Die Bedeutung des "Employer Branding" für die strategische Markenführung
Eine Betrachtung bisheriger Forschungsergebnisse im Kontext erfolgreicher und nicht erfolgreicher Beispiele aus der Praxis
©2007
Diplomarbeit
71 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
In der heutigen Zeit, in der die Ausbildungsqualität in Deutschland deutlich nachlässt, und die Absolventenzahlen sinken, ist es für Unternehmen sehr wichtig im War for Talents eine gute Position zu beziehen. Vorausschauend muss der Personalbedarf ermittelt werden, die passenden High Potentials gefunden und auch langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Mit einer Employer Brand positioniert sich der Arbeitgeber als Marke. Durch gesteigerte Attraktivität und Bekanntheit wird das Unternehmen als Employer of Choice wahrgenommen. Eine Employer Brand ist ein Vorteil im Rekrutierungsprozess, denn sie hat akquisitorisches Potential. Aufgrund der schwachen konjunkturellen Lage der letzten Jahre wird heute gerade an Personalausgaben, Ausgaben für Image und Personalmarketing gespart, welches als Fehler anzusehen ist, denn trotz Überangebot an Arbeitskraft auf dem deutschen Arbeitsmarkt gibt es im Bereich der geeigneten Führungs- und Fachkräfte einen Mangel zu verzeichnen. Diese sind heiß umworben und weisen eine hohe Wechselbereitschaft auf. Es ist wichtig für Unternehmen von potentiellen und bereits vorhandenen Mitarbeitern als Wunscharbeitgeber, eben als Employer of Choice angesehen zu werden. Employer Branding ist die Markenbildung als Arbeitgeber. Es umfasst sämtliche Marketing-Aktivitäten, die darauf abzielen, in den Augen potentieller Bewerber- aber auch derzeit Beschäftigten- als attraktiver Anbieter von Stellen, Karriere -und Selbstverwirklichungschancen zu erscheinen.
Ein langfristiger Aufbau einer Arbeitgebermarke, ähnlich wie im Produktmarketing wird angestrebt. Bei richtiger Positionierung können potentielle Bewerber bereits vor der eigentlichen Stellensuche positive Assoziationen mit diesem Arbeitgeber erfahren, sei es in Form von zufälligem Vorbeisurfen auf deren Website oder in Form von Anzeigen in Tageszeitungen. Eine Employer Brand ist nicht zu verwechseln mit dem Arbeitgerberimage, welches sich hautsächlich auch in Faktoren wie der Branche oder des Markterfolges widerspiegelt, sondern es geht bei einer Arbeitgebermarke eben auch um Personalpolitik. Doch sollte Employer Branding auch nicht nur mit Recruiting oder Personalmarketing gleichgesetzt werden, allerhöchstens im engeren Sinne. Im weiteren Sinne umfasst Employer Branding auch die interne Markenführung. Aufgrund der mangelnden bisherigen Forschungsbeiträge verlaufen die Grenzen zwischen Employer Branding und interner Markenführung schwammig, die […]
In der heutigen Zeit, in der die Ausbildungsqualität in Deutschland deutlich nachlässt, und die Absolventenzahlen sinken, ist es für Unternehmen sehr wichtig im War for Talents eine gute Position zu beziehen. Vorausschauend muss der Personalbedarf ermittelt werden, die passenden High Potentials gefunden und auch langfristig an das Unternehmen gebunden werden. Mit einer Employer Brand positioniert sich der Arbeitgeber als Marke. Durch gesteigerte Attraktivität und Bekanntheit wird das Unternehmen als Employer of Choice wahrgenommen. Eine Employer Brand ist ein Vorteil im Rekrutierungsprozess, denn sie hat akquisitorisches Potential. Aufgrund der schwachen konjunkturellen Lage der letzten Jahre wird heute gerade an Personalausgaben, Ausgaben für Image und Personalmarketing gespart, welches als Fehler anzusehen ist, denn trotz Überangebot an Arbeitskraft auf dem deutschen Arbeitsmarkt gibt es im Bereich der geeigneten Führungs- und Fachkräfte einen Mangel zu verzeichnen. Diese sind heiß umworben und weisen eine hohe Wechselbereitschaft auf. Es ist wichtig für Unternehmen von potentiellen und bereits vorhandenen Mitarbeitern als Wunscharbeitgeber, eben als Employer of Choice angesehen zu werden. Employer Branding ist die Markenbildung als Arbeitgeber. Es umfasst sämtliche Marketing-Aktivitäten, die darauf abzielen, in den Augen potentieller Bewerber- aber auch derzeit Beschäftigten- als attraktiver Anbieter von Stellen, Karriere -und Selbstverwirklichungschancen zu erscheinen.
Ein langfristiger Aufbau einer Arbeitgebermarke, ähnlich wie im Produktmarketing wird angestrebt. Bei richtiger Positionierung können potentielle Bewerber bereits vor der eigentlichen Stellensuche positive Assoziationen mit diesem Arbeitgeber erfahren, sei es in Form von zufälligem Vorbeisurfen auf deren Website oder in Form von Anzeigen in Tageszeitungen. Eine Employer Brand ist nicht zu verwechseln mit dem Arbeitgerberimage, welches sich hautsächlich auch in Faktoren wie der Branche oder des Markterfolges widerspiegelt, sondern es geht bei einer Arbeitgebermarke eben auch um Personalpolitik. Doch sollte Employer Branding auch nicht nur mit Recruiting oder Personalmarketing gleichgesetzt werden, allerhöchstens im engeren Sinne. Im weiteren Sinne umfasst Employer Branding auch die interne Markenführung. Aufgrund der mangelnden bisherigen Forschungsbeiträge verlaufen die Grenzen zwischen Employer Branding und interner Markenführung schwammig, die […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Mareike Wolf
Die Bedeutung des "Employer Branding" für die strategische Markenführung
Eine Betrachtung bisheriger Forschungsergebnisse im Kontext erfolgreicher und nicht
erfolgreicher Beispiele aus der Praxis
ISBN: 978-3-8366-4603-1
Herstellung: Diplomica® Verlag GmbH, Hamburg, 2010
Zugl. Johannes Gutenberg-Universität Mainz, Mainz, Deutschland, Diplomarbeit, 2007
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http://www.diplomica.de, Hamburg 2010
I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis...S.III
Abkürzungsverzeichnis...S.IV
1. Einleitung...S.1
1.1 Problemstellung...S.1
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit...S.3
2. Employer Branding...S.4
2.1 Definition Employer Branding...S.4
2.2 Wirkungsbereiche des Employer Branding...S.5
2.2.1 Der Wirkungskreis und positive Effekte...S.5
2.2.2 Mitarbeitergewinnung...S.5
2.2.3 Mitarbeiterbindung...S.6
2.2.4 Unternehmenskultur...S.7
2.2.5 Arbeitsergebnis und Leistung...S.8
2.2.6 Die Corporate Brand...S.9
2.3 Grundlage des Employer Brandings: Moderne Markenführung...S.10
2.4 Der Employer Branding Prozess...S.13
2.4.1 Planungsphase...S.13
2.4.1.1 Personalmarktsegmentierung...S.13
2.4.1.2 Situationsanalyse der in-/externen Rahmenbedingungen...S.14
2.4.1.3 Zielfestlegung der Employer Brand...S.15
2.4.2 Koordination der Employer Brand...S.16
2.4.2.1 Herausarbeiten der Employer Brand Identität...S.16
2.4.2.2 Identitätsaussagen und Positionierung...S.18
2.4.2.3 Durchsetzung der Employer Brand Identität...S.19
2.4.3 Kontrolle des Employer Branding Prozesses...S.23
2.4.3.1 Herausforderungen bei der Kontrolle des Employer Brandings..S.23
2.4.3.2 Kontrollinstrument Brand Scorecard...S.23
2.4.3.3 Organisatorische Verankerung der Employer Brand...S.25
3. Strategische Markenführung: Fokus interne Markenführung...S.26
3.1 Strategische Markenführung ,,extern"...S.26
3.2 Interne Markenführung...S.27
II
3.2.1 Definition interne Markenführung...S.27
3.2.2 Brand Citizenship Behaviour oder die Marke leben...S.28
3.2.3 Brand Commitment ...S.30
3.2.4 Das Phasenmodell der internen Markenführung...S.30
3.2.4.1 Phase 1:Analyse der Ausgangslage...S.31
3.2.4.2 Phase 2: Beseitigung von Änderungswiderständen vom Typ 1..S.32
3.2.4.3 Phase 3: Mitarbeitermotivation...S.32
3.2.4.4 Phase 4: Planung der Umsetzung...S.35
3.2.4.5 Phase 5 : Die Umsetzung...S.36
3.2.4.6 Phase 6: Schlussfolgerung und Bewertung...S.37
3.2.4.7 Phase 7: Stabilisierungsphase...S.38
4. Die Bedeutung von Employer Branding für die strategische Markenführung...S.39
4.1 Employer Branding als Wettbewerbsvorteil im Sinne des Ressourced Based
View...S.39
4.2 Benefits von Employer Branding für die strategische Markenführung...S.40
4.2.1 Niedrigere Kosten...S.40
4.2.2 Gestiegene Kundenzufriedenheit...S.41
4.2.3 Finanzieller Erfolg...S.41
4.2.4 Steigerung des Markenwertes...S.41
4.3 Fallstudien ...S.43
4.3.1 Accenture...S.43
4.3.2 Tesco...S.45
4.3.3 Lidl...S.47
5. Zusammenfassung und Ausblick...S.49
5.1 Mitarbeiter, die vergessene Zielgruppe für Markenerfolge...S.49
5.2 Ausblick und weiterer Forschungsbedarf...S.51
Literaturverzeichnis...S.V
Anhang...S.XIV
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 2.1: Die Wirkungsbereiche des Employer Branding...S.XIV
Abbildung 2.2: Der idealtypische Employer Branding Prozess...S.XIV
Abbildung 2.3: Das Markensteuerrad von Icon Brand Navigation...S.XV
Abbildung 2.4: Die Employer Brand Scorecard...S.XVI
Abbildung 5.1: Top 10 attraktivste Employer Brands...S.XVI
IV
Abkürzungsverzeichnis
ABA... American Bankers Association
B-2-B...Business to Business
bez...bezüglich
bspw...beispielsweise
bzw...beziehungsweise
d.h...das heißt
CIPD...Chartered Institute of Personal and Development
DEBA...Deutsche Employer Branding Akademie
DV...Datenverarbeitung
ebd...ebenda
Ed...Edition, Editor
et al...et alii
FAZ...Frankfurter Allgemeine Zeitung
FTD...Financial Times Deutschland
ggü...gegenüber
HR...Human Ressources
Hrsg...Herausgeber
i.S...im Sinne
Iss...Issue
i.w.S...im weiten Sinne
jew...jeweilig
Jg...Jahrgang
M & A...Merger & Aquisition
OCB...Organizational Citizenship Behaviour
o.V...ohne Verfasser
PR...Public Relations
SWOT...Strength/Weakness, Opportunity/ Threat
vgl...vergleiche
Vol...Volume
vs...versus
Kapitel 1 Einleitung
1
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
In der heutigen Zeit, in der die Ausbildungsqualität in Deutschland deutlich nachlässt,
und die Absolventenzahlen sinken, ist es für Unternehmen sehr wichtig im ,,War for
Talents" (vgl. Chambers et al., 1998, S.44ff.) eine gute Position zu beziehen.
Vorausschauend muss der Personalbedarf ermittelt werden, die passenden High
Potentials gefunden und auch langfristig an das Unternehmen gebunden werden (vgl.
Schulze et al., 2005, S.92). Mit einer Employer Brand positioniert sich der Arbeitgeber
als Marke. Durch gesteigerte Attraktivität und Bekanntheit wird das Unternehmen als
Employer of Choice wahrgenommen. Eine Employer Brand ist ein Vorteil im
Rekrutierungsprozess, denn sie hat akquisitorisches Potential. Aufgrund der schwachen
konjunkturellen Lage der letzten Jahre wird heute gerade an Personalausgaben,
Ausgaben für Image und Personalmarketing gespart, welches als Fehler anzusehen ist,
denn trotz Überangebot an Arbeitskraft auf dem deutschen Arbeitsmarkt gibt es im
Bereich der geeigneten Führungs- und Fachkräfte einen Mangel zu verzeichnen. Diese
sind heiß umworben und weisen eine hohe Wechselbereitschaft auf. Es ist wichtig für
Unternehmen von potentiellen und bereits vorhandenen Mitarbeitern als
Wunscharbeitgeber, eben als Employer of Choice angesehen zu werden (vgl. Petkovic,
2004, S.6f.). ,,Employer Branding ist die Markenbildung als Arbeitgeber. Es umfasst
sämtliche Marketing-Aktivitäten, die darauf abzielen, in den Augen potentieller
Bewerber- aber auch derzeit Beschäftigten- als attraktiver Anbieter von Stellen,
Karriere -und Selbstverwirklichungschancen zu erscheinen" (vgl. Gmür et al. , 2002,
S.14). Ein langfristiger Aufbau einer Arbeitgebermarke, ähnlich wie im
Produktmarketing wird angestrebt. Bei richtiger Positionierung können potentielle
Bewerber bereits vor der eigentlichen Stellensuche positive Assoziationen mit diesem
Arbeitgeber erfahren, sei es in Form von zufälligem Vorbeisurfen auf deren Website
oder in Form von Anzeigen in Tageszeitungen. (vgl. Gmür et al., 2002, S.14). Eine
Employer Brand ist nicht zu verwechseln mit dem Arbeitgerberimage, welches sich
hautsächlich auch in Faktoren wie der Branche oder des Markterfolges widerspiegelt,
sondern es geht bei einer Arbeitgebermarke eben auch um Personalpolitik (vgl.
Petkovic, 2004, S.6). Doch sollte Employer Branding auch nicht nur mit Recruiting
oder Personalmarketing gleichgesetzt werden (vgl. o.V., 2006a, WWW), allerhöchstens
im engeren Sinne. Im weiteren Sinne umfasst Employer Branding auch die interne
Kapitel 1 Einleitung
2
Markenführung. Aufgrund der mangelnden bisherigen Forschungsbeiträge verlaufen die
Grenzen zwischen Employer Branding und interner Markenführung schwammig, die
Schnittmenge ist groß. Employer Branding kann als ein Weg der internen
Markenführung verstanden werden, die Marke soll von innen nach außen getragen
werden. Employer Branding ist in aller Munde, doch der Informationsbedarf gerade in
Deutschland ist groß, Wissens- und Anwendungsdefizite sind der Regelfall (vgl. o.V.,
2006a, WWW). Externe und interne Anspruchsgruppen müssen im Rahmen einer
integrierten Markenführung berücksichtigt werden. Mitarbeiter befinden sich an der
Schnittstelle von interner und externer Sicht auf eine Marke und stehen gerade im
Dienstleistungsbereich im Blickfeld von Kunden, die schließlich das Image der Marke
wahrnehmen. Im Kundenkontakt muss tagtäglich die Marke nach außen kommuniziert
werden. Mitarbeiter sind ,,Botschafter der Marke" (vgl. Gotsi und Wilson, 2001, S.101;
Gregory und Wiechmann, 1997, S.98). Umgekehrt hat die Marke auch Auswirkungen
auf die Mitarbeiter. Sie steigert Mitarbeiterproduktivität, -motivation, Identifikation und
ermöglicht eine Akquisition von potentiellen Mitarbeitern zu geringeren
Rekrutierungskosten. Eine Vermittlung eines konsistenten Markenbildes gegenüber den
Mitarbeitern ist das Ziel der internen Markenführung. Es ist wichtig, dass das interne
Bild der Marke mit dem nach außen kommunizierten Markenbild kongruent ist.
Synergieeffekte sind das Resultat, wenn eben dieses gelingt. Dabei gilt es die
Unternehmenskultur, - vision, Corporate Branding und die Werte des Unternehmens mit
einzubeziehen um Erfolg zu haben (vgl. Brexendorf und Tomczak, 2003, S. 58ff.).
,,Employer Branding wirkt sich auf den Erfolg aller Unternehmensbereiche aus" (vgl.
o.V., 2006a, WWW). Somit zeigt sich Employer Branding als gesamtstrategische
Lösung und nicht nur als Schlüssel zum Erfolg einzelner Bereiche eines Unternehmens.
Employer Branding ist förderlich für Mitarbeitergewinnung, Bindung bereits
vorhandener Mitarbeiter, die Unternehmenskultur, Geschäftsergebnis, Produktivität und
kann eine Steigerung des Werts der Unternehmensmarke bewirken. Employer Branding
schafft Innovationspotentiale, Leistungsreserven und Imagevorteile. ,,Es leistet daher
einen signifikanten Wertbeitrag für Unternehmen und Marke" (vgl. o.V., 2006a,
WWW). Obwohl Employer Branding als ,,Wort des Jahres 2010" gehandelt werden
könnte (vgl. Kleb, 2005, S.3), sollte diese Herausforderung bereits jetzt von immer
mehr Unternehmen angenommen werden, um von einem durchschnittlichen
Arbeitgeber zum Employer of Choice aufzusteigen (vgl. Wiese, 2005, S.19).
Kapitel 1 Einleitung
3
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
Ziel dieser Arbeit soll ein ganzheitlicher Überblick über das Thema Employer Branding
sein, inklusive Fallbeispielen, negativen wie positiven aus der Praxis. Weil das Thema
Employer Branding ein recht neues Forschungsgebiet darstellt, stützt sich die bereits
existierende Literatur meist nur auf die Diskussion des Themas in der Praxis, eine
theoretische Aufarbeitung des Themas soll aber auch in Grundzügen dargestellt werden.
Der Fokus hierbei soll auf der strategischen Markenführung liegen, obwohl in der
bisherigen Literatur Employer Branding oft nur im Sinne von reinen
Personalmarketingaktivitäten verstanden wird. Theorien der identitätsorientierten
Markenführung und des Corporate Branding bieten hierfür interessante Bezugspunkte.
Die Arbeit ist in fünf Kapitel gegliedert, nach der Einleitung soll in Kapitel zwei
Employer Branding definiert werden. Die Wirkungsbereiche des Employer Brandings
werden aufgezeigt, die da wären: Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung,
Unternehmenskultur, Arbeitsergebnis und Leistung und Auswirkungen auf die
Corporate Brand. Nach Erörterung des Konzepts der identitätsorientierten
Markenführung wird der Employer Branding Prozess in all seinen Phasen ausführlich
dargestellt. Kapitel drei beschreibt die interne Markenführung, die in der Literatur auch
manchmal als identisch zu Employer Branding dargestellt wird (vgl. Buss, 2002, S.28;
Wiese, 2005, S.31). Meines Erachtens ist dies nicht so, beide Thematiken weisen
lediglich eine große Schnittmenge auf, sie überlappen sich. Während sich Employer
Branding auf den Aufbau einer profilierten Arbeitgebermarke bezieht, welche auf
Bewerber und schon vorhandene Mitarbeiter abzielt, geht es in der internen
Markenführung eher darum , wie man schon vorhandene Mitarbeiter dazu motivieren
kann ein Brand Commitment aufzubauen und ,,ihre Marke" entsprechend zu leben, um
diese dann von innen nach außen zu tragen. Strategische Markenführung wird erläutert,
interne Markenführung definiert und das Phasenmodell der internen Markenführung
dargestellt. In Kapitel vier geht es darum, was Employer Branding mitsamt der internen
Markenführung für die strategische Markenführung leisten kann, welche
Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen dadurch erreicht werden können. Fallstudien,
negative und positive Beispiele runden dies ab. Kapitel fünf beschreibt
zusammenfassend die Thematik und gibt einen Hinweis auf weiteren Forschungsbedarf.
Kapitel 2 Employer Branding
4
2. Employer Branding
2.1 Definition Employer Branding
Eine Marke wird als ein unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder
einer Dienstleistung verstanden, dieses Bild ist im Bewusstsein des Konsumenten oder
anderer Bezugsgruppen fest verankert (vgl. Diller, 1992, S.785). Unternehmen selbst
auch können solch einen Markencharakter haben ( vgl. Meffert und Burmann, 2005a,
S. 20f.). Man spricht dann von einer Corporate Brand (vgl. Bierwirth, 2003, S.14f.),
denn das Unternehmen als Ganzes ist dann Gegenstand eines solchen
Vorstellungsbildes, nicht nur einzelne Produkte oder Dienstleistungen. Ein
Unternehmen muss aus verschiedenen Perspektiven betrachtet werden, nämlich aus
Sicht von unterschiedlichen Anspruchsgruppen, denn die Unternehmensmarke ist kein
homogenes Gebilde (vgl. Ghose, S.95ff.) Diese Anspruchsgruppen einer Corporate
Brand wären z.B. der Arbeitsmarkt, der Beschaffungsmarkt, der Absatzmarkt , der
Kapitalmarkt und andere. Jede dieser Stakeholdergruppen nimmt die Corporate Brand
gruppenspezifisch wahr, denn durch unterschiedliche Ziele und Interessen wird die
Unternehmensmarke wie durch einen Filter hinsichtlich der jeweils relevanten Kriterien
wahrgenommen. Es zeigt sich, dass jede Stakeholdergruppe ihr eigenes
wahrgenommenes Bild vom Unternehmen hat, und somit vielfältige Ausprägungen
einer Corporate Brand existent sind (vgl. Meffert und Bierwirth, 2001, S.5ff.). ,,Die
Grundidee beim Employer Branding ist (...) die Idee einer Marke für den
Arbeitgeber"(vgl. Polomski, 2005, S.476). Eine Employer Brand, auch
Arbeitgebermarke genannt, drückt aus, wie bereits vorhandene und potentielle
Mitarbeiter das Unternehmen wahrnehmen sollen. Dazu im Gegensatz steht das
Arbeitgeberimage, welches zeigt, wie die Arbeitgebermarke tatsächlich wahrgenommen
wird. Die Employer Brand kann als eine Facette der Corporate Brand verstanden
werden und zeigt die Verhaltenskriterien des Unternehmens als Arbeitgeber auf. (vgl.
Wiese, 2005, S.23ff.). Die Deutsche Employer Branding Akademie, DEBA, definiert
Employer Branding als: ,,Die markenstrategisch fundierte, interne wie externe
Positionierung eines Unternehmens oder einer Institution als Arbeitgebermarke und
damit als Employer of Choice. Herz des Employer Brandings ist immer eine die
Unternehmensmarke spezifizierende Markenstrategie. Ihre Entwicklung,
Implementierung und operative Umsetzung zielt darauf ab, nachhaltig und
vollumfänglich die positiven Effekte der Marke für die Optimierung von
Kapitel 2 Employer Branding
5
Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur und Leistungskultur zu
aktivieren, das Unternehmensimage zu verbessern, sowie mittelbar den Marken wie
auch den Unternehmenswert zu steigern" (vgl. o.V., 2006a, WWW). Ambler und
Barrow definieren die Employer Brand als "The package of functional, economic and
psychological benefits provided by employment, and identified with the employing
company (...) The main role of the Employer Brand is to provide a coherent framework
for management to simplify and focus priorities, increase productivity and improve
recruitment, retention and commitment." (vgl. Ambler und Barrow, 1996, S.185ff.).
Sullivan definiert Employer Branding als "A targeted, long-term strategy to manage the
awareness and perceptions of employees, potential employees, and related stakeholders
with regards to a particular firm" (vgl. Sullivan, 2004, WWW).
2.2 Wirkungsbereiche des Employer Branding
2.2.1 Der Wirkungskreis und positive Effekte
Durch eine richtig gewählte Employer Branding Strategie kann eine Arbeitgebermarke
positive Effekte auf fünf Teilbereiche haben, die auch in Wechselbeziehungen
zueinander stehen. Dadurch lassen sich Wettbewerbsvorteile generieren. Die Employer
Branding Strategie sollte Kompetenzen aus der Organisationsentwicklung, der Personal-
und Markenentwicklung vereinen. Dadurch ist gewährleistet, dass Employer Branding
nicht nur als Personalmarketing verstanden wird, sondern dass das Wirkungspotential
auf viele Teilbereiche abstrahlt (s. Anh. Abb. 2.1). Die fünf Teilbereiche werden
folgend vorgestellt, (vgl. o.V., 2006a, WWW).
2.2.2 Mitarbeitergewinnung
Mit einer richtig positionierten Arbeitgebermarke kann man als Unternehmen im War
for Talents punkten. In den Köpfen der fokussierten Bewerbergruppen soll ein klares
Bild bezüglich Identität und Ziele des Unternehmens herrschen. Wenn ein Unternehmen
dies schafft, ist es am Arbeitsmarkt vertrauensvoll positioniert. Mögliche Bewerber
nehmen das Unternehmen im Vergleich zu Wettbewerberunternehmen positiv wahr,
und somit ist ein Unternehmen nicht nur mehr darauf angewiesen die Wunschbewerber
nur mit hohen Salären für sich zu gewinnen. Gerade bei der heutigen Arbeitsmarktlage,
wo mit gängigen Instrumenten wie der Selbstdarstellung im Internet,
Hochschulmarketing oder der Arbeit eines Headhunters trotz allem Bemühen keine
Kapitel 2 Employer Branding
6
Zufriedenheit schafft und sich der Druck auf HR-Abteilungen erhöht, kann eine
,,Differenzierung des eigenen Unternehmens im Markt der Arbeitgeber", also die
,,Profilierung des eigenen Unternehmens" (vgl. o.V., 2001, WWW) ein sinnvolles
Instrument sein. Employer Branding soll die Arbeitgeberattraktivität maximalst
ausgestalten. Neben einer Senkung eines schlecht passenden, zu hohen
Bewerberaufkommens ist es wichtig die Bewerberqualität bei eingehenden
Bewerbungen zu steigern. Die Employer Brand stellt alle, die möglicherweise sehr gut
zum Unternehmen passen, in den Blickpunkt. Employer Branding besitzt also die
Funktion eines Filters: mit der Employer Branding-Strategie sollen Bewerber
angezogen werden, die von der Arbeitsleistung und von ihrer Persönlichkeit her am
besten zum jew. Unternehmen passen (,,professional und cultural fit") (vgl. o.V., 2006a,
WWW). Durch diese Genauigkeit im Rekrutierungsprozess sollen teure
Falschbesetzungen von Stellen und nichtrelevante Bewerbungen dezimiert werden.
Durch die sinnvolle Positionierung einer Arbeitgebermarke wird der
Rekrutierungsprozess effizienter, schneller und der Aufwand reduziert. Die Effekte der
Mitarbeitergewinnung sind: Senkung der Rekrutierungskosten, eine bessere Passung der
Bewerber (Fit), und das Unternehmen wird als Arbeitgeber attraktiver (vgl. o.V., 2006,
WWW).
2.2.3 Mitarbeiterbindung
Eine Arbeitgebermarke nützt nicht nur dem Recruiting sondern ist auch ein Instrument
zur Bindung bereits vorhandener Mitarbeiter an das Unternehmen. Die Markenloyalität
der Mitarbeiter soll steigen, diese sollen sich mit der Employer Brand identifizieren.
Organisationsentwicklung und Personalentwicklung des Unternehmens sollen sich an
der Arbeitgebermarke orientieren und mit passenden HR-Instrumenten die Mitarbeiter
dazu motivieren, die Marke innen zu leben und nach außen zu tragen. Positive Effekte
dessen sind gesteigerte Motivation und erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit, Identifikation,
Loyalität, ein Plus an Leistung, eine Senkung der Fluktuation, und dadurch Senkung der
Kosten. Hier greift Employer Branding positiv ein um einen Know-How-Abfluss zur
Konkurrenz zu verhindern und innovative Leistungsträger im Unternehmen zu behalten.
Neueinstellung von Mitarbeitern und entsprechende Maßnahmen der
Personalentwicklung kosten viel Geld, was sich oft erst über den längeren Verbleib von
Kapitel 2 Employer Branding
7
Mitarbeitern im Unternehmen amortisiert. Employer Branding senkt Fluktuation,
steigert den Return of Development (vgl. o.V., 2006a, WWW) und impliziert den
Mitarbeitern, dass es Spaß macht in diesem Unternehmen zu arbeiten. Der
Führungsaufwand sinkt, die Motivation steigt und der Erfolg bedingt eine
Mitverantwortung. Personalentwicklung kann ein Instrument der Mitarbeiterbindung
sein. ,,Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und
Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant,
realisiert und evaluiert werden." (vgl. Becker, 2002, S.4). Die Mitarbeiter sind einer sich
ständig ändernden komplexen Unternehmenswelt ausgesetzt. Durch lebenslanges
Lernen sollen die Mitarbeiter diesem Geschehen gut vorbereitet entgegen treten, denn
,,Personal bleibt Motor von Fortschritt und Entwicklung" (vgl. Becker, 2002, S.1). Auch
ist es wichtig, dass Mitarbeiter ein Zugehörigkeitsgefühl für "ihr" Unternehmen haben.
,,If you want me as a loyal member of your company, you have to build a strong sense
of belonging. If I don´t feel included, why would I stay?"sagt Geraldine Allison in
Leary Joyce (vgl. Leary-Joyce, 2004, S.128). Angemessene Bezahlung kann ein Mittel
sein Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, dabei sollte man nicht vergessen, dass
selbst das höchste Gehalt bitter schmeckt, wenn eine Arbeitsumgebung durch
schlechtes Arbeitsklima verseucht wird. Ein familienfreundliches Arbeitsklima, flexible
Arbeitszeiten, die eine Work-Life Balance zulassen und nicht zuletzt der Faktor, dass
Arbeit auch Spaß machen soll, lassen einen Arbeitgeber auch zum Employer of Choice
werden, um Top Talents im Unternehmen zu bewahren (vgl. Leary-Joyce, 2004, S.128
ff.).
2.2.4 Unternehmenskultur
Eine starke Arbeitgebermarke stiftet ,wie schon erwähnt, Identität und gibt eine
Richtung vor. Durch Employer Branding können die Unternehmenswerte praktisch
erfahren werden. Eine Unternehmenskultur, die sich an den Richtlinien der Employer
Brand- Strategie orientiert, äußert sich auch in einer verbesserten internen
Kommunikation , einem integrativen Arbeitsklima und einem durchsichtigen
Führungsstil, dies hat zur Folge, dass Fehlzeiten sich verringern und der Krankenstand
sinkt. Employer Branding hat dazu eine vertrauensfördernde und stabilisierende
Funktion in Zeiten von kulturellem Wandel (vgl. o.V., 2006, WWW). Ein
Kapitel 2 Employer Branding
8
organizational Change kann somit unterstützt werden. Unternehmenskultur, auch als
Collective Programming of Mind bekannt, beschreibt ein Muster von grundlegenden
Werten von Unternehmensmitarbeitern, die lange Zeit zusammengearbeitet haben um so
gemeinsame wertvolle Erfahrungen zu sammeln. Merkmale von Unternehmenskultur
können sein: die Geschichte des Unternehmens, welche durch seine Umwelt geprägt
wurde. Sie ist das Resultat des Zusammenwirkens vieler Handelnden im Unternehmen,
und sie ist von ,,impliziter Natur"(vgl. Macharzina, 2003, S.241ff.) sprich, sie wird nicht
offiziell vermittelt, sondern in unbewußten Handlungen manifestiert, sie ist von jedem
Mitarbeiter zu erlernen und individuell verschieden, je nach Unternehmen. Corporate
Identity, Unternehmensphilosophie und Unternehmensgrundsätze können als
Teilbereiche der Unternehmenskultur angesehen werden (vgl. Macharzina, 2003,
S.243). "Sichtbar gelebte Werte" sind der Schlüssel zur Identifikation der Mitarbeiter
und dem jeweiligen Unternehmen (vgl. Peters und Waterman, 1993, S.321ff.). Diese
Werte sollen in Symbole oder Rituale umgesetzt werden um so Führung des
Unternehmens und Unternehmenskultur zusammenzubringen (vgl. Haller, 1999,
S.560ff.). Unternehmenserfolg begründet sich nicht nur durch Hard-Facts wie
Arbeitsproduktivität, Wertschöpfung und Rentabilität, sondern eine sinnvolle Strategie
der Mitarbeiterführung und Unternehmenskultur wird angestrebt, welche die
Leistungserbringung im Unternehmen erleichtert, und es erschwert dem Unternehmen
egoistisch und opportunistisch zu schaden. Eine sinnstiftende Unternehmenskultur ist
heute als ein wichtiger Grundstein für erfolgreiche Unternehmen. Nicht nur einzelne
Erfolgsbausteine, sondern ,,Eine einmalige, nachahmungsresistente und ganzheitlich
ausgerichtete Unternehmenskultur (ist) wesentlicher Garant des Unternehmenserfolges"
(vgl. Becker, 2002, S.50f.). Das Unternehmen soll als Ganzes eine unnachahmliche
Leistung erbringen, nach innen und nach außen. Employer Branding kann ein Schlüssel
hierfür sein.
2.2.5 Arbeitsergebnis und Leistung
Durch Employer Branding kann die Arbeitsleistung eines jeden Mitarbeiters des
Unternehmens gesteigert werden. Durch eine sinnvoll implementierte Arbeitgebermarke
identifiziert sich der einzelne Mitarbeiter mehr mit seiner Arbeitsumwelt, seinen
Kollegen in der Gruppe, den Produkten des Unternehmens und dem Unternehmen
selbst. Seine Arbeit bedeutet für den Mitarbeiter mehr als um 17.00 Uhr den Stift fallen
Kapitel 2 Employer Branding
9
zu lassen, sie ist ein Teil seines Lebens welche ihm viel bedeutet. Der Mitarbeiter
verhält sich loyal und ist sehr motiviert, er arbeitet im Einklang mit den Zielen des
Unternehmens. Durch dieses Verhalten steigt die Qualität der Arbeitsleistung und
gleichzeitig sinkt der Aufwand an Führung von Mitarbeitern. Eine starke
Arbeitgebermarke kann die gute Absicht der Mitarbeiter etwas zu leisten noch erhöhen.
Die Arbeit soll auch Spaß machen, der Mitarbeiter trägt Verantwortung und ist stolz auf
Geleistetes. Beschäftigte werden so zu ,,Organizational Citizens" (vgl. o.V., 2006a,
WWW). Organizational Citizenship Behaviour (OCB) beschreibt individuelle,
freiwillige Verhaltensweisen außerhalb von Rollenerwartungen (so genanntes nicht
erzwingbares, funktionales Extra-Rollenverhalten), die nicht direkt oder explizit durch
das formale Entlohnungssystem anerkannt werden, und die in Summe die
Leistungsfähigkeit der Organisation steigern (vgl. Near et al., 1983, S.653ff.; Podsakoff
et al., 2000, S.513ff.).
2.2.6 Die Corporate Brand
Employer Branding wirkt sich positiv auf das Unternehmensimage aus, und so wird die
Corporate Brand (Unternehmensmarke) in Bezug auf Arbeitgeberfunktionen hin
bewegt. Der Employer Branding Prozess reicht auch der internen Implementierung von
Produktmarken und Corporate Brands und der internen Markenbildung viele
Schnittstellen. Das ,,Leben der Marke" von innen nach außen von allen Beschäftigten
im Unternehmen, von Arbeitnehmern und Führungskräften, soll als sichtlich gelebtes
Image des Unternehmens auf die Kunden und alle anderen Stakeholdergruppen
abstrahlen, Mitarbeiter werden zu ,,Brand Ambassadors"- Botschaftern der Marke (vgl.
Jacobs, 2003, S.22ff.). Eine strategisch ausgerichtete Employer Brand wirkt eben nicht
nur intern oder im Bereich Personalbeschaffung, sondern zielt auf alle Betätigungsfelder
eines Unternehmens ,wie z. B. auf die Öffentlichkeit, den finanziellen Sektor,
Endkunden, Lieferanten, eben den Absatzmarkt. Synergien und Potentiale im Marketing
werden eröffnet, der Unternehmenswert wird gesteigert (vgl. o.V., 2006a, WWW).
Corporate Branding bezeichnet die Führung der Unternehmensmarke, sie ist durch
einen Prozess gekennzeichnet, der alle Gestaltungsparameter der Unternehmensmarke
in sich vereint (vgl. Meffert und Bierwirth, 2005, S.144ff.). Oberstes Ziel ist die
Maximierung des Markenwertes. Diesen valide zu messen ist bei Produktmarken schon
mit Schwierigkeiten versehen, bei Unternehmensmarken jedoch noch ein schwierigeres
Kapitel 2 Employer Branding
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Unterfangen, da eine Unternehmensmarke im Vgl. zu einer Produktmarke weitaus
komplexer ist, was auch aus den unterschiedlichen Anspruchsgruppen resultiert. ,,Die
Markenstärke reflektiert sich in den Köpfen der Anspruchsgruppen" (vgl. Esch et al.,
2004a, S.8 ff.). Unternehmen, die über eine starke Unternehmensmarke verfügen,
ziehen wahrscheinlicher Top Talents an als Unternehmen, die dies nicht vorweisen
können, so wird eine wichtige Unternehmensressource, nämlich ihr Human Kapital
gestärkt, eine Corporate Brand wirkt wertsteigernd dadurch. Alle Erwartungen der
unterschiedlichen Stakeholdergruppen sollen erfüllt werden.
Kommunikationsmaßnahmen, die sich an die einzelnen Anspruchsgruppen richten,
arbeiten hierbei nicht überschneidungsfrei. Das Markenimage und die Bekanntheit einer
Marke gehören zu den Erwartungen in den Köpfen aller Anspruchsgruppen (vgl. Esch
et al., 2004a, S.8ff.). ,,Corporate Branding (...) requires greater emphasis on factors
internal to the organization, paying greater attention to the role of employees in the
brand building process" (vgl. de Chernatony und Harris, 2001, S.441ff.). Der
emotionale Wert von Marken soll nicht nur über Werbung verkündet werden, sondern
eben auch durch den direkten Kontakt der Mitarbeiter in Interaktion mit verschiedenen
Anspruchsgruppen. Mitarbeiter bekommen eine tragende Rolle im
Markenbildungsprozess (vgl. ebd.). Employer Branding kann auch hier einen
Wertbeitrag für Marke und Unternehmen leisten.
2.3 Grundlage des Employer Brandings: Moderne Markenführung
Employer Branding als Idee und ,,(...) concept has existed informally and anecdotaly for
a long time" (vgl. Hatfield, 1999, S.50). Das Konzept gewann besonders Ende der 90er
viel Aufmerksamkeit, welches dann aber aufgrund der schwierigen Wirtschaftslage der
folgenden Jahre nachließ (vgl. Küpper, 2006, WWW). Aus diesem Grund wurde
Employer Branding eher unbewusst wahrgenommen und nicht systematisch verfolgt. Es
wurden wissenschaftlich wenig Ansätze entwickelt, die Unternehmen nutzen könnten
um Employer Branding sinnvoll bei sich im Unternehmen zu implementieren (vgl.
Gmür et al., 2002, S.12ff.; Petkovic, 2004, S.9ff.). Wiese überträgt dazu ,,Erkenntnisse
der Markenführung aus der Markentheorie auf das Employer Branding" (vgl. Wiese,
2005, S.32ff.), um diesem Forschungsmanko entgegen zu wirken. Bei der Wahl eines
Arbeitgebers bildet sich beim Bewerber um eine Stelle ein gewisses Bild von
Arbeitgebermarken ab (vgl. Gmür et al., 2002, S.14), ähnlich wie über eine
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2007
- ISBN (eBook)
- 9783836646031
- DOI
- 10.3239/9783836646031
- Dateigröße
- 2 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Johannes Gutenberg-Universität Mainz – Wirtschaftswissenschaften, Betriebswirtschaftslehre
- Erscheinungsdatum
- 2010 (Mai)
- Note
- 3,0
- Schlagworte
- personalmarkt mitarbeiter corporate brand unternehmenskultur markenführung
