Neue Kunden gewinnen - vorhandene Kunden binden

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Problemstellung

2 Analysen des Absatzmarktes
2.1 Lieferanten
2.2 Just in Time Konzept
2.3 Außendienst (Kundendienst) und Absatzmittler
2.4 Konkurrenzanalyse
2.4.1 Informationsbeschaffung
2.4.2 Konkurrenzanalyse und Benchmarking
2.4.3 Partnerschaften
2.5 Kundenanalyse
2.5.1 Kundenorientierung
2.5.2 Kundenakquisition
2.5.3 Kundenzufriedenheit
2.5.4 Kundenloyalität

3 Situationsanalyse
3.1 Unternehmensinterne Faktoren
3.2 Unternehmensexterne Faktoren
3.3 Ressourcenanalyse
3.4 SWOT-Analyse
3.4.1 Stärken und Schwächen
3.4.2 Chancen und Risiken

4 Marktsegmentierung
4.1 Geographische Kriterien
4.2 Soziodemographische Kriterien
4.3 Psychographische Kriterien
4.4 Verhaltensorientierte Kriterien
4.5 Fazit

5 Einsatz des Marketinginstrumentariums
5.1 Produktpolitik
5.2 Preispolitik
5.3 Distributionspolitik
5.4 Kommunikationspolitik

6 Marketingkonzeption

7 Unternehmensbeschreibung ProNorm Mainz
7.1 Allgemeine Marktsituation im baulichen Brandschutzgewerbe
7.2 Positionierung von ProNorm Mainz

8 Ergebnis

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Beteiligte am Markt

Abb. 2: Mögliche Reaktionen einzelner Kunden auf Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit

Abb. 3: SWOT-Analyse

Abb. 4: SWOT-Analyse am Beispiel ProNorm Mainz

Abb. 5: Chancen-Risiken-Analyse am Beispiel des Brandschutzgewerbes

Abb. 6: Kriterien der Marktsegmentirung

Abb. 7: Geographische Gliederungsebenen

Abb. 8: Graphische Marktsegmentierung nach Nielsen-Gebieten

Abb. 9: Die drei Produktdimensionen: Kernprodukt, reales Produkt und erweitertes Produkt

Abb. 10: Der Preisabstand als Einflussfaktor auf die Preispolitik

Abb. 11: Akquisitorisches Potential - individuelle Preis-Absatzfunktion

Abb. 12: Absatz bei direktem und indirektem Absatz

Abb. 13: Marketingkonzeption

Abb. 14: Ebenen der Marketingkonzeption

Abb. 15: Homepage ProNorm Mainz

Abb. 16: Muster Brandabschottung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung

In der Zeit globaler Märkte mit überbordenden Angeboten wird es zusehends schwerer, Marktlücken aufzufinden. Hier sind Spezialunternehmen, die wichtige Teilbereiche abdecken, im Vorteil und nehmen so eine Sonderstellung ein.

Solche Spezialisten widmen sich besonderen Bereichen, die von allgemein tätigen Unternehmen nicht in der geforderten Qualität ausgeführt werden können oder speziellen Zulassungs- oder Prüfbedingungen unterliegen.

Spezialisten treten nur in Ausnahmefällen als Direktanbieter auf und vermarkten ihre Stärke überwiegend als Dienstleister oder Partner großer Generalunternehmer.

Bei der Neukundengewinnung gilt es deshalb, die Aufmerksamkeit auf eine möglichst dauerhafte Partnerschaft zu legen.

Gelingt es, das Vertrauen großer Generalanbieter als Spezialist für besondere Aufgaben zu gewinnen, halten derartige Verbindungen generell über lange Zeit. Der Vorteil liegt dabei darin, dass dann lediglich im Rahmen der Projekte die auftretenden speziellen Probleme analysiert und ein entsprechendes Kostenrahmenangebot abgegeben werden muss.

Daneben gilt es allerdings auch, eine sehr sorgfältige Akquisitionspolitik im Hinblick auf große Industrieunternehmen, öffentliche und private Dienstleister, wie Fernseh- und Rundfunkanstalten, Krankenhäuser und andere öffentliche Einrichtungen zu betreiben. Bei diesen Unternehmen treten Spezialprobleme meist permanent auf, dazu kommen ständige Wartungs- und Pflegearbeiten. Diese Aufgabenstellungen in meist sensiblen Bereichen, wie z.B. Brandschutz, erfordern ebenfalls den Aufbau eines Vertrauensverhältnisses.

Diese zweigleisige Strategie sichert den Spezialisten und Nischenanbietern auch in Märkten mit großen Überkapazitäten über die Qualität und Kompetenz ihrer Leistungen eine gute Rentabilität. Diese Entscheidung setzt gleichzeitig einen stringenten Verzicht auf ein ständiges Abarbeiten von einzelnen Ausschreibungen für Einzelaufträge voraus: diese sind zwar eventuell lukrativ, führen aber selten zu weiteren Geschäftsbeziehungen.

Diese Diplomarbeit versucht am Beispiel eines Unternehmens des baulichen Brandschutzes diese spezielle Situation und damit verbundenen Probleme bei der Neukundengewinnung und späteren Kundenbindung darzustellen.

Um schon im theoretischen Teil möglichst präzise auf die wichtigen Marketingbereiche eingehen zu können, werden bereits hier, wenn es sich anbietet, Beispiele aus der Praxis des baulichen Brandschutzes zur Erklärung der Zusammenhänge eingebracht.

2 Analysen des Absatzmarktes

Die Beteiligten eines Marktes aus der Sicht eines Anbieters sind in erster Linie seine Kunden, dann folgen seine Wettbewerber, die Lieferanten, Absatzmittler und mögliche Absatzhelfer, wie Banken, Spediteure u.a., aber auch das Umfeld, bestehend aus Nachbarn, Behörden, Verbänden, politischen und weltanschaulichen Vereinigungen.^[1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beteiligte am Markt

Quelle: Ramme, Iris: Marketing – Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2004, S. 55

Um ein erfolgreiches Marketing planen und umsetzen zu können, müssen alle Marktteilnehmer beachtet und in die Planung einbezogen werden.

2.1 Lieferanten

Damit ein Unternehmen eine Ware oder Dienstleistung erstellen kann, benötigt es Rohstoffe (Produktionsfaktoren), die auf dem Markt (s. Abb. 1) durch Lieferanten geliefert werden. Zum Beispiel bei der Erstellung von einer Brandschutzwand werden die Platten, Schrauben, Profile usw. von Lieferanten geliefert.

Bei der Suche nach Lieferanten sollen auf besondere Kriterien und Fähigkeiten des Lieferanten geachtet werden, da diese sich auf Kundenzufriedenheit und somit auch auf die spätere Kundenbindung auswirken. Zu diesen Kriterien gehören z.B. prompte Anlieferungen auf die Baustelle auch bei kleinen Mengen.

2.2 Just in Time Konzept

Das in den letzten Jahren nicht nur von der Automobilindustrie eingeführte Just in Time Lieferprinzip bringt den entscheidenden Vorteil der Lagerungskostenminimierung.^[2]

Da die Beschaffung der speziellen Materialien im baulichen Brandschutzgewerbe sehr hohe Kosten verursacht, kann diese Vorgehensweise auch hier eingesetzt werden. So werden diese Bauteile und andere zur Werkerstellung notwendigen Rohstoffe direkt auf die Baustelle geliefert, was Zwischenlagerungen und damit verbundene Kapitalbindung vermeidet. Die so eingesparten Kosten können bei der Kalkulation zu Gunsten des Kunden verplant werden.^[3]

2.3 Außendienst (Kundendienst) und Absatzmittler

Ein weiteres Kriterium ist, dass von dem Lieferanten eine geschulte Außendienstvertretung zur Verfügung stehen muss, die als Fachberater vor Ort auftritt. Die Funktion der Absatzmittler besteht in der Beseitigung von Diskrepanzen zwischen den Interessen des Herstellers und des Endverbrauchers in Bezug auf Zeit, Ort, Menge, Sortiment und Kaufmodalitäten.^[4] Des Weiteren verfügen die Außendienstmitarbeiter über aktuelle Produktinformationen und brandschutztechnische Zulassungen, die bei der Problemlösung von Kunden sehr nützlich sind.

2.4 Konkurrenzanalyse

Es ist sehr selten, dass ein Unternehmen seine Produkte oder Dienstleistungen ohne Konkurrenten auf dem Markt anbieten kann. Kundengewinnung und Kundenbindung sind auch von Konkurrenten abhängig, daher muss ein im Wettbewerb stehendes Unternehmen herausfinden, wer die Konkurrenten sind, wo sie sich befinden und was sie anbieten. Durch Konkurrenzforschung können dann Strategien gebildet werden, um die eigenen Kunden nicht zu verlieren und die Kunden vom Konkurrenten eventuell zu gewinnen. Aufgabe der Wettbewerbsforschung ist es herauszufinden, von wem ein vergleichbares Produkt oder eine Dienstleistung angeboten wird.^[5] Dabei wird zwischen horizontaler, vertikaler und totaler Konkurrenz unterschieden.^[6]

Bei regelmäßigen Konkurrenzanalysen ist es hauptsächlich wichtig, auf horizontale Konkurrenz zu achten.^[7]

Horizontale Konkurrenz:

Konkurrenz innerhalb der gleichen Produktgruppen.

Bsp.: Ein Trockenbauunternehmen, das auch Teilbereiche von baulichem Brandschutz anbieten kann.

Vertikale Konkurrenz:

Konkurrenz für das gleiche Kundenbedürfnis.

Bsp.: Unternehmen, die außer baulichem Brandschutz auch Isolierungsarbeiten anbieten können.

Totale Konkurrenz:

Konkurrenz um die gesamte Kaufkraft des potenziellen Kunden. Bsp.: In der Regel könnte man hier alle Unternehmen, die nicht im Rohrbaugewerk tätig sind, als totale Konkurrenz bezeichnen, denn der Kunde hat ein bestimmtes Budget zu Verfügung, womit er seine Sanierungen in den Objekten jährlich planen muss.

2.4.1 Informationsbeschaffung

Durch Informationsbeschaffung über Konkurrenzangebote wird das Vergleichen mit eigenen Produkten oder Dienstleistungen beabsichtigt. Dadurch können die eigenen Schwachstellen verbessert und die Stärken noch weiter ausgebaut werden. In der Regel ist es sehr schwierig herauszufinden, welche marketingpolitischen Maßnahmen die Konkurrenten planen. Rückschlüsse sind allerdings über die jeweils laufenden Aktionen möglich.^[8] So ist es möglich, Preislisten und Werbeaktivitäten auszuwerten, Informationen über gemeinsame Lieferanten zu bekommen, Anfragen zu starten oder sich bei Messeauftritten ein Bild von Wettbewerbern zu machen.

2.4.2 Konkurrenzanalyse und Benchmarking

Bei der Analyse von der Konkurrenz kann auch das Instrument des Benchmarking eingesetzt werden. Hier werden die Vorgehensweisen des Marktführers, bzw. größten Wettbewerbers mit den eigenen Aktivitäten auf diesem Sektor verglichen. Durch diese Vergleiche ist es möglich, die Erfolgskriterien des Konkurrenten zu untersuchen und mit den eigenen Ressourcen zu vergleichen. Daraus ergeben sich möglicherweise neue, bzw. veränderte Arbeitsabläufe im eigenen Unternehmen.^[9] Die Problematik besteht allerdings darin, dass derartige Vergleiche immer rückwirkenden Charakter haben und die Möglichkeiten besser als der Wettbewerber zu werden auf der Strecke bleiben.

D.h. man erkennt seine Schwächen, findet aber keine eigene Lösung, den Auftritt zu verbessern, so dass es letztendlich beim Kopieren bleibt, was auf Kosten der Effektivität gehen muss.

Bei kleineren Handwerksfirmen ist es noch schwieriger, Benchmarking zu betreiben, da hier öfters das handwerkliche Geschick des einzelnen Mitarbeiters ausschlaggebend für den Erfolg des Unternehmens bzw. das Objekt ist.

2.4.3 Partnerschaften

Ein Markt mit Konkurrenten hat auch seine Vorteile.^[10] Eine der Möglichkeiten ist z.B., dass mit Konkurrenten partnerschaftliche Beziehungen aufgebaut werden können, um größere Objekte gemeinsam zu bewältigen. Als Beispiel kann hier die von den Flugzeuggesellschaften gegründete „Star-Alliance“ genannt werden.^[11]

Die von der Hagebau-Markt-Gruppe, Brandschutz-Produkthersteller gegründete hagebau BRANDSCHUTZ-ALLIANZ ist auch ein Beispiel dafür, dass durch Kooperationen der Industriefirmen und Handel eine bessere Produkt- und Planungsinformation für den im operativen baulichen Brandschutzgewerbe tätigen Firmen ermöglicht werden kann.^[12] Die in der Brandschutz-Allianz hergestellten Produkte werden aufgrund der oben genannten Vorteile von Brandschutzfirmen bevorzugt, dadurch werden die Brandschutzfirmen (Kunden) an die Brandschutz-Allianz gebunden. Das kann auch im operativen baulichen Brandschutzgewerbe umgesetzt werden. In der Regel werden von den Planern und Architekten Brandschutz- mit Isolierungsleistungen zusammen ausgeschrieben. Als reine Brandschutzfirma hat man wenig Erfolg mit den Firmen, die in größeren Objekten nur Isolierungsarbeiten ausführen mit zuhalten, und auch umgekehrt. Bei kleineren Objekten können beide Firmen Brandschutz- und Isolierungsarbeiten ausführen. Durch eine partnerschaftliche Beziehung können zwei, eventuell auch mehrere Firmen größere Objekte gemeinsam bewältigen, und dadurch wird eine Kundenzufriedenheit erreicht, welche die Kunden noch mehr an das Unternehmen bindet.

2.5 Kundenanalyse

Um neue Kunden zu gewinnen und vorhandene Kunden zu binden, ist es für ein Unternehmen besonders wichtig, die Anforderungen, Bedürfnisse oder Wünsche seiner Kunden zu verstehen, da dies letztlich die Voraussetzung für Erfolg im Wettbewerb ist.^[13]

Das Ziel für ein erfolgreich arbeitendes Brandschutzunternehmen kann nur lauten: Kunden gewinnen und die eigenen Leistungen gegenüber denjenigen der Mitwettbewerber hervorheben.

Darum ist es für ein Unternehmen notwendig, eine Kundenanalyse zu erstellen, sich also zu fragen:

- Warum kommen meine bisherigen Kunden ausgerechnet zu mir?
- Warum gehen die potenziellen Kunden zu einem Konkurrenzunternehmen –warum nicht zu mir?
- Um welche Kunden und Kundengruppen handelt es sich dabei?
- Wie sieht mein Kundenstamm aus?
- Kenne ich alle Bedürfnisse meiner Kunden?
- Über welches Kundenpotenzial verfüge ich?
- Welche weiteren Kundenpotenziale kann ich mir erschließen?
- Welche Leistungen können mich für den Kunden unersetzbar machen?

Mit der Kundenanalyse untersucht man somit die existierenden bzw. möglichen potenziellen Kunden. Auf der Basis beispielsweise von Databasemarketing^[14] lernt man die Kunden und ihren Wert kennen, kann ihren derzeitigen und potenziellen Anspruch identifizieren und sie im Anschluss nach langfristiger Profitabilität in verschiedene Segmente einteilen.^[15]

Es ist für ein Unternehmen sehr wichtig, die Sympathien seiner Kunden zu gewinnen, daher ist sehr wichtig, auch Informationen zu sammeln, die nicht unbedingt für das Tagesgeschäft eine Bedeutung haben, die aber für den Kunden einen hohen Wert haben. Aktionen oder besondere Ereignisse sind daher sorgfältig zu notieren, wie beispielsweise die Glückwünsche an Geburtstagen.

2.5.1 Kundenorientierung

Wie bereits in Kapitel 2.5 erwähnt, ist der Kunde der Schlüssel zum Erfolg eines jeden Unternehmens. Er allein bestimmt, ob die angebotenen Produkte oder Dienstleistungen seinen Anforderungen entsprechen und ihn zufriedenstellen.

„Erfolgreiche Unternehmen sind „kundenbesessen“. Sie haben Strategien und Kommunikationswege eröffnet, mit denen sie die Bedürfnisse der Kunden richtig erfassen und in der Folge befriedigen können.

Dieses Vorgehen führt zu hoher Kundentreue.“^[16] Das primäre Ziel der Kundenorientierung besteht darin, die Anforderungen und Wünsche der Kunden zu erfüllen bzw. zu übertreffen und damit Kundenzufriedenheit zu erzeugen. Jeder Kunde ist anders und hat andere Bedürfnisse.

Zum Beispiel hat ein Lüftungsunternehmen andere brandschutztechnische Sorgen als eine Elektrofirma oder ein Architekt. Auch das beste Produkt oder Dienstleistung hat keinen Wert, wenn es den Kunden nicht interessiert und für ihn ganz persönlich keinen Nutzen bringt.^[17] Daher ist die individuelle Betreuung jedes einzelnen Kunden sehr wichtig, weil der Kunde die volle Aufmerksamkeit und das Gefühl haben möchte, dass sich jemand für seine Bedürfnisse interessiert. Wesentlich ist dabei die Übermittlung von individuellen Vorteilen an den Kunden, Motto dabei ist: „anders als die anderen“. Notwendig ist das bewusste Angebot von Qualität. Dazu gehören nicht nur die Einhaltung technischer Normen, sondern ebenso der Umgang mit dem Kunden, die Termineinhaltung und die kompetente Beratung.

In derzeit sehr erfolgreichen Unternehmen wie z.B. Ikea, Amazon oder Nike steht die starke Kundenorientierung im Mittelpunkt des marketingorientierten Handelns und gilt bei Beachtung als Erfolgsfaktor für das Unternehmen am Markt.^[18] Auch wenn einige Unternehmen die Bedeutung des kundenorientierten Handelns noch nicht erkannt haben, so wird der Einfluss doch immer größer.

Unternehmen müssen sich daher auf ein verändertes Kaufverhalten ihrer Kunden einstellen, weil die Erwartungen der Kunden, wie die Forderung nach individueller Betreuung, zugenommen haben. Deshalb haben viele Unternehmen die Bedeutung der Kundenorientierung erkannt und reagieren mit Veränderungen im Marketing handeln.^[19] Dies ist wohlgemerkt eine Frage des Wollens der Unternehmer und des Könnens aller Beschäftigten in einem Betrieb.

Die starke Konzentration auf die Erfüllung der Kundenwünsche ist nicht zuletzt auf die Veränderung der Märkte zurückzuführen. Die rasante technologische Entwicklung und die Internationalisierung der Märkte erlauben es dem Kunden heutzutage, zwischen mehreren gleichwertigen Produkten zeitgleich auszuwählen.

Hinzu kommt, dass der Kunde das Produkt bzw. die Dienstleistung nicht mehr nur an seiner Funktionsfähigkeit (Basisleistung) bewertet, sondern darüber hinaus zusätzliche Kriterien wie Umweltverträglichkeit, Sicherheit, Zuverlässigkeit und vor allem hohe Servicequalität (Zusatzleistungen).^[20] Kundenwünsche und Kundenbedürfnisse sind daher in den Mittelpunkt von Marketingüberlegungen zu stellen. Die Unternehmen sind deshalb gezwungen, bei der Entwicklung ihrer Produkte und Dienstleistungen die potenziellen Käufer zu identifizieren und deren Erwartungen, Interessen und Wünsche zu berücksichtigen. Dabei ist das bewusste Angebot an Zusatzleistungen notwendig. Nur so ist es möglich, bestehende Kundenbeziehungen zu festigen und Neukunden zu gewinnen und folglich erfolgreich am Markt zu bestehen.^[21]

2.5.2 Kundenakquisition

Generell werden unter dem Begriff „Akquise“ alle Maßnahmen verstanden, die der Neukundengewinnung dienen und sich direkt an einen Adressaten wenden. Alle Unternehmen sind letztlich gezwungen, für ihre Produkte und Dienstleistungen einen Abnehmer zu finden. Hier stehen die persönlichen Verkaufsgespräche im Vordergrund.

Die Kontaktaufnahme per Telefon, Internet oder auf einer Messe gehört ebenso dazu wie der Werbebrief (auch E-Mail) und gezielte Verkaufs- und Beratungsgespräche unter vier Augen, um "alte" (vorhandene) Kunden auf neue Leistungen aufmerksam und neue Kunden mit neuen Ideen vertraut zu machen. Der direkte Kontakt zum Verkäufer und die Herstellung eines Dialogs mit den potenziellen neuen Kunden stellen die Grundlage für eine Neukundengewinnung dar.^[22] Des Weiteren ist eine wichtige Kundenakquisemethode in der Brandschutzbranche auch die Schaltung von Werbeanzeigen in Fachzeitschriften, die laut Veröffentlichung des Berichtes vom Zentralverband der Deutschen Werbewirtschaft ZWA e.V. für 2007 mit Messen zusammen im Aufwärtstrend sind.^[23]

Bei der Kundenakquisition lassen sich zwei Strategien unterscheiden:

1. Im Rahmen der Stimulierungsstrategie versuchen Unternehmen das Interesse der Kunden für das eigene Unternehmen zu wecken und damit den Kunden neu zu gewinnen. Dies kann beispielsweise mit Preisvorteilen erreicht werden.^[24]
2. Bei der Überzeugungsstrategie zeigt das Unternehmen seine Fähigkeit, die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden zu erfüllen.^[25] Fachbezogen kann es beispielsweise brandschutztechnische Sonderlösungen für spezielle Objekte anbieten.

Statt der Aufzählung von Standart-Tätigkeiten eines Betriebes sind zudem "pfiffig" gestaltete Referenzen notwendig, die die Leistungen des Brandschutzfachbetriebes mit individuellen, kreativen Lösungen interessant machen.

Und schließlich kommt es darauf an, im Verkaufsgespräch dem Kunden durch richtiges Vorgehen den Nutzen der angebotenen Leistungen zu verdeutlichen und den Gesprächspartner mit seinen Wünschen in den Mittelpunkt stellen.^[26] Das Ziel dabei ist, für das Unternehmen Sympathien zu gewinnen. Es gilt, den Kunden rundum zufrieden zu stellen.

2.5.3 Kundenzufriedenheit

Ein wichtiger Aspekt zur langfristigen Kundenbindung ist das Sicherstellen von Kundenzufriedenheit. Die Bedeutung der Kundenzufriedenheit, insbesondere für wettbewerbsintensive Branchen, spiegelt sich in einigen Binsenweisheiten wieder.^[27]

- Ein zufriedener Kunde kauft wieder und bleibt dem Unternehmen länger treu.
- Ein zufriedener Kunde kauft weitere Produkte des Unternehmens.
- Ein zufriedener Kunde beachtet Marken und Werbung der Wettbewerber weniger.
- Ein zufriedener Kunde empfiehlt das Unternehmen weiter.
- Ein zufriedener Kunde liefert dem Unternehmen gern Ideen für neue Produkte oder Produktverbesserungen.
- Ein zufriedener Kunde ist kostengünstiger zu betreuen, da Geschäfte mit ihm zur Routine werden.

Die Zufriedenheit eines Kunden mit einem bestimmten Kauf hängt von den tatsächlich erlebten Leistungen des Produkts bzw. der Dienstleistung im Vergleich zu den vorherigen Erwartungen ab.^[28] „Sind Erwartungen und Erfahrungen identisch, ist der Kunde zufrieden. Zufriedenheit ist somit ein positives Gefühl nach einer Entscheidung bzw. Handlung.“^[29]

Die Erwartungen des Kunden bilden sich durch Kauferfahrungen des Kunden in der Vergangenheit, Meinungen von Freunden und Bekannten, die Werbung für das Produkt selbst und durch die Werbung der Konkurrenz.

Für kundenorientierte Unternehmen ist die Kundenzufriedenheit zugleich ein Ziel und ein wichtiger Erfolgsfaktor, denn alle Aktivitäten des Betriebes orientieren sich an den Wünschen des Kunden. Dies erreichen sie unter anderem durch zuverlässige und hoch qualitative Produkte bzw. Dienstleistungen, durch Schnelligkeit und Service, der sich um die individuelle Betreuung der Kunden kümmert^[30]

Für erfolgreiche Unternehmen ist eine kontinuierliche Ermittlung der Zufriedenheit der Kunden unerlässlich, denn der Kunde steht im Mittelpunkt. Zur Messung der Kundenzufriedenheit können Unternehmen ein Vorschlagswesen oder Beschwerdemanagement einrichten bzw. Kundenzufriedenheitsumfragen oder -controlling durchführen.^[31]

Als Praxisbeispiel zur Kundenzufriedenheitsermittlung im Brandschutzgewerbe kann Folgendes eingesetzt werden: Bei allen Beauftragungen und Nichtbeauftragungen können die Kunden nach Ursachen befragt werden. Mit Hilfe dieser Methoden ist es Unternehmen möglich, ein Feedback von den Kunden zu erhalten und die gewonnenen Informationen zur Befriedigung der Kundenwünsche gewinnbringend einzusetzen. Darüber hinaus kann das Unternehmen seine eigenen Stärken und Schwächen, auch im Vergleich zur Konkurrenz, erkennen und demnach die Stärken noch mehr ausbauen und die Schwächen mindern.^[32]

Ein Vergleich von Erwartungen und wahrgenommenen Leistungen lässt Zufriedenheit oder Unzufriedenheit beim Kunden entstehen. Eine reine Erfüllung der Erwartungen führt zu einem neutralen Gefühl, dass die Leistungen des Unternehmens austauschbar erscheinen lassen. In solchen Situationen müssen Kundenpräferenzen geschaffen werden, um den Kunden zu zeigen, dass das Unternehmen der richtige Partner ist.

Es können dem Kunden komplette Problemlösungen angeboten werden, so dass der Kunde idealerweise nur einen Ansprechpartner hat. Die Erwartungen des Kunden müssen weit übertroffen werden.^[33]

Dies kann – wie in Kapitel 2.4.3. erwähnt – durch das Anbieten von kompletten Brandschutz- und Isolierungsleistungen erreicht werden, getreu nach dem Motto: Alles aus einer Hand.

Wird die Erwartung des Kunden nicht erfüllt, kann die Unzufriedenheit bis zu einer Abwanderung des Kunden führen. Daraus lässt sich schließen, dass ein Unternehmen die Erwartungen seiner Kunden möglichst übertreffen sollte. Nur wenn diese überfüllt werden, entsteht wirkliche Zufriedenheit, die Loyalität des Kunden steigt an und er empfiehlt die Produkte und Dienstleistungen verstärkt auch seinen Freunden und Bekannten (positive Mund-zu-Mund-Propaganda).^[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Mögliche Reaktionen einzelner Kunden auf Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit

Quelle: Bruhn, Manfred; Homburg, Christian: Handbuch Kundenbindungsmanagement – Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 2008, S. 108.

Die Folgen von Unzufriedenheit sind in der Regel Abwanderung der Kunden zur Konkurrenz, weil sie sich dort eine bessere Leistung erhoffen, negative Mund-zu-Mund-Propaganda und möglicherweise Beschwerde bei anderen Verbrauchern. Die Kundenzufriedenheit spielt also eine große Rolle für Kundenbindung und Kundentreue sowie Mund-zu-Mund-Propaganda.^[35] Folglich stellt die Kundenzufriedenheit immer noch die beste Voraussetzung für Kundenbindung und Neukundengewinnung dar und sichert somit den Erfolg des Unternehmens.

2.5.4 Kundenloyalität

Kundenloyalität oder Kundentreue stellt die freiwillige Bindung eines Kunden an seinen Anbieter bzw. ein Produkt/Dienstleistung dar. Kundenloyalität erreicht man mit zufriedenen Kunden und der Pflege der Beziehung zum Kunden. Denn nur ein zufriedener Kunde ist dazu bereit, eine längerfristige Beziehung zum Unternehmen aufzubauen. Kundenloyalität wird als Optimalform der Kundenbindung betrachtet, denn es steigert die Wertschöpfung des Unternehmens und das Wiederkaufsverhalten des Kunden für das gleiche Produkt. Der Kunde fragt das Produkt nicht nur mehr und öfter nach, sondern ist zusätzlich bereit, andere Produkte des gleichen Anbieters zu kaufen.

Wenn zum Beispiel der Kunde eines Brandschutzunternehmens mit den Leistungen des Unternehmens zufrieden ist, bezogen auf Planung und Bauorganisation, dann ist der Kunde auch bereit, Leistungen, die dem baulichen Brandschutz nicht zu fremd sind (wie Trockenbau, Isolierung), auch über dasselbe Unternehmen zu beauftragen. Vorteile für den Auftraggeber hierbei sind, dass er nur einen Ansprechpartner hat. Er kann somit in der Bauplanungsphase Zeit sparen. Die Vorteile des Auftragnehmers sind, dass er dadurch Zusatzverdienstmöglichkeiten hat, und dass Allerwichtigste ist, dass er den Kunden soweit von seinen Kernleistungen überzeugt hat, dass der Kunde wie davor erwähnt auch andere Leistungen von ihm in Anspruch nimmt.

Ein weiterer Vorteil loyaler Kunden für das Unternehmen ist, dass diese weniger preissensibel sind. Das heißt, sie sind auch bereit, für eine Leistung mehr zu bezahlen als andere, weniger zufriedene Kunden. Darüber hinaus reduziert solch ein Kunde die Kosten des Unternehmens, weil der Kunde nicht nur selbst kauft, sondern betreibt Mund-zu-Mund-Propaganda und empfiehlt den Anbieter bzw. das Produkt an andere potenzielle Kunden.^[36]

[...]

^[1] Vgl. Ramme, Iris: Marketing – Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2., überarbeitete Auflage, Stuttgart 2004, S. 53.

^[2] Vgl. Ramme, Iris: Marketing – Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2., überarbeitete Auflage, Stuttgart 2004, S. 54.

^[3] Vgl. Meffert, Heribert; Burmann, Christoph; Kirchgeorg, Manfred: Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 10., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 2008, S. 307.

^[4] Vgl. Ramme, Iris: Marketing – Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2., überarbeitete Auflage, Stuttgart 2004, S. 54.

^[5] Vgl. ebd., S. 55.

^[6] Vgl. ebd., S. 63.

^[7] Vgl. ebd., S. 63.

^[8] Vgl. Ramme, Iris: Marketing – Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2., überarbeitete Auflage, Stuttgart 2004, S. 64.

^[9] Vgl. Meffert, Heribert: Burmann, Christoph; Kirchgeorg, Manfred: Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 10., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 2008, S. 421ff.

^[10] Vgl. Meffert, Heribert; Burmann, Christoph; Kirchgeorg, Manfred: Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 10., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 2008, S. 307.

^[11] Vgl. Über „Star-Alliance“: Eine Allianz aus guten Gründen. Online im Internet: URL: http://www.staralliance.com/de/meta/star_alliance/, Zugriff am 25.04.2009.

^[12] Vgl. Gemeinsam für mehr Sicherheit. Online im Internet: URL: http://www.hagebaubrandschutzallianz.de/publish/f8babc60_7e90_43c1_7bf8974f7adc71e2.cfm?m_id=1884/, Zugriff am 25.04.2009.

^[13] Vgl. Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica: Grundlagen des Marketing,

4., aktualisierte Auflage, München 2007, S. 532 - 536.

^[14] Vgl. Ramme, Iris: Marketing – Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2., überarbeitete Auflage, Stuttgart 2004, S. 66; Marketing auf der Basis Kundenindividueller, in einer Datenbank gespeicherten Information (Link / Hildebrand 1994, S. 108).

^[15] Vgl. Ramme, Iris: Marketing – Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2., überarbeitete Auflage, Stuttgart 2004, S. 66 - 72.

^[16] Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica: Grundlagen des Marketing,

4., aktualisierte Auflage, München 2007, S. 745.

^[17] Vgl. Backhaus, Klaus; Schneider, Helmut: Strategisches Marketing, 1. Auflage, Stuttgart 2007,

S. 22-24.

^[18] Vgl. Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica: Grundlagen des Marketing, 4., aktualisierte Auflage, München 2007, S. 26.

^[19] Vgl. Freter, Hermann: Markt- und Kundensegmentierung, 2., vollständig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 2008, S. 54-56.

^[20] Vgl. Meffert, Heribert; Burmann, Christoph; Kirchgeorg, Manfred: Marketing – Grundlagenmarktorientierter Unternehmensführung, 10., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 2008, S. 7-10.

^[21] Vgl. Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica: Grundlagen des Marketing,4., aktualisierte Auflage, München 2007, S. 308-309.

^[22] Vgl. Bruhn, Manfred: Kommunikationspolitik, 4., überarbeitete Auflage, München 2007, S. 233.

^[23] Vgl. Mardo, Dietrich: Deutschland wirbt mit Erfolg, in: Isolier Technik Zeitschrift für Wärme,-Kälte-, Schall-, und Brandschutz, Heft 5/Marketing, 05/2008, S. 14.

^[24] Vgl. Entwicklung von Kommunikationsstrategien. Online im Internet. URL: http://www.boku.ac.at/mi/lehre/Schiebel/Agrarmarketing%20II/Kommunikationspolitik_Bruhn_Seite%20215-229%20und%20436-465.pdf, Zugriff am 06.05.2009.

^[25] Vgl. Entwicklung von Kommunikationsstrategien. Online im Internet. URL: http://www.boku.ac.at/mi/lehre/Schiebel/Agrarmarketing%20II/Kommunikationspolitik_Bruhn_Seite%20215-229%20und%20436-465.pdf, Zugriff am 06.05.2009.

^[26] Vgl. Malischewski, Thomas; Thiel, Frank: Beziehungsmanagement – Relating – die Kunst gute Beziehungen aufzubauen, Offenbach 2005, S. 87.

^[27] Vgl. Ramme, Iris: Marketing – Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2., überarbeitete Auflage, Stuttgart 2004, S. 18.

^[28] Vgl. Meffert, Heribert; Burmann, Christoph; Kirchgeorg, Manfred: Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 10., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 2008, S. 127.

^[29] ebd., S. 127.

^[30] Vgl. Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica: Grundlagen des Marketing, 4., aktualisierte Auflage, München 2007, S. 540-542.

^[31] Vgl. ebd., S. 542-544.

^[32] Vgl. Ramme, Iris: Marketing – Einführung mit Fallbeispielen, Aufgaben und Lösungen, 2., überarbeitete Auflage, Stuttgart 2004, S. 19-20.

^[33] Vgl. Malischewski, Thomas; Thiel Frank: Beziehungsmanagement – Relating – die Kunst gute Beziehungen aufzubauen, Offenbach 2005, S. 20.

^[34] Vgl. Bruhn, Manfred; Homburg, Christian: Handbuch Kundenbindungsmanagement – Strategien und Instrumente für ein erfolgreiches CRM, 6., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden 2008, S. 108-109.

^[35] Vgl. ebd. S. 108-109.

^[36] Vgl. Schüller, Anne M.: Zukunftstrend Kundenloyalität – Endlich erfolgreich durch loyale Kunden, 2., erweiterte und aktualisierte Auflage, Göttingen 2006, S. 109-111.