deutschen Textileinzelhandels existiere.[33] Ahlert/Große-Bölting/Heinemann berichten 2009 weiterhin über keine mit einander vergleichbaren Statistiken über die Betriebsformen des Handels.[34] Solch eine statistische Abgrenzung und Aufbereitung der Betriebsformen existierte - bis zur Modifizierung der amtlichen Statistik - im Rahmen des neuen Handelsstatistikgesetzes.[35]

Eine begriffsdefinitorische Abgrenzung bietet der Katalog E. 1967 wurde ein Arbeitsausschuss für die Begriffsdefinition bezüglich der Handels- und Absatzwirtschaft beauftragt mit dem Ziel, Anregungen und Empfehlungen für eine einheitliche Begriffsbildung zu geben, um bestehende terminologische Unsicherheiten und Zweifel vermindern zu helfen. Der Katalog liegt seit 2006 in seiner fünften, aktuellsten Ausgabe vor. Schon 1990 kritisierte Gühlert, dass im Katalog E „[...] zwar […] Betriebsformen und Arten der Umsatzdurchführung aufgeführt [sind], dies […] jedoch lediglich einer definitorischen Begriffsbestimmung innerhalb der Handels- und Absatzwirtschaft [und keiner Systematisierung] dient.“. Zentes berichtet in seinem 2006 erschienenen Buch über inkonsistente Begriffsdefinitionen im Katalog. So sei es „[…] verwunderlich, dass die Kundenberatung im Jahr 1982 nicht als konstitutives Merkmal des Begriffs ‚Fachgeschäft‘ interpretiert wird.“. Definitionen von 1970 seien unbrauchbar, da sie einen weiten Interpretationsspielraum zuließen. Zentes stellt fest, dass Begriffe wie Spezialgeschäft, SB-Warenhaus oder Fachmarkt dem Verbraucher eher fremd seien. Selbst wenn er sie gebrauche, könne er nicht sicher sein, dass dies im definitorisch korrekten Sinne geschehe. Dem wäre hinzufügen, dass die Definitionen zu Handel und Distribution auch aktuell keine Möglichkeit zur Systematisierung der Betriebsformen bieten. So wird nach der aktuellen Definition kein klarer Zusammenhang zwischen Drogeriemarkt und dem Angebot von Bekleidung aufgezeigt.[36]

Nach Gühlert lassen sich die Betriebsformen je nach Untersuchungsziel einteilen in:

- Sortimentsbreite oder –tiefe
- Standort des Geschäftes (City oder grüne Wiese)
- Größe des Ladenlokals
- Anzahl der Filialen
- Rechtliche Stellung des Inhabers (gebunden oder ungebunden)
- Zugehörigkeit zu bestimmten Gruppen (z.B. zu Einkaufsverbänden)
- Bedienungsformen (z.B. SB, Vorwahl) etc.[37]
- Finanzierung
- Preispolitik
- Vertriebsform[38]

Ahlert/Große-Bölting/Heinemann berichten von einer branchenüblichen Betriebsformensystematik, auf die ich mich in meiner Arbeit beziehen möchte. Diese Betriebsformensystematik wird nach dem dominierenden Kriterium der Sortimentsbildung angewandt.[39] Die Differenzierung wird nach dem Sortimentskriterium[40] vorgenommen. Dem allgemeinen Sprachgebrauch folgend benutzt Ahlert/Große-Bölting/Heinemann den Fachhandel synonym zum Fachgeschäft. Die Unterteilung von Fachhandel und Fachgeschäft ist in der heutigen amtlichen Statistik nicht mehr anzutreffen.[41] Die Einteilung der Handelsformen geschieht nach folgender Systematik:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Arten der Betriebsformengestaltung im Überblick[42]

Der textile Fachhandel in Deutschland ist vornehmlich in Ballungsgebieten, in zentralen Stadtlagen, und vorstädtischen Shoppingcentern zu finden. Diese Standortausrichtung garantiert die gewünscht hohe Kundenfrequenz.[43] Der Kern des Sortiments ist in der Regel tief und mit Randsortimenten abgestimmt. Die Zusammenstellung des Sortiments erfolgt nach modisch aktuellen Trends und flexibel, um sich auf abzeichnende Trends einstellen zu können. Die Ladenatmosphäre wird sehr betont, um eine ansprechende Erlebnis-Atmosphäre zu schaffen. Durch Beratungs- und Serviceleistungen von sachkundigen Mitarbeitern wird das Warenangebot optimal präsentiert.

Von Mono-Label-Stores als Spezialform des Fachgeschäftes ist die Vertriebsschiene zu verstehen, welche eine Monomarken-Strategie verfolgt.[44] Diese Hersteller eigener Sortimente und Lizenzwaren bieten Mode von besonders hochwertiger Qualität an. Die Preise sind überdurchschnittlich. Das hohe Beratungs- und Serviceangebot wird durch eine hochwertige Innenausstattung der Geschäfte prononciert.[45] In exklusiven Innenstadtlagen oder Flughafen-Standorten werden Marken wie z.B. BOSS, Joop, Hermès, Gerry Weber oder Mustang angeboten.

Spezialgeschäfte haben sich auf einige wenige Warengruppen spezialisiert. Das Warenangebot wird beschränkt auf eine limitiere Anzahl von Produkten innerhalb von Produktlinien. Der schmalen Produktpalette steht ein tiefes bis sehr tiefes Warenangebot gegenüber. Dem Endverbraucher wird eine größere Auswahl als bei anderen Betriebsformaten wie z.B. in den ‘department stores‘ geboten.[46] Weiterhin bieten Spezialgeschäfte einen hochklassigen Service und sachkundiges Personal an.[47] Randsortimente werden zum Zweck der Bedarfsbündelung angeboten, auf Stapel- und Massenartikel jedoch weitgehend verzichtet. Zu den Sortimentsspezialisten zählen insbesondere DOB-, HAKA-; KIKO- und Wäsche-Fachgeschäfte wie z.B. SØR, Cove & Co.[48]

Mit dem Kredo: ‚Mode für alle‘ können sich die Sortimentsgeneralisten dieser Branche schmücken. Die großflächigen Anbieter breiter Sortimente verbinden Zielgruppen (z.B. DOB und HAKA) mehrerer textiler Konsumbereiche. Neben exklusiven Marken findet sich bei dieser Betriebsform vor allem das mittlere bis gehobene Warensegment. Service-Leistungen werden umfangreich angeboten, die Bedienung findet zum größten Teil statt. Der voranschreitende Ausbau von Shop-in-Shop-Konzepten wird mit dem Ziel betrieben, fehlende Kompetenzen in bestimmten Bereichen zu kompensieren. Anbieter wie Appelrath & Cüpper, Pohland sowie Peek & Cloppenburg fallen unter diese Definition.

Als Boutiquen werden Geschäfte als Unterform des Spezialgeschäftes mit enger Zielgruppenfokussierung und modischer Ausrichtung bezeichnet. Die kleinflächigen Anbieter bieten ein schmales und flaches Sortiment. Boutiquen können Exklusivmarken führen, was aber kein wesentliches Merkmal dieser Betriebsform ist. Entsprechend groß sind die Preisspannen. Die kleinen Ladeneinheiten leben von der hohen Fluktuation in Stadtzentren. Bei der Standortwahl sind Boutiquen jedoch flexibel und nicht traditionsgemäß festgelegt.

Fachmärkte sind die systematische Weiterentwicklung des Fachgeschäfts. Charakteristische Merkmale hinsichtlich Standort, Preisniveau und Größe werden hier vom Verbrauchermarkt übernommen.[49] Ein breites und tiefes Sortiment wird dem Kunden auf einer Fläche von bis zu 2.000 qm angeboten. Das Selbstbedienungsprinzip und Vorwahl herrscht vor. Die Ware wird übersichtlich dargeboten und orientiert sich an Bedarfsbereichen, Kundengruppen oder Lebensstilen. Fachliche und warenspezifische Beratung wird auf Wunsch des Kunden nach Möglichkeit geboten. Fachmärkte siedeln sich in Ballungsgebieten an, ihr Standort ist entweder sekundär oder in Innenstadtlagen. Als größte Fachmarkt-Betreiber gelten H&M, C&A und New Yorker.

Der Anteil an Textilien im Sortiment von Verbrauchermärkten ist relativ gering. Dieses preisaggressive Modell bietet großflächig auf mindestens 1.000 qm Verkaufsfläche selbstbedienungsfähige Ware aus dem Food- und Non-Food-Bereich, vorwiegend FMCG, an.[50]

SB-Warenhäuser finden sich an verkehrsgünstigen Stellen. Der Standort ist entweder zentral gewachsen oder auf der „Grünen Wiese“ neu angelegt. Das Warenangebot konzentriert sich auf Lebensmittel.[51] Im Vergleich zu Verbrauchermärkten ist der Textilanteil größer und wird auf breiten und flachen Sortiment auf mindestens 3.000 qm Fläche angeboten. Typisch für das Angebot von Lebensmitteln ist das Selbstbedienungsprinzip; auf kostenintensive Service- und Beratungsdienstleistungen wird verzichtet.[52] Das Dauerniedrigpreisimage beim Kunden wird durch hohe Werbeausgaben bewerkstelligt.[53] Ein wichtiges SB-Warenhaus, das unter der Metro AG geführt wird, ist „real,-“.

Alles unter einen Dach in verkehrsgünstiger Lage, das bieten Warenhäuser ihren Kunden. So haben beispielsweise Karstadt- und Kaufhof-Warenhäuser eine Verkaufsfläche von mindestens 3.000 qm. Warenhäuser haben eine hohe Sortimentsbreite.[54] Die mehrstöckigen Filialen bieten ein breit gefächertes Angebot an Service-Dienstleistungen. Im Textilbereich herrscht das Vorwahl-[55] bzw. Bedienungsprinzip vor, wo hingegen im Food-Bereich das Selbstbedienungsprinzip praktiziert wird. Warenhäuser und Kaufhäuser sind sich ähnlich. Sie verfügen über eine Verkaufsfläche unter 3.000 qm, wie z.B. Hertie, Woolworth u.ä.. Ebenso wie Warenhäuser befinden sie sich in Innenstadtlagen.[56] Im Unterschied zum Warenhaus erfolgt im Kaufhaus eine stärkere Konzentration auf ausgewählte Warengruppen.[57]

Distanzhandelsunternehmen bedienen die Absatzkanäle von Katalogen, Prospekten, Anzeigen oder dem Internet. Die Kunden können sich über diese Medien informieren und anschließend ihre Bestellung tätigen. Der Versandhandel stellt die Waren in der Regel über Logistikdienstleister zu.[58] Große Versandhandelsunternehmen unterhält die Otto-Group (z.B., Otto, Schwab, Heine, Witt Weiden, Baur, Sport Scheck, Frankonia, Diskount24.de, bonprix).

Die sonstigen Anbieter ordnet Ahlert/Große-Bölting/Heinemann (2009) dem restlichen stationären, halbstationären und ambulanten Einzelhandel (Hausierer, Markt- und Straßenhandel) zu. Weiterhin werden Lebensmittelanbieter, Möbelgeschäfte, Sportfachgeschäfte, Drogerien u.ä. sowie die Direktverkäufe (Herstellerversandhandel, Handelsmittler) von Industrie und Großhandel hinzugerechnet.

Ahlert/Kenning (2007) sowie Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002) sowie Nieschlag/Dichtl/ Hörschgen (2002) führen zudem die Discounter als eigenständige Betriebsform an. Discounter sind Anbieter von Schnelldrehern und beschränken ihr Sortiment in der Breite.[59] Charakteristisch für die Discounter sind:

- Hohes mengenmäßiges Volumen, durch das Skaleneffekte erzeugt werden können.
- Kostenersparnis durch Minimierung der Handelsleistung: Kunden müssen die Ware z.B. selber auspacken. So können Handlungskosten gespart werden.
- Dauer-Niedrigpreisimage der Discounter, welches vom Verbraucher positiv aufgenommen wurde.[60]

Eine Strategie der hohen mengenmäßigen Einkaufsvolumina kann im Textilbereich in der Regel nur von großen Einzelhandelsunternehmen wie KiK, Takko und NKD verfolgt werden.[61] Auch im Lebensmittelbereich gibt es Discounter mit Textilanteil im Sortiment wie z.B. Lidl oder Aldi. Die Lebensmitteldiscounter tragen einen nicht unwesentlichen Anteil am Gesamtumsatz des textilen Einzelhandels in Deutschland bei.[62]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Textilien und Bekleidung in wichtigen Branchen[63]

Nach erfolgter Systematisierung bietet uns die oben stehende Abbildung die Möglichkeit, durch Anwendung der BTE-Statistik 2009 auf die Betriebsformen im textilen Einzelhandel einen ersten Marktüberblick zu bekommen. So gehörte 2007 der Distanzhandel mit rund 25% zum größten Absatzkanal für textile Stoffe und Waren, dicht gefolgt vom Spezialgeschäft mit gut 19% Marktanteil. Bekleidung wird zu über 2/3 im Fachhandel gekauft, Kauf-und Warenhäuser befinden sich mit 9,8% auf dem dritten Platz. Zweitwichtigster Kanal des Bekleidungshandels ist der Versandhandel mit 13,3% Marktanteil.

2.3 Wettbewerber des Bekleidungshandels in Deutschland

2.3.1 Aufgaben und Funktionen der Händler

Die Hauptaufgabe des textilen Einzelhandels lag in der den 90er Jahren hauptsächlich in zwei Funktionen: Dem Absatz und dem Einkauf vor Bekleidung.[64] Diese isolierte Betrachtung der Funktionen und Abläufe der Wertschöpfungskette kann den Ansprüchen heutiger, komplexerer Wettbewerbsbedingungen deutscher Textilhändler nicht mehr gerecht werden. Mit der Entscheidung zu wertschöpfungsübergreifend organisierten Unternehmensabläufen haben vertikal ausgerichtete Unternehmen erstmals die klassische Verteilung von Produktion und Absatz aufgenommen.[65] Zur Darstellung von Funktionen und Abläufen kann auf den funktional aufgebauten Wertkettenansatz von Porter zurückgegriffen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wertschöpfungskette eines Bekleidungsherstellers[66]

Die erste Phase des Wertkettenansatzes von Porter stellt die Produktentwicklung dar. Das Design kann dabei intern - wie beim Textilanbieter Zara - geschehen.[67] Diese Ideengenerierung erfolgt hier in direkter Absprache vor Ort, am Distributionsstandort. Die Designer holen sich ihre Inspiration direkt aus Fashion Shows, Universitäten, konkurrierenden Ketten, usw.[68]

Der Bekleidungshersteller legt dem Handel die Verkaufsmuster seiner neuen Kollektion ca. vier bis acht Monate vor ihrer Auslieferung vor.[69] Im non-vertikalen Modell macht das 45-60% des geplanten Sortiments aus. Das Sortiment des Textil-Discounters KiK beispielsweise besteht zu 60-70% aus Standards, die Planung erfolgt mit bis zu 15 Monaten Vorlauf.[70] Vertikale wie Zara agieren mit zwischen 15-25% Vorlaufzeit. Die Hauptorderzeit der Händler liegt bei klassischer Arbeitsweise im Januar und April bzw. im August und November.[71] Diesen unbeständigen Bestandseingängen folgen hohe Abschriften zu Saisonenden.[72]

Modezentren und Showrooms (13%) spielten nach einer Umfrage des TW-Testclubs in den 90er Jahren nur noch eine untergeordnete Rolle bei der Order.[73] Informieren auf der Messe, Ordern in den Showrooms, das war einmal. Im Jahr 2005 sagten 64% der befragten Händler, dass Modenzentren für die Vororder-Information wichtig oder sehr wichtig seien.[74]

Nach dem Kollektionsentwurf folgt die Verkaufsphase. Nach Auftragseingang durch den Handel folgt ein festgelegtes Fertigungsvolumen. Die Händlernachfrage ist also eine sogenannte Auftragsproduktion.

Der Einkauf beschäftigt sich mit der Beschaffung von Vormaterialien zur Produktion und den Zukauf von Handelsware. Die Beschaffungsdauer beträgt in der Regel zwei bis drei Monate.

Der Produktionsprozess ist seit Anfang der 70er Jahre durch eine Verlagerung der Produktionsstätten in das Ausland, geprägt.[75] Der Vorteil einstiger Einsparungen von Herstellkosten und der Nachteil höherer Transportkosten ist heutzutage teilweise durch Vertikalisierung der Prozesse aufgehoben. Die Automatisierung der Produktionsabläufe spielte schon in den 90er Jahren für Bekleidungsindustrie nur noch eine untergeordnete Rolle.[76] In der heutigen Zeit sind bei Zara die Prozesse hochautomatisiert[77], Zuschnitte, Näharbeiten und die Aufbereitung der Bekleidung wird von externen Produktionsstätten flexibel übernommen. Das Unternehmen macht sich dabei die Vorteile der passiven Lohnveredelung zunutze. Spezialisierte SMEs[78] (56% der Gesamtproduktion)[79] werden mit der Produktion einfacher Produkte beauftragt[80], die nach Fertigstellung als Endprodukt an Zara zurückgeliefert werden.

Die Ausgangslogistik beschäftigt sich mit der Komplettierung (Preisschilder, Etiketten)[81] und der Verteilung der Ware an die Geschäfte. Große Textilhersteller überlassen diese Aufgabe in der Regel Logistikdienstleistern. So arbeitet beispielsweise das Schweizer Unternehmen Charles Vögele mit dem Logistikdienstleister Kühne + Nagel beim Containering zusammen.[82]

Der Absatz der verschiedenen Erzeugnisse an den Konsumenten erfolgt im letzten Schritt durch den Handel.[83] Die Diskussion in der 90er Jahren war von der These des mengenmäßig stagnierenden Marktes geprägt.[84] Diese These stellte Gühlert schon 1990 in Frage. Trotz zurückhaltender Preissteigerung seit 1985 bleibe die Wertmäßigkeit der Bekleidung gleich hoch. Der Direktvertrieb von Bekleidung konnte in den 90er Jahren noch nicht quantifiziert werden und spielte auch eine untergeordnete Rolle.[85] Der Direktvertrieb ist in den letzten Jahren stark gewachsen. So ist der Direktvertrieb von Textilien in Deutschland im Zeitraum von 1994 bis 2004 von 4.419 Millionen, auf 5.430 Millionen gestiegen.[86] Kanäle, die dazu bedient werden, sind Factory Outlets, Direct Mailings, Teleshopping oder auch Electronic Shopping über das Internet.

2.3.2 Strategiemuster des Vertriebs

Der in Kapitel 2.1.2 dokumentierte Abschwung der klassischen Warenhäuser und das Aufkeimen der Fachmärkte ist mit der Weiterentwicklung der vertikalen Wettbewerbskonzepte verbunden.[87]

2.3.2.1 Gegenüberstellung der wichtigsten Modelle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Vertikalisierung im textilen Handel[88]

Die Vertikalisten verfolgen bei Markteintritt eine andere Wettbewerbsstrategie als z.B. Filialisten, Kauf-und Warenhäuser sowie Discounter der Branche. Sie durchdringen ihre Zielgruppe und erzielen ihre Umsätze durch konsequente Ausrichtung auf Kundenwünsche. Discounter der Branche erzielen ihre Erträge durch hohe Einkaufsvolumina und erzeugen dadurch Skaleneffekte. Kauf- und Warenhäuser und Sortimentsgeneralisten haben sich zur Aufgabe gemacht, alle Konsumenten zu bedienen (siehe dazu Kap. 2.2.4). Ihre starre Preisgestaltung, die hohen Mieten auf großen Flächen und drastische Abschriften auf Saisonware lassen jedoch ihre Marktmachtstellung weiter schrumpfen. Sie sehen sich eingeklemmt zwischen preisaggressiven und vertikalen Filialisten.[89] Kapitel 7.1.2.3 vertieft diese Problematik des Verlusts der Mitte. Nach Berechnungen des BTE hat sich die Bedeutung der Warenhäuser in den letzten Jahrzenten grundlegend verändert. Wurde im Jahr 1992 noch ein Marktanteil von 17,8% berechnet, so ergibt sich 2008 nur noch ein Anteil von 11,7%.[90] Das ist ein Umsatzrückgang von rund 34% innerhalb weniger Jahre (eigene Berechnungen). Die obere Abbildung verdeutlicht diese Ausführung.[91]

2.3.2.2 Auftretende Formen der Vertikalisierung in der Praxis

Unter Vertikalisierung versteht man die institutionalisierte Koordination von Beschaffung, Logistik und Absatzmarketing zwischen Industrie und Handel auf kooperativer oder hierarchischer, kapitalgestützter Grundlage.[92]

Die Handelsfunktion lässt sich durch zwei Ausprägungen charakterisieren:[93]

1. Integrative Vertikalisierung: Die vollständische Übernahme der Lieferkette durch den Hersteller. Das Produkt ist die Monomarke.[94] Ein Beispiel hierfür ist der spanische Modefilialist Zara. Die Otto-Group betreibt in Deutschland ein Joint-Venture mit Zara unter der Schirmherrschaft der Inditex-Herstellergruppe.
2. Kooperative Vertikalisierung: Die freiwillige, in der Regel auf Dauer angelegte Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel.[95] Der schwedische Fashion-Vertikalist H&M arbeitet eng verflochten mit seinen Partnerlieferanten.

Hierzu ist festzuhalten, dass Informationen über die tatsächliche Tiefe einer solchen Kooperation häufig unsicher sind. So berichtet Riekhof 2008 von einigen wenigen eigenen Produktionseinheiten bei H&M. Zentes/Morschett/Schramm-Klein hingegen behaupten, es liege eine volle Kontrolle über die Supply-Chain von H&M vor.[96] Wiederum wird in diversen Studien[97] gar nicht auf von H&M in Besitz genommenen Produktionseinheiten hingewiesen.

Andere sehen die vertikale Integration nicht als neues Konzept der Marktbearbeitung, sondern ordnen die Unternehmenserfolge dem Quick Response[98] oder JIT[99] zu. Weiterhin bezeichnen Barnes/Lea-Greenwood die vertikale Integration als eigenes Geschäftsmodell, es ist nach ihnen vollständig kundenorientiert.[100]

Nach Riekhof ist die kooperative Integration einer integrierten vorzuziehen, da es so nicht zu Kompetenzüberschneidungen komme. Das Risiko des Herstellers, eine neues Geschäftsgebiet in der Produktion oder der Vertrieb von Bekleidung werde so vermieden.[101] Eine limitierte vertikale Integration wird häufiger verfolgt als die Integration über die komplette Supply-Chain.[102] Der vertikale Modediscounter Takko betreibt beispielsweise eine Vertikalisierung in der Beschaffung.[103] Es bleibt festzuhalten, dass es problematisch ist, eine einheitliche Definition bei Internationalisierten Anbietern von Mode zu finden. Zur Systematisierung von Problemlösungen und zur weiteren Thematisierung der Vertikalisierung werde ich in Kapitel 9 kommen.

Eine Form des Direktvertriebes der Hersteller an den Endverbraucher ist die in den 90er Jahren auftauchende Factory-Outlet (FOC) bzw. das höher positionierte Designer-Outlet-Center (DOC). Ihre Verbreitung innerhalb Deutschlands ist noch immer gering. Der Marktanteil wird auf 0,3% geschätzt. Eine wichtige Rolle nehmen die FOCs bei der Warenrücknahme aus dem Einzelhandel ein. Sie verkaufen die Retouren und unterstützen die Lieferanten so indirekt. 2/3 der Lieferanten erklären sich zur Warenrücknahme bereit.[104] Die Preise sind zwar 33-55% billiger als in den Läden, was bei Designerware aber immer noch nicht zu einem Kaufkriterium für den Kunden wird.[105] Baurechtliche Gründe und die Vormachtstellung des Bekleidungseinzelhandels in Deutschland hinderten diesen Standorttyp an einer raschen Expansion.[106] Das Designer Outlet Zweibrücken gehört zu den größten FOCs mit einer Verkaufsfläche von 18.200 qm.

Franchise-Systeme charakterisiert eine kooperative Form der Vertikalisierung. Große Bekleidungsfilialisten wie Esprit wollen ein markenexklusives Umfeld am POS schaffen. Nur 5% der Kaufleute glaubten 2009 an eine wachsende Bedeutung von Franchise. 77% maßen dem System überhaupt keine Bedeutung zu. Diese Aussagen sind aber auch von der Unternehmensgröße abhängig.[107] Umsatzstarke Textilfilialisten wie Esprit werden dem System voraussichtlich eine höhere Bedeutung zumessen.

Dass die Konzentration bei Mono-Label-Stores ähnlich ist, verwundert deshalb nicht. Solche Flagship-Stores dienen nicht nur dem Verkauf wie z.B. die Designer-Shops von Gucci oder Prada, sondern sie bieten auch die Möglichkeit zur Markenpflege wie bei PUMA oder NIKE. Dieses Konzept soll vor allem einen Beitrag zur abnehmenden Markenführung des Handels kompensieren. Dieser Beitrag wird von Riekhof allerdings als nicht effektiv bezeichnet.[108] Für 57% der Händler ist der Markenstore in 2009 ohne Bedeutung, nur 11% können sich eine Lieferantenkooperation bei Mono-Marken-Stores vorstellen. Dennoch ist die Industrie der Meinung, dass „[…] Mono-Markenläden in Zukunft Zuwachs bekommen.“[109]

Einkaufskooperationen bieten ihren Mitgliedern schließlich Vorteile am Absatzmarkt. Diese Einkaufskooperationen entwickeln Betriebsformen zur gemeinsamen Warenpräsentation am Absatzmarkt.

Der Internethandel (B2C) wird dem Versandhandel untergeordnet. Wichtige Internetunternehmen des Bekleidungs- und Textilversandhandels sind otto.de, klingel.de, bonprix.de, conrad.de und libri.de. Für das Jahr 2007 hat das Statistische Bundesamt den Anteil von Online-Umsätzen von Bekleidung, Schuhen und Lederwaren am Gesamtumsatz des Versandhandels auf 21,4% beziffert. Detaillierter werde ich mich mit dem Internethandel im Kapitel 4.5.3.1 beschäftigen.

2.3.3 Marktsegmentierung

2.3.3.1 Grundlagen zur Marktsegmentierung

Ob es sich um den Markt für Sortimente oder der Markt von Betriebsformen handelt, in beiden Fällen ist eine homogene Masse die Ausnahme. Verbraucher haben eine individuelle Vorstellung über Produkte und Service. Die Individualisierung würde aber bestenfalls zur Steigerung der Komplexität führen, ohne einen Mehrwert zu bieten. Innovative Konzepte wie die „Mass Customization“ könnten diesen Weg erfolgreich beschreiten. Bis zur Marktreife solcher Konzepte muss man sich jedoch anderen Methoden zuwenden. Die Aufteilung des Marktes nach Segmenten wird mit dem Ziel verfolgt, eine äußerlich möglichst heterogene und innerlich hoch homogene Aufteilung zu erreichen. Für eine Marktsegmentierung müssen folgenden Kriterien erfüllt werden:

- Der Markt lässt sich grundsätzlich in Teilmärkte aufteilen
- Hohe interne Homogenität der Teilsegmente
- Genügend Marktsegmentpotential
- Existenz von Marktsegmentierungskriterien

Grundsätzlich werden in der Literatur drei unterschiedliche Typen der Segmentierung unterschieden:

1. Soziodemographische Segmentierungskriterien (z.B. Alter, Geschlecht, Einkommen)
2. Psychografische Segmentierungskriterien (z.B. Lebensstil, Persönlichkeitsmerkmale)
3. Verhaltensbezogene Kriterien (z.B. Urlaub, Kongressbesuche)

In der Praxis werden diese Kriterien häufig kombiniert benutzt. So bietet Karstadt die Warengruppen „Personality“ und „Living“ in Abstimmung mit dem jeweiligen Standort des Warenhauses an. Ein verhaltensbezogener Aspekt wird also mit einem soziodemografischen gepaart.[110]

2.3.3.2 Zielgruppensegmentierung als Basis der Positionierung

Mit dem Schritt zu einer Zielgruppendifferenzierung wird sich für eine differenzierte und gegen eine undifferenzierte Segmentierung entschieden. Die Zielgruppensegmentierung ist von hoher strategischer Bedeutung für den Handel. Eine Fokussierung allein auf soziodemographische Kriterien wird nicht als ausreichend angesehen, stellt die Zielgruppensegmentierung doch den Kern der Positionierung dar. Der Kunde trifft seine Kaufentscheidung multioptional. Es sind zusätzlich psychografische Kriterien hinzuzuziehen. Als Kriterien können sowohl ‚benefits‘ als auch ‚life-styles‘ und ‚Bekleidungs-Stilpräferenzen‘ gewählt werden. Das Ziel eine Zielgruppensegmentierung nach psychografischen Kriterien ist es, ein hohes Maß an Synergien zwischen der Art und Anzahl der Kunden auf der einen Seite und dem Leistungsspektrum des Unternehmens auf der anderen Seite zu schaffen.[111]

2.3.3.3 Integrativer Ansatz von Meffert zur Marktführerschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Integrativer Erklärungsansatz von Meffert[112]

Der Erfolg der in Kapitel 2.3.2.2 beschriebenen Vertikalisierung kann zum Teil durch den integrativen Erklärungsansatz von Meffert nachgewiesen werden. Nach Meffert wird aus einem Unternehmen mit relativ hoher Wettbewerbsstärke in relativ ungünstigen Marktbedingungen eine differenzierte Marktführerschaft abgeleitet. Der Wettbewerb kann entweder nach Leistungen (verhaltensbezogenen Kriterien) oder nach Zielgruppen (soziodemografische und psychografische Kriterien) segmentiert werden. Die Positionierung dieses Organisationsansatzes vollzieht sich nicht durch die Angleichung an die Wettbewerber. Nach Markteintritt wird sich nach dem Prinzip der Differenzierung gegen eine Austauschbarkeit abgesichert.[113] So bietet H&M unter der Ausrichtung auf ihre Zielgruppe „junge Mode“ an, der Food Discounter Aldi annonciert sein Leistungsangebot als „preiswert“. Die Werbeausgaben dieser Marktführer sind in der Regel hoch. Der Store Brand spielt eine entscheidende Rolle bei den kommunikativen Maßnahmen. Positive Auswirkungen lassen sich in Hinblick auf Sympathie und Bekanntheit der Marke belegen (siehe dazu Kap. 5.2.1)

3. Entwicklung des Textilmarktes in Deutschland

Die Entwicklung des textilen Absatzmarktes in Deutschland lässt Prognosen auf die spätere Entwicklung und eine Analyse der heutigen Situation zu. Sie hilft uns also, einen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zu bilden. Ich werde anschließend den geschichtlichen Einstiegspunkt auf das Ende der frühen Nachkriegszeit der 40er Jahre legen. Entwicklungen früherer Epochen würden den Rahmen dieser Arbeit sprengen und den Blick von den wesentlichen Entwicklungen des letzten Jahrhunderts ablenken. Die Betrachtung endet in der heutigen Zeit.

[...]


[1] Vgl. Riekhof, 2008, S. 73.

[2] Vgl. Nieschlag, 1954, S. 6 ff.

[3] Vgl. Riekhof, 2008., S. 74.

[4] Vgl. Nieschlag, 1954, S. 8.

[5] Vgl. Riekhof, 2008, S. 75 f.

[6] Vgl. Nieschlag, 1954, S. 9.

[7] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 907.; Ahlert/Kenning, 2007, S. 116.

[8] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 907.

[9] Vgl. Riekhof, 2008, S. 98.

[10] Quelle: modifiziert übernommen aus: KPMG Consumer Markets (2002); Vgl. Riekhof, 2004, S. 57.; Zentes/Schramm-Klein/Neidhart, 2005, S. 34.; Berman/Evans 2007, S. 132.; Zentes/Morschett/Schramm-Klein, 2007, S. 12.

[11] Vgl. McGoldrick, 2002; S. 21 ff.; Berman/Evans, 2007, S. 132 ff.; Zentes/Morschett/Schramm-Klein, 2007, S. 11 f.

[12] Vgl. Teipel, Klaus Peter/Brockmann, Caroline: Kauf- und Warenhäuser im Wandel, in: markenartikel, 11 (2009), S. 120-123.

[13] Vgl. Engmann, 2009, S. 24.; eigene Berechnungen.

[14] Quelle: modifiziert übernommen aus: Teipel/Brockmann (2009: 122).

[15] Vgl. Teipel, Klaus Peter/Brockmann, Caroline: Kauf- und Warenhäuser im Wandel, in: markenartikel, 11 (2009), S. 120-123.

[16] Vgl. Riekhof, 2008, S. 59.

[17] Vgl. Gühlert, 1999, S. 23.

[18] Vgl. Engmann, 2009, S. 46.

[19] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann, 2009, S. 43.

[20] Vgl. ebenda, S. 44.

[21] Vgl. Engmann, 2009, S. 43.

[22] Vgl. ebenda.

[23] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann, 2009, S. 45.

[24] Vgl. ebenda.

[25] Vgl. ebenda.

[26] Vgl. Reckfort, 1999; Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann, 2009, S. 46 ff.; Engmann, 2009, S. 43.

[27] Vgl. Engmann, 2009, S. 50.

[28] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann, 2009, S. 754.

[29] Vgl. Engmann, 2009, S. 51.

[30] Vgl. Ahlert/Olbrich, 2001, S. 11 f.; Ahlert/Kenning, 2007, S. 111.; Ahlert/Große-Bölting/Heinemann, 2009, S. 75.

[31] Vgl. Zentes et al., 2006, S. 22

[32] Vgl. Zentes et al., 2006, S. 22.

[33] Vgl. Gühlert, 1999, S. 97.

[34] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann, 2009, S. 73.

[35] Vgl. Zentes, 2006, S. 366.

[36] Vgl. ebenda, S. 45.

[37] Vgl. Gühlert, 1999, S. 97.

[38] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 900.

[39] Vgl. Bergler, 1969, S. 33; Steckenborn, 1977; Weber, 1984; Diamond, 2006, S. 4 ff.; Ahlert/Große-Bölting/Heinemann, 2009, S. 113 ff.

[40] Vgl. Steckenborn, 1977, S. 31 ff.; Ahlert/Große-Bölting/Heinemann, 2009, S. 113 ff.

[41] vgl. Zentes et al., 2006, S. 26.

[42] Vgl. Zentes et al., 2006, S. 43.; Ahlert/Große-Bölting/Heinemann, 2009, 113 ff.; eigene Darstellung. Ahlert et al. führen die Mono-Label-Stores als Spezialform des Fachgeschäftes auf. Die Boutique wird als Unterform des Spezialgeschäftes dargestellt. Die Fachmärkte sind demnach als eine Weiterentwicklung des Fachgeschäftes zu verstehen.

[43] Vgl. Diamond, 2006, S. 6 ff.;Ahlert/Große-Bölting/Heinemann, 2009, S. 113.

[44] Vgl. ebenda, S. 14.; ebenda, S. 114.

[45] Vgl. Zentes/Morschett/Schramm-Klein, 2007, S. 32.

[46] Vgl. Ogden/Ogden, 2005, S. 99.; Zentes/Morschett/Schramm-Klein, 2007, S. 32.

[47] Vgl. Zentes/Morschett/Schramm-Klein, 2007, S. 32.

[48] Vgl. Weber, 1984, S. 2.; Ahlert/Große-Bölting/Heinemann, 2009, S. 114.

[49] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 903.; Ahlert/Große-Bölting/Heinemann, 2009, S. 115.

[50] Vgl. Bidlingmaier, 1974, S. 549.; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 905.; Ahlert/Große-Bölting/Heinemann, 2009, S. 116.

[51] Vgl. Zentes, 2006, S. 55.

[52] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann, 2009, S. 116.

[53] Vgl. Zentes, 2006, S. 55.

[54] Vgl. Diamond, 2006, S. 7 ff.; Ahlert/Große-Bölting/Heinemann, 2009, S. 116.

[55] Vgl. Zentes, 2006, S. 63.

[56] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann, 2009, S. 116.

[57] Vgl. Zentes, 2006, S. 62.

[58] Vgl. ebenda, S. 23.

[59] Vgl. ebenda, S. 44.

[60] Vgl. Ahlert/Kenning, 2007, S. 116.

[61] Vgl. Zentes, 2006, S. 44.

[62] Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S. 907.; Ahlert/Große-Bölting/Heinemann, 2009, S. 116 f.

[63] Nach der von Ahlert/Große-Bölting/Heinemann skizzierten Betriebsformensystematik folgte eine Unterteilung vom BTE publizierten Branchen. Großhandel- und Handelsvermittlung, Apotheken, Drogerien, usw., Einrichtungshäuser und Teppichgeschäft sowie andere Branchen wurden unter sonstige Anbieter zusammengefasst. Bekleidungsgeschäfte und Schuh- und Ledergeschäfte bilden den Fachhandel. Haustextil- und Meterwarengeschäft stellen die speziellen Fachgeschäfte dar. Die restlichen Betriebsformen wurden im Einklang mit der BTE Statistik gebildet. Nach eigenen Berechnungen und BTE Berechnungen.; Vgl. Engmann, 2009, S. 68; eigene Darstellung.

[64] Vgl. Gühlert, 1990, S. 12.

[65] Vgl. Riekhof, 2008, S. 441.

[66] Quelle: Ahlert/Große-Bölting/Heinemann (2009: 57); Vgl. Breitkopf, 1999; S. 171.;

[67] Vgl. Fernie/Sparks, 2004, S. 98.

[68] Vgl. Fernie/Sparks, 2004, S. 98.; Floor, 2006, S. 139.; Janz/Swoboda, 2007, S. 214, Mazaira/González/Avendaño: The Inditex-Zara case, in: Marketing Intelligence & Planning, 21 (2003) 4, S. 220-229.

[69] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann, 2009, S. 58.

[70] Vgl. Deutscher Fachverlag, in: Textilwirtschaft 19 (2009), S. 24.

[71] Vgl. Janz/Swoboda, 2007, S. 220.

[72] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann, 2009, S. 59.

[73] Vgl. Gühlert, 1990, S. 158.

[74] Vgl. Deutscher Fachverlag, in: Textilwirtschaft 44 (2005), S. 22.

[75] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann, 2009, S. 44.

[76] Vgl. Gühlert, 1990, S. 15.

[77] Vgl. Fernie/Sparks, 2004, S. 98.; Ferdows/Lewis/Machua: Rapid-Fire Fulfillment, in: HARWARD BUSINESS Review, 11 (2004), S. 104-110.

[78] Vgl. Ferdows/Lewis/Machua: Rapid-Fire Fulfillment, in: HARWARD BUSINESS Review, 11 (2004), S. 104-110.

[79] Vgl. Mazaira/González/Avendaño: The Inditex-Zara case, in: Marketing Intelligence & Planning, 21 (2003) 4, S. 220-229.

[80] Vgl. Ferdows/Lewis/Machua: Rapid-Fire Fulfillment, in: HARWARD BUSINESS Review, 11 (2004), S. 104-110; Tokatli: The case of Zara, a fast fashion retailer, in: Journal of Economic Geography, 8 (2008), S. 21-38.

[81] Vgl. Fernie/Sparks, 2004, S. 99.

[82] Vgl. Deutscher Fachverlag, in: Textilwirtschaft 49 (2009), S. 56.

[83] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann, 2009, S. 44.

[84] Vgl. Gühlert, 1990, S. 19.

[85] Vgl. ebenda, S. 23.

[86] Vgl. Zentes/Morschett/Schramm-Klein, 2007, S. 54.

[87] Vgl. Riekhof, 2008, S. 92.

[88] Quelle: Mager et al. (2002: 4).

[89] vgl. Riekhof, 2008, S. 44.

[90] vgl. Engmann, 2009, S. 163.

[91] Vgl. Mager et al., 2002, S. 4; Sazepin/Mertens/Rennhak, 2008, S. 111.

[92] Vgl. Riekhof, 2008, S. 92.; Sazepin/Mertens/Rennhak, 2008, S. 108.

[93] Vgl. Porter, 1999; Riekhof, 2008, S. 368

[94] Vgl. Behrenbeck/Breuer/Wider, 2002; ebenda.

[95] Vgl. Laurent, 1996; ebenda.

[96] Vgl. Zentes/Morschett/Schramm-Klein, 2007, S. 60.

[97] Vgl. Helfferich et al.: Hennes & Mauritz: Swedish Fast Fashion, in: EUROPEAN REGIONAL REVIEW, 1999, S. 35-37.; Svensson: The transparency of SCM, in: Supply Chain Management: An International Journal 14 (2009) 4, S. 259-269.

[98] Vgl. Zentes/Morschett/Schramm-Klein, 2007, S. 60.; Finne/Sivonen, 2009, S. 109.

[99] Vgl. Vgl. Ferdows/Lewis/Machua: Rapid-Fire Fulfillment, in: HARWARD BUSINESS Review, 11 (2004), S. 104-110; Weiguny: Gewinner aus Galizien, in: IP Juni (2007), S. 6.

[100] Vgl. Barnes/Lea-Greenwood: Fast fashioning the supply chain, in: Journal of Fashion Marketing and Management, 10 (2006) 3, S. 259-271.

[101] Vgl. Riekhof, S. 368.

[102] Vgl. Samiee, 1995; Lopez/Fan: Internationalisation of the Spanish fashion brand Zara, in: Journal of Fashion Marketing and Management, 13 (2009) 2, S. 279-296.

[103] Vgl. Deutscher Fachverlag, in: Textilwirtschaft 43 (2009), S. 20.

[104] Vgl. Engmann, 2009, S. 87 f.

[105] Vgl. ebenda, S. 30.

[106] Vgl. Riekhof, 2008, S. 95.

[107] Vgl. Engmann, 2009, S. 62.

[108] Vgl. Riekhof, 2008, S. 96 ff.

[109] Vgl. Engmann, 2009, S. 63 ff.

[110] Vgl. Ahlert/Große-Bölting/Heinemann, 2009, S. 253 ff.

[111] Vgl. ebenda.

[112] Quelle: Riekhof (2008: 188).

[113] Vgl. Riekhof, 2008, S. 97.

Details

Seiten
151
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2010
ISBN (eBook)
9783836649445
Dateigröße
2.4 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v227899
Institution / Hochschule
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg – Wirtschaft und Soziales, Studiengang Technische Betriebswirtschaftslehre
Note
1,5
Schlagworte
fashion mode textil einzelhandel marke

Autor

Zurück

Titel: Der deutsche Textileinzelhandel. Die wichtigsten Händler und ihre Strategien