Strategische Positionierung von Retailbanken in Deutschland

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Strategie und Wettbewerbsstrategie
2.2 Wettbewerbsvorteil
2.3 Retailbanking und Retailbank

3 Der deutsche Bankenmarkt
3.1 Kreditbanken
3.2 Genossenschaftsbanken
3.3 Sparkassen
3.4 Weitere Anbieter von Retailleistungen

4 Die Wertkette
4.1 Wertkette nach Porter
4.2 Wertkette einer Retailbank

5 Eine Analyse der Wettbewerbskräfte im deutschen Retailbankenmarkt
5.1 Bedeutende Umfeldtrends
5.1.1 Technologischer Fortschritt
5.1.2 Soziodemografische Veränderungen
5.1.3 Internationalisierung/Globalisierung
5.2 Bedrohung durch potentielle neue Konkurrenten
5.3 Verhandlungsstärke der Zulieferer
5.4 Marktmacht der Abnehmer/Nachfrager
5.5 Bedrohung durch Substitute
5.6 Die Branche – Rivalität zwischen den Wettbewerbern
5.7 Zwischenfazit

6 Die Strategien
6.1 Die generischen Strategien
6.1.1 Kostenführerschaft
6.1.2 Differenzierung
6.1.3 Konzentration auf Schwerpunkte
6.2 Die Strategien der Retailbanken
6.2.1 Sparkassen
6.2.2 Genossenschaftsbanken
6.2.3 Kreditbanken
6.3 Die Strategien der anderen Anbieter von Retailleistungen
6.3.1 Direktbanken
6.3.2 Strukturvertriebe
6.3.3 Spezialbanken und Non- und Nearbanken
6.4 Analyseergebnis und Bewertung

7 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Einverständniserklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Modell einer Wertkette

Abbildung 2: Die Wertkette einer Retailbank

Abbildung 3: Die Wettbewerbskräfte und Umfeldtrends

Abbildung 4: Entwicklung der Gesamtzahl der Kreditinstitute in Deutschland

Abbildung 5: Verteilung der monetären Finanzinstitute in der Europäischen Union

Abbildung 6: Jahresüberschuss vor Steuern in % des Eigenkapitals im Jahr 2007

Abbildung 7: Die drei generischen Strategien

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ausgewählte Definitionen des Begriffs Retailbanking

Tabelle 2: Gegenüberstellung des früheren Mengenkunden gegenüber dem modernen Retailkunden

Tabelle 3: Die strategischen Handlungsfelder der Sparkassenorganisation

Tabelle 4: Die lebensphasenorientierte Kundensegmentierung bei MLP

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Nachdem das Retailbanking in Deutschland von vielen Banken eher vernachlässigt wurde, hat es nun eine Renaissance erfahren.^[1] Das Massengeschäft mit dem Privatkunden galt lange Zeit als unattraktiv und ihm wurde von Seiten der Großbanken keine besondere Bedeutung beigemessen. Die großen Banken konzentrierten sich vermehrt auf das Investmentbanking, das lukrative Gewinne versprach.^[2] Doch die Rückbesinnung auf dieses Geschäft erfolgt nicht von ungefähr. Erträge aus dem Retailbanking gelten als konstant und in Zeiten instabiler Bankenmärkte kommt dem Umstand eine hohe Bedeutung zu. Zudem ist das Retailbanking die größte Ertrags- und Ergebnisquelle im weltweiten Bankgeschäft. So konnten im Jahr 2006 57% der weltweiten Bankerträge in dem Geschäftsbereich erwirtschaftet werden.^[3] Allerdings ist dieses Marktsegment seit der Erschließung einem stetigen Wandel unterworfen. Globalisierung, Integration der europäischen Finanzmärkte, steigende Mobilität, veränderte Altersstruktur und technologische Errungenschaften sind Ver­änderungen, denen sich die Retailbanken stellen müssen. Insbesondere der deutsche Retailbankenmarkt gilt als extrem schwierig und im globalen Vergleich sehr margenschwach.^[4] Die o.g. Veränderungen sowie ein Strukturwandel im deutschen Retailbanking führen zu einem erhöhten Wettbewerbsdruck, woraus sich neue Anforderungen an die strategischen Positionierungen deutscher Retailbanken ergeben.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Strategien mit denen sich die deutschen Retailbanken am Markt positionieren darzustellen und zu analysieren. Der Zielstellung folgend, werden die Strategien nicht nur aufgezeigt, sondern auch das Branchenumfeld betrachtet, um die Positionierung der Retailbanken zudem bewerten zu können. Die Analyse der strategischen Ausrichtung der Retailbanken erfolgt mithilfe der Modelle von Prof. Dr. Michael Porter. Er ist einer der bedeutendsten Strategieforscher der heutigen Zeit und Leiter des Institute for Strategy and Competitiveness der Harvard Business School. Seine Gedanken und Modelle zum Thema Wettbewerbsstrategie sind in Theorie und Praxis anerkannt und bilden vielfach die Grundlage für strategische Entscheidungen in Unternehmen.

Im Anschluss an die einleitenden Worte werden in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen gelegt, indem die Begriffe Strategie, Wettbewerbsstrategie und Wettbewerbsvorteil präzisiert werden. Des Weiteren wird spezifiziert, was unter Retailbanking und einer Retailbank aufzufassen ist.

Zum besseren Verständnis der Wettbewerbssituation auf dem deutschen Retailbankenmarkt erfolgt in Kapitel 3 die Darstellung der traditionellen Struktur der deutschen Bankenwirtschaft, die durch das kompetitive Nebeneinander von drei Bankengruppen gekennzeichnet ist.

Um Veränderungen, die auf dem Retailbankenmarkt stattfinden, besser erkennen zu können, soll zunächst in Kapitel 4 verdeutlicht werden, wie Wert geschaffen wird. Ein bedeutsames Instrument stellt die Wertkette von Porter dar. Anhand des Modells können Ursachen von Wettbewerbsvorteilen identifiziert werden. Die Wertkette wird vorab theoretisch betrachtet. Anschließend soll auf dem Modell basierend, die Wertkette einer Retailbank erstellt und gezeigt werden, wie speziell Retailbanken Wert schaffen.

Neben der Analyse von Wettbewerbsstrategien bildet Kapitel 5 mit Erläuterung der Wettbewerbskräfte einen Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit. Einer reinen Betrachtung der strategischen Positionierung würde die Erkenntnis über das sich wandelnde Branchenumfeld fehlen. Das Modell der fünf Wettbewerbskräfte von Porter wird um bedeutende Umfeldtrends erweitert und auf die Retailbankenbranche übertragen. Damit wird gezeigt, welcher Wandel sich derzeit vollzieht und es kann daraus die Ursache für die geringe Branchenrendite deutscher Retailbanken erkannt werden.

Im Kapitel 6 werden zunächst mögliche Wettbewerbsstrategien herausgestellt, die theoretisch die bestmögliche Ausrichtung in einer Branche darstellen, um optimale Gewinne zu erwirtschaften. Danach erfolgt eine Analyse der Retailbankenstrategien. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die Strategien weiterer Anbieter von Retailleistungen betrachtet, denn ihre strategische Positionierung hat einen Einfluss auf die Strategien der Retailbanken. Am Ende des Kapitels werden die Analyseergebnisse zusammengefasst und bewertet.

Im siebenten und letzten Kapitel werden die gewonnenen Ergebnisse subsumiert und ein Ausblick auf die mögliche Entwicklung des Retailbankenmarktes gegeben.

2 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel werden zur Einführung zunächst die Begriffe Strategie und Wettbewerbsstrategie näher definiert sowie der Terminus des Wettbewerbsvorteils erklärt. Anschlie­ßend soll das Retailbanking als Teilsegment von Bankgeschäften dargestellt werden.

2.1 Strategie und Wettbewerbsstrategie

Da der Begriff Strategie zunehmend zu einem Modewort verkommt, dessen inhaltliche Abgrenzung aus diesem Grund schwer fällt^[5] und in der Literatur höchst unterschiedlich definiert wird^[6], soll er an dieser Stelle näher betrachtet werden. Der militärische Ursprung des Strategiebegriffs hat auch heute noch in vielen Definitionen seine Daseinsberechtigung.^[7] Vor dem Hintergrund hielt er erstmals Mitte des 20. Jahrhunderts im Rahmen der Spieltheorie Einzug in die Betriebswirtschaft.^[8]

Grundsätzlich kann gesagt werden, dass strategische Entscheidungen der dauerhaften Unternehmenssicherung dienen. Die Erschließung und Sicherung von Erfolgspotentialen ist somit als Hauptanliegen einer Strategie zu sehen. Auch der Bezug auf das Verhältnis zwischen Unternehmen und Umwelt kann als eine Gemeinsamkeit aller Strategiedefinitionen gesehen werden.^[9]

Porter, einer der renommiertesten Strategieforscher der heutigen Zeit,^[10] beschreibt Strategie als Ergebnis eines Erkenntnisvorganges wie folgt: „Strategie sorgt dafür, dass alle Tätigkeiten in einem Unternehmen aufeinander abgestimmt sind. Ihr Erfolg hängt davon ab, dass viele Dinge – nicht nur einige wenige – gut gemacht werden und sich wechselseitig ergänzen. Ohne Feinabstimmung ergibt sich keine unverwechselbare Strategie und schwerlich eine dauerhafte Marktstellung“^[11]. Als besonders bedeutsam bezeichnet er den Unterschied zwischen Strategie und operativer Exzellenz. Beides ist für eine erfolgreiche Unternehmensführung gleichsam von hohem Stellenwert, muss jedoch differenziert betrachtet werden.^[12]

„Der Wettbewerb stellt die Weichen zwischen Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens“^[13], wobei die Branche den eigentlichen Schauplatz des Wettbewerbs darstellt. Somit ist es das Ziel der Wettbewerbsstrategie, sich innerhalb der eigenen Branche so zu platzieren, dass eine gefestigte und gewinnbringende Position eingenommen wird.^[14] Die Intention ist es einen höheren Ertrag auf das investierte Kapital zu erzielen. Dabei werden offensive oder defensive Maßnahmen getroffen, um sich gegenüber den wettbewerbsbestimmenden Kräften^[15] zu behaupten.^[16]

2.2 Wettbewerbsvorteil

Der Begriff Wettbewerbsvorteil findet in der Praxis und entsprechender Fachliteratur häufig Anwendung und wird durchaus unterschiedlich gehandhabt. Daher soll auch dieser Terminus zunächst erläutert werden. Wettbewerbsvorteile dienen als Basis für eine vorteilhafte Positionierung.^[17] Sie bilden den eigentlichen Kern einer jeden Strategie.^[18] Nach Simon haben strategische^[19] Wettbewerbsvorteile drei wesentliche Kriterien zu erfüllen:^[20]

- Der Vorteil muss sich auf ein für den Kunden wesentliches Leistungsmerkmal beziehen.
- Das Leistungsmerkmal muss vom Kunden wahrgenommen werden.
- Es darf von der Konkurrenz nicht schnell einholbar sein.

Treffend und für diese Arbeit maßgeblich, beschreibt Porter Wettbewerbsvorteile mit folgenden Worten: „Wettbewerbsvorteile entstehen im Wesentlichen aus dem Wert, den ein Unternehmen für seine Abnehmer schaffen kann, soweit dieser die Kosten der Wertschöpfung für das Unternehmen übersteigt. Wert ist das, was Abnehmer zu zahlen bereit sind, und ein höherer Wert resultiert aus dem Angebot zu Preisen, die für gleichwertige Leistungen unter denen der Konkurrenten liegen, oder ergibt sich aus einzigartigen Leistungen, die den höheren Preis mehr als wettmachen“^[21]. Auch für Porter sind Wettbewerbsvorteile durch Dauerhaftigkeit gekennzeichnet. Kurzfristige überdurchschnittliche Ergebnisse können demnach nur die Folge eines Abschöpfens sein.^[22]

Somit lässt sich sagen, dass ein Wettbewerbsvorteil dem Ziel dient, eine Leistungserstellung zu ermöglichen, die den Angeboten der Wettbewerber in der Weise überlegen ist, dass sie für den Leistungsersteller einen annähernd monopolistischen Gestaltungsspielraum ermöglicht, der zudem durch eine geringe Nachfrageelastizität gekennzeichnet ist.^[23] Die Generierung von Wettbewerbsvorteilen wird damit zum entscheidenden Punkt für das Fortbestehen von Unternehmen.^[24] Sie lassen sich durch einen Vergleich zwischen Konkurrenten erkennen und stellen folglich keine absoluten Vorteile dar.^[25]

2.3 Retailbanking und Retailbank

Der aus dem Englischen stammende Terminus Retailbanking ist kein legal definierter Begriff und wird in der Diskussion unterschiedlich verstanden und verwandt. So setzen die verschiedenen Begriffserklärungen durchaus divergente Schwerpunkte.^[26] Aus diesem Grund soll zunächst geklärt werden, was darunter zu verstehen ist. Die folgende Abbildung beinhaltet eine exemplarische Auswahl an Definitionen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Ausgewählte Definitionen des Begriffs Retailbanking

Schnell lässt sich bei der Betrachtung der Definitionen die Konzentration auf das Privatkundengeschäft und auch die Standardisierung von Leistungen erkennen. Über den Einbezug der kleinen und mittelständischen Unternehmen und die Nutzung eines Filialsystems besteht jedoch kein Konsens.

Der Retailbankingkunde kann dementsprechend dadurch gekennzeichnet werden, dass er standardisierte, einheitlich gestaltete und gering erklärungsbedürftige Finanzdienstleistungen nachfragt.^[27] Wobei die Abgrenzung zum Private Bankingkunden^[28] meist über die Höhe des monatlichen Einkommens und/oder des jeweiligen Vermögens vorgenommen wird.^[29] Ab welcher Höhe der finanziellen Verhältnisse eine Bank ihre Kunden zum Private Bankingkunden oder Retailkunden zuordnet, wird bei jeder Bank durchaus verschieden gehandhabt.^[30] Während bei vielen Sparkassen die Kunden mit einem liquiden Vermögen von bis zu 250.000 EUR dem Retailsegment zugeordnet werden, sind es bei Großbanken 300.000 EUR und bei Privatbanken in der Regel 500.000 EUR.^[31] Swoboda weist Kunden mit einem monatlichen Nettoeinkommen bis 3.800 EUR und/oder einem mobilen Vermögen (ohne Immobilien) von bis zu 100.000 EUR dem Retailsegment zu.^[32] So kann festgestellt werden, dass je nach Segmentierungsgrenzen in Deutschland bis zu 88,1% der Bevölkerung dem Retailbanking zugewiesen werden können.^[33] Mit einem vermuteten Anteil von 30% an den gesamten weltweiten Umsatzerlösen ist das Retailbanking der wichtigste Bereich in der globalen Finanzindustrie.^[34] Die klassischen Retailprodukte können in die vier Bedarfsfelder Zahlungsverkehr, Anlage, Kredite und (Sach-) Versicherungen kategorisiert werden.^[35] Einige der Produkte und Dienstleistungen sind bspw.:^[36]

- Girokonten (Schlüsselprodukt),
- Zahlungsverkehr (Überweisungen),
- Einlagenprodukte (Sparpläne, Sparbriefe, VL-Anlagen),
- Kreditprodukte (Ratenkredite, Baufinanzierungen),
- Vermittlung von Investmentfonds und
- Vermittlung von Bausparprodukten.

Es soll dazu noch konstatiert werden, dass die angebotenen Leistungen als Basisleistungen angesehen werden können, die finanzielle Grundbedürfnisse befriedigen und somit auch für alle anderen Kunden bedeutsam sind.^[37]

Die Anbieter von Retailprodukten sind insbesondere die Universalbanken wie Sparkassen, Genossenschaftsbanken und Großbanken. Auf sie konzentriert sich der Großteil des Geschäfts^[38] und mit ihnen wird auch der Begriff Retailbank in Verbindung gebracht. Kennzeichnend für die Retailbank ist zudem ein flächendeckendes Filialbanksystem.^[39] Das Retailgeschäft betreiben zunehmend auch andere Anbieter wie Spezialbanken, Direktbanken, unabhängige Finanzdienstleister und Non- und Near-Banks.^[40] Um eine Einordnung des Retailbanking in den umfassenden Rahmen vorzunehmen, soll im folgenden Kapitel der deutsche Bankenmarkt näher betrachtet werden.

3 Der deutsche Bankenmarkt

Das Modell des deutschen Bankenmarktes ist in Europa einmalig.^[41] Da seine spezielle Ausprägung Auswirkungen auf die Erträge im Retailbanking der Institute und dementsprechend auch auf die jeweilige strategische Positionierung dieser hat, ist eine nähere Betrachtung unabdingbar.

In Abhängigkeit von dem Umfang der angebotenen Leistungen lassen sich Banken grundsätzlich in Universal- und Spezialbanken klassifizieren.^[42] Universalbanken können fast alle, der im Kreditwesengesetz genannten Bankgeschäfte tätigen.^[43] Sie haben somit die Möglichkeit das Einlagen- und Kreditgeschäft mit dem gesamten Wertpapiergeschäft zu verbinden.^[44] Spezialbanken beschränken sich auf einzelne Geschäftsbereiche. So genannte Commercial Banks konzentrieren sich auf das Einlagen und Kreditgeschäft, während Broker oder Investment Banks das Geschäft mit Wertpapieren tätigen. Insbesondere in den angelsächsischen Ländern ist eine Spezialisierung der Bankgeschäfte vorzufinden, das als Trennsystem bezeichnet wird.^[45]

In Deutschland ist aufgrund seiner historischen Entwicklung, auf die in der vorliegenden Arbeit nicht näher eingegangen werden soll, das Universalbankensystem dominierend.^[46] Nach ihrer Rechtspersönlichkeit werden die Universalbanken in Deutschland in drei Säulen eingeteilt.^[47] Dieses Säulensystem stellt die eigentliche Besonderheit des deutschen Bankenmarktes dar. Das Modell ist einmalig und in keinem anderen europäischen Land findet eine so strikte Trennung zwischen den drei Finanzsektoren Kreditbanken, Genossenschaftsinstitute und Sparkassen statt.^[48] Die elementaren Unterschiede zwischen den einzelnen Säulen werden nachfolgend beschrieben.

3.1 Kreditbanken

Einen tragenden Pfeiler des deutschen »Drei-Säulen-Modells« bilden die Kreditbanken.^[49] Die Bankenstatistik der Deutschen Bundesbank subsumiert dazu die Großbanken, Regionalbanken, sonstige Kreditbanken sowie Zweigstellen ausländischer Banken.^[50] Gemein ist allen Kreditbanken ihre privatwirtschaftliche Organisation. So firmieren Großbanken und Regionalbanken üblicherweise als Aktiengesellschaften oder Kommanditgesellschaften auf Aktien, während Zweigstellen ausländischer Banken als Aktiengesellschaften oder Gesellschaften mit beschränkter Haftung auftreten.^[51]

Unter die Bezeichnung Großbank fallen in Deutschland die Deutsche Bank AG, die Hypovereinsbank AG, die Dresdner Bank AG und die Commerzbank AG.^[52] Nach ihrer Ausgliederung aus der Deutschen Bundespost wird auch die Postbank AG seit Dezember 2004 in der Bankenstatistik der Deutschen Bundesbank als Großbank geführt.^[53] Hinsichtlich ihrer gesamten Unternehmensausrichtung verfolgen Großbanken unterschiedliche Strategien. Während sich bspw. die Deutsche Bank als Global Player positioniert, hat die Hypovereinsbank ihren Fokus auf das Immobiliengeschäft gelegt.^[54] Die Ausrichtung auf verschiedene Bereiche ist der Grund, warum die Deutsche Bank, Hypovereinsbank, Commerzbank und Dresdner Bank im Jahr 2003 nur einen durchschnittlichen Anteil von 35% ihrer Gesamterträge aus dem Retailgeschäft erzielten. Die stark auf das Privatkundengeschäft fokussierte Postbank erzielte im gleichen Zeitraum 76% ihrer Erträge aus diesem Segment.^[55]

Als Regionalbanken werden ursprünglich privatwirtschaftlich organisierte Banken bezeichnet, die ihren Tätigkeitsbereich auf ein bestimmtes geografisches Gebiet beschränkten. Doch vereinzelt haben die Regionalbanken Geschäftsvolumina erreicht, die denen der Großbanken gleichrangig sind.^[56]

Auch Zweigstellen ausländischer Banken unterliegen wie die inländischen Banken dem deutschen Kreditwesengesetz. Ihre Präsenz hat in den vergangenen Jahren stetig zugenommen. Während 1957 noch 15 ausländische Banken den deutschen Markt bereicherten, sind es im März 2006 bereits 87.^[57] Ein bekanntes Beispiel ist die ABN AMRO Bank – Deutschland AG.

3.2 Genossenschaftsbanken

Die zweite Säule im System der deutschen Universalbanken bilden die derzeit 1.232 Genossenschaftsbanken mit ihren zwei genossenschaftlichen Zentralbanken.^[58] Die Kreditgenossenschaften sind gewöhnlich nur regional tätig und firmieren häufig als »Volks- und Raiffeisenbanken« sowie »SpardaBanken« und »Darlehenskassen« in der Rechtsform einer eingetragenen Genossenschaft (eG). Folglich sind sie Eigentum ihrer Genossenschaftsmitglieder. Ihre Entstehung ist historisch durch die Vernachlässigung bestimmter Kundengruppen durch die Kreditbanken bedingt.^[59] So wurden sie ursprünglich ab dem 19. Jahrhundert als Selbsthilfeorganisationen für den gewerblichen Bereich gegründet. Sie unterstützten Bauern und Handwerker, indem Gelder, die von einem Teil der Genossenschaftsmitglieder angespart wurden, an andere Mitglieder als Kredite weitergereicht wurden. Heute ist es nicht mehr notwendig Genossenschaftsmitglied zu sein und auch der o.g. Fördergedanke steht nicht mehr im Vordergrund. Dennoch kann sich eine Teilnahme unter Umständen durch günstigere Konditionen bei Einlagen oder Krediten bezahlt machen. Auch die Gewinne werden jährlich an die Mitglieder ausgeschüttet.^[60]

Die Geschäftsmodelle der Genossenschaftsbanken weisen unterschiedliche Ausrichtungen auf. Die SpardaBanken konzentrieren sich traditionell auf das standardisierte Privatkundengeschäft. Kernprodukt ist hier das gebührenfreie Girokonto. Insbesondere sie müssen sich im zunehmenden Wettbewerb um die Privatkunden behaupten.^[61] Die Genossenschaftsbanken arbeiten ähnlich wie die Sparkassen in einem vertikalen und horizontalen Verbund nach dem Selbsthilfe-, Selbstverantwortungs-, Selbstverwaltungs- und Subsidiaritätsprinzip, wobei jedoch jede Kreditgenossenschaft rechtlich und wirtschaftlich selbstständig bleibt.^[62]

3.3 Sparkassen

Die Sparkassenorganisation ist ein Verbund aus vielen öffentlich-rechtlichen Instituten und durch ihre Mehrstufigkeit gekennzeichnet. Sie besteht aus derzeit 444 Sparkassen, 12 Landesbanken und der Girozentrale.^[63] Ihre Eigentümer sind öffentliche Träger in Form von Gemeinden, Kreisen, Zweckverbänden oder auch Ländern.^[64]

Der ursprüngliche Auftrag der Sparkassen bestand schon vor zweihundert Jahren in der Förderung des Sparsinns, der Vermögensbildung und der Kreditvergabe an die Bevölkerung innerhalb eines bestimmten Geschäftsgebietes. Die Unterstützung des Mittelstandes und die Kreditvergabe an die wirtschaftlich schwache Bevölkerung war ihre gemeinnützig anzusehende Aufgabe.^[65] Gegenstand von breiter Diskussion in Wissenschaft und Öffentlichkeit war die besondere Stellung der Sparkassen bezüglich der Gewährträgerhaftung und Anstaltslast.^[66] Insbesondere Vertreter der Kreditbanken fühlten sich benachteiligt, da sie nicht in den Genuss der Haftungsvorteile kamen, die den Sparkassen bessere Bonitäten und dementsprechend auch nachweislich bessere Refinanzierungsmöglichkeiten auf dem Kapitalmarkt einbrachten.^[67] Eine Entscheidung der EU-Kommission vom 17. Juli 2001 beinhaltet eine Abschaffung von Gewährträgerhaftung und Anstaltslast. Seit dem 18. Juli 2005 müssen sich die Sparkassen ohne staatliche Garantien für ihr Neugeschäft beweisen.^[68]

Auch heute noch haben die Sparkassen ihren regionalen Bezug bewahrt, der in der Regel dem des Gewährträgers entspricht.^[69] Somit stehen Sparkassen nicht in direkter Konkurrenz zueinander.^[70] Den zentralen Kern ihrer Geschäftspolitik bildet der Mengenkunde. Die Sparkassen können insofern als klassische Retailbanken bezeichnet werden.^[71]

3.4 Weitere Anbieter von Retailleistungen

Neben den soeben beschriebenen Universalbanken bieten auch andere Anbieter Retailleistungen auf dem deutschen Markt an. Diese können in Form von Spezialbanken, Direktbanken, Strukturvertrieben oder auch Non- und Near-Banks auftreten.^[72]

Spezialbanken grenzen sich gegenüber den Universalbanken durch ihren Geschäftskreis bzw. ihr Leistungsprogramm ab. Dabei konzentrieren sie sich auf bestimmte Bankgeschäfte, die entweder als Resultat einer gesetzlichen oder einer traditionellen Arbeitsteilung erfolgen.^[73] Zu diesen Instituten werden z.B. Autobanken^[74], Investmentgesellschaften oder Bausparkassen subsumiert.^[75]

Als Direktbanken werden Kreditinstitute bezeichnet, die in der Regel eine Vollbanklizenz besitzen, jedoch auf ein Filialnetz verzichten. Die Kommunikation mit ihren Kunden findet somit ausschließlich über ausgewählte Medien wie Telefon, Telefax, Internet oder Brief statt.^[76] Durch den Verzicht auf das Filialnetz und die Bündelung der Verwaltungsabläufe haben Direktbanken eine günstigere Kostenposition als Universalbanken.^[77] Exemplarisch kann hier die ING-Diba AG genannt werden.

Freie Finanzdienstleister, die auch als Strukturvertriebe bezeichnet werden, sind unabhängige und rechtlich eigenständige Vermittler für Bank- und Versicherungsprodukte. Anbieter in dem Bereich sind MLP, AWD oder auch DVAG.^[78]

Als Non-Banks werden Nichtbankunternehmen betitelt, die Finanzdienstleistungen anbieten, die denen der Banken komplementär oder substitutiv sind. So können bspw. Warenhäuser bestimmte Bankgeschäfte betreiben, um den Absatz der eigentlichen Hauptleistung zu erhöhen.^[79] Als Near-Banks werden banknahe Finanzinstitute oder Unternehmen bezeichnet, die zwar nicht direkt dem Bankensektor zugerechnet werden können, jedoch den Banken ähnliche oder komplementäre Geschäfte betreiben.^[80] Hierzu zählen bspw. Versicherungsunternehmen und Kreditkartengesellschaften.^[81]

4 Die Wertkette

Ein bedeutendes Hilfsmittel zur Fokussierung des Unternehmens auf eine generische Strategie und der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen ist die Wertkette^[82] von Porter.^[83] Sie soll zunächst allgemein dargestellt werden, um daraufhin die spezielle Wertkette einer Retailbank zu beschreiben.

4.1 Wertkette nach Porter

Grundlage ist der Gedanke, dass sich Wettbewerbsvorteile nicht verstehen und identifizieren lassen, solange ein Unternehmen nur als Ganzes betrachtet wird. Aus dem Grund wird das Unternehmen in verschiedene strategisch relevante Aktivitäten zerlegt. Sie werden wiederum hinsichtlich ihres Beitrages zur Wertschöpfung detailliert untersucht. Der Kern dabei ist, dass jede einzelne Aktivität die Möglichkeit zur Senkung von Kosten oder die potentielle Quelle für eine Differenzierung gegenüber Konkurrenzunternehmen darstellt.^[84] Das von Porter entwickelte Konzept der Wertkette ermöglicht es, die strategisch relevanten Tätigkeiten eines Unternehmens systematisch zu erfassen. Diese Tätigkeiten bilden die Basis beim Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. Damit dient die Wertkette über die Unternehmensanalyse hinaus auch als Instrument der Strategieentwicklung.^[85] Die folgende Abbildung zeigt die Wertkette nach Porter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das Modell einer Wertkette^[86]

Es ist zu erkennen, dass die Wertkette ein System von miteinander verknüpften Aktivitäten darstellt. Aus ihnen kann das Unternehmen eine für seine Abnehmer wertvolle Leistung erbringen.^[87] Der Wert der Leistung ergibt sich aus dem Preis, den die Abnehmer für Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens zu zahlen bereit sind. Solange die Wertschöpfung über den Kosten für die Herstellung der Leistung liegt, arbeitet das Unternehmen gewinnbringend.

Die Wertaktivitäten lassen sich grundsätzlich in zwei allgemeine Klassen unterteilen. Sie werden als primäre und unterstützende Aktivitäten bezeichnet. Jede Wertaktivität setzt jeweils gekaufte Inputs, menschliche Ressourcen sowie Technologie in irgendeiner Form ein um Ihre Funktionen zu erfüllen.^[88] Die primären Wertaktivitäten beschäftigen sich mit der physischen Herstellung des Produkts, dessen Verkauf, der Belieferung der Abnehmer und dem Kundendienst. Porter definiert für alle Unternehmen gleichermaßen zutreffend, die fünf folgenden generischen Aktivitäten: Eingangslogistik, Operationen, Marketing Vertrieb, Ausgangslogistik und Kundendienst.

Die unterstützenden Aktivitäten bilden die Grundlage für die primären Aktivitäten. Nach Porter lassen sich die o.g. Aktivitäten in vier Bereiche unterteilen: Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung.^[89]

4.2 Wertkette einer Retailbank

Das ursprüngliche Modell von Porter ist auf Industrieunternehmen bezogen. Da Produktion und Distribution von Finanzdienstleistungen in weiten Teilen dem Wertschöpfungsprozess der Industrie identisch sind, werden in zunehmendem Maße Konzepte und Begriffe auf die Finanzdienstleitungsindustrie übertragen.^[90] So wird auch bei Retailbanken von Wertketten gesprochen, diese jedoch kaum konkretisiert. Hierbei ist zu beachten, dass bankbetriebliche Besonderheiten unterschiedliche Beschaffungs-, Produktions- und Absatzstrukturen bedingen.^[91]

Das Konzept der Wertkette wird im Folgenden genutzt, um zu zeigen, wie speziell bei Retailbanken Wert geschaffen wird. In der nachfolgenden Grafik wird versucht, das ursprüngliche Modell von Porter mit den Besonderheiten des Retailbanking als Dienstleister zu verbinden. Die Abbildung zeigt die vollständige Wertkette einer Retailbank. Die zunehmende Spezialisierung weiterer Anbieter von Retailleistungen führt dazu, dass nur Teile der Wertschöpfungskette abgedeckt werden.^[92]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Wertkette einer Retailbank^[93]

Für die vorliegende Arbeit kommt den primären Aktivitäten eine höhere Relevanz zu. Aus diesem Grund sollen im Folgenden die unterstützenden Aktivitäten vernachlässigt und auf die primären Aktivitäten indes näher eingegangen werden.

Die Produktentwicklung ist vergleichbar mit dem in Industrieunternehmen angesiedelten Bereich der Forschung und Entwicklung und benötigt eine enge Abstimmung mit anderen Elementen der Wertkette. Für die Produkterbringung ist eine entsprechende Infrastruktur zur Abwicklung, Administration und dem Risikomanagement des Produktes besonders bedeutsam.^[94]

Das Branding Marketing ist die Kommunikationsschnittstelle zum Verbraucher. Die abstrakte Natur von Bankdienstleistungen bedingt Probleme in der Vermarktung. Da Produkte der Retailbanken durch ihren hohen Standardisierungsgrad und den fehlenden Patentschutz zudem leicht substituierbar sind. Eine Differenzierung über die Produkte ist demzufolge kaum möglich.^[95] Da der Konsument diese oft erst im Nachhinein qualitativ beurteilen kann und somit Vertrauen eine wesentliche Rolle spielt, stellt die Marke einer Bank eine Profilierungsmöglichkeit dar.^[96]

[...]

^[1] Vgl. Vater, D./ Gumsheimer, T. (2008), S. 55.

^[2] Vgl. Kaiser, A. (2008), S. 1.

^[3] Vgl. Leichtfuß, R./ Grebe, M./ u.a. (2007), S. 40.

^[4] Vgl. Kaiser, A. (2008), S. 1.

^[5] Vgl. Bruhns, A. (2006), S. 30; Corsten, H. (1998), S. 3.

^[6] So gibt Marten zu bedenken, dass es wohl genauso viele Definitionen zum Strategiebegriff gibt, wie Autoren. Vgl. Marten, I. (2000), S. 67. Auch Hinterhuber meint, dass sich eine einwandfreie und erschöpfende Definition kaum finden lässt. Vgl. Hinterhuber, H. (1990), S. 49.

^[7] Vgl. Gälweiler, A. (1987), S. 60 ff.

^[8] Vgl. Bruhns, A. (2006), S. 30.

^[9] Vgl. Werkmann, G. (1989), S. 27.

^[10] Vgl. Corsten, H. (1998), S. 93; Choi, S. (1997), S. 266; Eschenbach, R./ Kunesch, H. (1996), S. 245 f.

^[11] Porter, M. (2008), S. 120.

^[12] Die gleichen Dinge besser machen als die Mitbewerber kann vereinfacht als operative Exzellenz bezeichnet werden. Das kann bspw. durch eine bessere Ausnutzung von Produktionsfaktoren erreicht werden. Eine einzigartige strategische Positionierung basiert jedoch darauf, etwas anders zu machen, als die Konkurrenz oder dieselben Arbeiten auf eine andere Weise auszuführen. Vgl. Porter, M. (2008), S. 107.

^[13] Porter, M. (2000), S. 25.

^[14] Vgl. Porter, M. (1992), S. 62.

^[15] Die wettbewerbsbestimmenden Kräfte werden in Kapitel 5 umfassend für die Retailbranche dargestellt.

^[16] Vgl. Porter, M. (2000), S. 25.

^[17] Vgl. Müller, B. (2007), S. 30.

^[18] Vgl. Porter, M. (2000), S. 27.

^[19] Olemotz unterscheidet zwischen strategischem und operativem Wettbewerbsvorteil durch das Kriterium der Dauerhaftigkeit. Vgl. Olemotz, T. (1995), S. 35.

^[20] Vgl. Simon, H. (1988), S. 464 f.

^[21] Porter, M. (1992), S. 27.

^[22] Vgl. Porter, M. (1992), S. 37.

^[23] Vgl. Bruns, A. (2006), S. 50; Corsten, H. (1998), S. 12.

^[24] Vgl. Faix, A./ Görgen, W. (1994), S. 160.

^[25] Vgl. Corsten, H. (1998), S. 12.

^[26] Vgl. Röhrs, N. (2008), S. 5.

^[27] Vgl. Swoboda, U. (2001), S. 40.

^[28] Es sollte an dieser Stelle noch einmal der Unterschied zwischen dem Terminus Private Bankingkunden und Privatkunden herausgestellt werden, denn es kann hier schnell zu Verwechselungen kommen. Der aus dem Englischen stammende Begriff Private Banking bezieht sich auf den vermögenden Teil der Privatkunden einer Bank.

^[29] Vgl. Swoboda, U. (2001), S. 40.

^[30] Vgl. Röhrs, N. (2008), S. 7. Es gibt in der Literatur nicht nur unterschiedliche Grenzen für das Retailbanking, sondern auch innerhalb des Private Banking wird diversifiziert. So werden bspw. bei Scholz besonders vermögende Kunden dem Wealth Management zugordnet. Vgl. Scholz, S. (2007), S. 9. Fischer beschreibt ein Segment Affluent Banking welches sich zwischen Retail Banking und Private Banking befindet. Vgl. Fischer, A. (2007), S. 23.

^[31] Vgl. Scholz, S. (2007), S. 14.

^[32] Vgl. Swoboda, U. (2001), S. 40.

^[33] Vgl. Albers, E. (2007), S. 8.

^[34] Vgl. Fischer, A. (2007), S. 18.

^[35] Vgl. Brügge, R. (2003), S. 229.

^[36] Vgl. Swoboda, U. (2001), S. 167.

^[37] Vgl. Röhrs, N. (2008), S. 7. Die Basisleistungen werden im Affluent-, Private- und Wealth-Banking je nach Einordnung durch zusätzliche Bankleistungen wie Vermögensmanagement, Vermögensmonitoring, Nachlassmanagement, Kreditmanagement, Immobilienverwaltung, Stiftungsmanagement, Strukturanalyse, Liquiditätsmanagement, u.v.m. ergänzt. Vgl. Scholz, S. (2007), S. 9.

^[38] Nimmt man die Hauptbankverbindung als Merkmal für die Verteilung auf dem Markt im Privatkundengeschäft, dann haben die Universalbanken 85% des Volumens inne. Vgl. Swoboda, U. (2001), S. 43.

^[39] Vgl. Swoboda, U. (2001), S. 47.

^[40] Vgl. Swoboda, U. (2001), S. 43 ff.

^[41] Vgl. spiegel.de (2007), S. 1.

^[42] Vgl. Häßler, G. (2004), S. 11.

^[43] Vgl. Hartmann-Wendels, T./ Pfingsten, A./ u.a. (2007), S. 25.

^[44] Vgl. Häßler, G. (2004), S. 12.

^[45] Vgl. Eilenberger, G. (1997), S. 30.

^[46] Vgl. Hartmann-Wendels, T./ Pfingsten, A./ u.a. (2007), S. 25.

^[47] Vgl. Büschgen, H. (1999), S. 79 ff.

^[48] Das deutsche »Drei-Säulen-Modell« ist in Politik und Wissenschaft äußerst umstritten. Während es für die einen ein Garant für Sicherheit und Stabilität des deutschen Finanzwesens darstellt, ist es für andere eine wettbewerbsverzerrende und beschränkende Struktur. Vgl. Bankenverband.de (2008), S. 66; spiegel.de (2007), S. 1; Schneider, M./ Schüller, S. (2006), S. 28.

^[49] In der Literatur wird dieser Sektor unterschiedlich bezeichnet (teils als Kreditbanken). Vgl. Hartmann-Wendels, T./ Pfingsten, A./ u.a. (2007), S. 27. Für Bitz und Stark sind es private Geschäftsbanken und werden fälschlicherweise als Kreditbanken tituliert. Vgl. Bitz, M./ Stark, G. (2008), S. 27. Die Arbeit hält sich an die Bezeichnung der Bundesbankstatistik.

^[50] Vgl. bundesbank.de (2008), S. 1 f.

^[51] Vgl. Hartmann-Wendels, T./ Pfingsten, A./ u.a. (2007), S. 27.

^[52] Vgl. Hartmann-Wendels, T./ Pfingsten, A./ u.a. (2007), S. 30.

^[53] Vgl. bundesbank.de (2007), S. 8.

^[54] Vgl. Swoboda, U. (2001), S. 46.

^[55] Vgl. Klein, W. (2005), S. 21.

^[56] Vgl. Hartmann-Wendels, T./ Pfingsten, A./ u.a. (2007), S. 30.

^[57] Vgl. Hartmann-Wendels, T./ Pfingsten, A./ u.a. (2007), S. 31.

^[58] Vgl. Deutsche Bundesbank (2008), Statistik S. 24. Damit fallen rund 61% der Institute auf den Genossenschaftssektor, jedoch nur 8% der Bilanzsumme. Vgl. Börner, C. (2008), S. 1509. Eine Fusion der beiden genossenschaftlichen Zentralbanken DZ Bank und WGZ Bank wird für Januar 2009 angestrebt. Vgl. Jaschinski, S. (2008), S. 18.

^[59] Vgl. Swoboda, U. (2001), S. 46.

^[60] Vgl. Hartmann-Wendels, T./ Pfingsten, A./ u.a. (2007), S. 34 f.

^[61] Vgl. Kohlleppel, L. (2007), S. 106 ff.

^[62] Vgl. Junghans, R. (2004), S. 1.

^[63] Vgl. Deutsche Bundesbank (2008), Statistik S. 24; Swoboda, U. (2001), S. 46.

^[64] Vgl. Hartmann-Wendels, T./ Pfingsten, A./ u.a. (2007), S. 31.

^[65] Vgl. Hartmann-Wendels, T./ Pfingsten, A./ u.a. (2007), S. 31.

^[66] Als Anstaltslast wird die Sicherung der wirtschaftlichen Basis der Anstalt (in diesem Fall der Sparkasse) durch ihren Träger für den gesamten Zeitraum ihres Bestehens bezeichnet. Unter Gewährträgerhaftung wird der unmittelbare Anspruch der Gläubiger gegenüber dem öffentlichen Gewährträger (Gemeinde, Kreise, Zweckverbände und Länder) verstanden.

^[67] Vgl. Börner, C. (2008), S. 1509 ff.; Burgmeier, S. (2006), S. 82.

^[68] Vgl. bankenverband.de (2008), S. 154.

^[69] Vgl. Albers, E. (2007), S. 22.

^[70] Vgl. Hartmann-Wendels, T./ Pfingsten, A./ u.a. (2007), S. 33.

^[71] Vgl. Swoboda, U. (2001), S. 46.

^[72] In der Literatur werden Anbieter von Retailleistungen durchaus differenziert kategorisiert. Hier soll dem nachvollziehbaren Ansatz von Swoboda gefolgt werden. Vgl. Swoboda, U. (2001), S. 43.

^[73] Vgl. Swoboda, U. (2001), S. 47.

^[74] Autobanken haben eine lange Tradition in der Vergabe von kurz- bis mittelfristigen Geldkrediten und waren ursprünglich zur Absatzfinanzierung gegründet worden. Vgl. Swoboda, U. (2001), S. 51.

^[75] Vgl. Swoboda, U. (2001), S. 47 ff.

^[76] Vgl. Swoboda, U. (2001), S. 54.

^[77] Vgl. Leichtfuß, R./ Schmidt-Richter, R. (2007), S. 32; Heigl, C. (2000), S. 143.

^[78] Vgl. Swoboda, U. (2001), S. 60.

^[79] Vgl. Büschgen, H. (2006), S. 694.

^[80] Vgl. Büschgen, H. (2006), S. 685.

^[81] Vgl. Büschgen, H. (1999), S. 119 ff.

^[82] In Deutschland hat sich für den ursprünglichen Begriff »Value Chain« die Bezeichnung »Wertkette« oder auch »Wertschöpfungskette« durchgesetzt.

^[83] Vgl. Porter, M. (2000), S. 63.

^[84] Vgl. Porter, M. (2000), S. 63.

^[85] Vgl. Lombriser, R./ Abpalanalp, P. (2005), S. 150.

^[86] In Anlehnung an Porter, M. (2000), S. 66.

^[87] Vgl. Porter, M. (2000), S. 63 ff.

^[88] Vgl. Porter, M. (2000), S. 69.

^[89] Vgl. Porter, M. (2000), S. 63 ff.

^[90] Vgl. Röhrs, N. (2008), S. 20.

^[91] Vgl. Wimmer, A. (2005), S. 50 f.

^[92] Vgl. Baumgarten, J./ Krauß, J. (2008), S. 53. Darauf wird an anderer Stelle in der Arbeit hingewiesen.

^[93] Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter, M. (2000), S. 66; zzgl. vgl. Häßler, G. (2006), S. 142; Kessler, T./ Schuhmacher, J./ u.a. (2006), S. 26; Kern, H./ Dombret, A. (2003), S. 460.

^[94] Vgl. Röhrs, N. (2008), S. 21; Kessler, T./ Schuhmacher, J./ u.a. (2006), S. 26 f.

^[95] Vgl. Bartmann, D. (2005), S. 23; BVR (2003), S. 31. Dennoch versuchen Retailbanken sich über innovative Produkte zu differenzieren (siehe Kapitel 6.2).

^[96] Vgl. Kessler, T./ Schuhmacher, J./ u.a. (2006), S. 27 f.