Potenziale von Web 2.0-Anwendungen für die Ausführung von Geschäftsprozessen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung der Diplomarbeit
1.2 Zielsetzung der Diplomarbeit
1.3 Aufbau der Diplomarbeit

2 Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements
2.1 Von der funktionsorientierten- zur prozessorientierten Sicht der Organisationsstruktur
2.1.1 Funktionsorientierte Sicht der Organisationsstruktur
2.1.2 Prozessorientierte Sicht der Organisationsstruktur
2.2 Der Prozessbegriff
2.3 Typologie von Geschäftsprozessen
2.3.1 Kernprozesse und Supportprozesse
2.3.2 Weitere Klassifizierungsmöglichkeiten
2.4 Geschäftsprozessmanagement
2.4.1 Definition
2.4.2 Bezugspunkte des Geschäftsprozessmanagements
2.4.3 Der Geschäftsprozessmanagement-Zyklus
2.5 Business Process Reengineering
2.6 Kontinuierliches Prozessmanagement
2.6.1 Abgrenzung zum Business Process Reengineering
2.6.2 Vorgehensmodell
2.6.3 Phasen des Kontinuierlichen Prozessmanagements
2.7 Auswahl integrierbarer Managementkonzepte und -methoden
2.7.1 Change Management
2.7.2 Wissensmanagement
2.7.2.1 Definition Wissensmanagement
2.7.2.2 Implizites Wissen und explizites Wissen
2.7.2.3 Verbindung zwischen Wissens- und Geschäftsprozessmanagement
2.7.2.4 Die Rolle des Informationsmanagements für das Wissensmanagement
2.8 Informationssysteme
2.8.1 Die Rolle von Informationssystemen im Geschäftsprozessmanagement
2.8.2 Software-Architekturen
2.8.2.1 Begriff der Software-Architektur
2.8.2.2 Monolithische Architektur
2.8.2.3 Service-orientierte Architektur
2.8.3 Business Process Management-Systeme
2.8.4 Gegenüberstellung SOA versus Web 2.0

3 Grundlagen des Web 2.0
3.1 Grundlegende Begriffserklärungen
3.1.1 Web 2.0
3.1.2 Social Software
3.1.3 Enterprise 2.0
3.2 Web 2.0-Anwendungen und -Technologien
3.2.1 Basistechnologien
3.2.1.1 Ajax
3.2.1.2 RSS und Atom
3.2.2 Webservices, Mashups und Enterprise Mashups
3.2.2.1 Webservices und Mashups
3.2.2.2 Enterprise Mashups
3.2.3 Social Software-Anwendungen
3.2.3.1 Instant Communication
3.2.3.2 Social Networking Services
3.2.3.3 Podcasts
3.2.3.4 Weblogs
3.2.3.5 Wikis
3.2.3.6 Social Tagging und Social Bookmarking Services

4 Potenziale von Web 2.0-Anwendungen für die Ausführung von Geschäftsprozessen
4.1 Ziele von Enterprise 2.0
4.2 Potenziale von Social Software-Anwendungen
4.2.1 Potenziale von Social Networking Services
4.2.1.1 Potenziale von geschlossenen Social Networking Services
4.2.1.2 Potenziale von offenen Social Networking Services
4.2.2 Potenziale von Podcasts
4.2.3 Potenziale von Weblogs
4.2.4 Potenziale von Wikis
4.2.5 Potenziale von Social Bookmarking Services
4.3 Potenziale von Enterprise Mashups
4.4 Herausforderungen an Unternehmen

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Funktionsorientierte Sicht der Organisationsstruktur

Abb. 2: Prozessorientierte Sicht der Organisationsstruktur

Abb. 3: Relevante Dimensionen der Organisationsgestaltung

Abb. 4: Abgrenzung Prozess von Geschäftsprozess

Abb. 5: Modell der Wertkette nach Porter

Abb. 6: Bezugspunkte des Geschäftsprozessmanagements

Abb. 7: Geschäftsprozessmanagement-Zyklus

Abb. 8: Phasen des KPM-Zyklus

Abb. 9: Transformationsprozesse des Wissens

Abb. 10: Web Service-Prinzip

Abb. 11: Schalen-Modell der SOAP-Architektur

Abb. 12: Generische Architektur eines BPM-Systems

Abb. 13: Mindmap Web 2.0

Abb. 14: Klassifikation von Social Software nach Hippner

Abb. 15: Klassifikation von Social Software nach Richter und Koch

Abb. 16: Das Ajax-Prinzip

Abb. 17: Request/Response klassischer Web-Anwendungen

Abb. 18: Request/Response beim Einsatz von Ajax

Abb. 19: Feed-Icon

Abb. 20: Top Ten der Mashup-APIs

Abb. 21: Enterprise-Mashup-Stack

Abb. 22: Elemente eines Sozialen Netzwerks

Abb. 23: Entwicklung von SNS in Deutschland

Abb. 24: Grundfunktionen von SNS

Abb. 25: Schematische Darstellung eines Audio-Podcasts

Abb. 26: Beispiel für einen Weblog-Editor

Abb. 27: Status der Blogosphäre 2008

Abb. 28: Der klassische Content-Life-Cycle

Abb. 29: Ausschnitt einer Taxonomie

Abb. 30: Darstellung einer Tag Cloud

Abb. 31: Effekte von Enterprise 2.0

Abb. 32: Einfluss von Web 2.0 auf die Unternehmenskultur

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Klassifizierung verschiedener Prozesstypen

Tab. 2: Gegenüberstellung der Charakteristika von KPM und BPR

Tab. 3: Zusammenhang von Vorgehensmodell und GPM-Zyklus

Tab. 4: Geplanter Einsatz von Social Software in Unternehmen

Tab. 5: Gestaltungsprinzipien von Wikis und ihr Einfluss auf das WM

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung der Diplomarbeit

Das Potenzial neuer Telekommunikationstechnologien für das Geschäftsprozessmanagement wird bei weitem nicht ausgeschöpft, da Kommunikationsdienste bisher nicht in die betriebswirtschaftlichen Anwendungen integriert sind. Der globale Wettbewerb erfordert heute von Unternehmen eine umfassende Optimierung der Geschäftsprozesse, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Es wird immer wichtiger, dass sämtliche Geschäftspartner miteinander vernetzt werden und mit Hilfe vollständig aufeinander abgestimmter Prozesse kooperieren. Die Herausforderung der Unternehmen besteht in der Verfügbarkeit der richtigen Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort. Im Focus stehen die Kooperation von Mitarbeitern und Unternehmen, der effektive Einsatz von Wissen und die Möglichkeit Geschäftsprozesse einfach zu skalieren und an neue Gegebenheiten anzupassen. Die Verantwortlichen in den Unternehmen stehen vor der Aufgabe, Telekommunikationstechnologien an die sich schnell ändernden Geschäftsprozesse auszurichten und diese optimal zu unterstützen.

Seit Jahren erfreuen sich Anwendungen, die sich hinter dem „Buzzword“ Web 2.0 verbergen bei privaten Nutzergruppen immer größerer Beliebtheit. Die Nutzer haben im Zuge schnellerer Zugangsgeschwindigkeiten und bezahlbaren Tarifen begonnen, das Internet in veränderter Weise wahrzunehmen und zu nutzen. Sie verwenden zahlreiche Web 2.0-Anwendungen, um gezielter den eigenen Informationsbedarf zu decken, sich mit Hilfe von Social Software zu vernetzen, Dateien bereitzustellen bzw. auszutauschen und flexibler miteinander zu kommunizieren. Gleichzeitig vermissen Unternehmen immer noch eine adäquate Charakterisierung der Potenziale von Web 2.0-Anwendungen auf die unternehmerische Wertschöpfung.

1.2 Zielsetzung der Diplomarbeit

Das Ziel der Diplomarbeit ist es, die Potenziale von Web 2.0-Anwendungen für die Ausführung von Geschäftsprozessen darzustellen. Dazu werden zunächst die Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements (GPM) und die Grundlagen von Web 2.0 getrennt voneinander betrachtet um ein solides theoretisches Fundament für die weiteren Ausführungen zu schaffen. Im Anschluss daran findet eine kritische Analyse der Potenziale der einzelnen Anwendungen statt und es wird aufgezeigt, welche Herausforderungen für einen effizienten Einsatz erfüllt sein müssen.

1.3 Aufbau der Diplomarbeit

Die Diplomarbeit ist in fünf Kapitel gegliedert.

Kapitel eins dient der Heranführung an das Thema. Hier wird auf Basis der Ausgangsituation die Problemstellung abgeleitet, die Ziele definiert und der inhaltliche Aufbau vorgestellt.

Das zweite Kapitel widmet sich den relevanten Grundlagen des GPMs. Hier wird auf die Bedeutung der prozessorientierten Sicht in der Organisationsgestaltung eingegangen, die Bedeutung von Geschäftsprozessen und des GPMs behandelt, die Phase der Prozessausführung in ein kontinuierliches auf Nachhaltigkeit ausgelegtes GPM eingegliedert, die im Zusammenhang mit Web 2.0 relevanten Managementkonzepte, die in das GPM zu integrieren sind dargestellt und auf Informationssysteme eingegangen.

Im dritten Kapitel werden zunächst die grundlegenden Begriffe Web 2.0, Social Software und Enterprise 2.0 erläutert. Anschließend werden die Prinzipien und Funktionen der Basistechnologien, der Social Software- Applikationen und der Enterprise Mashups vorgestellt.

Das vierte Kapitel greift den Begriff Enterprise 2.0 nochmals auf und zeigt, welche Ziele damit verbunden sind. Danach werden die Potenziale der im dritten Kapitel beschriebenen Anwendungen für die Ausführung der Geschäftsprozesse kritisch analysiert. Anschließend werden die Herausforderungen für Unternehmen aufgezeigt, die mit dem Einsatz von Web 2.0-Anwendungen einhergehen.

Das fünfte Kapitel fasst schließlich die wesentlichen Ergebnisse im Hinblick auf die formulierte Zielsetzung zusammen. Abschließend erfolgt ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen.

2 Grundlagen des Geschäftsprozessmanagements

2.1 Von der funktionsorientierten- zur prozessorientierten Sicht der Organisationsstruktur

2.1.1 Funktionsorientierte Sicht der Organisationsstruktur

Traditionell sind Unternehmen oftmals funktionsorientiert aufgegliedert, d.h. dass in Abteilungen gleichartige Tätigkeiten (Funktionen) zusammengefasst sind.^[1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Funktionsorientierte Sicht der Organisationsstruktur^[2]

Die Orientierung von Unternehmen an einer effizienten Ausführung von Einzelfunktionen hat in der Vergangenheit zur lokalen Optimierung von Funktionsbereichen geführt. Technologische und organisatorische Entwicklungen haben in vielen Unternehmensbereichen durch den Einsatz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK), wie integrierter Standardsoftware, Inter- und Intranet, sowie durch die Realisierung von organisatorischen Konzepten, wie der Auslagerung von Funktionsbereichen, zu signifikanten Steigerungen von Qualität und Produktivität geführt.^[3] Die Trennung, die durch die Aufgliederung der Aufgaben nach funktionalen Kriterien entsteht, prägt bis heute wesentlich die Gestaltung der Aufbauorganisation und stellt gleichzeitig eine Struktur dar, die im Gegensatz zum Ablauf der Geschäftsprozesse steht.^[4] Geschäftsprozesse verlaufen häufig quer zu einer solchen Organisationsstruktur und müssen daher in ihrem Verlauf eine Vielzahl von Organisationseinheiten durchlaufen und Organisationsgrenzen überwinden.

Da jeder Wechsel zwischen den Organisationseinheiten mit zusätzlichem Aufwand sowie Wartezeiten und Fehlerquellen verbunden ist, führt die funktionale Organisationsstruktur zu einer ineffizienten Abwicklung der Geschäftsprozesse.^[5]

Die Autonomie der Funktionsbereiche führt zu stark steigenden Kosten für die Abstimmung und Koordination zwischen den einzelnen Bereichen. Auch die Nutzung moderner IuK beseitigt dieses strukturelle Problem nicht, sondern führt lediglich dazu, dass die Dauer der Abstimmungsprozesse reduziert wird. Damit ein Unternehmen jedoch in seiner Gesamtheit gestärkt wird und vorhandene Schnittstellen abgebaut werden können, ist eine Fokussierung auf die Prozesse des Unternehmens notwendig.^[6]

2.1.2 Prozessorientierte Sicht der Organisationsstruktur

Bereits zu Beginn der 30er-Jahre hat Nordsieck auf die Relevanz einer an Prozessen orientierten Gestaltung von Unternehmen hingewiesen. Dennoch dauerte es bis in die 80er-Jahre, bis insbesondere auf Grund der Arbeiten von Scheer und Gaitanides sowie Hammer und Champy, die Prozessorientierung breite Aufmerksamkeit in der Unternehmenspraxis fand.^[7]

Die prozessorientierte Organisationsstruktur vermeidet Organisationsbrüche, da hierbei die Organisationseinheiten so gebildet werden, dass wichtige Geschäftsprozesse möglichst vollständig innerhalb der einzelnen Organisationseinheiten abgewickelt werden, allerdings nur für eine beschränkte Auswahl zu bearbeitender Objekte.^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Prozessorientierte Sicht der Organisationsstruktur^[9]

Die prozessorientierte Organisationsstruktur führt zu einem Wegfall sämtlicher hemmender Organisationsgrenzen, wodurch eine effiziente Auftragsabwicklung ermöglicht wird.

Obwohl für das GPM eine prozessorientierte Organisationsstruktur wünschenswert ist, ist es in vielen Fällen dennoch sinnvoll, dort eine funktionsorientierte Abteilung zusätzlich zu schaffen, wo die Vorteile der Spezialisierung und der effizienten Nutzung von Ressourcen gegenüber den Vorteilen der Prozessorientierung überwiegen.^[10]

Zunehmend kommen die Unternehmen zu der Erkenntnis, dass die Organisationsgestaltung nicht in isolierter Betrachtung einzelner Aspekte erfolgen darf. Erst durch das harmonische Zusammenspiel von Strukturen, Menschen und Technologie in enger Abstimmung mit den übergeordneten Steuerungs- und Zielsystemen werden die Potenziale der ablauforientierten Sichtweise auf die Organisation gehoben.^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Relevante Dimensionen der Organisationsgestaltung^[12]

2.2 Der Prozessbegriff

Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis hat sich bisher keine allgemeingültige Definition für die Begriffe Prozess und Geschäftsprozess herausgebildet. Die unterschiedliche Verwendung der Begriffe, je nach Fachgebiet und Blickwinkel, ist eine häufige Quelle von Missverständnissen.^[13] Die International Organization for Standardization (ISO) 9000:2000 definiert den Begriff Prozess als einen Satz von in Wechselbeziehungen oder Wechselwirkungen stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt. Schmelzer und Sesselmann verstehen unter einem Prozess eine Reihe von Aktivitäten, die aus einer Reihe von Inputs einen Output erzeugen.^[14] Becker und Kahn definieren den Begriff Prozess als eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objektes notwendig sind.^[15]

Häufig wird nicht zwischen Prozess und Geschäftsprozess unterschieden. Dennoch legt der Begriff des Geschäftsprozesses nahe, dass es sich um einen speziellen Prozess handelt.^[16] Schmelzer und Sesselmann unterscheiden zwischen den Begriffen Prozess und Geschäftsprozess und betonen in diesem Zusammenhang, dass der Prozessbegriff noch nichts über Begrenzung, Reichweite, Struktur und Inhalt des Prozesses sowie die Empfänger der Prozessergebnisse aussagt. Sie definieren den Geschäftsprozess als eine aus der funktions- und organisationsüberschreitenden Verknüpfung wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Strategie abgeleiteten Prozessziele umsetzen.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Abgrenzung Prozess von Geschäftsprozess^[18]

Auch für Becker und Kahn ist ein Geschäftsprozess ein spezieller Prozess, der zur Erfüllung der Geschäftsziele dient und das zentrale Geschäftsfeld beschreibt. Wesentliche Merkmale des Geschäftsprozesses sind dabei die Schnittstellen zu den Marktpartnern des Unternehmens.^[19]

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird folgende umfassende Definition eines betriebswirtschaftlich orientierten Geschäftsprozesses verwendet:

Unter einem Geschäftsprozess versteht man eine zielgerichtete, zeitlich-logische Abfolge von Aktivitäten (Funktionen), die arbeitsteilig von mehreren Organisationseinheiten unter Nutzung von IuK ausgeführt werden können. Der Geschäftsprozess dient dabei zur Erstellung von Leistungen entsprechend den vorgegebenen, aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Prozesszielen.^[20] Die Leistungen können in Form von Material- und/oder Informationstransformationen erbracht werden. Diese Definition ist umfassend, da sie Geschäftsprozesse innerhalb eines Unternehmens aber auch unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse beinhaltet. Sie ermöglicht sowohl die Gesamtbetrachtung eines umfassenden Geschäftsprozesses als auch die Untersuchung von kleinsten Teilprozessen. Diese Definition beinhaltet des Weiteren einerseits weitgehend durch Computersysteme automatisierte Geschäftsprozesse, andererseits auch manuell durchgeführte Abläufe.^[21]

2.3 Typologie von Geschäftsprozessen

2.3.1 Kernprozesse und Supportprozesse

Geschäftsprozesse haben unterschiedlichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg und den Kundennutzen. Während einige Geschäftsprozesse Leistungen für externe Kunden erzeugen, nehmen andere unterstützende Aufgaben war. In der Praxis werden Geschäftsprozesse häufig in Managementprozesse, Geschäftsprozesse und Unterstützungsprozesse unterteilt. Einerseits führt diese Dreiteilung zu Schwierigkeiten bei der Abgrenzung zwischen Management- und Unterstützungsprozessen, andererseits kommt es durch die doppelte Verwendung des Begriffs Geschäftsprozess als Ober- und Unterbegriff zu Unklarheiten.^[22]

In dem von Porter 1980 vorgestellten Modell der Wertkette werden Unternehmensaktivitäten in primäre und unterstützende Aktivitäten unterteilt. Primäre Aktivitäten stellen wertschöpfende Tätigkeiten, die einen direkten Bezug zum hergestellten Produkt aufweisen und dadurch einen Beitrag zum wirtschaftlichen Ergebnis des Unternehmens leisten. Unterstützende Aktivitäten besitzen zwar keinen direkten Bezug zu den hergestellten Produkten und Dienstleistungen, jedoch ließen sich ohne sie die wertschöpfenden Tätigkeiten nicht durchführen.^[23] Die Wertkette von Porter stellt eine Strukturierungshilfe dar, an der sich viele Unternehmen orientieren, die jedoch bei der konkreten Anwendung an die vorhandenen Geschäftsprozesse angepasst werden muss.^[24]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Modell der Wertkette nach Porter^[25]

Schmelzer und Sesselmann empfehlen, in Anlehnung an das Wertkettenmodell von Porter, die Unterteilung der Geschäftsprozesse in primäre und sekundäre Geschäftsprozesse bzw. Kern- und Supportprozesse.^[26]

Ein Kernprozess ist demnach ein Geschäftsprozess, dessen Aktivitäten direkten Bezug zum Produkt eines Unternehmens haben und damit einen Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen leisten. Für einen effizienten Ablauf benötigen die Kernprozesse die Unterstützung von Supportprozessen in Form von Infrastrukturleistungen. Führungsprozesse sind eine besondere Art der Supportprozesse und dienen der Erfüllung von Management-Aufgaben wie Planung, Entscheidung und Kontrolle. Die Trennung zwischen Kern- und Supportprozessen ist fließend. Häufig werden Supportprozesse den Kernprozessen als Teilprozesse zugeordnet. Ferner können Supportprozesse in Kernprozesse übergehen.^[27]

2.3.2 Weitere Klassifizierungsmöglichkeiten

Weiterhin lässt sich zwischen wissens- und datenintensiven Geschäftsprozessen unterscheiden. Während datenintensive Geschäftsprozesse eine genaue Strukturierung der verwendeten Daten für die Weiterverarbeitung, insbesondere durch computergestützte Informationssysteme benötigen, geht es bei wissensintensiven Geschäftsprozessen darum, Mitarbeiter mit entsprechenden Qualifikationen und Erfahrungen einzusetzen und ihnen notwendige Informationen und Hilfsmittel zur Informationsrecherche zur Verfügung zu stellen.^[28] Wissensintensive Geschäftsprozesse weisen also einen wesentlich höheren Bedarf an Wissen auf als andere.

Die Qualität des Ergebnisses hängt von der Leistung des einzelnen Wissensarbeiters ab. Wissensintensive Prozesse sind von Wissensprozessen zu unterscheiden. Wissensprozesse bestehen aus der Verknüpfung mehrerer Wissensmanagement (WM)-Aktivitäten und stellen die Wissensversorgung zwischen wissensintensiven Geschäftsprozessen dar.^[29]

Ein durchgängiges GPM, wie es im nächsten Abschnitt dargestellt wird, verlangt eine integrierte Betrachtung der verschiedenen Prozesstypen mit ihren unterschiedlichen Anforderungen.^[30]

Die folgende Tabelle beinhaltet weitere bedeutende Kriterien zur Klassifizierung von Geschäftsprozessen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Klassifizierung verschiedener Prozesstypen^[31]

2.4 Geschäftsprozessmanagement

2.4.1 Definition

Unter GPM versteht man das integrierte Konzept von Führung, Organisation und Controlling, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse ermöglicht. Es ist auf die Erfüllung der Bedürfnisse der Stakeholder des Unternehmens ausgerichtet und trägt dazu bei, die strategischen und operativen Unternehmensziele zu erreichen. Das Ziel des GPM ist es, die Effektivität und Effizienz des Unternehmens zu erhöhen und somit den Unternehmenswert zu steigern.^[32]

2.4.2 Bezugspunkte des Geschäftsprozessmanagements

Nach Schmelzer und Sesselmann besitzen GPM und Geschäftsprozesse zwei Bezugspunkte, die in der folgenden Abbildung durch die vertikale und horizontale Achse dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Bezugspunkte des Geschäftsprozessmanagements^[33]

Der eine Bezugspunkt, abgebildet auf der horizontalen Achse, ist die Verbindung zu den Stakeholdern. Die zentrale Aufgabe von Geschäftsprozessen ist es, die Erwartungen und Anforderungen dieser Stakeholder zu erfüllen. Hier wird festgelegt, welche Objekte mit welchen Anforderungen in den einzelnen Geschäftsprozessen bearbeitet werden. Der zweite Bezugspunkt ist die Geschäftsstrategie und wird durch die vertikale Achse dargestellt. Die Geschäftsstrategie legt fest, welche Geschäftsprozesse erforderlich sind und welche strategischen Ziele umgesetzt werden sollen. Sie stellt somit die Grundlage für die Identifikation der Ziele und die Ausrichtung der Geschäftsprozesse dar.

Eine unzureichend strategische Ausrichtung kann dazu führen, dass sich die Geschäftsprozesse zu stark an der kurzfristigen, operativen Effizienz orientieren und infolgedessen das Ziel des Auf- und Ausbaus von Erfolgspotenzialen und Kernkompetenzen des Unternehmens vernachlässigt wird. Die beiden Bezugspunkte müssen aufeinander abgestimmt werden, d.h. durch das GPM muss sichergestellt werden, dass sowohl die strategischen Ziele als auch die Kundenziele erfüllt werden.

Die laufende Messung und Verbesserung der Geschäftsprozesse bilden die Basis für die kontinuierliche Steigerung der Prozessleistung. Die Leistungssteigerung beruht maßgeblich auf der Kreativität, dem Engagement und dem Sachverstand der Mitarbeiter, deren Eigenständigkeit und Motivation das GPM fördert.^[34]

2.4.3 Der Geschäftsprozessmanagement-Zyklus

Heute geht es nicht mehr alleine darum, Geschäftsprozesse einmalig neu zu gestalten, sondern dauerhaft und kontinuierlich zu etablieren. Mittelfristig bringt daher nur ein kontinuierlicher und in sich geschlossener Geschäftsprozess-Zyklus nachhaltige Wettbewerbsvorteile.^[35]

Auch wenn die einzelnen Punkte des GPM-Zyklus als nacheinander zu durchlaufende Phasen verstanden werden, können in der Praxis durchzuführende Aktivitäten durchaus Aspekte aus mehreren Phasen umfassen bzw. gleichzeitig durchgeführt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Geschäftsprozessmanagement-Zyklus^[36]

- Strategisches Prozessmanagement: Das strategische Prozessmanagement bezieht sich auf die mittel- und langfristige Gestaltung des Unternehmens und dessen Beziehungen zur Umwelt. In dieser Phase werden Entscheidungen über die Art der zu erbringenden Leistungen getroffen und die Struktur des Unternehmens festgelegt. Diese Entscheidungen sind sehr eng mit den Geschäftsprozessen des Unternehmens verknüpft und werden im Wesentlichen auf der Grundlage von finanziellen Kennzahlen getroffen. Daher ist es die Aufgabe des strategischen Prozessmanagements das GPM in der Unternehmensstrategie zu verankern und sicherzustellen, dass die Geschäftsprozesse die strategischen Ziele unterstützen. Hierzu gehören die Definition der wertschöpfenden Kernprozesse und eine entsprechende Ausrichtung der Unternehmensstruktur. In diesem Zusammenhang ist das Treffen von Outsourcing-Entscheidungen ein wichtiges Thema. Dabei geht es um die Entscheidung, welche Funktionen selbst durchgeführt werden und welche Leistungen von externen Anbietern zugekauft werden müssen. Weiterhin muss analysiert werden, welchen Einfluss die verschiedenen Geschäftsprozesse auf die Erreichung der Unternehmensziele haben. Dies bildet die Basis für die anschließende Entscheidung, ob die Prozesse verändert, angepasst oder ersetzt werden müssen. In dieser Phase ist es weiterhin wichtig dafür zu sorgen, dass sich die Bedeutung der Prozessorientierung im gesamten Unternehmen etabliert, damit das GPM konsequent eingeführt und „gelebt“ wird.^[37]
- Prozessentwurf: In dieser Phase werden die Geschäftsprozesse identifiziert, dokumentiert und analysiert. Als Werkzeug für die Dokumentation und Analyse dient die Geschäftsprozessmodellierung. Des Weiteren werden verbesserte Prozesse erarbeitet und so beschrieben, dass sie anschließend implementiert werden können. Neben der Analyse gehören auch Kriterien für die Gestaltung von Sollprozessen zur Phase des Prozessentwurfs. Die Durchführung einer dynamischen Simulation von erstellten Sollprozessen dient dem Vergleich verschiedener Szenarien und hilft bei der Ermittlung des bestmöglichen Ablaufs.^[38]
- Prozessimplementierung: In dieser Phase werden die zuvor entworfenen Prozesse durch organisatorische Maßnahmen sowie durch Implementierung von Informationssystemen umgesetzt. Das Change Management umfasst die gemeinsame Vorbereitung sowie die erfolgreiche Umsetzung der Veränderungen mit den Mitarbeitern. Voraussetzung und gleichzeitig eine hohe Herausforderung hierfür ist die Motivation der beteiligten Mitarbeiter. Eine weitere Aufgabe ist die Implementierung der Informationssysteme sowie die Integration verschiedener Anwendungssysteme in die Systemlandschaft.^[39]
- Prozesscontrolling: Nach erfolgreicher Implementierung müssen die Prozesse ständig überwacht werden, damit festgestellt werden kann, ob die angestrebten Verbesserungen erreicht wurden und um sicherzustellen, dass auftretende Probleme frühzeitig erkannt werden. Die definierten und erhobenen Kennzahlen können für die Planung, Steuerung und Prozessdurchführung genutzt werden. Zur Überwachung wichtiger Ereignisse über alle Prozesse hinweg können Business Activity Monitoring (BAM)-Systeme eingesetzt werden. Auch in dieser Phase ist die Expertise und Motivation der beteiligten Mitarbeiter erforderlich, da deren Erfahrung für die Beobachtung und Verbesserung der Prozesse entscheidend ist. Der Zyklus schließt mit dem Übergang vom Prozesscontrolling zum strategischen Prozessmanagement, dadurch wird ausgedrückt, dass die Ergebnisse des Prozesscontrollings in das strategische Prozessmanagement einfließen.^[40]

2.5 Business Process Reengineering

Das Business Process Reengineering (BPR)-Konzept steht für einen Managementansatz zur radikalen Unternehmensrestrukturierung, der Anfang der 90er Jahre durch Hammer und Champy hohe Aufmerksamkeit erzielte. Sie verstehen unter BPR ein grundlegendes Überdenken der Prozesse. Obwohl die Begriffe BPR und Geschäftsprozessoptimierung (GPO) häufig synonym verwendet werden, stellen sie unterschiedliche Ansätze zur Rekonstruktion der Geschäftsprozesse eines Unternehmens dar.^[41] Das radikale BPR-Konzept zielt auf grundlegende Veränderungen ab und verfolgt demzufolge nicht die Optimierung bestehender Prozesse, sondern die Prozesserneuerung.^[42]

Der radikale Umbruch hat prozessübergreifende Auswirkungen und birgt einerseits erhebliche Chancen, denen andererseits nicht zu unterschätzende Risiken gegenüberstehen. Die Risiken resultieren aus der vollständigen Ablösung der bestehenden Prozesse. Stellen sich die unter großem Aufwand neu gestalteten Prozesse in der Praxis als ungeeignet heraus, kann dies eine existenzielle Bedrohung für die Unternehmen darstellen. Das ursprüngliche Konzept des BPR gilt heute als überholt. Die meisten Projekte, die diesen Ansatz konsequent verfolgten, gelten als gescheitert und die erhofften Kosteneinsparungen durch das BPR konnten in der Praxis nicht nachgewiesen werden.^[43] Ein viel kritisierter Punkt ist das von BPR propagierte Vorgehen, die Geschäftsprozesse losgelöst von der aktuellen Ist-Situation zu erneuern und auf die Analyse der vorhandenen Prozesse zu verzichten.^[44]

Trotz der Negativerfahrungen mit BPR-Projekten sind viele Prinzipien, wie z.B. die konsequente Ausrichtung an der Wertschöpfung, unvermindert gültig und Bestandteil aktueller GPM-Konzepte.^[45] Ein Grund dafür ist, dass die strategische Ausrichtung der Prozessorientierung von den Unternehmen die Fähigkeit erfordert, sich den permanent ändernden Umweltbedingungen anpassen zu können. Diese strategische Kreativität fehlt BPR-Projekten häufig und kann nur durch ein dauerhaft angelegtes Prozessmanagement gewährleistet werden.^[46] Die Erfolgsaussichten von BPR werden deutlich erhöht, wenn sie im Rahmen eines umfassenden Konzeptes des GPM erfolgen.^[47]

Heute befindet sich BPR in einer zweiten Phase, in der Methoden und Tools für die Umsetzung der Konzepte verfügbar sind. So wird die Prozessoptimierung in BPR-Projekten durch Referenzmodelle, wie z.B. Supply Chain Operations Reference (SCOR), erleichtert.^[48] In Krisensituationen ist BPR häufig immer noch der einzige Weg, um erstarrte Strukturen aufzubrechen, welche die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens gefährden. In einer derartigen Situation würden Veränderungen in kleinen Schritten zu lange dauern und keine vergleichbare Wirkung haben.^[49]

2.6 Kontinuierliches Prozessmanagement

2.6.1 Abgrenzung zum Business Process Reengineering

Heute steht oftmals das auf Nachhaltigkeit, kontinuierliche Weiterentwicklung und langfristige Verbesserungen ausgerichtete GPM im Vordergrund.^[50] Die Hauptaufgabe des kontinuierlichen Prozessmanagement (KPM) ist, neben der Begleitung der Prozessimplementierung, die beständige, inkrementelle Verbesserung der Ablauforganisation und die Anpassung an die sich ändernden Umweltbedingungen. Prozesse, Aufgaben, Aufgabenträger, Ressourcen und Ziele finden ihren Rahmen im KPM. Das KPM wird aufgrund der großen Unterschiede häufig vom Konzept des BPR abgegrenzt. Dennoch schließen sich beide Konzepte nicht aus, da wie bereits angesprochen, ein erfolgreiches BPR-Projekt eine Fortsetzung in einem dauerhaft institutionell verankerten und systematischen Prozessmanagement benötigt.^[51]

Die folgende Tabelle stellt die wesentlichen Charakteristika beider Konzepte gegenüber:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Gegenüberstellung der Charakteristika von KPM und BPR^[52]

2.6.2 Vorgehensmodell

Um KPM erstmalig einzuführen, sind zunächst die Analyse der bestehenden Prozesse, der Entwurf und die Einführung von Prozessverbesserungen erforderlich. Auch wenn ein Unternehmen über ein kontinuierliches GPM verfügt, fallen immer wieder Aufgaben an, für die eine Durchführung von Projekten notwendig ist. Es gibt unterschiedliche Vorgehensmodelle, die eine nützliche Grundlage für kontinuierliche GPO-Projekte darstellen. Ein einfaches Vorgehensmodell nach Allweyer definiert für ein solches Projekt die Phasen Planung, Ist-Analyse, Sollkonzept, Implementierung des Sollkonzepts und den Übergang zum kontinuierlichen KPM. Das Vorgehensmodell ist ein Ausschnitt aus dem bereits o.a. GPM-Zyklus mit dem speziellen Fokus auf das einzelne Projekt, bei dem vorausgesetzt wird, dass die strategische Planung bereits stattgefunden hat.^[53] Die folgende Tabelle zeigt den Zusammenhang zwischen dem Vorgehensmodell und dem GPM-Zyklus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Zusammenhang von Vorgehensmodell und GPM-Zyklus^[54]

Mit der abgeschlossenen erstmaligen Umsetzung der neuen Organisation sind die folgenden notwendigen Voraussetzungen für ein KPM gegeben:

- Für die Beschreibung der Organisation wurden verbindliche Sprachen in den Modellierungskonventionen festgelegt.
- Die einzelnen Prozesse wurden definiert, dokumentiert und den Mitarbeitern bekannt gemacht.
- Die Ziele und anzustrebenden Soll-Vorgaben wurden für jeden Prozess festgelegt, dokumentiert und veröffentlicht.
- Die verantwortlichen Organisationseinheiten wurden für jede Funktion definiert und in den Prozessmodellen dokumentiert.
- Die Stellen wurden beschrieben und mit entsprechend qualifizierten Mitarbeitern besetzt.
- Die Methoden und Werkzeuge zur Messung und Zielerreichung wurden festgelegt und beschrieben.^[55]

2.6.3 Phasen des Kontinuierlichen Prozessmanagements

Der KPM-Prozess ist wiederum in einzelne Phasen unterteilt, die sich zyklisch wiederholen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Phasen des KPM-Zyklus^[56]

- Ausführungsphase: Die Ausführungsphase erfolgt kontinuierlich und hat keine natürlichen Start- und Endzeitpunkte. Eine wesentliche Funktion während der Ausführung der Prozesse ist das Monitoring. Das Monitoring umfasst alle Tätigkeiten der kontinuierlichen Überwachung der Einhaltung von Soll-Werten. Es ist ein wirkungsvolles Instrument, um Störungen in einem Prozess zeitnah zu entdecken und um proaktive gegensteuernde Maßnahmen bei der Überschreitung von Sollwerten einzuleiten. Weiterhin fallen in dieser Phase Daten über die Prozessausführung an. Während Instanz-Daten, aufgrund des zu hohen Aufwands, von Informationssystemen gespeichert werden müssen, erfordern Ausnahme-Daten eine gezielte Reaktion während der Prozessausführung. Hierunter ist z.B. das Einreichen von Verbesserungsvorschlägen, Eingaben aus dem betrieblichen Vorschlagswesen oder prozessrelevante Problemmeldungen zu Informationstechnologie (IT)-Systemen zu verstehen.^[57]

- Analysephase: Auf Grundlage der Vorgabewerte aus der Sollmodellierung und der in der Ausführungsphase erhobenen Ausführungsdaten werden in der Analysephase die einzelnen Prozesse hinsichtlich der Erreichung ihrer Kosten-, Qualitäts- und Zeitziele analysiert und bewertet. Die Daten sind semantisch zu überarbeiten und die Informationen der einzelnen Prozesselemente dem jeweiligen Oberprozess zuzuordnen, um eine lückenlose Historie der Prozessdurchläufe zu erhalten.^[58]
- Prozessbewertung: Die gewonnenen Ausführungsdaten werden mit den Vorgabewerten verglichen. Bei der nachfolgenden Abweichungsanalyse sind die entdeckten Fehler nach ihrer Art und der Fehlerursache zu klassifizieren.^[59]
- Ziel-Redefinitionsphase: Die Gültigkeit der Ziele müssen laufend überprüft und die Ziele selbst auf Grundlage neuer Erkenntnisse regelmäßig angepasst werden. Bei grundlegenden Änderungen der Ziele ist es häufig notwendig aus dem KPM-Prozess auszusteigen und ein umfassendes BPR durchzuführen.^[60]
- Modellierungs- und Implementierungsphase: In dieser Phase ist zu überprüfen, welcher Änderungsbedarf sich aus den in der Analysephase explizierten Abweichungen und aus evtl. geänderten Zielen ergibt. Steht der Änderungsbedarf fest, ist je nach Umfang der Änderungen eine Vorstudie zu erstellen. Die Schwachpunkte müssen durch geeignete Optimierungsmaßnahmen eliminiert werden und die operative Umsetzung der Änderungen im Prozessmodell müssen in Auftrag gegeben werden. Schließlich ist notwendig, die Änderungen im Unternehmen zu kommunizieren. Kommt man in dieser Phase zum Schluss, dass große Teile der Prozesse völlig neu konzipiert werden müssen, findet wiederum der Ausstieg statt und ein BPR-Projekt wird durchgeführt. An dieser Stelle schließt sich der Kreislauf. Die implementierten Änderungen werden „gelebt“ und während der Ausführung müssen Daten über die Wirksamkeit der Änderungen archiviert werden.^[61]

2.7 Auswahl integrierbarer Managementkonzepte und -methoden

In der Literatur und Praxis existieren zahlreiche Konzepte und Methoden, die sich teilweise in das GPM integrieren lassen, um die Unternehmensprobleme zu lösen und die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.^[62] In den folgenden Abschnitten werden die Konzepte und Methoden vorgestellt, die relevant sind, um im dritten Abschnitt die Potenziale von Web 2.0 für die Ausführung von Geschäftsprozessen darzustellen.

2.7.1 Change Management

Change Management ist ein ganzheitlicher Ansatz, um Veränderungen im Unternehmen dauerhaft zu realisieren. Die Veränderungen betreffen sowohl die harten Faktoren wie z.B. Struktur und Prozesse als auch weiche Faktoren wie z.B. die Unternehmenskultur.^[63] Das Change Management verfolgt typischerweise einen Top-Down-Ansatz, bei dem Lösungen von außen importiert werden und die Manager sich auf Korrekturen und Anpassungen konzentrieren. Unter der Kontrolle der Manager werden anschließend die Veränderungsprogramme kaskadenförmig abgewickelt.^[64] Neben einem klar strukturierten Vorgehen und einer Unternehmensleitung, die glaubwürdig die Veränderungen vorlebt, gehören die offene Kommunikation über die Ziele und Fortschritte, sowie die Schulung neuer Methoden und Verhaltensweisen und die Motivation der Mitarbeiter zur Eigeninitiative und Eigenverantwortung zu den Erfolgsfaktoren des Change Managements. Die Integration von Change Management und GPM kann auf zwei Arten erfolgen. Entweder wird die Einführung des GPM von einem übergreifenden Change Management-Programms begleitet oder es werden Methoden des Change Management in das Projekt zur Einführung des GPM implementiert. Change Management ist nicht nur bei der Einführung des GPM ein bedeutender Erfolgsfaktor, sondern dient auch der kontinuierlichen Verbesserung der Geschäftsprozesse.^[65]

2.7.2 Wissensmanagement

2.7.2.1 Definition Wissensmanagement

WM ist ein systematischer und strukturierter, ganzheitlicher Ansatz, der implizites und explizites Wissen im Unternehmen als strategische Schlüssel-Ressourcen versteht und darauf abzielt, den Umgang mit Wissen auf allen Ebenen nachhaltig zu verbessern, um Kosten zu senken, Innovation zu fördern, Qualität zu steigern und Entwicklungszeiten zu verkürzen.^[66]

2.7.2.2 Implizites Wissen und explizites Wissen

Implizites Wissen ist in den Köpfen einzelner Personen gespeichert und von daher nur schwer kommunizierbar, formalisierbar und teilbar. Explizites Wissen dagegen ist außerhalb der Köpfe einzelner Personen in Medien gespeichert. Damit implizites Wissen in einer Organisation verarbeitet, übertragen und gespeichert werden kann, muss es in dokumentiertes explizites Wissen überführt werden.^[67] Aus der Unterscheidung zwischen explizitem und implizitem Wissen folgt, dass grundsätzlich zwischen dem Hinzuziehen von Kollegen und dem Konsultieren von Dokumenten unterschieden werden kann. Für die genaue Betrachtung können die vier Transformationsprozesse zwischen explizitem und implizitem Wissen nach Nonaka und Takeuchi herangezogen werden.^[68]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Transformationsprozesse des Wissens^[69]

- Sozialisation: Sozialisation wird als der Prozess bezeichnet, in dem implizites Wissen zwischen Individuen ausgetauscht wird, ohne dass die Ebene des impliziten Wissens dabei verlassen wird.^[70] Da bei diesem Grundmuster das Wissen nicht externalisiert wird, bleibt es für das gesamte Unternehmen unzugänglich.^[71]
- Externalisierung: Externalisierung ist der Schlüsselprozess, indem für das gesamte Unternehmen verwertbares Wissen erzeugt wird. Durch Explikation wird implizites Wissen für alle zugänglich dokumentiert und es entstehen neue explizite Konzepte impliziten Wissens.^[72] Das Resultat des Externalisierungsprozesses ist, dass ehemals implizites Wissen in explizites Wissen übersetzt wurde. Dieser Prozess kann durch Bilden von Metaphern und Analogien zu bekanntem expliziten Wissen unterstützt werden.^[73]
- Kombination: Kombination ist ein Prozess, indem neues explizites Wissen durch Kombination bereits bekannten expliziten Wissens erzeugt wirkt.^[74] Die Kombination führt zu neuem Wissen, wenn es z.B. gelingt neue Technologien auf neue Anwendungsgebiete zu übertragen. Nonaka geht allerdings davon aus, dass sich durch die Kombination expliziten Wissens lediglich die Anwendungsbreite vorhandenen Wissens erhöht. Die Wissensbasis eines Unternehmens dagegen nicht vermehrt wird.^[75]
- Internalisierung: Internalisierung ist der Prozess bei dem explizites Wissen zu implizitem Wissen verinnerlicht wird. Der Prozess ist eng mit dem Begriff "learning by doing" verbunden.^[76] Der Übergang von explizitem zu implizitem Wissen vollzieht sich dann, wenn dokumentiertes Wissen in die tägliche Arbeit übernommen und „gelebt“ wird. Am Ende des gesamten Prozesses entsteht wiederum individuelles, implizites Wissen von höherer Qualität, so die Vermutung von Nonaka.^[77]

2.7.2.3 Verbindung zwischen Wissens- und Geschäftsprozessmanagement

Die Nutzung der Ressource Wissen wird für Unternehmen immer bedeutender. Wissen bedeutet, die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten in einem Unternehmen zur Lösung von Problemen einzusetzen. Eine größere Rolle als IT-Tools spielt dabei der Mensch, da Wissen stets an Personen gebunden ist. Zwischen WM und GPM bestehen folgende enge Verbindungen:

- Wissen wird in Geschäftsprozessen benötigt, um sie zu gestalten, zu steuern und zu verbessern.
- Wissen, welches für die Lösung von Kunden- und Prozessproblemen notwendig ist, wird in den Geschäftsprozessen generiert, gesammelt und vermittelt.
- Die Wissensgenerierung in Geschäftsprozessen bildet eine günstige Voraussetzung für eine lernende Organisation.

WM und GPM sind zu integrieren, um alle Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und Prozesseffizienz gezielt einzusetzen. In der Vergangenheit haben WM-Projekte oft nicht den gewünschten Erfolg gebracht, da diese keinen direkten Bezug zu den Geschäftsprozessen hatten.^[78]

WM-Prozesse sind Supportprozesse, die von Mitarbeitern mit WM-Rollen ausgeführt werden. Diese WM-Rollen bündeln spezifische WM-Aktivitäten, die in Bezug auf die Lokalisierung, Sammlung, Austausch und Entwicklung von Wissen, erforderlich sind.^[79]

Die Optimierung von Geschäftsprozessen hängt zudem entscheidend von der Verbesserung der prozessinternen und -externen Kommunikationsstruktur ab. Die involvierten Mitarbeiter benötigen optimale Strukturen und Prozesse zur Kommunikation, damit die Wissensverarbeitung in den Geschäftsprozessen verbessert werden kann. Ansatzpunkte zur Unterstützung der Ausführung von Geschäftsprozessen durch ein WM-System sind immer dort gegeben, wo komplexe wissens- und informationsintensive Aktivitäten unterhalb des Granularitätsniveaus der Geschäftsprozess-Modellierung vorliegen, da es dort besonders nützlich ist, wenn die Mitarbeiter auf zusätzliches Wissen zur Bearbeitung der Aufgabe zugreifen können.^[80]

2.7.2.4 Die Rolle des Informationsmanagements für das Wissensmanagement

Der Erfolg des WMs hängt in entscheidender Weise von einer guten Informationsversorgung ab.^[81] Unternehmen verfügen heute über eine Fülle von Daten, die aber nur zu brauchbaren Informationen werden, wenn sie den richtigen Anwendern zur richtigen Zeit zur Verfügung gestellt werden.^[82]

Einem optimalen WM steht häufig das bewusste Zurückhalten relevanter Informationen entgegen. Um das WM in einem Unternehmen zum Erfolg zu verhelfen, sollten die als Wissensbasis verwendeten Systeme propagiert werden, um gemeinsam mit den Mitarbeitern eine Vision zu transportieren, die sie dazu motiviert, aktiv Informationen zum WM beizutragen.^[83] Ziel des Informationsmanagements muss es sein, die relevanten Informationen in Form von Dokumenten und Inhalten projektübergreifend ggf. unternehmensübergreifend verfügbar zu machen.^[84]

2.8 Informationssysteme

2.8.1 Die Rolle von Informationssystemen im Geschäftsprozessmanagement

Die Frage der Umsetzung von Geschäftsprozessen in Informationssysteme ist eine zentrale Aufgabe des GPMs.^[85] Für die IT-orientierte Sicht des GPMs hat sich der Begriff Business Process Management (BPM) international durchgesetzt. Trotz der großen Bedeutung der IT für das GPM hat sie nur instrumentellen Charakter. Häufig scheitert die Einführung von IT-Anwendungen, da im Vorfeld die Geschäftsprozesse nicht klar definiert und identifiziert werden. Bevor entschieden werden kann, welche IT-Unterstützung bei der Gestaltung und Optimierung von Geschäftsprozessen von Nutzen ist, müssen die Grundfragen der Organisation und des Controllings von Geschäftsprozessen geklärt werden. Aus der IT-Perspektive spielen wichtige Einflussgrößen wie die Geschäftsstrategie, Kundenorientierung, Führung, Organisation, Controlling und das menschliche Verhalten häufig eine untergeordnete Rolle.^[86]

[...]

^[1] Vgl.: Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement – Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling.W3L-Verlag, Herdecke et al. 2005, S. 13.

^[2] In Anlehnung an: Komus, A.; Wauch, F.: Wikimanagement – Was Unternehmen von Social Software und Web 2.0 lernen können. Oldenbourg, München 2008, S. 237.

^[3] Vgl.: Becker, J.; Kahn, D.: Der Prozess im Fokus. In: Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 5. überarb. u. erw. Aufl., Springer, Berlin et al. 2005, S. 4.

^[4] Vgl.: Komus, A.; Wauch, F.: Wikimanagement – Was Unternehmen von Social Software und Web 2.0 lernen können. Oldenbourg, München 2008, S. 236.

^[5] Vgl.: Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement – Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling.W3L-Verlag, Herdecke et al. 2005, S. 14.

^[6] Vgl.: Becker, J.; Kahn, D.: Der Prozess im Fokus. In: Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 5. überarb. u. erw. Aufl., Springer, Berlin et al. 2005, S. 4 f.

^[7] Vgl.: Komus, A.; Wauch, F.: Wikimanagement – Was Unternehmen von Social Software und Web 2.0 lernen können. Oldenbourg, München 2008, S. 237.

^[8] Vgl.: Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement – Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling.W3L-Verlag, Herdecke et al. 2005, S. 14.

^[9] In Anlehnung an: Komus, A.; Wauch, F.: Wikimanagement – Was Unternehmen von Social Software und Web 2.0 lernen können. Oldenbourg, München 2008, S. 237.

^[10] Vgl.: Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement – Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling.W3L-Verlag, Herdecke et al. 2005, S. 14 ff.

^[11] Vgl.: Komus, A.; Wauch, F.: Wikimanagement – Was Unternehmen von Social Software und Web 2.0 lernen können. Oldenbourg, München 2008, S. 238 f.

^[12] Komus, A.; Wauch, F.: Wikimanagement – Was Unternehmen von Social Software und Web 2.0 lernen können. Oldenbourg, München 2008, S. 239.

^[13] Vgl.: Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement – Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling.W3L-Verlag, Herdecke et al. 2005, S. 51.

^[14] Vgl.: Schmelzer, H.-J.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis – Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. 5. vollst. überarb. Aufl., Hanser, München et al. 2006, S. 59.

^[15] Vgl.: Becker, J.; Kahn, D.: Der Prozess im Fokus. In: Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 5. überarb. u. erw. Aufl., Springer, Berlin et al. 2005, S. 6.

^[16] Vgl.: Becker, J.; Vossen, G.: Geschäftsprozessmodellierung und Workflow-Management - Eine Einführung. In: Mahr, B.; Schill, A., Vossen, G. (Hrsg.): Geschäftsprozessmodellierung und Workflow-Management. Bonn 1996, S. 18.

^[17] Vgl.: Schmelzer, H.-J.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis – Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. 5. vollst. überarb. Aufl., Hanser, München et al. 2006, S. 59 f.

^[18] In Anlehnung an: Schmelzer, H.-J.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis – Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. 5. vollst. überarb. Aufl., Hanser, München et al. 2006, S. 60.

^[19] Vgl.: Becker, J.; Kahn, D.: Der Prozess im Fokus. In: Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 5. überarb. u. erw. Aufl., Springer, Berlin et al. 2005, S. 6.

^[20] Vgl.: Gadatsch, A.: Grundkurs Geschäftsprozessmanagement –Methoden und Werkzeuge für die IT-Praxis – Eine Einführung für Studenten und Praktiker. 4. erw. Aufl., Vieweg, Wiesbaden 2005, S. 36.

^[21] Vgl.: Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement – Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling.W3L-Verlag, Herdecke et al. 2005, S. 51 f.

^[22] Vgl.: Schmelzer, H.-J.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis – Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. 5. vollst. überarb. Aufl., Hanser, München et al. 2006, S.73 f.

^[23] Vgl.: Becker, J.; Kahn, D.: Der Prozess im Fokus. In: Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 5. überarb. u. erw. Aufl., Springer, Berlin et al. 2005, S. 7.

^[24] Vgl.: Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement – Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling.W3L-Verlag Herdecke, Bochum 2005, S.76.

^[25] Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile - Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Campus, Frankfurt am Main 1989, S. 62.

^[26] Vgl.: Schmelzer, H.-J.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis – Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. 5. vollst. überarb. Aufl., Hanser, München et al. 2006, S. 74.

^[27] Vgl.: Schmelzer, H.-J.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis – Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. 5. vollst. überarb. Aufl., Hanser, München et al. 2006, S. 73 f.

^[28] Vgl.: Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement – Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling.W3L-Verlag, Herdecke et al. 2005, S. 66 f.

^[29] Vgl.: Hain, S; Schopp, B.: Unternehmensinterner Multiblog der Namics AG. In: Back, A.; Gronau, N.; Tochtermann, K. (Hrsg.): Web 2.0 in der Unternehmenspraxis – Grundlagen, Fallstudien und Trends zum Einsatz von Social Software. 1. ND, Oldenbourg, München 2008, S. 188.

^[30] Vgl.: Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement – Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling.W3L-Verlag, Herdecke et al. 2005, S. 65.

^[31] In Anlehnung an: Liebhart, D.: SOA goes real – Service-orientierte Architekturen erfolgreich planen und einführen. Hanser, München 2007, S. 86.

^[32] Vgl.: Schmelzer, H.-J.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis – Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. 5. vollst. überarb. Aufl., Hanser, München et al. 2006, S. 4.

^[33] Schmelzer, H.-J.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis – Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. http://files.hanser.de/hanser/docs/20071112_27111214455-110_978-3-446-41002-2_Leseprobe.pdf, Abruf am 2008-10-20, S. 5.

^[34] Vgl.: Schmelzer, H.-J.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis – Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. 5. vollst. überarb. Aufl., Hanser, München et al. 2006, S. 5 f.

^[35] Vgl.: Brabänder, E; Klückmann, J.: Geschäftsprozessmanagement als Grundlage für SOA. http://www.competence-site.de/it-infrastructure.nsf/5A1A091221F4CF03C125722C004831B5/$File/brabaender_klueckmann_soa_ids_scheer_sigs_datacom.pdf, Abruf am 2008-11-25, S. 33.

^[36] In Anlehnung an: Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement – Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling, W3L-Verlag Herdecke et al. 2005, S.91.

^[37] Vgl.: Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement – Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling.W3L-Verlag, Herdecke et al. 2005, S. 90 ff.

^[38] Vgl.: Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement – Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling.W3L-Verlag, Herdecke et al. 2005, S. 92.

^[39] Vgl.: Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement – Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling.W3L-Verlag, Herdecke et al. 2005, S. 92 f.

^[40] Vgl.: Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement – Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling.W3L-Verlag, Herdecke et al. 2005, S. 93.

^[41] Vgl.: Gadatsch, A.: Grundkurs Geschäftsprozessmanagement –Methoden und Werkzeuge für die IT-Praxis – Eine Einführung für Studenten und Praktiker. 4. Erw. Aufl., Vieweg, Wiesbaden 2005, S. 14.

^[42] Vgl.: Gadatsch, A.: Grundkurs Geschäftsprozessmanagement –Methoden und Werkzeuge für die IT-Praxis – Eine Einführung für Studenten und Praktiker. 4. Erw. Aufl., Vieweg, Wiesbaden 2005, S. 22.

^[43] Vgl.: Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement – Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling.W3L-Verlag Herdecke, Bochum 2005, S. 81 ff.

^[44] Vgl.: Schmelzer, H.-J.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis – Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. 5. vollst. überarb. Aufl., Hanser, München et al. 2006, S. 342.

^[45] Vgl.: Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement – Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling.W3L-Verlag, Herdecke et al. 2005, S. 84.

^[46] Vgl.: Neumann, S.; Probst, C.; Wernsmann, C.: Kontinuierliches Prozessmanagement. In: Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 5. Überarb. U. erw. Aufl., Springer, Berlin et al. 2005, S. 300.

^[47] Vgl.: Schmelzer, H.-J.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis – Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. 5. vollst. überarb. Aufl., Hanser, München et al. 2006, S. 21.

^[48] Vgl.: Gadatsch, A.: Grundkurs Geschäftsprozessmanagement –Methoden und Werkzeuge für die IT-Praxis – Eine Einführung für Studenten und Praktiker. 4.erw. Aufl., Vieweg, Wiesbaden 2005, S. 34.

^[49] Vgl.: Schmelzer, H.-J.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis – Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. 5. vollst. überarb. Aufl., Hanser, München et al. 2006, S. 342.

^[50] Vgl.: Komus, A.; Wauch, F.: Wikimanagement – Was Unternehmen von Social Software und Web 2.0 lernen können. Oldenbourg , München 2008, S. 239.

^[51] Vgl.: Neumann, S.; Probst, C.; Wernsmann, C.: Kontinuierliches Prozessmanagement. In: Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 5. überarb. u. erw. Aufl., Springer, Berlin et al. 2005, S. 299 f.

^[52] In Anlehnung an: Neumann, S.; Probst, C.; Wernsmann, C.: Kontinuierliches Prozessmanagement. In: Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 5. überarb. u. erw. Aufl., Springer, Berlin et al. 2005, S. 300.

^[53] Vgl.: Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement – Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling.W3L-Verlag Herdecke, Bochum 2005, S. 95 f.

^[54] In Anlehnung an: Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement – Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling.W3L-Verlag, Herdecke et al. 2005, S. 96.

^[55] Vgl.: Neumann, S.; Probst, C.; Wernsmann, C.: Kontinuierliches Prozessmanagement. In: Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 5. überarb. u. erw. Aufl., Springer, Berlin et al. 2005, S. 309.

^[56] Neumann, S.; Probst, C.; Wernsmann, C.: Kontinuierliches Prozessmanagement. In: Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 5. überarb. u. erw. Aufl., Springer, Berlin et al. 2005, S. 310.

^[57] Vgl.: Neumann, S.; Probst, C.; Wernsmann, C.: Kontinuierliches Prozessmanagement. In: Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 5. überarb. u. erw. Aufl., Springer, Berlin et al. 2005, S. 310 f.

^[58] Vgl.: Neumann, S.; Probst, C.; Wernsmann, C.: Kontinuierliches Prozessmanagement. In: Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 5. überarb. u. erw. Aufl., Springer, Berlin et al. 2005, S. 312 f.

^[59] Vgl.: Neumann, S.; Probst, C.; Wernsmann, C.: Kontinuierliches Prozessmanagement. In: Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 5. überarb. u. erw. Aufl., Springer, Berlin et al. 2005, S. 313.

^[60] Vgl.:, Neumann, S.; Probst, C.; Wernsmann, C.: Kontinuierliches Prozessmanagement. In: Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 5. überarb. u. erw. Aufl., Springer, Berlin et al. 2005 S. 314.

^[61] Vgl.: Neumann, S.; Probst, C.; Wernsmann, C.: Kontinuierliches Prozessmanagement. In: Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. 5. überarb. u. erw. Aufl., Springer, Berlin et al. 2005, S. 314 f.

^[62] Vgl.: Schmelzer, H.-J.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis – Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. 5. vollst. überarb. Aufl., Hanser, München et al. 2006, S. 10.

^[63] Vgl.: Schmelzer, H.-J.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis – Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. 5. vollst. überarb. Aufl., Hanser, München et al. 2006, S. 16.

^[64] Vgl.: Komus, A.; Wauch, F.: Wikimanagement – Was Unternehmen von Social Software und Web 2.0 lernen können. Oldenbourg , München 2008, S. 254.

^[65] Vgl.: Schmelzer, H.-J.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis – Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. 5. vollst. überarb. Aufl., Hanser, München et al. 2006, S. 17.

^[66] Vgl.: Abdecker, A. et al.: Integrationspotenziale für Geschäftsprozesse und Wissensmanagement. http://www.eai-competence-center.de/eaisysteme.nsf/DD5C12BAC3756F09C1256DCE00626479/$File/integrationspotentiale.pdf, Abruf am 2008-11-01, S. 2.

^[67] Vgl.: Rehäuser, J.; Krcmar, H.: Wissensmanagement im Unternehmen. http://wwwkrcmar.in.tum.de/lehrstuhl/publikat.nsf/intern01/FC0F0EC41403EF3D412566500029C4A5/$FILE/96-14.pdf, Abruf am 2008-12-06, S. 7

^[68] Vgl.: Abdecker, A. et al.: Integrationspotenziale für Geschäftsprozesse und Wissensmanagement. http://www.eai-competence-center.de/eaisysteme.nsf/DD5C12BAC3756F09C1256DCE00626479/$File/integrationspotentiale.pdf, Abruf am 2008-11-01, S. 13.

^[69] Schreyögg, G.; Geiger, D.: Kann die Wissensspirale Grundlage des Wissensmanagements sein ?. http://wwwai.wu-wien.ac.at/~kaiser/wmvo/kritik-wissensspirale.pdf, Abruf am 2008-12-07, S. 7.

^[70] Vgl.: Schreyögg, G.; Geiger, D.: Kann die Wissensspirale Grundlage des Wissensmanagements sein ?. http://wwwai.wu-wien.ac.at/~kaiser/wmvo/kritik-wissensspirale.pdf, Abruf am 2008-12-07, S. 7.

^[71] Vgl.: Rehäuser, J.; Krcmar, H.: Wissensmanagement im Unternehmen. http://wwwkrcmar.in.tum.de/lehrstuhl/publikat.nsf/intern01/FC0F0EC41403EF3D412566500029C4A5/$FILE/96-14.pdf, Abruf am 2008-12-06, S. 36.

^[72] Vgl.: Rehäuser, J.; Krcmar, H.: Wissensmanagement im Unternehmen. http://wwwkrcmar.in.tum.de/lehrstuhl/publikat.nsf/intern01/FC0F0EC41403EF3D412566500029C4A5/$FILE/96-14.pdf, Abruf am 2008-12-06, S. 36.

^[73] Vgl.: Schreyögg, G.; Geiger, D.: Kann die Wissensspirale Grundlage des Wissensmanagements sein ?. http://wwwai.wu-wien.ac.at/~kaiser/wmvo/kritik-wissensspirale.pdf, Abruf am 2008-12-07, S. 8.

^[74] Vgl.: Rehäuser, J.; Krcmar, H.: Wissensmanagement im Unternehmen. http://wwwkrcmar.in.tum.de/lehrstuhl/publikat.nsf/intern01/FC0F0EC41403EF3D412566500029C4A5/$FILE/96-14.pdf, Abruf am 2008-12-06, S. 36.

^[75] Vgl.: Schreyögg, G.; Geiger, D.: Kann die Wissensspirale Grundlage des Wissensmanagements sein ?. http://wwwai.wu-wien.ac.at/~kaiser/wmvo/kritik-wissensspirale.pdf, Abruf am 2008-12-07, S. 8.

^[76] Vgl.: Rehäuser, J.; Krcmar, H.: Wissensmanagement im Unternehmen, http://wwwkrcmar.in.tum.de/lehrstuhl/publikat.nsf/intern01/FC0F0EC41403EF3D412566500029C4A5/$FILE/96-14.pdf, Abruf am 2008-12-06, S.36.

^[77] Vgl.: Schreyögg, G.; Geiger, D.: Kann die Wissensspirale Grundlage des Wissensmanagements sein ?. http://wwwai.wu-wien.ac.at/~kaiser/wmvo/kritik-wissensspirale.pdf, Abruf am 2008-12-07, S.8.

^[78] Vgl.: Schmelzer, H.-J.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis – Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. 5. vollst. überarb. Aufl., Hanser, München et al. 2006, S. 17 f.

^[79] Vgl.: Smolnik, S.; Riempp G.: Nutzenpotenziale und Leistungsindikatoren von Social Software für das organisationale Wissensmanagement. In: HMD – Praxis der Wirtschaftsinformatik 43 (2006) 252, S. 18.

^[80] Vgl.: Abdecker, A. et al.: Integrationspotenziale für Geschäftsprozesse und Wissensmanagement. http://www.eai-competence-center.de/eaisysteme.nsf/DD5C12BAC3756F09C1256DCE00626479/$File/integrationspotentiale.pdf, Abruf am 2008-11-01, S. 12 f.

^[81] Vgl.: Schütt, P.: Web 2.0 und Social Software. In: IM Fachzeitschrift für Information Management & Consulting 22 (2007) 1, S. 15.

^[82] Vgl.: Bauer, N.; Mandel, P.: Agiles Informationsmanagement – Informationsbereitstellung in Unternehmen mit Web 2.0. In: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik 44 (2007) 255, S. 88.

^[83] Vgl.: Komus, A.; Wauch, F.: Wikimanagement – Was Unternehmen von Social Software und Web 2.0 lernen können. Oldenbourg , München 2008, S. 162.

^[84] Vgl.: Koch, M.; Richter, A.: Enterprise 2.0 – Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social Software in Unternehmen. Oldenbourg, München 2007, S. 105.

^[85] Vgl.: Allweyer, T.: Geschäftsprozessmanagement – Strategie, Entwurf, Implementierung, Controlling.W3L-Verlag, Herdecke et al. 2005, S. 42.

^[86] Vgl.: Schmelzer, H.-J.; Sesselmann, W.: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis – Kunden zufrieden stellen, Produktivität steigern, Wert erhöhen. 5. vollst. überarb. Aufl., Hanser, München et al. 2006, S. 32 f.