Management der psychologischen Einflussfaktoren von Warteschlangen auf das Konsumentenverhalten

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Forschungsfragestellung
1.3. Methodik
1.4. Aufbau des Buches

2. Begriffsbestimmungen
2.1. Konsumentenverhalten und Konsumentenforschung
2.1.1. Begriff des Konsumentenverhaltens
2.1.2. Entwicklung der Konsumentenforschung
2.2. Die Warteschlange
2.2.1. Entstehung und Entwicklung der Warteschlange
2.2.2. Ethik in Warteschlangen
2.2.3. Typologien von Personen in Warteschlangen
2.2.4. Die Warteschlange als Marketingthema
2.3. Objektive vs. subjektive Wartezeit

3. Bedeutung von Warteschlangen
3.1. Bedeutung von Warteschlangen bei zunehmender Zeitknappheit
3.2. Bedeutung von Warteschlangen für die Kundenzufriedenheit
3.2.1. Konzepte zur Kundenzufriedenheit
3.2.2. Kundenzufriedenheit und Warteschlangen
3.3. Bedeutung von Warteschlangen für die Beurteilung der Leistungsqualität

4. Psychologische Einflussfaktoren in Warteschlangen
4.1. Überblick über die psychologischen Einflussfaktoren in Warteschlangen
4.2. Betrachtung einzelner Einflussfaktoren in Warteschlangen
4.2.1. Einfluss von erfüllter und unerfüllter Wartezeit
4.2.2. Einfluss des Zeitpunktes der Warteschlange im Service-Prozess
4.2.3. Einfluss von Angst und Unbehaglichkeit
4.2.4. Einfluss von bestimmten, zeitlich limitierten und unbestimmten Wartezeiten
4.2.5. Einfluss von erklärten und unerklärten Wartezeiten durch das Personal
4.2.6. Einfluss von Ungerechtigkeit in der Warteschlange
4.2.7. Einfluss der Wichtigkeit der Waren und Leistungen für den Kunden
4.2.8. Einfluss des einsamen Wartens und des Wartens in Gruppen
4.2.9. Einfluss der Ladengestaltung
4.2.10. Einfluss der Ziele der Konsumenten
4.2.11. Einfluss des sozialen Vergleichs auf das Verhalten in langen Warteschlangen
4.2.12. Einfluss der Kosten des Wartens

5. Warteschlangen-Management
5.1. Operations- und Perceptions-Management
5.1.1. Begriff des Operations- und Perceptions-Management
5.1.2. Anwendungsbereiche des Operations- und Perceptions-Management
5.1.3. Bewertung des Operations- und Perceptions-Management
5.2. Warteschlangen-Management mit den Methoden des Operations-Management
5.2.1. Management durch technische Hilfsmittel
5.2.1.1 RFID-Technologie
5.2.1.2 Weitere IT-Lösungen
5.2.2. Management der Personal-Ressourcen
5.2.3. Management der Nachfrage
5.3. Warteschlangen-Management mit den Methoden des Perceptions-Management
5.3.1. Management von erfüllten und unerfüllten Wartezeiten
5.3.2. Management des Zeitpunktes der Warteschlange im Service-Prozess
5.3.3. Management von Angst und Unbehaglichkeit
5.3.4. Management von bestimmten, zeitlich limitierten und unbestimmten Wartezeiten
5.3.5. Management von erklärten und unerklärten Wartezeiten
5.3.6. Management des Einflusses von Ungerechtigkeit in der Warteschlange
5.3.7. Management der Wichtigkeit der Waren und Leistungen
5.3.8. Management des einsamen Wartens und des Wartens in Gruppen
5.3.9. Management der Ladengestaltung
5.3.10. Management der Ziele der Konsumenten
5.3.11. Management des sozialen Vergleichs
5.3.12. Management der Kosten des Wartens

6. EmpirISCHE UntERSUCHUNG: Nonverbale Signale von UNZUfriedenen Kunden in Warteschlangen als Hinweis auf den Einsatz des psychologischen Warteschlangenmanagements
6.1. Grundlagen der Untersuchung
6.1.1. Anlass für die Untersuchung
6.1.2. Körpersprache als Grundlage der Untersuchung
6.1.2.1 Überblick über die Erkenntnisse zum Thema Körpersprache
6.1.2.2 Ausdruck negativer Emotionen
6.1.2.2.1 Ausdruck von Trauer/Verzweiflung
6.1.2.2.2 Ausdruck von Ärger/Zorn
6.1.2.2.3 Ausdruck von Überraschung und Angst
6.1.2.2.4 Ausdruck von Ekel und Verachtung
6.1.2.3 Ausdruck positiver Emotionen
6.1.3. Theoretische Grundlagen zur qualitativen Beobachtung
6.2. Forschungsdesign
6.3. SPAR Österreichische Warenhandels AG
6.3.1. Allgemeines über SPAR Österreich
6.3.2. SPAR-Betriebstypen
6.3.3. Informationen zum Beobachtungsort
6.4. Die Beobachtung
6.4.1. Allgemeines zum Ablauf der Beobachtung
6.4.2. Ergebnisse der Beobachtung
6.4.2.1 Selektion der Ergebnisse
6.4.2.2 Klassifizierung der Ergebnisse
6.4.2.3 Interpretation der Ergebnisse
6.4.2.3.1 Typ 1
6.4.2.3.2 Typ 2
6.4.2.3.3 Typ 3
6.4.2.3.4 Typ 4
6.4.2.3.5 Typ 5
6.4.2.3.6 Typ 6
6.4.2.3.7 Typ 7
6.4.2.3.8 Typ 8
6.4.2.3.9 Typ 9
6.4.2.3.10 Typ 10
6.5. Empfehlungen zum Management von Warteschlangen bei Kenntnis der mimischen Signale von unzufriedenen Kunden in Warteschlangen

7. Conclusio

Anhang

Literatur- und Quellenverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Aufbau des Buches, graphische Darstellung

Abbildung 2: Warteschlangen-Strukturen

Abbildung 3: Warteschlangen-Typologie

Abbildung 4: Angebotsbewertung durch den Kunden

Abbildung 5: Die Komponenten der Beurteilung der Leistungsqualität

Abbildung 6: Gegenüberstellung der Einflussfaktoren und der Warteschlangen-Management-Methoden

Abbildung 7: Ausdruck von Trauer und Verzweiflung

Abbildung 8: Ausdruck von Ärger/Zorn

Abbildung 9: Ausdruck von Überraschung und Angst

Abbildung 10: Ausdruck von Ekel und Verachtung

Abbildung 11: Darstellung des Untersuchungsablaufes

Abbildung 12: Empirischer Steckbrief

Abbildung 13: SPAR Österreich Gesamtdaten 2004/2005

Abbildung 14: Kurzsteckbrief EUROSPAR, 1050 Wien

Abbildung 15: Kundenanzahl EUROSPAR 1050 Wien, 2005/2006

Abbildung 16: Kundenanzahl EUROSPAR 1050, 2005/2006, graphisch

Abbildung 17: Übersicht über Beobachtungen und Wartezeiten

Abbildung 18: Beobachtete Ausdrücke nach Gesichtsregionen

Abbildung 19: Kategorisierung der Ausdrücke nach Gesichtsregionen

Abbildung 20: Übersicht Typenbeschreibung und Häufigkeit des Auftretens

Abbildung 21: Mimische Signale Typ 1

Abbildung 22: Mimische Signale Typ 2

Abbildung 23: Mimische Signale Typ 3

Abbildung 24: Mimische Signale Typ 4

Abbildung 25: Mimische Signale Typ 5

Abbildung 26: Mimische Signale Typ 6

Abbildung 27: Mimische Signale Typ 7

Abbildung 28: Mimische Signale Typ 8

Abbildung 29: Mimische Signale Typ 9

Abbildung 30: Mimische Signale Typ 10

Abbildung 31: Beobachtete Ausdrücke und Emotionen

Abbildung 32: Warteschlangenmanagement-Empfehlungen bezogen auf Emotionen

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

„[...] a day full of waiting, of unsatisfied desire for change,
will seem a small eternity“ (James 1890, S. 626).

Der Freizeitmonitor des Instituts für Freizeit- und Tourismusforschung zeigt, dass Zeit zu einem immer wichtigeren Gut wird. Trotz Verlängerung der Lebenszeit um ein Drittel, Halbierung der Wochenarbeitszeit und Verfünffachung der Urlaubszeit im Laufe des 20. Jahrhunderts steht den Menschen heute weniger Zeit zur freien Verfügung als je zuvor. Zeit ist im ersten Jahrzehnt des 21. Jahrhunderts ein wahres Luxusgut (vgl. Zellmann 2005).

Lange Wartezeiten stellen für Menschen eine unangenehme Erfahrung dar und können mit Gefühlen wie Langeweile, Irritation, Angst, Anspannung und Hilflosigkeit verbunden sein. Dennoch ist Warten ein alltägliches Phänomen, dem man als Konsument kaum entkommen kann. Banken, Restaurants, öffentliche Verkehrsmittel oder ärztliche Behandlungen sind nur einige Beispiele für Service-Einrichtungen, in denen Kunden warten müssen (vgl. Carmon et al. 1995, S. 1806).

Eine Studie von Hornik (vgl. 1984, S. 617) belegt, dass Menschen generell dazu tendieren Wartezeiten zu überschätzen. Da Zeit für den Konsumenten eine knappe Ressource ist, streben immer mehr Unternehmen danach, die Wartezeit für ihre Kunden zu verkürzen (vgl. Chebat/Filiatrault 1993, S. 35).

Eine Befragung unter Konsumenten in den USA ergab, dass die Wartezeit den wichtigsten Faktor bei der Leistungsbeurteilung von Einzelhändlern darstellt. Erst an zweiter Stelle steht die Behandlung durch das Personal, gefolgt von der Übersichtlichkeit im Geschäft (vgl. Peritz 1993, S. 9). Eine Studie der Einkaufsgewohnheiten in England zeigt, dass die Menschen ungeduldiger denn je sind: 76 % der Konsumenten nutzen die 24-Stunden Öffnungszeiten, um ihre Lebensmittel-Einkäufe nachts zu erledigen und weitere 43 % nutzen Selbstbedienungskassen im Lebensmitteleinzelhandel, um langen Warteschlangen zu entgehen. 37 % der Briten vermeiden Geschäfte generell und erledigen ihre Einkäufe über das Internet (vgl. www.visaeu.com 2005). Aus der Studie geht allerdings nicht hervor, wie oft die 24-Stunden Öffnungszeiten und die Selbstbedienungskassen genutzt werden. Darüber hinaus ist zu bedenken, dass das Angebot an Selbstbedienungskassen beschränkt ist. In Österreich befinden sich die Selbstbedienungskassen noch im Teststadium und werden von einigen Lebensmitteleinzelhändlern in einzelnen Filialen eingesetzt. Die erste Selbstbedienungskassa wurde im Jahr 2004 in einer Eurospar-Filiale in Oberösterreich eingesetzt (vgl. www.spar.at 2004).

Im Bereich der Warteschlangenforschung wurde in der Vergangenheit sehr viel Gewicht auf die Reduktion der Wartezeit gelegt. Heute weiß man, dass die Wartezeit nur einen kleinen Faktor des Phänomens „Warteschlange“ ausmacht. Viel wichtiger als die Zeit, die man in der Schlange verbringt, sind die Erfahrungen, die in der Warteschlange gemacht werden, wie bspw. Stress oder Frustration (vgl. Larson 1988, S. 60 f.).

Es gibt viele Elemente, die die Erfahrungen und Wahrnehmungen von Kunden in Warteschlangen beeinflussen. Traditionell wird versucht, Warteschlangen durch zusätzliche Kassen oder technische Einrichtungen zu verkürzen. Die Kenntnis der psychologischen Einflüsse von Warteschlangen auf das Konsumentenverhalten kann Managern helfen, neue und weniger teure Methoden zu finden, um Warteschlangen für den Kunden angenehmer zu gestalten (vgl. Larson 1987, S. 904).

Nach Haynes (vgl. 1990, S. 20) ist Warten der Fluch der modernen Gesellschaft. Nur wenn Unternehmen die Warteerfahrungen aus Kundensicht verstehen, können sie die Erwartungen der Kunden erfüllen oder sogar übertreffen. Sie geht sogar soweit, dass sie von einer existentiellen Bedeutung für das Unternehmen spricht: „The final service encounter has the potential to influence not only the customer’s satisfaction with that purchase experience but also the customer’s total impression of the business itself. […] On this small but crucial service encounter may hang the competitive survival of a business operation” (Haynes 1990, S. 25 f.).

Vor diesem Hintergrund soll das Buch Verständnis für die Erfahrungen der Kunden in Warteschlangen schaffen und sich mit dem Management von Warteschlangen beschäftigen. Die Autorin geht dabei besonders auf die psychologischen Einflussfaktoren von Warteschlangen auf das Konsumentenverhalten ein.

1.2. Zielsetzung und Forschungsfragestellung

Im Rahmen des Buches soll aufgezeigt werden, welche psychologischen Einflussfaktoren auf Konsumenten in Warteschlangen einwirken und welche Möglichkeiten Unternehmen haben, das Warten für ihre Kunden angenehmer zu gestalten. Durch eine empirische Untersuchung in Form einer qualitativen Beobachtung soll festgestellt werden, welche nonverbalen Signale Kunden in Warteschlangen als Zeichen der Unzufriedenheit mit der Wartesituation aussenden. Das Erkennen und Verstehen dieser Signale soll es dem Verkaufspersonal leichter machen, auf unzufriedene Kunden einzugehen. Ziel der Studie ist es, durch die Verknüpfung der theoretischen Wissensbasis mit den empirischen Erkenntnissen Unternehmen die Bedeutung von Warteschlangen näher zu bringen, Empfehlungen für das Management von Warteschlangen abzugeben und es für das Personal, durch bessere Kenntnis der nonverbalen Signale der Kunden, erkennbar zu machen, wann die Methoden des psychologischen Warteschlangen-Managements eingesetzt werden sollen.

Um dieses Ziel zu erreichen, ist es zunächst notwendig, die Auswirkungen von Warteschlangen zu analysieren. Weiters wird auf die psychologischen Einflussfaktoren in Warteschlangen eingegangen und ein Überblick über die Methoden des Warteschlangen-Managements gegeben.

Im Rahmen der Studie sollen deshalb folgende Forschungsfragestellungen beantwortet werden:

- Welche Bedeutung haben Warteschlangen für Unternehmen?
- Welche Bedeutung haben Warteschlangen bei zunehmender Zeitknappheit?
- Welche Bedeutung haben Warteschlangen für die Kundenzufriedenheit?
- Welche Bedeutung haben Warteschlangen für die Beurteilung der Leistungsqualität?

- Welche psychologischen Einflussfaktoren wirken auf das Konsumentenverhalten in Warteschlangen?
- Welche nonverbalen Signale werden von unzufriedenen Kunden in Warteschlangen ausgesendet?
- Welche Möglichkeiten haben Unternehmen, das Warten für den Konsumenten angenehmer zu gestalten?

1.3. Methodik

Das Buch gliedert sich in einen theoretischen und einen empirischen Teil. Der theoretische Teil der Studie basiert auf wissenschaftlicher Literatur zum Thema Konsumentenverhalten und Psychologie sowie auf relevanten Artikeln aus wissenschaftlichen Fachzeitschriften und Informationen aus dem Internet. Literatur zum Thema Warteschlangen ist rar, und es gibt kaum Monographien, die sich mit diesem Thema beschäftigen. Aus diesem Grund werden vor allem Artikel aus wissenschaftlichen Fachzeitschriften herangezogen. Der theoretische Teil des Buches beschäftigt sich mit der Warteschlangen-Problematik im Allgemeinen, ohne auf eine bestimmte Branche besonders einzugehen.

Als Methodik für den empirischen Teil wird eine qualitative Beobachtung in einem ausgewählten Lebensmitteleinzelhandelsunternehmen herangezogen. Ziel der Beobachtung ist es herauszufinden, welche nonverbalen Signale unzufriedene Kunden in Warteschlangen aussenden. Die Kenntnis dieser Signale soll dem Verkaufspersonal zu einem besseren Kundenverständnis verhelfen und aufzeigen, wann die Methoden des psychologischen Warteschlangen-Managements eingesetzt werden sollen. Die für die Klassifizierung der nonverbalen Signale erforderlichen Informationen werden aus einschlägiger Literatur zum Thema Körpersprache gewonnen.

1.4. Aufbau des Buches

Im ersten Kapitel des Buches werden die Problemstellung, Zielsetzung und Forschungsfragestellungen erörtert und ein Überblick über die Methodik und den Aufbau des Buches gegeben. Um den Leser in die Thematik einzuführen, werden im zweiten Kapitel die für das Buch relevanten Begriffe definiert.

Kapitel 3 umfasst die Bedeutung von Warteschlangen und geht vor allem auf die Auswirkungen langer Wartezeiten auf Service-Beurteilung und Kundenzufriedenheit ein. In Kapitel 4 wird ein Überblick über die psychologischen Einflussfaktoren in Warteschlangen gegeben. Aufbauend auf diesen Informationen beschreibt Kapitel 5 die Möglichkeiten des Warteschlangen-Managements mit den Methoden des Operations- und Perceptions-Management. Die genannten Kapitel erläutern die Warteschlangen-Problematik im Allgemeinen und beschränken sich nicht auf eine bestimmte Branche.

Abschließend werden im sechsten Kapitel des Buches die aus der theoretischen Auseinandersetzung gewonnenen Erkenntnisse zum vorliegenden Thema durch eine qualitative Beobachtung im LEH ergänzt. Aufgrund der Ergebnisse aus Theorie und Empirie werden Empfehlungen für das Unternehmen zum Warteschlangen-Management, insbesondere zum Erkennen der Unzufriedenheit der Kunden in Wartesituationen, abgeleitet. Das Buch schließt mit der Conclusio. In Abbildung 1 wird der Aufbau des Buches nochmals graphisch dargestellt.

Abbildung 1: Aufbau des Buches, graphische Darstellung

Quelle: Eigene Darstellung

2. Begriffsbestimmungen

2.1. Konsumentenverhalten und Konsumentenforschung

2.1.1. Begriff des Konsumentenverhaltens

„[...] consumer behavior may be defined as the acquisition, consumption, and disposition of goods, services, time and ideas by decision making units. Consumer psychology is defined as the utilization of distinctively psychological concepts and methods to understand (explain and predict) the dynamics underlying, influencing, and determining consumer behavior” (Jacoby 1976, S. 332).

Kroeber-Riel / Weinberg (vgl. 2003, S. 3 f.) unterscheiden zwischen dem Konsumentenverhalten im engeren und dem Konsumentenverhalten im weiteren Sinn. Unter dem Konsumentenverhalten im engeren Sinn versteht man das Verhalten der Menschen beim Kauf und Konsum von wirtschaftlichen Gütern, während das Konsumentenverhalten im weiteren Sinn das Verhalten der Letztverbraucher von materiellen und immateriellen Gütern umfasst. Es ist nicht einfach, das Konsumentenverhalten von anderen menschlichen Verhaltensweisen zu unterscheiden. Heutzutage wird in zunehmendem Ausmaß der weitere Konsumentenbegriff verwendet. Forscher im Bereich der Konsumentenforschung fühlen sich in erster Linie der verselbständigten Konsumentenforschung verpflichtet, und erst in zweiter Linie wird nach Anwendungsbereichen im Marketing gesucht.

Die Konsumentenforschung ist eine angewandte Verhaltenswissenschaft, zu der vor allem die Psychologie, Soziologie, Sozialpsychologie, vergleichende Verhaltensforschung und physiologische Verhaltenswissenschaften beitragen. Um die komplexen Verhaltensweisen der Konsumenten verstehen zu können, bedarf es einer multidisziplinären Vorgehensweise (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 8-14).

Unternehmen versuchen den Bedürfnissen und Wünschen ihrer Zielkunden gerecht zu werden und diese zu befriedigen. Dies setzt eine tiefgehende Kundenkenntnis voraus. Das Studium der Zielkunden hilft bei der Gestaltung des Marketing-Mix und bei der Vertiefung des Kundenverständnisses (vgl. Kotler/Bliemel 2001, S. 323). Die Autorin schließt sich dieser grundsätzlichen Idee an und möchte mit diesem Buch dazu beitragen, dass Unternehmen das Verhalten von Kunden in Warteschlangen besser verstehen und Maßnahmen treffen, um die Warteerlebnisse für Ihre Kunden angenehmer zu gestalten.

2.1.2. Entwicklung der Konsumentenforschung

Durch das Wachstum vieler Unternehmen ist der persönliche Kontakt mit dem Kunden heute größtenteils verloren gegangen. Viele Entscheidungsträger im Marketing sitzen fernab vom Kunden und müssen daher auf die Konsumentenforschung vertrauen (vgl. Kotler/Bliemel 2001, S. 323 f.).

Vor den sechziger Jahren gehörte die Erforschung des Konsumentenverhaltens zur angewandten Psychologie und zur sozialökonomischen Verhaltensforschung. Es wurden damals hauptsächlich Untersuchungen zur Motivation und Wahrnehmung und zur Werbewirkung durchgeführt. In den sechziger Jahren dominierte die Marketingforschung, aus der sich langsam eine eigenständige Konsumentenforschung herauskristallisierte. In der Folge sind zahlreiche Fachzeitschriften sowie Bücher zum Konsumentenverhalten erschienen (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 4-6). Folgende aktuelle Trends in der Konsumentenverhaltensforschung können genannt werden (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg 2003, S. 15-18):

- Forschungsrichtungen: Die heutige Forschung, und die Vorgehensweise bei der Ergebnisgewinnung und -beurteilung, werden von dem Bestreben das Konsumentenverhalten zu verstehen und Empfehlungen zur Beeinflussung abzugeben dominiert.

- Forschungsthemen: Es ist ein Trend in Richtung der Erforschung der Konsumentenemotionen zu beobachten, der von einer Ethik-Strömung begleitet wird.

In der Theorie des Konsumentenverhaltens spielt auch die Zeit eine große Rolle. Trotz des großen Einflusses der Zeit und der Zeitwahrnehmung auf die Konsumenten wurde dieses Thema in der Vergangenheit sehr wenig forciert. Die vorhandenen Forschungsarbeiten zu dem Thema beziehen sich auf die Bereiche Einstellungen gegenüber Warteschlangen, Zeitwahrnehmung und Zeitbeurteilung

(vgl. Carmon 1991, S. 703).

2.2. Die Warteschlange

2.2.1. Entstehung und Entwicklung der Warteschlange

Die Neigung zur Warteschlangenbildung ist ein anerzogener, sozialer Charakterzug. In Regionen wie Lateinamerika oder Südeuropa ist die Tendenz aus einer Masse an Personen eine Schlange zu bilden niedriger als in nordischen Ländern. Der Hang zur Schlangenbildung wird von der Wertschätzung, welche eine Kultur der Gleichberechtigung und der sozialen Ordnung beimisst sowie der Verabscheuung von Zeitverschwendung beeinflusst (vgl. Kostecki 1996, S. 301) .

Zwanghaftes und gesetzlich erzwungenes Schlangestehen entwickelte sich in Großbritannien während den zwei Weltkriegen und wurde von dort an Nordamerika, Kanada und einige europäische Länder weitergegeben. Anthropologen, Soziologen, Ökonomen und Mathematiker haben erst in den letzten Jahren die Bedeutung und die Alltagsrelevanz dieses Bereichs erkannt. In der heutigen Zeit kann man zwei verschiedene Arten von Warteschlangen feststellen (vgl. Kostecki 1996, S. 301):

- Multiple-Warteschlangen oder Mehrschlangen-Systeme, bei denen jeder Service- oder Kassenpunkt eine eigene separate Warteschlange hat.
- Schlangenlinien oder Einzelwarteschlangen, bei denen jeder Service- oder Kassenpunkt von einer einzigen Warteschlange bedient wird.

Jede dieser Warteschlangen kann einstufig oder mehrstufig sein und somit aus einem oder verschiedenen Warteabschnitten bestehen. Beispiele für Dienstleistungen mit multiplen oder einzelnen Warteschlangen in Kombination mit verschiedenen Stufen werden in Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung 2: Warteschlangen-Strukturen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Jacobs 2006

2.2.2. Ethik in Warteschlangen

Warteschlangen repräsentieren Geschäftsethik im Mikrokosmos: Sie zeigen im kleinen Rahmen die Spannung zwischen Selbstinteresse und Fairness in einem Umfeld von Ungewissheit und Stress. Wie Personen im Geschäftsleben sind auch die Mitglieder einer Warteschlange mit großen Unsicherheiten konfrontiert. Die Normen sind niemals klar definiert, und es finden Interaktionen zwischen den Wartenden statt. Obwohl es keine festgeschriebenen Regeln für das Verhalten in Warteschlangen gibt, kann man beobachten, dass gewisse Regeln des Anstands und der Fairness von den Wartenden beachtet werden (vgl. Brady 2002, S. 157).

„Queues are interesting because they manifest much of the complexity of real life in a limited, concentrated experience. Everyone has a story to tell about an experience in a queue” (Brady 2002, S. 158). Im Idealfall teilen Personen in Warteschlangen die gleichen Gesinnungen: Vernunft und die Vermeidung von Konflikten mit anderen Wartenden. Da Warteschlangen aus Individuen bestehen, die unterschiedliche vergangene Erfahrungen in Warteschlangen gemacht haben und eigene Interessen verfolgen, ist es oft nicht einfach, dieses ethische Verhalten aufrecht zu halten. Warteschlangen sind lebendig und vielfältig (vgl. Brady 2002, S. 161). Brady (2002, S. 164) geht sogar soweit, dass er Warteschlagen als „Mini-Life“ bezeichnet, in dem man Abläufe, Probleme, Spannungen und zwischenmenschliche Beziehungen wie im richtigen Leben feststellen kann.

2.2.3. Typologien von Personen in Warteschlangen

Nach Seemann (vgl. 1988, S. 42) ist jede Person in einer Warteschlange sowohl Opfer eines Hindernisses, als auch Subjekt seiner Vervielfältigung. In Abbildung 3 werden verschiedene Personen-Typen beschrieben, die in Wartesituationen beobachtet werden können.

Abbildung 3: Warteschlangen-Typologie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Seemann 1988, S. 42-45

Seemann entwickelte diese Typologie auf Basis seiner eigenen Erfahrungen und Beobachtungen. Es ist zu beachten, dass es sich bei den genannten Personen-Typen um Extreme handelt, die in dieser Form in der Realität selten vorkommen. Eine Person kann zu unterschiedlichen Zeitpunkten in der Warteschlange verschiedene Rollen einnehmen. Weiters gibt es keinen empirischen Beweis dafür, dass es sich bei den genannten Typen um eine vollständige Auflistung handelt.

Auch Katz et al. (vgl. 1991, o. S.) stellen fest, dass sich die wartenden Kunden in drei Kategorien einteilen lassen: Beobachter, Ungeduldige und Indifferente. Beobachter nehmen andere Menschen und die Vorgänge im Geschäft mit Interesse wahr. Die Ungeduldigen empfinden das Schlangestehen als äußerst langweilig. Die Indifferenten lassen sich zwischen den beiden Kategorien einordnen.

Bennett (vgl. 1998, S. 80 f.) stellt fest, dass die Verhaltensmuster von Menschen ebenfalls einen Einfluss auf ihr Verhalten in Warteschlangen haben. Er geht dabei von den Verhaltensmustern von Typ A- und Typ B-Persönlichkeiten aus, auf die in der Vergangenheit vor allem in der medizinischen Forschung viel Aufmerksamkeit gerichtet wurde. Das Verhalten des Typ A ist durch Zeitdruck, Ungeduld, Aggressivität, Feindseligkeit und Wettbewerb gekennzeichnet. Typ B-Personen sind entspannter, weniger aggressiv und sehen sich mit ihrer Umwelt nicht ständig in einem Konkurrenzkampf. Es stellte sich heraus, dass in Warteschlangen, Typ A- Persönlichkeiten stärker irritiert sind und eine größere Abneigung gegen das Warten haben als Typ B-Personen. Da eine Zunahme der Typ A-Persönlichkeit in der Gesellschaft zu beobachten ist, nimmt nach Bennett auch die Ungeduld gegenüber Warteschlangen ständig zu.

2.2.4. Die Warteschlange als Marketingthema

Warteschlangen stellen ein immer größer werdendes Marketingproblem dar. Als Hauptgründe dafür nennt Kostecki (vgl. 1996, S. 295 f.) die folgenden Punkte:

- Steigende Kosten der Wartezeit: Warteschlangen erzeugen hohe Opportunitätskosten. In Zeiten gestiegener Produktivität und damit verbundener höherer Gehälter nehmen die Kosten des Wartens zu.

- Lebenswandel: Die Erwartungen an die Geschwindigkeit, mit der Services und Produkte verfügbar sind, hat sich verändert. In unserer schnelllebigen Welt werden Wartezeiten kaum noch toleriert.
- Die Kundenzufriedenheit ist ein wichtiger Faktor des Geschäftserfolgs und wird unter anderem auch durch lange Wartezeiten beeinflusst (siehe Kapitel 3.2. Bedeutung von Warteschlangen für die Kundenzufriedenheit).
- Zeit ist ein wichtiger Wettbewerbsfaktor: Das Management von Warteschlangen sollte daher ein integrierter Bestandteil des Zeitmanagements in Service-Unternehmen sein.
- In vielen Unternehmen sind Warteschlangen immer noch ein ungelöstes Problem: Warteschlangen haben einen großen Einfluss auf den ersten Eindruck, den ein Kunde vom Unternehmen hat. Ist dieser erste Eindruck schlecht, wirkt sich dies auf die gesamte Leistungsbeurteilung aus (vgl. Kapitel 3.3.). Infolgedessen sollte das Management von Warteschlangen gemeinsam mit den anderen Elementen des Marketing-Mix optimiert werden. Bitner/Booms (vgl. 1981, S. 47-52) knüpfen hier an und fügen zu den vier traditionellen Elementen des Marketing-Mix (Product, Price, Place, Promotion) drei neue hinzu: Physical Evidence (die physische Umgebung), Participants (alle Personen, die an der Leistung beteiligt sind) und Process (Abläufe, Mechanismen, Aktivitätenfluss). Obwohl diese drei Elemente auch im traditionellen Marketing-Mix enthalten sind, hilft die Hervorhebung als separate Faktoren, die besondere Wichtigkeit dieser Elemente für Service-Unternehmen aufzuzeigen.

Auch Kotler/Bliemel (vgl. 2001, S. 267) erwähnen die Wichtigkeit des Warteschlangen-Managements im Marketing und nennen in diesem Zusammenhang die Warteschlangentheorie aus dem Operations-Research-Bereich. Diese bietet dem Marketing schon seit langer Zeit ein interessantes Modell, das zur direkten Unterstützung der vom Management zu treffenden Entscheidungen dient. Sie beschreibt Warteschlangensituationen und zeigt auf, mit welcher Wartezeit ein durchschnittlicher Benutzer in einem bestimmten System zu rechnen hat und wie sich die Wartezeit bei Modifizierung des Systems verändert. Immer wenn ein Kunde warten muss besteht die Gefahr, dass er aufgrund einer untragbaren Wartezeit zur Konkurrenz wechselt.

2.3. Objektive vs. subjektive Wartezeit

Es gilt zwischen der objektiven und der subjektiven Wartezeit der Kunden zu unterscheiden. Die objektive Zeit ist die mit der Uhr gestoppte Zeit vom Betreten der Warteschlange bis zum Erreichen des Kassenpersonals in Stunden, Minuten und Sekunden. Das subjektive Zeiterlebnis, stellt die Wahrnehmung einer bestimmten Anzahl von Stunden, Minuten und Sekunden durch den Konsumenten dar. Für jeden Menschen fühlt sich eine bestimmte Dauer objektiver Zeit subjektiv anders an, zB erlebt ein hungriger Restaurantbesucher die Wartezeit bis zum Essen länger, als ein weniger hungriger Kunde (vgl. Tom/Lucey 1997, S. 655). Forschungsergebnisse zeigen, dass Menschen passive Wartezeiten generell überschätzen und aktive, unterhaltsame Wartezeiten unterschätzen (vgl. Hornik 1984, S. 617).

Eine Studie von Feinberg/Smith (vgl. 1989, S. 56 f.) belegt die Ergebnisse von Hornik und zeigt darüber hinaus, dass das Verkaufspersonal die Wartezeit der Kunden unterschätzt. Diese divergierenden Fehlwahrnehmungen verschärfen das Warteschlangen-Problem und beeinträchtigen die Erhöhung der Effektivität des Kundenservice.

3. Bedeutung von Warteschlangen

3.1. Bedeutung von Warteschlangen bei zunehmender Zeitknappheit

„Zeitwirtschaft und Zeitknappheit haben die Menschen zu Buchhaltern der Zeit werden lassen, die diese auf der einen Seite als ökonomische Ressource zu nutzen gelernt haben, dafür aber auch einen hohen Preis zu zahlen haben. Die Ökonomisierung der Zeit und die Definitionsmacht der Arbeits- und Betriebszeiten, sowie der Handlungsimperativ 'Zeit = Geld', haben traditionale Zeitmuster verdrängt und an deren Stelle die 'sinnvolle' Zeitverwendung und die Beschleunigung des gesellschaftlichen Lebensrhythmus gesetzt“ (Maurer 1992, S. 11).

Maurer (vgl. 1992, S. 11) definiert die Zeit als wirtschaftlich wertvoll und sieht auf diesem Gebiet umkämpftes Handlungspotential und ein Politikfeld der Zukunft. Viele Dinge im Leben sind heute eine Frage der Zeit, und die Bedeutung der Zeit ist in Zukunft nicht mehr zu unterschätzen.

Als Gründe für die zunehmende Zeitknappheit nennt Berry (vgl. 1979, S. 59-62) die gestiegene Frauenberufstätigkeit und den zunehmenden Wellness-Trend. Berufstätige Frauen verbringen den größten Teil ihrer Zeit am Arbeitsplatz. Die verbleibende Zeit wird oft durch Haushaltstätigkeiten gefüllt. Folglich bleibt wenig Zeit zur freien Verfügung. Der zunehmende Wellness- und Fitnesstrend hat dazu geführt, dass Menschen vermehrt Zeit für sich selbst suchen, um sich neben dem Beruf fit und gesund zu halten. Diese neuen Gesellschaftswerte führen auch zu einer Veränderung des Konsumentenverhaltens: Kunden möchten nicht mehr warten, sie möchten ihre frei verfügbare Zeit anderwertig nutzen.

Das neue Konsumentenverhalten orientiert sich verstärkt an Zeiterhaltung und-bewahrung. Bereits 1979 spricht Berry (1979, S. 62) in diesem Zusammenhang von einem „time-buying consumer“. Diese veränderten Zeitprioritäten spiegeln sich einerseits gut im Trend zu Convenience-Produkten wider. Andererseits möchten die Konsumenten auch beim Einkauf Zeit sparen (vgl. Peritz 1993, S. 9).

Konsum erfordert einerseits Geld und andererseits Zeit. Während man die Geldressourcen erhöhen kann, sind die Zeitressourcen beschränkt. Niemand hat mehr als 24 Stunden am Tag zur Verfügung. Die Zeit kann zum Teil frei genutzt werden, während der andere Teil nicht im freien Ermessen steht (zB Arbeit, Einkaufen). Durch effizienteres Einkaufen und zeitsparende Güter und Services kann die nicht frei verfügbare Zeit reduziert werden (vgl. Berry 1979, S. 65 f.). Stalk (vgl. 1988, S. 41-51) sieht den Zeitfaktor als wichtigen Wettbewerbsvorteil. Wenn sich der Lebensstandard erhöht, erhöht sich auch der Wert der Zeit für den Konsumenten und folglich werden Kunden nach Waren und Leistungen suchen, die einen geringeren Zeitaufwand erfordern.

Das Problem der Zeitknappheit darf vom Einzelhandel nicht unterschätzt werden, weil es einen großen Einfluss auf das Konsumentenverhalten hat. Händler müssen versuchen, den Konsumenten mehr frei verfügbare Zeit zu verschaffen, bzw. die nicht frei verfügbare Zeit angenehmer gestalten (vgl. Berry 1979, S. 69).

3.2. Bedeutung von Warteschlangen für die Kundenzufriedenheit

3.2.1. Konzepte zur Kundenzufriedenheit

Unter Kundenzufriedenheit versteht man den emotionalen Zustand und die damit verbundene kognitive Bewertung bezüglich eines Produktes oder einer Dienstleistung. Da die wirtschaftliche Situation fast aller Unternehmen durch Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet ist und Produkte in ihrer Qualität und ihrem Nutzen immer ähnlicher und vergleichbarer werden, müssen sich Unternehmen durch Servicequalität oder Image differenzieren, um Kunden zu gewinnen und zu binden (vgl. Braun et al. 2001, S. 13-16). „[...] the firm’s future profitability depends on satisfying customers in the present. If consistently providing high satisfaction leads to higher repurchase intentions, then the expected number of times a buyer will repurchase should rise accordingly” (Anderson/Sullivan 1993, S. 141).

Kotler/Bliemel (vgl. 2001, S. 57 f.) gehen davon aus, dass der Käufer sich für ein Angebot nur dann entscheidet, wenn es ihm einen Wertgewinn bringt, der höher ist, als jener von Alternativangeboten. Der Wertgewinn ergibt sich aus dem Unterschied zwischen der Wertsumme und der Kostensumme des Angebots. Überwiegt die Wertsumme, hat der Anbieter ein akzeptables Wertangebot erstellt. In Abbildung 4 wird die Angebotsbewertung durch den Kunden graphisch dargestellt.

Abbildung 4: Angebotsbewertung durch den Kunden

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Kotler/Bliemel 2001, S. 58

Die Autorin ordnet die Wartezeit bei den „Kosten für Zeit“ ein, die letztlich zur Kostensumme bei der Angebotsbewertung beitragen. Diese gilt es zu reduzieren, um den Wertgewinn zu erhöhen.

Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit entsteht durch den Vergleich von Soll- und Ist-Leistung. Unter der Soll-Leistung versteht man die Gesamtheit der Vorstellungen eines Kunden über die Leistung eines Unternehmens. Die Erwartungen werden von persönlichen Bedürfnissen, bisherigen Erfahrungen, von der Kommunikation des Unternehmens und Empfehlungen von Freunden und Bekannten geprägt. Unter der Ist-Leistung versteht man die wahrgenommene Produktrealität. Zufriedenheit wird dann erreicht, wenn die Angebotsrealität mit den Erwartungen übereinstimmt oder diese übersteigt (vgl. Scharnbacher / Kiefer 1998, S. 8-13).

Man unterscheidet verschiedene Zufriedenheitszustände: Unzufriedenheit, die Zufriedenheitsgrenze, Zufriedenheit, Erfreutheit und Begeisterung. Unzufriedenheit empfindet der Kunde, wenn die Angebotsrealität die Erwartungen nicht erreicht. Wenn die Erwartungen mit dem Wahrgenommenen übereinstimmen, wird die Zufriedenheitsgrenze erreicht. Übersteigt der wahrgenommene Nutzen die Erwartungen, dann ist der Kunde zufrieden, erfreut oder sogar begeistert (vgl. Kotler/Bliemel 2001, S. 61 f.).

Unternehmen müssen beginnen über ganzheitliche Kundenzufriedenheit nachzudenken. Besonders im Einzelhandel haben konkurrierende Unternehmen häufig einen sich überschneidenden Kundenkreis. Leistungsverbesserungen sollten sich daher vor allem auf Lücken zwischen dem jeweiligen Unternehmen und seinen Mitbewerbern beziehen. Wenn Unternehmen den gegenwärtigen Leistungsstatus im Verhältnis zu den immer besser werdenden Konkurrenten beibehalten, werden sie einer Reduktion der Kundenzufriedenheit gegenüberstehen (vgl. Kumar 2005, S. 178 f.).

3.2.2. Kundenzufriedenheit und Warteschlangen

Auch wenn es noch so eine unangenehme Situation ist, ist es im Einzelhandel für Kunden meist unumgänglich in Warteschlangen zu stehen, um für ihre Einkäufe zu bezahlen. Die Wartezeit der Kunden ist ein entscheidender Faktor für die Zufriedenheit mit dem Einzelhandelsgeschäft. So zeigt eine Untersuchung, dass Kunden in Situationen, in denen die Wartezeit kürzer als erwartet war, zufriedener waren, als bei Wartezeiten, die die Erwartungen überschritten haben. Außerdem tragen die durch das Geschäft kontrollierbaren Faktoren, die außerhalb der Macht des Kunden liegen, verstärkt zur Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit bei. D.h. dass nicht nur die Wartezeit selbst die Kundenzufriedenheit beeinflusst, sondern auch die Gründe für die entstandenen Warteschlangen (vgl. Tom/Lucey 1995, S. 25 f.).

Eine weitere Studie von Tom/Lucey (vgl. 1997, S. 660) belegt, dass die Kundenzufriedenheit bei kürzer wahrgenommenen Wartezeiten steigt. Weiters zeigt sich in der Untersuchung, dass die wahrgenommene Wartezeit eine direkte Auswirkung auf die Zufriedenheit mit dem Kassenpersonal, nicht aber auf die Zufriedenheit mit dem Geschäft hat. Es ist allerdings anzumerken, dass die Zufriedenheit mit dem Personal und die Zufriedenheit mit dem Geschäft positiv korrelieren. Die Kundenzufriedenheit wird von der subjektiven Wartezeit bestimmt und nicht von der objektiven Zeit, die tatsächlich in der Warteschlange verbracht wird.

Folgende Faktoren bestimmen die Kundenzufriedenheit im Zusammenhang mit Warteschlangen (vgl . Davis/Vollmann 1990, S. 63):

- Vorangegangene Erfahrungen der Kunden in Warteschlangen und die subjektive Wartezeit.
- Die Anzahl der anderen Kunden im Geschäft. Zu Spitzenzeiten erwarten die
Kunden längere Wartezeiten und sind daher eher bereit diese zu tolerieren.

- Wichtigkeit der Zeit für den Kunden: Wochentags hat Zeit eine größere Bedeutung für Kunden als an Wochenenden.
- Ablenkungen wie zB eine Bar im Restaurant oder ein Spiegel neben dem Aufzug in einem Hotel können die subjektive Wartezeit reduzieren und somit die Kundenzufriedenheit erhöhen.

Maister (vgl. 1985, S. 113 f.), der die Psychologie der Warteschlange als erster aufgegriffen hat, formulierte im Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit in Wartschlangen folgendes Gesetz: Die Kundenzufriedenheit ist die Differenz zwischen Leistungswahrnehmung und Leistungserwartung. Erwartet der Kunde ein gewisses Leistungsniveau und wird er von der Leistung positiv überrascht, so ist er zufrieden. Erhält er die gleiche Leistung bei höheren Erwartungen, wird er unzufrieden sein. Dieses Gesetz der Kundenzufriedenheit stimmt auch mit der Definition von Scharnbacher/Kiefer überein. Daher kann die Kundenzufriedenheit beim Warten auf zwei Arten beeinflusst werden: Erstens durch die Beeinflussung der Kundenerwartungen und zweitens durch die Steuerung der Kundenwahrnehmung.

3.3. Bedeutung von Warteschlangen für die Beurteilung der Leistungsqualität

Die Beurteilung der Leistungsqualität durch den Kunden ist ein zentraler Wettbewerbsfaktor für Unternehmen. Trotz der großen Bedeutung gehört mangelhafte Leistungsqualität in vielen Bereichen zum Alltag. Die in Seminaren und Schulungen den Mitarbeitern vermittelten Inhalte werden in der Praxis nicht umgesetzt. Die Folgen mangelhafter Leistungsqualität sind Kundenunzufriedenheit oder sogar Abwanderung gegenwärtiger Kunden. Darüber hinaus betreiben unzufriedene Kunden Mundpropaganda und erzählen im Durchschnitt zehn bis zwölf weiteren Personen von ihren schlechten Erfahrungen mit einem Unternehmen (vgl. Bruhn 2006, S. 1-6).

Bei der Beurteilung der Leistungsqualität vergleicht der Kunde seine eigenen Qualitätserwartungen mit der tatsächlich erhaltenen Leistungsqualität. Daher hängt die Kundenzufriedenheit sehr eng mit der Leistungsqualität zusammen, da auch für die Bestimmung Ersterer die Kundenerwartungen herangezogen werden (vgl. Bruhn 2006, S. 38-61.).

Brady/Cronin (vgl. 2001, S. 37 f.) stellen ein neues, umfassendes Konzept der Leistungsbeurteilung vor (siehe Abbildung 5). Dieses Modell macht die Zusammenhänge verschiedener Faktoren, die sich auf die Leistungsqualität auswirken, gut sichtbar. Auch die Wartezeit fließt über die Outcome Quality in dieses Modell mit ein. Die Qualität der Interaktion mit dem Personal (Interaction Quality) und die Qualität der Ladengestaltung (Physical Environment Quality) sind ebenfalls Bestandteile der Leistungsqualität.

Abbildung 5: Die Komponenten der Beurteilung der Leistungsqualität

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Brady/Cronin 2001, S. 37

Konsumenten in Warteschlangen machen entweder die Mitarbeiter oder die Organisation hinter den Mitarbeitern für lange Wartezeiten verantwortlich. Es ist für Unternehmen wichtig zu verstehen, dass die Leistungsqualität nicht nur anhand der erhaltenen Leistung am Ende eines Leistungsprozesses gemessen wird, sondern auch während des Prozesses selbst. An einem offenen Schalter, an dem der Serviceprozess vollkommen transparent für den Kunden ist, kann sich sogar die Behandlung der anderen Kunden auf die Beurteilung der Leistungsqualität auswirken (vgl. Chebat et al. 1995, S. 195).

Besonders erfolgreiche Dienstleistungsunternehmen erfüllen folgende Voraussetzungen bei der Umsetzung des Qualitätsmanagements (vgl. Bruhn 2006, S. 193-198):

- Kundenorientierung: Ausrichtung der unternehmerischen Aktivitäten an den Kundenanforderungen.
- Konsequenz: Ausrichtung der Verhaltensweisen sämtlicher Unternehmensmitglieder an den Kundenanforderungen.
- Konkurrenzabgrenzung: Abgrenzung von der Konkurrenz durch entsprechende Positionierung im Markt.
- Konsistenz: Die Maßnahmen des Qualitätsmanagements müssen widerspruchsfrei sein und einheitlich wahrgenommen werden.
- Kongruenz: Interne und externe Leistungsorientierung müssen übereinstimmen. Das Verhalten der Mitarbeiter untereinander muss dem Verhalten gegenüber den Kunden entsprechen.
- Koordination: Die Tätigkeiten im Gesamtunternehmen müssen koordiniert werden, um hohe Qualität zu erzielen. Auch Maßnahmen mit scheinbar geringer Qualitätsbedeutung müssen aufeinander abgestimmt werden.
- Kommunikation: Durch interne Kommunikation soll eine unternehmensweite Kundenorientierung geschaffen werden. Die externe Kommunikation soll vor allem bei den Mitarbeitern mit Kundenkontakt Bewusstsein für ihre Rolle als Qualitätssignal wecken.
- Komplettheit: Zur Umsetzung des Qualitätsmanagements ist ein ganzheitliches Konzept zu wählen, das Mitarbeiter aller Hierachiestufen einbezieht.
- Kontinuität: Die Qualitäts-Instrumente müssen langfristig eingesetzt werden, um ein Qualitätsbewusstsein zu schaffen.
- Kosten-Nutzen-Orientierung: Um einen Beitrag zum ökonomischen Unternehmenserfolg zu leisten, muss das Qualitätsmanagement unter Wirtschaftlichkeitsaspekten erfolgen.

4. Psychologische Einflussfaktoren in Warteschlangen

4.1. Überblick über die psychologischen Einflussfaktoren in Warteschlangen

Um ein besseres Verständnis für die Wartesituation von Konsumenten zu bekommen, werden in den folgenden Kapiteln die psychologischen Einflussfaktoren, die auf Konsumenten in Warteschlangen einwirken, erläutert. Es werden noch keine Möglichkeiten des Warteschlangen-Managements erörtert, dies erfolgt in Kapitel 5.

Die meisten Einflussfaktoren gehen auf die acht Grundsätze von Maister (vgl. 1985, S. 113-123) zurück:

1. Unerfüllte Zeit erscheint in der Wahrnehmung länger als erfüllte Zeit.
2. Die Wartezeit vor der Leistung wirkt länger als die Wartezeit während der Leistung.
3. Angst und Unbehagen verlängern die subjektive Wartezeit.
4. Unbestimmte Wartezeiten wirken länger als zeitlich limitierte Wartezeiten.
5. Unerklärte Wartezeit dauert subjektiv länger als erklärte Wartezeit.
6. Ungerechte Wartezeit dauert subjektiv länger als gerechte Wartezeit.
7. Je wertvoller die Leistung, desto größer ist die Wartebereitschaft.
8. Warten in Gruppen erscheint kürzer als alleine zu warten.

Die acht Grundsätze werden in diesem Buch durch vier weitere in der Literatur genannte Einflussfaktoren in Warteschlangen ergänzt:

1. Einfluss der Ladengestaltung.
2. Einfluss der Ziele der Konsumenten.
3. Einfluss des sozialen Vergleichs auf das Verhalten in langen Warteschlangen
4. Einfluss der Kosten des Wartens

4.2. Betrachtung einzelner Einflussfaktoren in Warteschlangen

4.2.1. Einfluss von erfüllter und unerfüllter Wartezeit

„It is a common experience that a two minute wait can feel like nothing at all, or it can feel like ’forever’. We must learn to influence how the customer feels about a given length of waiting time” (Maister 1985, S. 113). Konsumenten erfahren häufig unproduktive und unerfüllte Verzögerungen durch Warteschlangen, welche zu Langeweile führen (vgl. Kellaris/Kent 1992, S. 366).

Langeweile entsteht durch inhaltslos vergehende Zeit, in der man sich auf den Zeitablauf selbst konzentriert. Man wartet auf neue Eindrücke und wenn diese nicht kommen, resultiert daraus leere Zeit. Solche unaufhörlichen, wiederkehrenden leeren Zeiten verlangsamen den subjektiv empfundenen Zeitverlauf (vgl. James 1890, S. 626).

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