Kundenbindung in der GKV unter besonderer Betrachtung der strategischen Herausforderungen des Kundenbeziehungs- und Versorgungsmanagement

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in das Thema
1.2 Hintergrund und Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau und Vorgehensweise

2 Grundlagen zur Kundenbindung
2.1 Begriffsabgrenzungen
2.1.1 Kundenbindung
2.1.2 Kundenbeziehungsmanagement
2.2 Die Wirkungskette der Kundenbindung
2.3 Theorien zur Entstehung von Kundenbindung
2.3.1 Vorbemerkungen
2.3.2 Die verhaltenstheoretische Betrachtung
2.3.2.1 Theorie der kognitiven Dissonanz
2.3.2.2 Lerntheorie
2.3.2.3 Risikotheorie
2.3.2.4 Die soziale Austauschtheorie
2.3.3 Die ökonomische Betrachtung
2.3.3.1 Exit-Voice-Theorie
2.3.3.2 Informationsökonomik

3 Kundenbindung als Erfolgsfaktor im GKV Wettbewerb
3.1 Situation von Krankenkassen
3.2 Bestimmungsfaktoren für die Kundenbindung
3.2.1 Vorbemerkungen
3.2.2 Kundenorientierung
3.2.3 Zufriedenheit
3.2.3.1 Entstehung von Kundenzufriedenheit
3.2.3.2 Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit
3.2.3.3 Auswirkungen von Kunden(un)zufriedenheit
3.2.3.4 Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
3.2.4 Image einer Krankenkasse
3.2.5 Kundennutzen

4 Strategien und Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
4.1 Instrumente zur Bindung von Versicherten
4.2 Kundenbindung im Kontext moderner Wettbewerbsstrategien von Krankenkassen
4.2.1 Herausforderungen für das GKV-Management
4.2.2 Strategie Überlegungen zur Ausrichtung einer Krankenkasse
4.2.3 Beherrschung der Prozesse
4.3 Umsetzung und Steuerung durch Customer Relationship Management (CRM)
4.3.1 Die Kundenbeziehung als zentrales Element des CRM
4.3.1.1 Angestrebte Wirkungen von CRM
4.3.1.2 Komponenten von CRM-Systemen
4.3.2 Zur Übertragbarkeit des CRM-Ansatzes auf die GKV

5 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Hinweis: Zur verbesserten Lesbarkeit wird auf eine ausdrückliche Aufnahme beider Geschlechtsvarianten im Text verzichtet. Soweit sich aus dem Zusammenhang nichts anderes ergibt, sind im Zweifel beide Geschlechter gemeint.

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Wechselwahrscheinlichkeit bei Erhebung eines Zusatzbeitrags

Abbildung 2: Wirkungskette der Kundenbindung

Abbildung 3: Kundenerwartungen an die Krankenkassen

Abbildung 4: Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma

Abbildung 5: Erfüllung der Kundenerwartungen

Abbildung 6: Kundenreaktion auf Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit

Abbildung 7: Funktionaler Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und -bindung

Abbildung 8: Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und -bindung in der GKV

Abbildung 9: Wechselwahrscheinlichkeit bei Erhebung eines Zusatzbeitrags nach Zufriedenheit mit dem Leistungsangebot und Service

Abbildung 10: Einflussstärke von Image und Zufriedenheit auf die emotionale Kundenbindung

Abbildung 11: Einfluss des Image auf die Weiterempfehlung

Abbildung 12: DMP-Programme als Kundenbindungsinstrument

Abbildung 13: Patientenzufriedenheit im Rahmen der IV

Abbildung 14: Service als Determinante der Kundenzufriedenheit und -bindung

Abbildung 15: Modell der generischen Wettbewerbsstrategien

Abbildung 16: Wartezeiten am Kundentelefon

Abbildung 17: Ziele des CRM-Ansatzes

Abbildung 18: Versorgungsmanagement in der CRM-Logik

Abbildung 19: Kommunikationsprozesse im Versorgungsmanagement

Tabelle 1: Veränderungen der Versichertenanforderungen und -zufriedenheiten

Tabelle 2: Kundenbindungsinstrumente im Überblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einführung in das Thema

“People s tay in relationships for two major reasons: because they want to; and because they have to.”^[1]

Für viele kleine Unternehmen ist es selbstverständlich, dass man seine besten Kunden persönlich kennt und ihnen besondere Aufmerksamkeit zukommen lässt, indem man z. B. bestimmte Produkte für den Kunden zurücklegt, den Kunden Sonderkonditionen gewährt, oder ihn im Restaurant mit Namen und Handschlag begrüßt und ihm ein kostenloses Getränk zukommen lässt. Die Kunden honorieren diese Aufmerksamkeiten durch Gebundenheit und geben darüber hinaus ihre positiven Erfahrungen an Verwandte und Freunde weiter.

Auch größere Unternehmen haben dieses Potential erkannt. Stand noch vor einiger Zeit die Gewinnung neuer Kunden im Vorder­grund der Marketingstrategien, so tritt in vielen Branchen die Bedeutung der Neukundenakquisition hinter der Erhaltung und der Pflege des bestehenden Kundenstammes zurück.^[2] In zahlreichen Branchen lassen sich diese Veränderungen an der Einführung von Kundenclubs, Kundenkarten oder attraktiven Bonussystemen erkennen. Dahinter steht das wirtschaftliche Motiv, die Ertragspotenziale langfristiger Geschäftsbeziehungen möglichst effizient auszuschöpfen. Zudem ist die Neukundengewinnung um ein vielfaches aufwendiger und teurer, als Bestandskunden zu halten.^[3] Vor allem Unternehmen, die auf gesättigten Märkten mit zunehmend homogenen Produkten und Leistungen agieren, versprechen sich von Strategien des Kundenbeziehungsmanagements einen positiven Beitrag zum profitablen Wachstum.^[4]

1.2 Hintergrund und Zielsetzung der Arbeit

Die gesetzlichen Krankenkassen agieren ebenfalls in einem gesättigten Marktumfeld. Ihr Leistungskatalog ist durch das Sozialgesetzbuch (SGB) Fünftes Buch (V) weitestgehend festgelegt. Und nicht zuletzt seit der Öffnung des Krankenkassenmarktes zum 1. Januar 1996 haben sich auch die kundenorientierten Zielvorstellungen der Krankenkassen gewandelt. Sie befinden sich seither in einem umfassenden Veränderungsprozess, der gekennzeichnet ist durch zunehmenden Wettbewerb sowie die daraus resultierende Notwendigkeit einer stärkeren Kunden- und Serviceorientierung, um Versicherte zu akquirieren bzw. zu halten. Die am 1. April 2007 in Kraft getretene Gesundheitsreform lässt weitere gravierende Veränderungen im deutschen Krankenkassenmarkt erwarten. Gesundheitsfond, einheitlicher Beitragssatz, morbiditätsorientierter Risikostrukturaus­gleich (Morbi-RSA) und morbiditätsorientierte Vergütung im ambulanten Bereich setzen ab dem Jahr 2009 neue Rahmenbedingungen für den Wettbewerb der gesetzlichen Krankenkassen. Insbesondere der Wegfall des bisher wichtigsten Wettbewerbskriteriums – der Preis bzw. Beitragssatz – stellt für die Krankenkassen eine enorme Herausforderung dar. Sie sind gezwungen sich künftig über andere, meist kostenintensive Kriterien zu differenzieren (z. B. über Zusatz­leistungen oder verschiedene Tarifoptionen). Im selben Moment gilt es aber auch die Leistungsausgaben unter Kontrolle zu haben, denn drohende Zusatzbeiträge^[5] könnten die Abwanderungsbereitschaft wichtiger Versichertengruppen erhöhen. Statistiken des Bundesverbandes der Betriebskrankenkassen (BKK BV) zeigen, dass bei Erhebung eines Zusatzbeitrages 35 Prozent der gesetzlich Versicherten sicher bzw. sehr wahrscheinlich ihre Kasse wechseln würden (siehe Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wechselwahrscheinlichkeit bei Erhebung eines Zusatzbeitrags^[6]

Insofern wird ersichtlich, wie wichtig es ist die Arbeit der Kassen auf langfristige Kundenbindung auszurichten. Dabei muss das Dilemma der Krankenkassen, sich gleichzeitig im Rahmen ihrer Strategie sowohl beim Thema Kosten als auch beim Thema Differenzierung aufstellen zu müssen, berücksichtigt werden.

Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie die Krankenkassen in einem nach Schaaf zukünftig von Kundenbeziehungs- und Versorgungsmanagement dominierten Wettbewerb ihre Kunden langfristig binden können. Gleichzeitig impliziert diese Problematik die Frage nach den einzusetzenden Kundenbindungsinstrumenten und den geeigneten Strategien, um tatsächlich eine Abwanderung der Versicherten zu ver­hindern. Die Beantwortung dieser Fragen ist ein wesentlicher Bestandteil dieser Diplomarbeit. Ziel dieser Arbeit ist die grundlegende Darstellung der Kundenbindung als möglicher Erfolgsfaktor für die gesetzlichen Krankenkassen. Dem Leser sollen die wesentlichen Bestimmungsfaktoren und deren Bedeutung, sowie die Wirkung der eingesetzten Instrumente auf die Bindung der Versicherten aufgezeigt werden.

1.3 Aufbau und Vorgehensweise

Die vorliegende Diplomarbeit ist in fünf Kapitel gegliedert. Nach der Einleitung im ersten Kapitel mit Ausführungen zur Zielsetzung und zum Aufbau der Diplomarbeit setzt sich der erste Themenkomplex im zweiten Kapitel zunächst mit der Aufarbeitung wichtiger theoretischer Grundlagen zur Kundenbindung auseinander. Diese sind für ein grund­sätzliches Verständnis des Kontextes dieser Arbeit unerlässlich. So beginnt die Bestimmung der wesentlichen Treiberfaktoren zur Kundenbindung und der damit verbundenen Auswahl von geeigneten Bindungsinstrumenten mit dem grundsätzlichen Verständnis, wie Kundenbindung überhaupt entsteht.

Darauf aufbauend erfolgt im dritten Kapitel eine ausführliche Betrachtung der aus den Theorien zur Entstehung von Kundenbindung (Punkt 2.3) abgeleiteten Bestimmungsfaktoren für die Bindung von Versicherten in der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV). Hierbei wird zunächst die besondere Situation von Krankenkassen dargestellt. Anhand empirischer Studien werden Aussagen über die Bedeutung der identifizierten Bestimmungsfaktoren in Bezug auf GKV-Versicherte getroffen.

Zu Beginn des vierten Kapitels folgt eine ausführliche Betrachtung der vom Verfasser unter dem Punkt „Instrumente zur Bindung von Versicherten“ subsumierten möglichen Maßnahmen einer Kranken­kasse zur Bindung ihrer Kunden. Die Wirkung der dargestellten Instrumente wird mithilfe von Studien und Versichertenbefragungen und den Erkenntnissen aus den vorgestellten Theorien zur Kundenbindung untersucht.

Unter besonderer Betrachtung der strategischen Herausforderungen des Kundenbeziehungs- und Versorgungsmanagements werden ebenfalls im vierten Kapitel geeignete Strategien untersucht, welche es den Krankenkassen unter den verschärften Bedingungen eines morbiditätsorientieren Risikostrukturausgleichs ermöglichen ihre Kunden langfristig zu binden. Einen konkreten Lösungsweg beschreibt das vorgestellte Managementkonzept des Customer Relationship Managements (CRM). Auch dieses wird auf seine Übertragbarkeit auf die GKV hin untersucht.

Ein Fazit beschließt die Diplomarbeit im fünften Kapitel. Die Inhalte werden nochmals zusammengefasst und Antworten auf die Fragestellungen der Arbeit gegeben.

2 Grundlagen zur Kundenbindung

2.1 Begriffsabgrenzungen

Die begriffliche Vielfalt zur Beschreibung unternehmerischer Aktivitäten, die auf das Management von Kundenbeziehungen gerichtet sind, ist groß. So beherrschen Begriffe wie Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management), Beziehungsmarketing (Relationship Marketing) oder Kundenbindungsmanagement (Customer Retention Management) die relevante Literatur. All diese Aktivitäten eint jedoch das unternehmerische Ziel der Kundenbindung (Customer Retention). Die genannten Begriffe werden in der Praxis häufig nicht sauber voneinander abgegrenzt bzw. sogar synonym zu dem Begriff Kundenbindung verwendet. Aus diesem Grund soll nach­folgend eine Abgrenzung der einzelnen Begriffe erfolgen sowie ihre Beziehung zueinander erläutert werden.

2.1.1 Kundenbindung

Die Kundenbindung als zentraler Begriff der vorliegenden Arbeit wird von Homburg und Bruhn (2008) in Anlehnung an die bereits vorliegende Definition von Diller (1996) wie folgt definiert:

„Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tat­sächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten.“^[7]

Bezugspunkt des Begriffs „Kundenbindung“ ist demnach die Geschäftsbeziehung zwischen Anbieter und Nachfrager. Somit kann zwischen einer anbieterbezogenen (managementbezogenen) und einer nachfragerbezogenen (kaufverhaltensbezogenen) Perspektive der Kundenbindung differenziert werden.^[8] Bei der anbieterbezogenen Sicht­weise hat die Kundenbindung eher einen instrumentellen Charakter in Form von systematischen Bindungsaktivitäten des Anbieters.^[9] Sie wird in diesem Kontext als „… Bündel von Aktivitäten gesehen, die geeignet erscheinen, Geschäftsbeziehungen zu Kunden enger zu gestalten.“^[10] Im Einzelnen sind dies Maßnahmen, die dazu beitragen, dass Präferenzen und Wechselbarrieren auf Seiten der Kunden geschaffen werden.^[11] Häufig werden diese Bindungsaktivitäten der Anbieter auch mit dem Begriff des Kundenbindungsmanagement^[12] belegt.

Die nachfragerbezogene Sichtweise interpretiert die Kundenbindung dagegen eher verhaltensorientiert und setzt die Bindung eines Kunden mit dessen Loyalität gleich. Hierbei stellt sich die Bindung an den Anbieter als komplexes Merkmal des Kunden dar, das sowohl kognitive (mit Wissen und gedanklichen Prozessen verbundenen), affektive (mit Werthandlungen und Emotionen verbunden) als auch intentionale (mit Handlungsabsichten verbundene) Aspekte aufweisen kann.^[13] In diesem Sinne lässt sich Kundenbindung als „… Einstellung eines Kunden zur Geschäftsbeziehung mit einem Anbieter (…) definieren, die sich in dessen Bereitschaft zur Folgetransaktionen niederschlägt.“^[14]

Als praktikable Möglichkeit, die (positive) Einstellung eines Kunden zu er­fassen, bietet sich dessen Weiterempfehlungsverhalten an. Wenn ein Kunde die Leistungen eines Anbieters wiederholt nachfragt und zudem noch positive Mund-zu-Mund-Propaganda für diesen Anbieter betreibt, so kann man davon ausgehen, dass er auch tatsächlich gebunden ist. Auch die Absicht eines Kunden, unabhängig von dem bereits erstandenen Produkt in Zukunft noch weitere Produkte eines Anbieters nachzufragen (Cross-Buying), stellt ein Indiz für dessen Loyalität dar.^[15] Krafft ergänzt diese Ansichten, indem er betont, dass neben dem ver­gangenen und gegenwärtigen Kauf- und Wiederkaufverhalten die bisherige Dauer der Geschäftsbeziehung als wesentlicher Indikator der Kundenbindung heranzuziehen ist.^[16]

2.1.2 Kundenbeziehungsmanagement

Das Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management) hat sich direkt aus dem sog. Beziehungsmarketing (Relationship Marketing) entwickelt. Der Begriff Beziehungsmarketing entstand Anfang der 1980er Jahre im angloamerikanischen Raum. Er umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, der Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgrup­pen – insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens dienen. Das Ziel ist die gegenseitige Nutzenstiftung.^[17]

Das Kundenbeziehungsmanagement weist vom Grundverständnis her eine große Ähnlichkeit zum Beziehungsmarketing auf. Doch beschränkt es sich ausschließlich auf die Gestaltung der Beziehungen zum Kun­den, sodass es als integraler Bestandteil des Beziehungsmarketing verstanden werden muss.^[18] Auf Basis der Kundenbeziehung werden die Marketingaktivitäten strukturiert und differenziert eingesetzt. Mit der Tendenz eines zunehmenden Denkens in Kundenbeziehungen rückt dabei die Kundenbindung als das zentrale Ziel in den Mittelpunkt der Marketingaktivitäten. In der Praxis steht der Begriff „Customer Relationship Management“ zudem häufig als Synonym für ein informationstechnologisches Konzept, das dazu dient, Kundenbeziehungen mit Hilfe von Software, d.h. Programmen zur Archivierung und Verarbeitung von Kundendaten, zu analysieren und zu steuern.^[19]

2.2 Die Wirkungskette der Kundenbindung

Homburg und Bruhn beschreiben die kritischen Erfolgsfaktoren, die zur Kundenbindung führen, in einem Modell.^[20] Sie stellen eine klassische Wirkungskette dar, die zur Kundenbindung und zum ökonomischen Erfolg führt. Stark vereinfacht sind hierbei fünf Phasen zu unterscheiden (siehe Abbildung 2). Umspannt werden diese Abschnitte von den unternehmensexternen und -internen sog. moderierenden Faktoren, welche auf die dargestellten fünf Phasen sowohl positiven als auch negativen Einfluss nehmen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wirkungskette der Kundenbindung^[21]

Phase 1 umfasst den Erstkontakt und bezeichnet die Aufnahme der Geschäftsbeziehung zwischen Anbieter und Nachfrager. Auf diesen Teilprozess wird im Laufe der vorliegenden Arbeit allerdings nicht weiter

eingegangen. An diese Phase setzt Phase 2 an, in der der Kunde die Situation bewertet und sich sein persönliches Zufriedenheitsurteil bildet. Ist der Kunde mit dem gekauften Produkt oder der Dienstleistung zu­frieden oder wurden die Erwartungen des Kunden sogar übertroffen, kann (begleitet von Aktivitäten des Kundenbindungsmanagements) in der dritten Phase Kundenloyalität entstehen. Diese besteht aus einem grundsätzlichen Vertrauensverhältnis und einer allgemeinen positiven Einstellung hinsichtlich der Leistungsfähigkeit des Anbieters.^[22] In dieser Phase zeigt der Kunde eine verringerte Wechselbereitschaft und beabsichtigt, in der nächsten Konsumentensituation wieder das gleiche Produkt auszuwählen. Eine Kundenbindung in der vierten Phase kommt zustande, wenn die Absicht aus Phase drei sich in einem Wiederkauf oder Cross-Buying-Verhalten (d.h. durch den Erwerb von zusätzlichen, von der Ursprungsleistung unabhängigen, Leistungen eines anderen Geschäftsbereichs) niederschlägt oder der Kunde Weiterempfehlungen an andere potentielle Kunden gibt. Die Wirkungskette schließt in Phase 5 mit einer Steigerung des ökonomischen Erfolgs aufgrund der eingetreten Wirkungseffekte.^[23]

Das Hauptaugenmerk dieser Diplomarbeit liegt auf den Teil-Elementen der dargestellten Phasen 2 bis 4, also auf Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung. Sie umfassen die drei wichtigsten Elemente im Prozess der Kundenbindung.

2.3 Theorien zur Entstehung von Kundenbindung

2.3.1 Vorbemerkungen

Der nun folgende Abschnitt wird die Ebene des Kunden in die Überlegungen mit einbeziehen, um die Frage beantworten zu können, warum sich Kunden an einen Anbieter binden. Aus der nachfragerbezogen Sichtweise kann Kundenbindung folgende Ursachen haben:

- psychologische Faktoren (z. B. die Zufriedenheit eines Kunden mit den Produkten oder Dienstleistungen eines Anbieters),
- situative Faktoren (z. B. ob ein Produkt für den Konsumenten bequem zu erwerben ist),
- vertragliche Faktoren (z. B. der Vertrag mit einem Fitnessstudio über eine bestimmte Mindestlaufzeit),
- ökonomische Faktoren (z. B. ob die Kosten eines bestimmten Produkts deutlich geringer sind als bei vergleichbaren Konkurrenzprodukten),
- technologische Faktoren (z. B. wenn ein Unternehmen eine Software verwendet, die den Bedürfnissen des Kunden entgegenkommt).^[24]

Die psychologischen Bindungsursachen sind dabei am wichtigsten, da sie an den anderen Dimensionen implizit beteiligt sind.^[25] Vor diesem Hintergrund werden einige Theorien – insbesondere aus der psycholo­gischen bzw. verhaltenstheoretischen Betrachtungsweise – im Folgenden kurz vorgestellt.

2.3.2 Die verhaltenstheoretische Betrachtung

2.3.2.1 Theorie der kognitiven Dissonanz

Die Theorie der kognitiven Dissonanz geht auf Festinger (1957) zurück. Ausgangspunkt dieser Theorie ist, dass jedes Individuum ein dauerhaftes Gleichgewicht seines sog. kognitiven Systems anstrebt. Ein kognitives System ergibt sich aus der Summe von Kognitionen (Wissen, Erfahrungen und Meinungen) und ihren Beziehungen zueinander.^[26] Geraten die Kognitionen eines Individuums in ein Ungleichgewicht und damit in eine sogenannte kognitive Dissonanz, entstehen psychische Spannungen, die das einzelne Individuum (hier Kunde) als unangenehm empfindet und auflösen möchte. Mit dem Antrieb diese Spannungen aufzuheben bzw. zu mildern wird die kognitive Dissonanz verhaltenswirksam.^[27]

In der Marketingforschung können somit verschiedene Verhaltensweisen von Kunden begründet werden. Insbesondere werden mit der Dissonanztheorie das nachträgliche Bedauern von Kaufentscheidungen und die selektive Informationswahrnehmung von Kunden erklärt. Mit Bezug auf die langfristige Kundenbindung bedeutet dieser Ansatz, dass Kunden durch den Verbleib bei einem Anbieter kognitive Dissonanzen vermeiden können. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn ein Kunde nach dem Kauf des Produktes und Inanspruchnahme der Dienstleistung positive Unterstützung durch Informationen des Anbieters oder aus seinem sozialen Umfeld erfährt. Weiter neigen nach der Dissonanztheorie die Individuen dazu, einmal getroffene Entscheidungen zunächst beizubehalten. Bei Kaufentscheidungen treten kognitive Dissonanzen umso eher auf, je wichtiger die Entscheidung, je größer die Entscheidungsunsicherheit, je ähnlicher die Alternativen und je niedriger der Informationsgrad des Kunden ist.^[28] Im Zweifel wird sich der Kunde also eher loyal verhalten, d.h. er vermeidet kognitive Dissonanzen, indem er das entsprechende Produkt wieder kauft.

2.3.2.2 Lerntheorie

Vor dem Hintergrund der Komplexität und Vielschichtigkeit menschlicher Lernprozesse sind im Laufe der Zeit eine Vielzahl an unterschiedlichen Lerntheorien entstanden, die alle darauf abzielen, das Lernverhalten von Individuen zu erklären.

Die Literatur unterscheidet grundsätzlich vier Arten des Lernens:

- klassische Konditionierung,
- instrumentelle Konditionierung,
- kognitives Lernen und
- Modelllernen.^[29]

Besonders geeignet für die Erklärung langfristiger Geschäftsbeziehungen ist die Lerntheorie der instrumentellen Konditionierung, d.h. das Lernen nach dem Verstärkungsprinzip. Verhaltensweisen, die sich als nutzenbringend in der Vergangenheiten erwiesen haben und belohnt wurden, werden dementsprechend beibehalten, während Verhaltensweisen, die wenig Nutzen gebracht haben oder gar bestraft wurden, zu Verhaltensänderungen führen. Bezogen auf die Kundenbindung bedeutet dies, dass Kunden eine Geschäftsbeziehung dann fortführen, wenn sie in dieser einen klaren Nutzen wahrnehmen bzw. zufrieden sind. Diese Zufriedenheit wirkt als positive Verhaltensstärkung und erhöht somit die Wahrscheinlichkeit, dass er sich länger an den Anbieter bindet.

Wichtig in diesem Zusammenhang ist die Erkenntnis, dass je kontinuierlicher der Kunde diese positive Verhaltensverstärkung erfährt (im Fall von wiederholter Zufriedenheit), desto enger wird er an das entsprechende Unternehmen gebunden.^[30]

2.3.2.3 Risikotheorie

Die Risikotheorie basiert auf der Annahme, dass sich Konsumenten bei Kaufentscheidungen durch das subjektiv mit dem Kauf empfundene Risiko beeinflussen lassen. Ein Risiko aus Sicht des Kunden entsteht dann, wenn sie auf Grund unvollständiger Informationen Abweichungen zwischen ihren Erwartungen und den potenziell absehbaren Folgen ihrer Kaufhandlungen wahrnehmen.^[31] In der Literatur werden verschiedene Risikoarten unterschieden, wie finanzielles (Ungewissheit über die Angemessenheit des Preises), funktionales (Ungewissheit über das funktionale Leistungsversprechen), psychisches (Ungewissheit über die eigene Zufriedenheit nach dem Kauf) und soziales (Ungewissheit bezüglich der sozialen Akzeptanz des Leistungsversprechens) Risiko.

Die Kunden sind i. d. R. risikoavers, d.h. sie versuchen vermutete oder wahrgenommene Kaufrisiken zu vermeiden bzw. zu reduzieren.^[32] Insbesondere wird hier der Kundenbindung als effektives Risikoreduktionstechnik Beachtung geschenkt, da der Kunde durch Wiederholen seiner Kaufentscheidung und sein loyales Verhalten gegenüber dem Anbieter versucht, dem wahrgenommenen Kaufrisiko entweder zu entgehen, dieses unter Kontrolle zu halten oder zu reduzieren.^[33] So steigt zum Beispiel in einer langfristigen Geschäftsbeziehung das eigene Urteilsvermögen durch einen verbesserten Informationsstand über dessen Leistungen, wodurch das funktionelle Risiko abgebaut werden kann.

2.3.2.4 Die soziale Austauschtheorie

Die soziale Austauschtheorie (als sozialpsychologischer Ansatz) basiert auf den Arbeiten von Thibaut und Kelley (1959) und betrachtet den sozialen Austausch als eine Situation, in der das Verhalten eines Akteurs das eines Anderen entweder verstärken oder abschwächen kann.^[34]

Thibaut und Kelley stellten fest, das Akteure ein bestimmtes Vergleichsniveau (Comparison Level, CL) sowie ein alternativenbezogenes Vergleichsniveau (Comparison Level Given Alternatives CLalt) unterscheiden können. Auf Kaufentscheidungen übertragen wird das Vergleichsniveau beim Erstkauf bei einem Anbieter ausschließlich auf Basis der Erwartungen eines Konsumenten bestimmt. Bei darauf folgenden Wiederkaufentscheidungen beim gleichen Anbieter gleicht der Kunde seine Erwartungen mit den tatsächlichen Erfahrungen ab. Stimmen die gemachten Erfahrungen mit dem Anbieter mit den Erwartungen überein oder übertreffen sie diese, stellt sich Zufriedenheit ein. Liegt das Nettoergebnis unter dem Vergleichsniveau CL, kommt es zu Unzufriedenheit.

Um Aussagen über die Aufrechterhaltung einer langfristigen Geschäftsbeziehung treffen zu können, muss das alternativbezogene Vergleichsniveau CLalt in die Überlegungen mit aufgenommen werden. Denn neben der Bewertung der bestehenden Austauschbeziehung bezieht ein Kunde auch seine Bewertung alternativer Anbieter in die Kaufentscheidung mit ein. Aus dem Vergleich des wahrgenommenen Nettoergebnisses einer Geschäftsbeziehung mit CL und CLalt ergibt sich eine Aussage über die Attraktivität der Geschäftsbeziehung.

Ist der Kunde unzufrieden und gilt CLalt > CL, wird er erwartungsgemäß die für ihn unattraktivere Geschäftsbeziehung beenden und einen anderen Anbieter aufsuchen. Tut er dies nicht, so ist eine mögliche Erklärung, dass die Erwartungen des Kunden an die Leistungen eines Anbieters zwar nicht erfüllt werden, sie aber dennoch über den Erwartungen an die alternativen Angebote liegen.

2.3.3 Die ökonomische Betrachtung

2.3.3.1 Exit-Voice-Theorie

Ein Kunde, der vor der Entscheidung steht, eine Geschäftsbeziehung zu einem Anbieter aufrechtzuerhalten oder diese z. B. durch einen Wechsel zu einem Wettbewerber zu beenden, wählt die Alternative, von der er sich den maximalen Nutzen erwartet. Die auf Hirschmann (1970) zurückgehende Exit-Voice-Theorie gehört zu den ökonomischen Theorien und erweitert diese Verhaltensoptionen von Kunden um den Widerspruch (Voice) als alternative Reaktion zur Beendigung (Exit) von Geschäftsbeziehungen. Mit seiner Reaktion versucht der Kunde im Gegensatz zu Abwanderung aktiv Einfluss auf eine Beziehung zu nehmen und diese so aufrechtzuerhalten. Mit dieser Theorie kann erklärt werden, warum Kunden trotz Unzufriedenheit mit den Leistungen eines Anbieters die Geschäftsbeziehung mit diesem aufrechterhalten.

Die Entscheidung des Kunden die Beziehung zum Anbieter aufrecht zu halten, Widerspruch zu erheben oder abzuwandern hängt von den Wechselkosten, dem Wert der bezogenen Leistung, dem mit dem Kauf verbundenen Risiko sowie von der Loyalität des Kunden zum Anbieter ab.^[35]

2.3.3.2 Informationsökonomik

Die Analyse von Märkten bei Unsicherheit und asymmetrischer Information unter den Marktteilnehmern wird in der sog. Informationsökonomik vollzogen. Mit der Informationsökonomik können langfristige Geschäftsbeziehungen dadurch erklärt werden, dass Kunden danach streben, die Unsicherheit bei einer Kaufentscheidung durch Suche und Verwertung von Informationen zu reduzieren. Bezieht ein Konsument über einen längeren Zeitraum Leistungen von einem Anbieter, erhöht sich mit der zunehmenden Erfahrung des Kunden der Anteil von Sucheigenschaften der bezogenen Leistungen und somit der Informationsgrad des Kunden.^[36]

3 Kundenbindung als Erfolgsfaktor im GKV Wettbewerb

3.1 Situation von Krankenkassen

Wohl kein anderer Markt ist in einem vergleichbar gewaltigen Umbruch: Vor siebzehn Jahren gab es über 1.200 Krankenkassen – zum Start des Gesundheitsfonds 2009 mit dem Einheitsbeitrag von 15,5 Prozent wird es noch gut 200 Kassen geben.^[37]

Und die Experten gehen von einer weiteren Reduzierung der Kassen­anzahl aus. So vermutet Josef Hecken, Präsident des Bundesversicherungsamtes (BVA), dass die im GKV-Wettbewerbsstärkungsgesetz (WSG) geregelten Mechanismen des Gesundheitsfonds den Konzentrationsprozess der Kassen weiter verstärken. 30 bis 40 Zusammenschlüsse gesetzlicher Krankenkassen erwartet Hecken noch in 2009.^[38] Weitere Hintergründe sind nicht zuletzt politische Überlegungen, den gesetzlichen Krankenkassen eine Min­destgröße vorzuschreiben und damit kleinere Krankenversicherungen durch Zwangsvereinigungen zu zerschlagen.

Ob sich allein durch die damit erreichte Größe tatsächlich entsprechend niedrige Verwaltungskosten erzielen lassen und die wirtschaftliche Situation der Krankenkassen dadurch gestärkt wird, sehen Kritiker eher skeptisch. Kundenorientierung, Innovationskraft und beherrschte Prozesse werden aus deren Sicht den Erfolg der Kassen deutlich stärker bestimmen.^[39] Allerdings ist eine kundengerechte Gestaltung der Dienstleistung von Krankenkassen insofern erschwert, da die Krankenkassen in ihrem Produkt- bzw. Leistungsangebot sowie in ihrer Definition von Zielgruppen einer starken gesetzlichen Reglementierung unterliegen.

Zwar räumen die jüngsten Reformen den Kassen mehr Möglichkeiten zu zielgenaueren Angeboten ein, z. B. in Form von Wahltarifen, dem Angebot von Bonusprogrammen oder Zusatzversicherungen. Doch das fünfte Sozialgesetzbuch (§§ 11 bis 68 SGB V) stellt nach wie vor die für die Leistungserbringung maßgebliche Rechtsgrundlage dar, indem die Krankenkasse bis auf wenige Bereiche, wie genehmigungspflichtige Satzungsleistungen, nicht frei über die Einführung neuer Leistungsangebote entscheiden kann.^[40]

Allein diese theoretisch hohe Austauschbarkeit des Anbieters bedeutet für Krankenkassen, dass eine hohe emotionale Kundenbindung wichtig ist, um den Kundenstamm beizubehalten und darauf aufbauend Wachstum zu generieren. Noch dramatischer erscheint diese Überlegung mit Blick auf den für alle Kassen geltenden einheitlichen Beitragssatz. Die theoretische Austauschbarkeit wird dadurch sogar noch erhöht. Diese Vermutung kann durch Betrachtung der Kommunikation von Versicherten in bekannten Krankenkassen Internet-Foren gestützt werden. So ist dort oftmals die Rede davon, dass es „künftig ja doch egal sei welche Krankenkasse man wählt.“^[41]

Gleichzeitig wird aber nach den zu erwartenden Unterschieden zwi­schen den Kassen nach Einführung des Gesundheitsfonds gefragt. Eine für die Versicherten klare Unterscheidung der eigenen Kasse zu den Mitbewerbern, stellt die Krankenkasse vor eine große Herausforde­rung, welche sie aber zugleich als Chance ergreifen kann. Denn wer sich in Zeiten einheitlicher Beitragssätze gegenüber seinen Mitgliedern als leistungsstark und kundenorientiert profilieren kann, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass diese Mitglieder sich längerfristig an ihre Kasse binden.

[...]

^[1] Johnson, M. P., Social and cognitive features of the dissolution of commitment to relationships, 1982, S. 52.

^[2] Vgl. Blut, M., Der Einfluss von Wechselkosten auf die Kundenbindung, 2008, S. 1.

^[3] Vgl. Schneider, W., Profitable Kundenorientierung durch Customer Relationship Management (CRM), 2008, S.7.

^[4] Vgl. Meffert, H., Kundenbindung als Element moderner Wettbewerbsstrategien, 2008, S. 157ff.

^[5] Krankenkassen können einen Zusatzbeitrag erheben, falls die Zuweisungen aus dem Gesundheitsfonds nicht ausreichen. Wenn sie gut wirtschaften, werden sie Überschüsse als Prämie an ihre Versicherten auszahlen.

^[6] Eigene Darstellung in Anlehnung an Paquet, R., Stein, M., GKV-Mitglieder: preissensibel und preisbewusst, 2008, S. 276.

^[7] Bruhn, M., Homburg, C., Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, 2008, S. 8.

^[8] Vgl. Ebd., S.8.

^[9] Vgl. Vogel, V., Kundenbindung und Kundenwert, 2006, S.33.

^[10] Diller, H., Kundenbindung als Marketingziel, 1996, S.82.

^[11] Vgl. Ebd., S. 82.

^[12] Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen (Bruhn, M., Homburg, C., Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, 2008, S. 8.)

^[13] Vgl. Bagusat, A., Kundenbindungsstrategien für Buisness-to-Consumer Märkte, 2006, S. 15.

^[14] Diller, H., Kundenbindung als Marketingziel, 1996, S.83.

^[15] Vgl. Becker, A., Hentschel, F., Homburg, C., Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, 2008, S. 111.

^[16] Vgl. Krafft, M., Kundenbindung und Kundenwert, 2002, S. 27ff.

^[17] Vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung, 2007, S. 7.

^[18] Vgl. Hippner, H., CRM – Grundlagen, Ziele und Konzepte, 2007, S. 19.

^[19] Vgl. Bruhn, M., Kundenorientierung, 2007, S. 7.

^[20] Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, 2008, S. 10.

^[21] Eigene Darstellung in Anlehnung an Bruhn, M., Homburg, C., Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, 2008, S. 10.

^[22] Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, 2008, S. 9.

^[23] Vgl. Ebd., S.10.

^[24] Vgl. Meyer, A., Oevermann, D., Kundenbindung, 1995, S. 1341ff.

^[25] Vgl. Gröppel-Klein, A., Verhaltenswissenschaftliche Aspekte der Kundenbindung , 2008 , S. 41ff.

^[26] Vgl. Becker, A., Hentschel, F., Homburg, C., Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, 2008, S.112.

^[27] Vgl. Bagusat, A., Kundenbindungsstrategien für Buisness-to-Consumer Märkte, 2006, S. 75.

^[28] Vgl. Conze, O., Kundenloyalität durch Kundenvorteile, 2007, S. 31.

^[29] Vgl. Becker, A., Hentschel, F., Homburg, C., Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, 2008, S.112.

^[30] Vgl. Ebd., S.113.

^[31] Vgl. Kroeber-Riel, W., Weinberg, P., Konsumentenverhalten, 2003, S. 251.

^[32] Vgl. Vogel, V., Kundenbindung und Kundenwert, 2006, S. 77.

^[33] Vgl. Kroeber-Riel, W., Weinberg, P., Konsumentenverhalten, 2003, S. 400.

^[34] Vgl. Bruhn, M., Homburg, C., Kundenbindungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen, 2008, S. 12.

^[35] Vgl. Conze, O., Kundenloyalität durch Kundenvorteile, 2007, S. 27.

^[36] Vgl. Ebd., S. 28.

^[37] Vgl. dpa (Hrsg.), Gesundheitsfonds nimmt letzte Hürde - Kassen können pleitegehen, Stand 08.11.2008 (Internet).

^[38] Vgl. dpa (Hrsg.), Gesundheitsfonds gestartet - Kassenaufsicht erwartet Fusionswelle und Zusatzbeiträge in 2009, Stand 05.01.2009 (Internet).

^[39] Vgl. Töpfer, A., Opitz, F., Benchmarking mit dem Versichertenbarometer, 2008, S. 543.

^[40] Vgl. Bogner T., Loth J., Marketing für Krankenkassen, 2004, S. 73.

^[41] Vgl. o. V., Lohnt Kassenwechsel derzeit wg. Gesundheitsfond (IKK/TK), Stand 04.12. 2008 (Internet).