Der Zusammenhang zwischen den Kulturunterschieden der Partner und der Verteilung von Erfolg in grenzüberschreitenden Kooperationen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Unternehmenskooperationen
2.1 Grundlagen zwischenbetrieblicher Kooperationen
2.2 Begriffsabgrenzung Kooperation
2.3 Determinanten kooperativer Zusammenarbeit
2.3.1 Exogene Einflussfaktoren
2.3.1.1 Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen
2.3.1.2 Ökonomische Rahmenbedingungen
2.3.1.3 Technologische Rahmenbedingungen
2.3.1.4 Branchenspezifische Umfelddeterminanten
2.3.2 Theorieansätze
2.3.2.1 Die Transaktionskostentheorie
2.3.2.2 Der Ressourcen-Ansatz
2.3.2.3 Die Wertkette nach Porter
2.4 Faktoren des Kooperationserfolgs
2.4.1 Begriffsabgrenzung Kooperationserfolg
2.4.2 Voraussetzungen für Kooperationserfolg
2.4.2.1 Vertrauen
2.4.2.2 Ziele
2.4.2.3 Motive
2.5 Vor- und Nachteile zwischenbetrieblicher Kooperationen
2.5.1 Vorteile und Chancen
2.5.2 Nachteile und Risiken
2.5.2.1 Gegenüberstellung potentieller Nachteile und Risiken
2.5.2.2 Konflikte
2.6 Klassifizierung von Kooperationen
2.6.1 Kooperationsformen
2.6.2 Kooperationsbereiche
2.6.3 Kooperationstypen
2.7 Kooperationspartnerwahl
2.7.1 Strategischer Fit
2.7.2 Fundamentaler Fit
2.7.3 Kultureller Fit

3 Kultur
3.1 Begriffsabgrenzung und Merkmale von Kultur
3.2 Bedeutung von Kultur für die Unternehmung
3.2.1 Kultureller Einfluss auf die Organisation
3.2.2 Kultureller Einfluss auf das Führungsverhalten
3.3 Kulturunterschiede
3.4 Kulturmodelle im Vergleich
3.4.1 Das 5 Dimensionen Modell nach HOFSTEDE
3.4.2 Das 7 Dimensionen Modell nach Trompenaars
3.4.3 Das Kulturmodell nach BENNETT
3.4.4 Kritische Würdigung

4 Interkulturalität und grenzüberschreitende Kooperationen
4.1 Begriffsabgrenzung grenzüberschreitende Kooperation
4.2 Besonderheiten grenzüberschreitender Kooperationen
4.2.1 Internationalisierung der Unternehmenstätigkeiten
4.2.2 Interkulturelle Kontaktpunkte
4.3 Interkulturalität und kulturelle Überschneidungssituationen
4.3.1 Interkulturalität
4.3.2 Kulturelle Überschneidungssituationen
4.4 Interkulturalität und ihre Implikationen für grenzüberschreitende Kooperationen
4.4.1 Interkulturalität als Quelle für Wettbewerbsvorteile
4.4.2 Interkulturalität als Auslöser von Konflikten
4.4.2.1 Missverständnisse
4.4.2.2 Kulturbedingte Quellen für Ineffizienz
4.4.2.3 Der Faktor Macht
4.4.3 Alternativen der Handhabung von Interkulturalität
4.5 Zwischenfazit

5 Interkulturelle Kompetenz
5.1 Begriffsabgrenzung Interkulturelle Kompetenz
5.2 Perspektiven der Interkulturellen Kompetenz
5.2.1 Wirtschaftswissenschaftliche Perspektive
5.2.2 Pädagogische und Psychologische Perspektive
5.2.3 Zusammenfassende Gegenüberstellung der Perspektiven
5.3 Grundlagen der Interkulturellen Kompetenz
5.3.1 Interkulturelles Wissen
5.3.2 Interkulturelle Sensibilität
5.3.3 Interkulturelle Handlungskompetenz
5.4 Entwicklung Interkultureller Kompetenz
5.5 Zwischenfazit

6 Empirische Betrachtung
6.1 Methodik
6.1.1 Leitende Forschungsfrage und Hypothesen
6.1.2 Forschungsdesign
6.1.2.1 Erhebungsform
6.1.2.2 Interviewleitfaden
6.1.2.3 Auswahl der Stichprobe
6.1.2.4 Interviewsituation
6.2 Auswertung der Daten
6.2.1 Methode
6.2.2 Untersuchungsergebnisse
6.3 Überprüfung der Hypothesen

7 Handlungsempfehlungen

8 Fazit

9 Literaturverzeichnis

10 Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Exogene Einflussfaktoren der Kooperation

Abbildung 3: Exogene Triebkräfte der Kooperation

Abbildung 4: Das Modell der "5 Forces"

Abbildung 5: Kooperation als Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie

Abbildung 6: Verflechtungsmöglichkeiten zwischen Wertketten

Abbildung 7: Säulen des Kooperationserfolges

Abbildung 8: Das Zielsystem einer Kooperation

Abbildung 9: Kooperationsherausforderungen, -motive und -vorteile

Abbildung 10: Nachteile und Risiken kooperativer Verbindungen

Abbildung 11: Dimensionen und Ausprägungen von Kooperationsformen

Abbildung 12: Bindungsrichtungen von Kooperationen

Abbildung 13: Kriterien und Bereiche der Kooperationspartnerwahl

Abbildung 14: Möglichkeiten der Handhabung von Kulturvielfalt in Kooperationen

Abbildung 15: Die Elemente einer Kultur

Abbildung 16: Übersicht - Definitionen von Kultur

Abbildung 17: Funktionen der Kultur

Abbildung 18: Kulturdimensionen nach Hofstede

Abbildung 19: Unterschiedliche Wertehaltungen in Bezug auf Individualismus/Kollektivismus

Abbildung 20: Ebenen und Dimensionen des Kulturverständnisses nach Trompenaars

Abbildung 21: Gegenüberstellung der Kulturmodelle nach Hofstede, Trompenaars und Bennett

Abbildung 22: Das Eigene - das Fremde - das Interkulturelle

Abbildung 23: Zusammenfassender Vergleich ausgewählter Perspektiven Interkultureller Kompetenz

Abbildung 24: Anforderungen und Grundbedingungen Interkultureller Kompetenz

Abbildung 25: Dimensionen Interkultureller Kompetenz

Abbildung 26: The Developmental Model of Intercultural Sensitivity

Abbildung 27: Auswirkungen der Stufen des DMIS in Unternehmen

Abbildung 28: Struktur des Interviewleitfadens

Abbildung 29: Interviewpartner

Abbildung 30: Schlüsselqualifikationen für konfliktfreie grenzüberschreitende Zusammenarbeit

Abbildung 31: Ausrichtung der Empfehlungen anhand unterschiedlicher Phasen der Kooperation

Abbildung 32: Grundvoraussetzungen für die Beteiligten grenzüberschreitender Kooperationen

Abbildung 33: Empfehlungen für die Vorbereitungsphase grenzüberschreitender Kooperationen

Abbildung 34: Empfehlungen für die Anfangsphase grenzüberschreitender Kooperationen

Abbildung 35: Empfehlungen während grenzüberschreitender Zusammenarbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Zahlreiche Wirtschaftsbereiche werden von Globalisierung und Internationalisierung nachhaltig geprägt. Im Zuge der Globalisierung stehen Unternehmen vielen entscheidenden Veränderungen gegenüber. Während die Liberalisierung des Welthandels und schnellere, sowie immer billiger werdende Transport- und Kommunikationsmöglichkeiten die Wirtschaft ankurbeln (vgl. Clement/Terlau 2004: 39ff), wird gleichzeitig auch der Wettbewerbsdruck zwischen in Konkurrenz stehenden Unternehmen vorangetrieben (vgl. Berghoff/Sydow 2007: 37). Um weiterhin am Markt bestehen zu können, verlangt der verstärkte Verdrängungswettbewerb nach besonderen Alleinstellungsmerkmalen bzw. innovativen unternehmerischen Handlungsalternativen.

Vor diesem Hintergrund nimmt bereits seit der zweiten Hälfte des vergangenen Jahrhunderts die Bedeutung von zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit drastisch zu. Kooperationen werden als Option zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit (vgl. Saretzki et al. 2002: 13) und somit als aussichtsreiche Alternative zum Alleingang am Markt (vlg. Bronder/Pritzl 1992: 17) betrachtet. Einerseits kann die verstärkte Bedeutung kooperativer Arrangements auf den reduzierten Wettbewerb zwischen den beteiligten Partnern zurückgeführt werden. Andererseits eröffnet sich für Unternehmen die Möglichkeit, Zeit- und Kostenvorteile auszuschöpfen, sowie durch Ressourcenteilung und die Entwicklung eines gemeinsamen Konzeptes entscheidende Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitbewerbern realisieren zu können (vgl. Möller 2006: 63), womit der drohenden Austauschbarkeit effektiv entgegnet werden kann.

Kooperative Zusammenarbeit spielt nicht mehr ausschließlich auf nationaler Ebene eine zentrale Rolle, sondern gewinnt seit Jahren auch über Landesgrenzen hinweg entscheidend an Bedeutung. Als aktive Einflussnahme auf den voranschreitenden Globalisierungsprozess streben Unternehmen zunehmend nach einer internationalen Ausdehnung ihrer Geschäftsaktivitäten (vgl. Scherle 2006: 29f). Mit Hilfe von multilateralen Partnerschaften bzw. grenzüberschreitenden Kooperationen gelingt es ihnen, einfacher in neue Märkte vorzudringen und dort eine bessere Ausgangsposition zur Marktbearbeitung einzunehmen (vgl. Bruhn 2005: 1285).

Mit der grenzüberschreitenden Erweiterung der Unternehmenstätigkeit und dem Vordringen auf bislang unbekanntes Terrain entstehen für die Kooperationspartner jedoch auch zahlreiche Zusatzherausforderungen. Mit der geografischen Distanz der Partner gewinnen zum einen neue rechtliche und wirtschaftliche Parameter an Bedeutung, welche für erfolgreiche Zusammenarbeit bedacht werden müssen. Zum anderen tritt gleichzeitig der Faktor Kultur in den Vordergrund (vgl. Meyer/Lorenzen 2004: 70). In Zusammenhang mit den neu entstehenden Einflüssen verweisen zahlreiche Statistiken auf hohe Misserfolgsraten. Neben einer bescheidenen Anzahl erfolgreicher grenzüberschreitender Partnerschaften, sind viele internationale Kooperationen von schwerwiegenden Problemen gezeichnet, welche das Arbeitsumfeld, sowie den Erfolg der Zusammenarbeit nachhaltig beeinflussen (vgl. Cartwright/Cooper 1996: 1; Morosini 1998: 3; Meyer/Lorenzen 2004: 69).

Grenzüberschreitende Kooperationen sind gegenwärtig auch in der Tourismusindustrie präsent. “As the tourism industry becomes increasingly global, it has become necessary for individual firms, as well as destinations, to establish strategic alliances.“ (Heath 2000, zitiert nach Dwyer/Kim 2003: 376). Diesem Muster folgen beispielsweise die Tourismusorganisationen von Hong Kong, Macao und der südchinesischen Provinz Guangdong, welche seit beinahe 15 Jahren versuchen, mittels kooperativer Marketingaktivitäten mehr Touristen in die Region zu locken (vgl. Hong Kong Tourism Board 2007). Dennoch hat sich über die Jahre abgezeichnet, dass sich der Erfolg dieser interkulturellen Kooperation^[1] recht ungleichmäßig – vor allem zu Gunsten von Hong Kong – eingestellt hat (vgl. McKercher 2008).

Vor dem Hintergrund hoher Misserfolgsraten von grenzüberschreitenden Kooperationen und den als Beispiel angeführten Entwicklungen aus dem südasiatischen Raum, stellt sich nun die Frage, inwiefern der Aspekt Kultur die Zusammenarbeit in grenzüberschreitenden Kooperationen im Allgemeinen und die Verteilung des Kooperationserfolgs im Besonderen beeinflusst.

Durch das Beispiel wurde der Autor inspiriert, die Thematik im Rahmen der vorliegenden Arbeit aus branchenneutraler Sicht wissenschaftlich aufzuarbeiten.

1.2 Zielsetzung

Vor diesem Hintergrund ist es Ziel dieser Diplomarbeit, den Zusammenhang zwischen Kulturunterschieden von Kooperationspartnern und der Verteilung des Erfolgs in grenzüberschreitenden Partnerschaften zu beschreiben. Um diese Zielsetzung zu erreichen, gilt es anhand von Theorie und Empirie aus branchenneutraler Sicht auf das Phänomen Kooperation näher einzugehen und kulturelle Aspekte im Zusammenspiel mit Kooperationen auf internationalem Niveau zu beleuchten.

Eingangs soll untersucht werden, welche grundsätzliche Rolle Kulturunterschiede in grenzüberschreitenden Kooperationen einnehmen (Hypothese 1). Ein weiteres Augenmerk soll auf den Einfluss von Kultur auf das Arbeitsumfeld in kooperativen Verbindungen gelegt werden. In diesem Zusammenhang wird der Frage auf den Grund gegangen, inwiefern das Aufeinandertreffen von unterschiedlichen Kulturen im Rahmen kooperativer Tätigkeiten zu Problemfeldern führen kann (Hypothese 2).

Aufbauend auf diesen Erkenntnissen gilt es im nächsten Schritt zu untersuchen, wie das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Kulturen den jeweiligen Erfolg der Partner beeinflussen kann. Damit verbunden gilt es genauer zu erkunden, inwiefern Kulturunterschiede ein Machtungleichgewicht in grenzüberschreitenden Kooperationen begründen (Hypothese 3).

Abschließend wird nach Qualifikationen gesucht, mit Hilfe welcher die Beteiligten die in grenzüberschreitenden Kooperationen entstehenden kulturellen Überschneidungssituationen besser bewältigen können und gleichzeitig analysiert, ob Interkulturelle Kompetenz der „Schlüssel zum Erfolg“ sein kann (Hypothese 4).

Durch die kritische Reflexion der Materie sollen abschließend Handlungsempfehlungen ausgearbeitet werden, mit Hilfe welcher ein konstruktives Arbeitsumfeld in grenzüberschreitenden Kooperationen begünstigt werden kann.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um die gesetzten Ziele der Arbeit zu erreichen, wird der Weg zur Problemlösung in einzelne Kapitel trichterförmig heruntergebrochen (vgl. Abbildung 1). Theoretische Grundlagen werden in vier Kapiteln diskutiert und abschließend um die Expertise von Wissenschaftlern und Praktikern ergänzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau der Arbeit

Quelle: Eigene Darstellung

Der vorliegende Teil der Arbeit gibt einen einleitenden Überblick über die Ausgangslage und erklärt den Aufbau der Arbeit. Der darauf folgende Teil führt den Leser in die theoretischen Grundlagen des Themas ein.

Das Kapitel „Unternehmenskooperationen“ klärt grundsätzliche Fragen hinsichtlich des Kooperationskonstrukts. Neben Gründen, Motiven und Voraussetzungen für einen erfolgreichen Zusammenschluss werden Möglichkeiten und Risiken diskutiert, welche im Rahmen kooperativer Verbindungen entstehen können. Als schlüssige Überleitung zum Folgekapitel wird schließlich auf wichtige Aspekte der Kooperationspartnerwahl eingegangen.

Das Kapitel „Kultur“ setzt sich eingangs mit den Merkmalen der Kultur auseinander und stellt eine Verbindung zur Bedeutung für Unternehmen her. Anhand von drei kulturvergleichenden Modellen werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie Kulturen voneinander abgegrenzt werden können.

Im darauf folgenden Kapitel wird die Kooperationsdiskussion um eine internationale Ebene erweitert. In einer detaillierten Betrachtung wird auf Chancen sowie potentielle Konfliktfelder des Zusammenspiels von Interkulturalität und grenzüberschreitenden Kooperationen hingewiesen.

Den Abschluss der theoretischen Aufarbeitung bildet eine Diskussion Interkultureller Kompetenz.

Im dritten Teil der Arbeit wird die Thematik mittels Primärforschung empirisch aufgearbeitet. Die aus der Theorie gewonnen Erkenntnisse werden um Expertenfachwissen erweitert und anschließend zur Überprüfung der aufgestellten Hypothesen herangezogen.

Im vierten und abschließenden Teil der Arbeit werden auf Basis der wichtigsten Erkenntnisse Handlungsempfehlungen abgeleitet und die zentralen Schlüsselergebnisse zusammenfassend dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 Unternehmenskooperationen

Im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit stehen Kooperationsbeziehungen zwischen Unternehmen auf internationaler Ebene, welche als Option der Internationalisierungsstrategien von Unternehmen erachtet werden (vgl. Scherle 2006: 38). Bevor das Phänomen Kooperation auf eine internationale Bühne gehoben wird, ist es Ziel dieses Kapitels, die grundlegenden Facetten zwischenbetrieblicher Unternehmensbeziehungen zu erläutern. Zu Beginn werden Determinanten, sowie theoretische Entstehungsansätze vorgestellt. Des Weiteren wird im Rahmen der Diskussion um den Kooperationserfolg auf Motive und Ziele, sowie Vor- und Nachteile bzw. Chancen und Risiken zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit eingegangen. Im Anschluss daran werden mögliche Kooperationsbereiche vorgestellt, sowie zwei häufig diskutierte und in der Praxis weit verbreitete Kooperationstypen näher beleuchtet. Abschließend sollen zentrale Aspekte der Kooperationspartnerwahl unterstrichen werden, welche zugleich bereits einen Blick in das darauffolgende Kapitel gewähren.

2.1 Grundlagen zwischenbetrieblicher Kooperationen

Kooperationen stellen seit geraumer Zeit einen bedeutungsvollen Forschungsgegenstand dar. In der Betriebswirtschaftlehre nimmt die Thematik der Interorganisationsbeziehungen, vor allem unter dem Schlagwort „Unternehmenskooperation“, bereits seit Mitte des vergangenen Jahrhunderts eine zentrale Stellung ein (vgl. Sydow 1992: 5). Auch in der Unternehmenspraxis erfreut sich das Kooperationskonzept hoher Beliebtheit und ist von einer anfänglichen Einzelerscheinung weitgehend zur Regel geworden (vgl. Zentes et al. 2005a: 5). Kooperationen rücken immer dann besonders ins Blickfeld, wenn die eigenen Kräfte und Ressourcen eines Unternehmens nicht mehr ausreichen, um die gesetzten Ziele zeitgerecht zu verwirklichen: sie dienen einerseits der Arbeitsteilung und der gegenseitigen Ressourcennutzung und helfen andererseits, Risiken abzuschwächen (vgl. Binder/Lux 1997: 501).

Kooperative und netzwerkartige Beziehungen zwischen Unternehmungen sind heute ein weit verbreitetes Mittel zum Aufbau bzw. zur Verstärkung strategischer Erfolgspotentiale und entwickeln sich mittlerweile in nahezu allen Branchen (vgl. Sydow 1992: 19). Neben der Bau- und Automobilindustrie werden netzwerkartige Beziehungen zunehmend in der Biotechnologie, der Telekommunikation, im Hotel- und Gaststättengewerbe, der Luftfahrtindustrie (vgl. ebenda: 20ff; Balling 1998: 30f) und vermehrt auch in der Tourismusindustrie im Rahmen des Destinationsmanagement dokumentiert (vgl. Wang/Fesenmaier 2007: 863). Diese zwischenbetrieblichen Beziehungen können je nach Art und Zweck der Zusammenarbeit in verschiedenen Bereichen in Erscheinung treten, wovon einzelne Möglichkeiten im Verlauf dieser Arbeit noch näher vorgestellt werden.

2.2 Begriffsabgrenzung Kooperation

Obwohl zwischenbetriebliche Zusammenarbeit in Form von Kooperationen also kein Phänomen des 21. Jahrhunderts darstellt, haben sich bis heute dennoch weder in der Wissenschaft noch in der Unternehmenspraxis eine einheitliche Terminologie und präzise Abgrenzung des komplexen Gegenstandes herausgebildet. Wie eine Vielzahl an bedeutsamen Begriffen wird auch der Kooperationsbegriff von verschiedenen Disziplinen unterschiedlich belegt und jeweils nach dem konkreten Untersuchungsgegenstand spezifisch erklärt (vgl. Smith et al. 1995: 9). Überdies wird der Begriff der Kooperation abseits der Wissenschaft in Alltagssituationen oft umgangssprachlich verwendet (vgl. Tröndle 1987: 13) und erschwert auch deshalb eine einheitliche Abgrenzung.

Die wirtschaftswissenschaftliche Literatur verfügt über ein facettenreiches Spektrum an Definitionen und teils divergierenden Bedeutungen des Kooperationsbegriffes (vgl. Eisele 1995: 9). Sowohl im deutschen als auch im angelsächsischen Sprachgebrauch reiht sich eine Vielzahl an teils sinngleichen, teils aber auch sehr unterschiedlichen Definitionen aneinander. Das Phänomen Kooperation wird außerdem mittels einer Vielzahl von synonym verwendeten Begriffen bzw. durch Begriffsabwandlungen und -ergänzungen dargestellt.

Festhalten lässt sich, dass grundsätzlich jede Art von Zusammenarbeit von Individuen, Gruppen oder Organisationen in der Wirtschaft eine Kooperation darstellt (vgl. Meckl 1993, zitiert nach Scherle 2006: 39). Für das Anliegen dieser Arbeit ist eine derartige Abgrenzung jedoch nicht ausreichend, weshalb weitere Erklärungsmuster gegenübergestellt und abschließend eine Arbeitsdefinition abgeleitet werden.

Ein sehr fundamentales Verständnis ist bei Zentes et al. zu finden. Hier werden unter Kooperationen „alle Formen der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit selbständiger Unternehmen“ verstanden, welche sich zwischen den Polen der reinen Markttransaktion und der hierarchischen Koordination betrieblicher Aktivitäten befinden (Zentes et al. 2005a: 5). Kooperation nimmt in diesem Sinne einen Oberbegriff für verschiedene Hybridformen^[2] zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit ein.

Detaillierter setzt sich Grochla (1980, zitiert nach Fleischer 1997: 10) mit der Thematik auseinander und grenzt Kooperation als „eine auf stillschweigenden oder vertraglichen Vereinbarungen beruhende Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbständigen und in den nicht von der Kooperation betroffenen Bereichen auch wirtschaftlich nicht voneinander abhängigen Unternehmungen“ ein. Merkmale dieser Erklärungsperspektive stellen demnach vor allem die rechtliche und wirtschaftliche Autonomie der Partner dar.

In der Auffassung von Spekman et al. steht vor allem der gegenseitige Nutzen in Form einer verbesserten Wettbewerbsposition der Partner im Vordergrund. Sie charakterisieren Kooperation als “a close, long-term, mutually beneficial agreement between two or more partners in which resources, knowledge, and capabilities are shared with the objective of enhancing the competitive position of each partner.” (Spekman et al. 1998: 748). Eine sehr ähnliche Sichtweise bietet auch die betriebswirtschaftliche Literatur der siebziger und achtziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts. Dort wird der Kooperationserfolg bzw. das gemeinsam verfolgte Ziel größerer Wirtschaftlichkeit hervorgehoben (vgl. Sydow 1992: 93).

Ähnlich wird der Begriff der „Unternehmenskooperation“ dargestellt, bei welchem es sich nach Killich (2005: 13) um die Zusammenarbeit mindestens zweier Unternehmungen handelt, welche die Ressourcennutzung und ihre Handlungen aufeinander abstimmen, um gegenüber „Alleingängern“ einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

Aufgrund der Ähnlichkeit bzw. der schwierigen Trennschärfe der vorgestellten Begrifflichkeiten werden Kooperation, zwischenbetriebliche Zusammenarbeit, Unternehmenskooperation sowie Partnerschaft im Rahmen dieser Arbeit synonym verwendet und vom Autor zusammenfassend durch folgende Merkmale charakterisiert:

- stillschweigend oder vertraglich vereinbarte Zusammenarbeit
- rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit der Akteure
- Teilung von Ressourcen, Know How und Kompetenzen
- gemeinsame Zielsetzung und Erfüllung von betrieblichen Aufgaben
- allgemeines Ziel: Verbesserung der individuellen Wettbewerbsposition

Nach der Abgrenzung des Begriffes sollen anschließend mögliche Ursachen für die wachsende Bedeutung und das zunehmende Eingehen von zwischenbetrieblichen Kooperationen vorgestellt werden.

2.3 Determinanten kooperativer Zusammenarbeit

Unternehmen befinden sich zunehmend vor komplexen Herausforderungen, welche sie mit ausschließlich eigenen Kräften nicht mehr bewältigen können (vgl. Belzer 1993: 38). Im gegenwärtigen Wirtschaftsumfeld reichen die Eigenmittel häufig nicht mehr aus, um auf verändertes Kundenverhalten effizient reagieren zu können, den umfassenden Ansprüchen internationaler Kunden gerecht zu werden, sowie Wettbewerbsvorteile und Alleinstellungsmerkmale erzielen zu können. Neben knappen bzw. fehlenden Ressourcen wie finanzielle Mittel oder einem Mangel an spezifischem Wissen über Technologien und Märkte (vgl. Punkt 2.3.2.2), ist das vermehrte Eingehen von zwischenbetrieblichen Kooperationen auf eine Fülle von dynamischen Entwicklungen im Umfeld der Unternehmen zurückzuführen. “The strategy of cooperative arrangements can be viewed as an organizational adaptation to changes in competitive parameters internal and external to the firm.“ (Shan 1990: 131). Zentes und Schramm-Klein (2005: 281) beziehen sich in unternehmensexternen Gesichtspunkten auf generelle Umfelddeterminanten, welche von allgemeiner Bedeutung für die Kooperationsformation sind, und spezifische Einflussgrößen innerhalb der Branche der Unternehmen (siehe Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Exogene Einflussfaktoren der Kooperation

Quelle: Eigene Darstellung

Des Weiteren kann der Bedeutungsaufschwung von Unternehmenskooperationen auch anhand von verschiedenen theoretischen Ansätzen erklärt werden. In diesem Abschnitt gilt es deshalb, auf jene Herausforderungen und Veränderungen aus dem Umfeld einer Unternehmung (vgl. Punkt 2.3.1) sowie auf durch interne Faktoren bestimmte Theoriemodelle (vgl. Punkt 2.3.2) näher einzugehen, welche maßgeblich für die zunehmende Bedeutung kooperativer Unternehmensverbindungen verantwortlich sind.

2.3.1 Exogene Einflussfaktoren

Unternehmen müssen sich einer ansteigenden Dynamik und Komplexität ihrer Umwelt stellen. Umweltveränderungen politischer, wirtschaftlicher und technologischer Natur (vgl. Abbildung 3) beeinflussen den Unternehmensalltag entscheidend und verlangen nach geeigneten Lösungsalternativen, um diese zunehmende Komplexität zu reduzieren (vgl. Belzer 1993: 18f; Fleischer 1997: 27ff).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Exogene Triebkräfte der Kooperation

Quelle: Clement/Terlau 2004: 39;

2.3.1.1 Politisch-rechtliche Rahmenbedingungen

Die Entwicklung kooperativer Unternehmensverbindungen wird allgemein vom politisch-rechtlichen Rahmen bestimmt, welcher das gesetzlich überhaupt mögliche Spektrum an Ausgestaltungsalternativen vorgibt. Die Wahl und Gestaltungsmöglichkeiten kooperativer Beziehungen werden dabei durch grundlegende gesetzliche Bestimmungen sowie wettbewerbsrechtliche Regeln bestimmt, welche von öffentlichen bzw. staatlichen Organisationen auferlegt werden (vgl. Clement/Terlau 2004: 39f). Besonders im Rahmen von grenzüberschreitenden Kooperationen zwischen Unternehmen aus verschiedenen Ländern nehmen solche Faktoren eine wesentliche Bestimmungsgröße ein.

Demgegenüber fördern auch die fortschreitende Liberalisierung des Welthandels sowie die Öffnung und Integration neuer Absatz- und Beschaffungsmärkte das Zustandekommen von Kooperationen. Durch eine Reihe von Tarifverhandlungen und multilateralen Abkommen fand in den letzten Jahrzehnten ein vermehrter Abbau von außenpolitischen Handelsbeschränkungen statt, welche zur Liberalisierung von Güter- und Kapitalmärkten und somit zu einer Intensivierung des globalen Handels geführt haben (vgl. Farmer/Vik 2005: 247f). Für Unternehmen bietet sich in diesem Zusammenhang die Möglichkeit, in bisher verschlossene Märkte vorzustoßen, durch Kooperation mit einem lokalen Partner spezifisches Wissen über den jeweiligen Markt zu erlangen und dort somit eine „Insiderposition“ einzunehmen. Vor allem osteuropäische Märkte sowie der chinesische Markt nehmen vor diesem Hintergrund eine maßgebliche Stellung ein (vgl. Clement/Terlau 2004: 38f).

2.3.1.2 Ökonomische Rahmenbedingungen

Im Rahmen des ökonomischen Umfelds sind neben dem Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt vor allem die voranschreitende Globalisierung der Märkte und Internationalisierung des Wettbewerbs als zentrale Kooperationstreiber zu nennen.

Der ehemals gegenwärtige Verkäufermarkt wird heute von einem angebotsüberschüssigen Käufermarkt abgelöst, in welchem der Kunde mit seinen Anforderungen und Wünschen die zentrale Stellung einnimmt (vgl. Fleisch 2001: 18). Differenzierte Kundenanforderungen hinsichtlich Qualität, aber auch Schnelligkeit und Flexibilität beeinflussen die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen maßgeblich. Um dem veränderten Nachfrageverhalten auch weiterhin gerecht werden zu können, stellen Kooperationen häufig eine Notwendigkeit dar (vgl. Belzer 1993: 38f).

Die wirtschaftliche Hauptantriebskraft für die voranschreitende Verbreitung von Kooperationen ist in der Globalisierung der Märkte zu begründen. Ohmae befindet kooperative Unternehmensbeziehungen vor dem Hintergrund dieses facettenreichen Phänomens beinahe unumgänglich: “In a complex, uncertain world filled with dangerous opponents, it is best not to go it alone.” (Ohmae 1989: 482). Unter Globalisierung werden eine Intensivierung der globalen Vernetzung ökonomischer Aktivitäten und der Trend zur weltweiten Integration von Märkten verstanden (vgl. Farmer/Vik 2005: 246; Kutschker/Schmid 2006: 157ff). Verbesserte Transportmöglichkeiten und der Abbau von Handelsbarrieren führen zu einer verschärften, immer globaler werdenden Wettbewerbssituation. Fortan können auch internationale Unternehmen ihre Tätigkeiten auf heimische Märkte ausdehnen (vgl. Weiermair/Peters 2002: 80), was vor allem Kleinunternehmen immer mehr in Bedrängnis bringt. Deswegen gilt es für immer mehr Unternehmungen, Kooperationen zu forcieren, um sich den neuen Herausforderungen anpassen und von Mitbewerbern differenzieren zu können.

Neben einer drastischen Verschärfung des globalen Wettbewerbs bringt der zunehmende Globalisierungsprozess auch eine Angleichung der Kundenbedürfnisse mit sich. Durch das Internet geprägt, bieten zunehmend homogenisierte Bedürfnisse Unternehmen eine Möglichkeit, ihre Absatzmärkte global zu erweitern (vgl. Fleisch 2001: 21f). Diese Entwicklung können sich Unternehmen somit durch kooperative Zusammenarbeit bei der Produktentwicklung und der Erstellung neuer Konzepte zu Nutze machen.

2.3.1.3 Technologische Rahmenbedingungen

Der Trend zu kooperativen Geschäftsbeziehungen wird auch durch ständige Neuentwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie (I&K) verstärkt. Diese fördern insbesondere die Optionen der Kommunikation, Vernetzung und Virtualisierung durch den Einsatz von Internetlösungen und elektronischen Datenbanken (vgl. Scheer et al. 2005: 351). Sowohl Transportkosten als auch die Kosten für die Nutzung von I&K-Technologien sind mit Hilfe von technologischen Entwicklungen in den letzten Jahrzehnten drastisch gesunken (vgl. Zentes/Schramm-Klein 2005: 282). Dies resultiert in einer erhöhten Mobilität von Gütern und Kapital und einer Vernetzung von Beschaffungs- und Absatzmärkten. Zugleich findet der Informationsaustausch immer schneller statt, was den globalen Wettbewerb und zwischenbetriebliche Kooperationen auf ein neues Qualitätsniveau bringt. (vgl. Clement/Terlau 2004: 40f). Die Potentiale der I&K-Technologien ermöglichen die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen und nehmen somit einen zentralen Erfolgsfaktor im Rahmen der Kooperationsdiskussion ein.

2.3.1.4 Branchenspezifische Umfelddeterminanten

Auch branchenspezifische Bestimmungsgrößen tragen zu dem erhöhten Eingehen von Unternehmenskooperationen maßgeblich bei. Diese Treiber lassen sich anhand des Porter’schen Modells der „5 Forces“ näher bestimmen. In dem Modell, welches die Attraktivität einer Branche bestimmt, beschreibt Porter die maßgeblichen Wettbewerbskräfte, welchen die Unternehmen in einer Branche ausgesetzt sind (vgl. dazu Abbildung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Das Modell der "5 Forces"

Quelle: Porter 1986: 23

Ziel eines jeden Unternehmens sollte sein, Wege zu finden, um sich bestmöglich gegen (1) den zunehmenden Branchenwettbewerb, (2) die Bedrohung durch neue Konkurrenten, (3) die zunehmende Verhandlungsmacht der Kunden, (4) die zunehmende Verhandlungsstärke der Lieferanten sowie (5) die Bedrohung durch Substitutionsprodukte schützen zu können (vgl. Porter 1986: 22ff).

Vor allem in Bezug auf die ersten drei Größen lassen sich für das verstärkte Eingehen von Kooperationen entscheidende Schlüsse ziehen. Eine zentrale, vom Markt bestimmte Triebkraft für das Eingehen von zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit auf verschiedenen Kooperationsebenen stellt die Verschärfung des Wettbewerbs sowie die Rivalität innerhalb einer Branche dar (vgl. Zentes/Schramm-Klein 2005: 288). Kooperative Aktivitäten zwischen Unternehmen können als gewisser Gegenpol zu dem intensivierten Wettbewerb gesehen werden, indem der Wettbewerb in vereinbarten Bereichen durch kooperative, sprich ein gemeinsames Ziel verfolgende Maßnahmen, ersetzt wird. Die Bedrohung durch neue Konkurrenten stellt einen weiteren wesentlichen Einflussfaktor dar (vgl. ebenda: 290). Kooperationen werden dieser Hinsicht nach vermehrt eingegangen, um neue Mitbewerber reaktiv abzuwehren oder ihnen proaktiv den Markteintritt maßgeblich zu erschweren (vgl. dazu Punkt 2.4.2.3). Durch die Verhandlungsmacht der Kunden werden häufig unternehmerische Investitionen beeinflusst (vgl. Porter 1986: 24). Mit Hilfe von kooperativer Zusammenarbeit im Sinne einer Effizienz- und Qualitätssteigerung könnte auch dieser Wettbewerbskraft wirkungsvoller begegnet werden.

Wie aus der Abhandlung ersichtlich wurde, können Kooperationen als eine mögliche strategische Anpassungsalternative an ein verändertes Umfeld erklärt werden. Gleichermaßen können auch endogene, auf unternehmensinterne Ressourcen basierende Triebkräfte zur Erklärung der verstärkten Kooperationsformation herangezogen werden. Dies soll im Rahmen der Theorieansätze nun näher beleuchtet werden.

2.3.2 Theorieansätze

Die Literatur bietet hinsichtlich der Kooperationsdiskussion ein breites Spektrum an theoretischen Erklärungsansätzen (vgl. Sydow 1992: 127ff; Frey 2002: 43). Dennoch wird der Gegenstand von den Theorien nur begrenzt beleuchtet. Wang und Fesenmaier (2007: 863) weisen darauf hin, dass auch Kooperationen im Tourismus durch keinen der Ansätze vollumfänglich erklärt werden können. Auf den nächsten Seiten sollen jene Erklärungstheorien kurz skizziert werden, welche in der touristischen Kooperationsliteratur am häufigsten herangezogen werden.

2.3.2.1 Die Transaktionskostentheorie

Den Ansätzen der Neuen Institutionenökonomik, insbesondere der Transaktionskostentheorie, wird großes Potential zur Erklärung von Kooperationen zugeschrieben, bei welchen den Kosten des ökonomischen Austauschs im Rahmen alternativer institutioneller Arrangements zwischen Markt und Hierarchie zentrale Bedeutung zukommt. Kooperationen befinden sich zwischen völligem Alleingang und der kompletten Aufgabe der Selbständigkeit in einer Vereinigung (vgl. Fleischer 1997: 11ff) und stellen somit eine hybride Form der Organisation dar (vgl. Abbildung 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Kooperation als Organisationsform zwischen Markt und Hierarchie

Quelle: in Anlehnung an Sydow 1992: 104

Sie weisen sowohl marktliche als auch hierarchische Koordinationselemente auf und werden vor dem Hintergrund kollektiver Zielsetzungen koordiniert (vgl. Williamson 1975: 8ff; Coase 1988: 6; Thorelli 1986: 37ff). Der Markt repräsentiert in diesem Zusammenhang ein institutionelles Arrangement, in welchem Austauschbeziehungen kompetitiv, im Sinne des freien Wettbewerbs über den Preismechanismus, koordiniert werden. In Hierarchien wiederum, welche auf formal festgelegten Herrschaftsverhältnissen beruhen, wird das Verhalten mittels Anweisungen und Kontrollsystemen auf kooperative Weise koordiniert. (vgl. Semlinger 1999: 31ff).

Kooperationen werden dieser Theorie zufolge deswegen eingegangen, um die Kosten der Koordination von wirtschaftlichen Transaktionen so gering wie möglich zu halten (vgl. Sydow 1992: 98ff). Unter Transaktionen werden dabei Vereinbarungen über die Übertragung von Verfügungsrechten zwischen den einzelnen Akteuren am Markt verstanden (vgl. Williamson 1975: 8 oder Coase 1988: 6).

2.3.2.2 Der Ressourcen-Ansatz

Des Weiteren wird das Zustandekommen von Kooperationen häufig im Ressourcenansatz begründet. Der zugrundeliegende Gedanke dieser Betrachtungsweise besteht darin, dass Unternehmen nach Autonomie streben, aber nur über knappe Ressourcen verfügen. Das Potential dieser reicht häufig jedoch nicht aus, um daraus Wettbewerbsvorteile zu erzielen (vgl. Sydow 1992: 197). Die materiellen sowie immateriellen Ressourcen eines Unternehmens beschreibt Barney (1991: 101f) als “all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes and information that are controlled by the firm and enable the firm to implement strategies that can improve its efficiency and effectiveness“. Unternehmen sehen sich deswegen gezwungen, fehlende Ressourcen durch den Austausch mit anderen Organisationen zu beschaffen.

Vor diesem Hintergrund bieten Partnerschaften die Gelegenheit, mit geringem Autonomieverlust Ressourcen zu akquirieren und Synergieeffekte zu erzielen (vgl. Sydow 1992: 228). Defizite können einerseits durch fehlende Ressourcen ergänzt werden. Wertschöpfung kommt dabei durch einen kooperativen Wettbewerbsvorteil zustande. Durch die Bündelung gleicher Ressourcen können andererseits durch das Erreichen einer kritischen Masse individuelle Mängel kompensiert werden. Wertschöpfung entsteht hier durch einen kollektiven Wettbewerbsvorteil. (vgl. Zentes/Schramm-Klein 2005: 294ff).

2.3.2.3 Die Wertkette nach Porter

Auch der Wertkettenansatz von Porter, welcher teils an die Transaktionskostentheorie anknüpft (vgl. Jarillo 1988: 35, Shan 1990: 131), stellt ein wesentliches Erklärungs- und Analysemodell für Kooperationen dar. Die Wertkette an sich ist ein „Basisinstrument“ zur Untersuchung der Unternehmensfunktionen nach Wettbewerbsvorteilen und der daraus abgeleiteten Strategieentwicklung. Das Konzept zerlegt das Unternehmen in unterschiedliche Aktivitäten, welche mit Transaktionen verglichen werden können (vgl. Fontanari 1996: 119). In dieser Wertkette spiegeln sich jene Funktionen sowie unterstützende Wertaktivitäten eines Unternehmens wider, durch welche Wettbewerbsvorteile gesichert werden können. Gelingt es, in einer bzw. mehreren dieser Aktivitäten besser oder kostengünstiger als die Konkurrenz zu sein, entsteht Potential zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen, welche in der Wertschöpfung zum Ausdruck kommen (vgl. Porter 1986: 65f; Frey 2002: 59).

Wird dieser Denkansatz schließlich auf die Mitbewerber der Branche erweitert, so besteht durch das Zusammenlegen verschiedener Teile der Wertketten (siehe dazu Abbildung 6) die Möglichkeit, die Effektivität zu erhöhen und Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Eine somit entstehende Kooperation kann materieller oder immaterieller Natur sein und sich über primäre wie auch sekundäre Aktivitäten erstrecken (vgl. Fontanari 1996: 119).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Verflechtungsmöglichkeiten zwischen Wertketten

Quelle: Frey 2002: 60 in Anlehnung an Porter 1986

2.4 Faktoren des Kooperationserfolgs

Wenn Unternehmen kooperative Beziehungen mit anderen Partnerunternehmen eingehen, stellt der damit erwartete „Erfolg“ eine zentrale Entscheidungsgröße dar.

2.4.1 Begriffsabgrenzung Kooperationserfolg

Allgemein entsteht Erfolg beim Eintreten einer beabsichtigten Wirkung und kann als „das Erreichen eines Ziels“ (Der Brockhaus 1995: 484) charakterisiert werden. Auch Kooperationserfolg stellt sich nach Bleeke et al. (1990: 49) dann ein, „wenn die gesteckten Ziele erreicht wurden“. Kooperationserfolg kann somit einerseits als Grad der Zielerreichung definiert werden. “Measures of effectiveness from a rational system perspective take the specific goals (…) as the basis for generating effectiveness criteria.” (Scott 1987, zitiert nach Balling 1998: 169). Neben dem Grad der Zielerreichung kann der Erfolg einer Kooperation beispielsweise auch als Profitabilität, reibungsloser Ablauf, Stabilität der Zusammenarbeit, Veränderung wettbewerbsstrategischer Eigenschaften oder Akzeptanz bei Zielgruppen abgegrenzt werden (vgl. ebenda: 164f). In den weiteren Ausführungen dieser Arbeit ist Erfolg als Grad der individuellen Zielerreichung zu verstehen.

Vor dem Hintergrund des Zielerreichungsgrades können die beteiligten Partnerunternehmen beispielsweise die Parameter Kundenbindung – durch gestiegene Kundenzufriedenheit oder Umsatzsteigerung – durch die Erschließung neuer Märkte zur Messung des Kooperationserfolges heranziehen (vgl. Hansmann/Ringle 2004: 16). In diesem Zusammenhang ist allerdings anzumerken, dass Kooperationspartner meist recht unterschiedliche Erfolgsmaßstäbe verwenden (vgl. Kutschker/Schmid 2006: 873f) und häufig eine unterschiedliche Auffassung von Kooperationserfolg haben, welche in verschiedenen Interessen und differenten Zielen begründet ist. Aus diesem Grund können sich sowohl die Messung als auch die Zurechnung des Erfolgs als sehr schwierig gestalten. Ein positiver Kooperationssaldo bzw. die Erreichung der Kollektivziele der Kooperation weisen noch nicht darauf hin, dass alle Mitglieder ihre Individualziele realisieren und somit von der Zusammenarbeit in gleichem Maße profitieren können. „Der Erfolg (…) hängt [vielmehr] davon ab, inwieweit es den Beteiligten gelingt, eine win-win Situation im Gegensatz zu einem Nullsummenspiel zu schaffen“ (Backhaus/Meyer 1993: 333). Dieses Problem soll im vierten Kapitel nochmals aufgegriffen und im Rahmen der Auseinandersetzung mit Macht weiter diskutiert werden (vgl. Punkt 4.4.2.3).

2.4.2 Voraussetzungen für Kooperationserfolg

Als Basis für den Kooperationserfolg kann die individuelle ökonomische Effizienz bzw. wirtschaftliche Lebensfähigkeit aller Kooperationspartner hervorgehoben werden. Kooperationen stellen weniger eine Krücke für kranke, sondern vielmehr eine Chance für bereits erfolgreiche Unternehmen dar (vgl Balling 1998: 99). Zudem setzt Erfolg ein hohes Maß an wechselseitigem Vertrauen, kongruenten Motiven und kollektiven Zielen voraus (siehe Abbildung 7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Säulen des Kooperationserfolges

Quelle: Eigene Darstellung

2.4.2.1 Vertrauen

Eine der wichtigsten Voraussetzungen zwischenbetrieblicher Partnerschaften ist gegenseitiges Vertrauen. “Mutual respect and trust are essential. If you don’t trust the people you are negotiating with, forget it.“ (Ohmae 1989: 489). Im wirtschaftlichen Kontext wird Vertrauen als “the expectation that another individual or group will make a good faith effort to behave in accordance with any commitments (…), be honest in negotiations, and not take excessive advantage of the other, even when the opportunity is available” definiert (Hosmer 1995: 386). Nicht selten werden Kooperationen von opportunistischem Verhalten der beteiligten Partner beeinträchtigt (vgl. Bucklin/Sengupta 1993: 33). Manche Unternehmen sehen in Kooperationen beispielsweise ein relativ einfaches und günstiges Mittel, um auf Kosten der Partner in neue Märkte vorzudringen und dort schnell eine etablierte Position einzunehmen. Vertrauen und einer Balance von Geben und Nehmen kommen in kooperativen Verbindungen somit eine Schlüsselrolle zu. Vertrauen dient dabei nicht nur als Abwehrmittel gegen opportunistisches Verhalten, sondern zugleich auch als Ersatz für hierarchische Kontrolle (vgl. Aulakh et al. 1996: 1008f).

2.4.2.2 Ziele

Ziele geben angestrebte Sollzustände für in der Zukunft liegende Zeitpunkte an. Entspricht der Ist-Zustand dem zu erreichenden Sollzustand, so wurden die gesetzten Ziele erreicht und es kann von Erfolg gesprochen werden (vgl. Hungenberg/Wulf 2006: 51f). Ziele dienen also als Orientierungs- und Richtgrößen und erleichtern es Unternehmen, richtige Entscheidungen zu treffen.

Vorraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist die Entwicklung eines gemeinsamen Zielsystems, welches die Interessen aller Partner reflektiert und deren Nutzen klar beschreibt (vgl. Becker 2005: 157). Um die Individualziele unter einem Kollektivziel zu vereinen und möglichen Zielkonflikten entgegenzuwirken, bedarf es eines genau strukturierten Zielbildungsprozesses. Dieser wird vom Verhältnis der Partner zueinander stark beeinflusst (vgl. Tröndle 1987: 47).

Die Primärziele einer Kooperation können in der Verbesserung der wirtschaftlichen Situation aller Partner (vgl. Bruhn 2005: 1285), im Aufbau von Wettbewerbsvorteilen und in der Erschließung von Erfolgspotentialen (vgl. Fontanari 1996: 137) begründet werden. Zur Erreichung dieser Oberziele verfolgen die Partner gemeinsame Motive (siehe Abbildung 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Das Zielsystem einer Kooperation

Quelle: in Anlehnung an Friese 1998: 121

2.4.2.3 Motive

Wie jedes Vorhaben basiert auch das Eingehen von kooperativen Verbindungen auf ausschlaggebenden Beweggründen. Die Motive für das Eingehen kooperativer Beziehungen sind allgemein auf das Streben nach individuellem Nutzen und der Realisierung von Synergiepotentialen zurückzuführen (vgl. Frey 2002: 74). Mit Synergie wird im Wirtschaftskontext das Zusammenwirken mehrerer Unternehmen bezeichnet, dessen Ergebnis mehr als die Summe der Teile umfasst (vgl. Fontanari 1996: 127ff).

Kosten- und Zeitmotive

Kostenprobleme einer Unternehmung werden meist durch hohe fixe Kostenbestandteile hervorgerufen (vgl. Bruhn 2005: 1286). Mittels Kompetenzbündelung wird die Ausnutzung von Synergieeffekten begünstigt, wodurch Fixkostendegressionen in den Bereichen der Zusammenarbeit erzielt werden können (vgl. Friese 1998: 129). Im Tourismuskontext beispielsweise befinden Wang und Fesenmaier (2007: 869) Kosteneffizienz sogar als Hauptbeweggrund des Eingehens einer Kooperation.

Auch Zeit wird zunehmend zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Unternehmen werden herausgefordert, ihre Produkte bzw. Dienstleistungen schneller als Mitbewerber zu entwickeln und als „Erster im Markt“ bereitzustellen. Durch Arbeitsteilung können grundlegende interne Prozesse beschleunigt und somit wertvolle Zeitvorteile realisiert werden (vgl. Bruhn 2005: 1287).

Zutritt zu neuen Märkten

Vor dem Hintergrund der fortschreitenden Globalisierung spielen straffe Markteintritts-Barrieren sowie der Zutritt zu neuen Märkten eine wesentliche Rolle. Mit Hilfe einer Kooperation mit einem im neuen Markt präsenten Partnerunternehmen können wichtige Marktkenntnisse erworben und Barrieren überwunden bzw. auch selbst gegenüber Mitbewerbern errichtet werden (vgl. Hansmann/Ringle 2004: 12; 14). Als Beispiel für solche Markteintrittsbarrieren können Loyalitätsprogramme angeführt werden.

Zugang zu Know How und Ressourcen

In einem sich ständig wandelnden Umfeld stellt Expertise einen unumgänglichen Wettbewerbsvorteil dar. Mit Hilfe von Kooperationen lässt sich durch einen Know How Transfer die Wissensbasis der jeweiligen Partner um komplementäres Fachwissen erweitern (vgl. Bruhn 2005: 1288). Bruhn verweist in diesem Zusammenhang jedoch auch auf die potentielle Gefahr des Wissensabflusses.

Unumstritten sind auch die Vorteile, welche sich durch den Zugang zu neuen Ressourcen ergeben. Durch Kompetenzbündelung zur Komplettierung von Stärken und zum Ausgleich von Schwächen kann ein solides Wettbewerbsfundament gegenüber Mitbewerbern gebildet werden (vgl. Wrona/Schell 2005: 336). Insbesondere strukturell benachteiligten Unternehmen, sowie auch touristischen Destinationen, eröffnet sich auf diese Weise eine aussichtsreiche Möglichkeit, um Mängel auszugleichen (vgl. Wang/Fesenmaier 2007: 868).

Risikoteilung

Durch die Bündelung von Ressourcen kann in Kooperationen ein größeres materielles, finanzielles und wissensbasiertes Fundament geschaffen werden, welches die Partner finanziell entlastet und deren Risiko minimiert. Im Gegensatz zu Einzelkämpfern werden Kooperationspartner somit auch zu einem höheren Maß an Flexibilität befähigt (vgl. Wrona/Schell 2005: 337).

Qualitätsvorteile

Vor allem im qualitätsorientierten Dienstleistungsbereich kann ein geeigneter Partner mit komplementärem Know How und Ressourcen dazu beitragen, die Kaufentscheidung der Kunden durch Qualitätsaspekte zu beeinflussen und Kunden zu binden. Dies kann durch die gemeinsame Vermarktung individueller Leistungen in Servicepaketen (vgl. Friese 1998: 125; Bruhn 2005: 1286f) oder im Tourismus beispielsweise durch die Entwicklung eines breitgefächerten Portfolios an touristischen Attraktionen erzielt werden (vgl. Wang/Fesenmaier 2007: 868).

2.5 Vor- und Nachteile zwischenbetrieblicher Kooperationen

Wie in Punkt 2.3.1 bereits ersichtlich wurde, befinden sich Unternehmungen in einem von permanenten Veränderungen geprägten Umfeld. Diese Rahmenbedingungen stellen markante Herausforderungen dar, bieten jedoch auch ein breitgefächertes Spektrum an Vorteilen und Möglichkeiten, welche sich großteils in den bereits diskutierten Zielen und Motiven der Kooperationsformation widerspiegeln (vgl. die Punkte 2.4.2.2 bzw. 2.4.2.3).

2.5.1 Vorteile und Chancen

Wie in vielen Belangen bietet die Literatur auch im Zusammenhang mit Motiven, Vorteilen und Chancen von Kooperationen keine trennscharfen Erklärungsansätze. Viele Autoren verwenden diese Begriffe synonym, was auch in dieser Arbeit keine genaue Abgrenzung zulässt. Hansmann und Ringle sprechen beispielsweise von „strategischen Erfolgsfaktoren“ und beziehen sich dabei gleichermaßen auf Motive, Chancen und Vorteile (vgl. Hansmann/Ringle 2004: 12; 16). Demgegenüber ist bei Bruhn verallgemeinernd von Motiven und Zielen die Rede (vgl. Bruhn 2005: 1284ff). Wrona und Schell wiederum beziehen sich auf Wettbewerbsvorteile und daraus resultierende Möglichkeiten (vgl. Wrona/Schell 2005: 335ff).

Aufgrund der ähnlichen Inhalte kann in der vorliegenden Arbeit eine explizite Ausführung zu Vorteilen und Chancen von kooperativen Beziehungen vernachlässigt werden. Dennoch werden die Vorteile und Chancen anhand einer Gegenüberstellung von zentralen Umweltveränderungen (vgl. Punkt 2.3.1) und den grundlegenden Kooperationsmotiven nochmals unterstrichen. Abbildung 9 bildet diesen Zusammenhang tabellarisch ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Kooperationsherausforderungen, -motive und -vorteile

Quelle: Friese 1998: 130; Frey 2002: 73; Bruhn 2005: 1285

2.5.2 Nachteile und Risiken

Neben einer Fülle an Argumentationen für kooperative Beziehungen gehen aus dem Abhängigkeitsverhältnis auch wesentliche Kehrseiten hervor (vgl. Belzer 1993: 88ff; Hansmann/Ringle 2004: 12f; Wrona/Schell 2005: 338 und Bruhn 2005: 1288f). Auch hier werden die Begriffe von den genannten Autoren häufig synonym verwendet. Außerdem können die Nachteile meist als Gegenpol zu den Vorteilen dargestellt werden. Aus diesem Grund wird auf den folgenden Seiten zuerst zusammenfassend auf mögliche Nachteile und Risiken von Kooperationen eingegangen (vgl. dazu Abbildung 10) und die Thematik anschließend noch um eine Auseinandersetzung mit Konflikten ergänzt.

2.5.2.1 Gegenüberstellung potentieller Nachteile und Risiken

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Nachteile und Risiken kooperativer Verbindungen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Belzer 1993: 88ff

2.5.2.2 Konflikte

Vor allem in der Praxis sind Kooperationen und Konflikte eng miteinander verbunden. Ein gewisses Maß an Konflikt ist nach Balling (1998: 132) einerseits ein beinahe unvermeidbarer Bestandteil einer Kooperation. Dennoch beeinträchtigen Konflikte kooperative Zusammenarbeit maßgeblich.

Unter Konflikten können nach Steffenhagen (1975: 24) Spannungszustände oder Reizmuster innerhalb eines sozialen Netzwerkes verstanden werden, welche inkompatible Verhaltensweisen der Partner auslösen können. Konflikte sind also durch negative Auswirkungen auf kooperative Beziehungen gekennzeichnet und stellen ernstzunehmende Kooperationsbarrieren dar. Effizientes Konfliktmanagement muss daher elementarer Bestandteil einer jeden Kooperation sein.

Interessenskonflikte können in der Unternehmenspraxis vielerlei Ursachen haben und treten häufig in Verbindung mit mangelndem Vertrauen (vgl. Punkt 2.4.2.1) auf. Einerseits bietet die erhaltene Selbständigkeit der Partner, sprich das permanente Streben nach der Realisierung der Individualziele, Konfliktpotential (vgl. Balling 1998: 132). Konflikte können zudem vor dem Hintergrund der Ressourcennutzung, der Rollenverteilung, Kommunikationsbeziehungen, Machtbeziehungen, der Verteilung der Ergebnisse der Zusammenarbeit sowie grundsätzlich durch geringe Verlässlichkeit und Unprofessionalität entstehen (vgl. Steffenhagen 1975: 72f). Balling hebt in diesem Zusammenhang besonders hervor, dass sich ein ungleiches Machtverhältnis der Partner nachhaltig auf die Verteilung der Ergebnisse auswirken und erhebliche Spannungen verursachen kann (vgl. Balling 1998: 150). Ruekert und Walker (1987, zitiert nach Balling 1998: 133) merken außerdem an, dass die Konfliktwahrscheinlichkeit mit der Häufigkeit der kooperativen Zusammenarbeit und der Intensität des Ressourcentransfers zunimmt.

In Bezug auf kooperative Marketingaktivitäten weisen Bucklin und Sengupta (1993: 33) auf eine weitere Konfliktquelle hin: “The potential for serious conflict is always present as partners often compete with each other in other product lines and, on occasion, in those directly covered by the co-marketing agreement.“

Neben den bereits erwähnten Ursachen spielen insbesondere auch unterschiedliche Verhaltensweisen, Normen und Werte eine wesentliche Rolle (vgl. Sydow 1992: 269). Dies kommt besonders stark zum Ausdruck, wenn, wie im Falle einer grenzüberschreitenden Kooperation, unterschiedliche Landeskulturen aufeinandertreffen. Die Thematik kulturbedingter Konflikte soll zu einem späteren Zeitpunkt im Rahmen kultureller Aspekte weiterführend diskutiert werden.

2.6 Klassifizierung von Kooperationen

2.6.1 Kooperationsformen

Eine Klassifizierung von Kooperationen kann an unterschiedlichen Merkmalen ansetzen (vgl. Abbildung 11). Neben Abgrenzungsmöglichkeiten hinsichtlich der Zeitdauer, der Intensität und Anzahl der wechselseitigen Beziehungen, dem geografischen Geltungsbereich sowie der Kooperationsziele (vgl. Friese 1998: 151ff) lassen sich Kooperationen ebenso anhand ihrer Bindungsrichtung bzw. den involvierten Wirtschaftsstufen klassifizieren (siehe Abbildung 12) (vgl. Fleischer 1997: 15):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Dimensionen und Ausprägungen von Kooperationsformen

Quelle: Friese 1998: 151; Fleischer 1997: 14ff

In horizontalen Kooperationen arbeiten Unternehmen innerhalb einer Branche in ähnlichen Stufen der Leistungserstellung zusammen. Vertikale Kooperationen stellen Zusammenschlüsse von sich gegenseitig ergänzenden Unternehmen dar, welche sich in aufeinander folgenden Leistungsstufen befinden. Wenn Unternehmen unterschiedlicher Branchen kollaborieren, kann von lateralen Kooperationen gesprochen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Bindungsrichtungen von Kooperationen

Quelle: Bieger, 1998, zitiert nach Dreyer et al. 2005: 31

2.6.2 Kooperationsbereiche

Neben den bereits genannten Möglichkeiten kann die Kooperationsklassifizierung ebenso anhand der involvierten Wertschöpfungsbereiche vorgenommen werden. Zentes et al. (2005a: 25f) beziehen sich dabei vor allem auf die Bereiche der Beschaffung, Produktion, Forschung & Entwicklung, des Vertriebs, des Personals und der Finanzierung.

Insbesondere im Marketing finden auch immer mehr Partnerschaften statt. Marketingkooperationen können sich für manche Unternehmen als aussichtsreiche Quelle zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen erweisen. Im Zuge einer Marketingkooperation, welche durch die gemeinsame Entwicklung und Nutzung der Ressourcen des Marketings und die Zusammenlegung von Marketingprogrammen der Partner gekennzeichnet ist, steht der Mehrwert für den Kunden im Vordergrund (vgl. Benkenstein/Beyer 2005: 801). Dieser kann beispielsweise durch die gemeinsame Erstellung der Produktpalette, Kundenbindungsprogramme, Kollektivwerbung oder Co-Marketing auf allen Feldern des Marketing-Mix erzeugt werden. Marketing-Kooperationen finden vermehrt auch in der Tourismuswirtschaft im Rahmen des Destinationsmarketing Anwendung: “The fragmented nature of the tourism industry requires a substantial degree of collaboration in destination marketing.” (Wang/Fesenmaier 2007: 863).

2.6.3 Kooperationstypen

Wie bereits in der Begriffsabgrenzung (vgl. Punkt 2.2) hingewiesen und im Rahmen der Transaktionskostentheorie (vgl. Punkt 2.3.2.1) näher beschrieben wurde, stellen Kooperationen eine hybride Form der Organisation zwischen Markt und Hierarchie dar. Stellvertretend für die Vielzahl an möglichen Hybridformen sollen anschließend zwei Organisationsformen skizziert werden, welche die Managementliteratur nachhaltig geprägt haben.

2.6.3.1 Strategische Allianzen

Die strategische Allianz wird als Sonderform der Unternehmenskooperation betrachtet und von Sydow (1992: 63f) folgendermaßen abgegrenzt: eine strategische Allianz beschreibt die Zusammenarbeit in Form einer „formalisierte[n], längerfristige[n] Beziehung zu anderen Unternehmungen, die mit dem Ziel aufgenommen wird, eigene Schwächen durch Stärkepotentiale anderer Organisationen zu kompensieren, um (…) die Wettbewerbsposition einer Unternehmung oder einer Gruppe von Unternehmungen zu sichern und langfristig zu verbessern“.

Im Gegensatz zur klassischen Kooperation spielt hier in erster Linie der langfristige Charakter eine zentrale Rolle (vgl. Welge/Al-Laham 1997: 555). Analog zur Kooperation ermöglichen auch Allianzen, anhand von gebündelten Ressourcen und Kompetenzen eine etablierte Marktposition einzunehmen und effiziente Markteintrittsbarrieren gegenüber Mitbewerbern aufzubauen (vgl. Hamel et al. 1989: 495). Spekman et al. (1998: 748) ergänzen diese Ausführungen noch um die Möglichkeit eines erhöhten Wissenstransfers im Sinne von organisationalem Lernen.

2.6.3.2 Strategische Netzwerke

Auch Netzwerke stellen eine Hybridform der interorganisationalen Zusammenarbeit zwischen Markt und Hierarchie dar. Im Netzwerkbegriff werden alle Austauschbeziehungen, in denen mindestens drei rechtlich selbständige und formal unabhängige Akteure enger als im marktförmigen Tausch und lockerer als in hierarchischer Transaktion (vgl. Semlinger 1999: 67) in einem Netz von direkten und indirekten Beziehungen zur Realisierung eines kollektiven Ziels miteinander verbunden sind, vereint (vgl. Sydow 1999: 1ff). Die Wechselbeziehungen werden dabei meist langfristig vertraglich geregelt und organisatorisch strukturiert.

Wird ein Unternehmensnetzwerk von einem oder mehreren Unternehmen strategisch geführt, spricht Jarillo (1988: 32) von einem strategischen Netzwerk. Sydow (1992: 78ff) präzisiert den Begriff des strategischen Netzwerkes als „(…) eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, polyzentrische, gleichwohl von einer oder mehreren Unternehmungen strategisch geführte Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie (…), die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet“. Strategische Netzwerke verfügen im Gegensatz zu anderen Netzwerken über eine eigene Identität, eine formale Struktur, konkrete Rollenzuweisungen und explizit formulierte Ziele (vgl. ebenda: 82ff).

2.7 Kooperationspartnerwahl

Der Partnerwahl wird im Zuge der Kooperationsbildung ein sehr hoher Stellenwert eingeräumt. Den Erkenntnissen vieler Autoren zufolge, ist der richtige Partner eine elementare Einflussgröße auf das Gelingen und den Erfolg einer zwischenbetrieblichen Kooperation (Bronder / Pritzl 1992: 36ff; Killich und Luczak 2003: 111). Bleeke et al. heben hervor, dass die Erfolgsaussichten einer Kooperation vor allem vom Kräfteverhältnis der Partner abhängen. So argumentieren sie, dass Kooperationen zwischen starken Partnern die höchsten Erfolgsaussichten versprechen (vgl. Bleeke et al. 1992: 112ff). Dennoch merkt Ohmae an, dass Unternehmen nicht in allen Belangen Experten sein müssen, solange sie passende Partner finden, die ihnen die betreffenden Mängel zu beseitigen helfen. Voraussetzung ist, dass die Partner gleichstark in der Zusammenarbeit involviert sind. Sobald dieses Gleichgewicht nicht mehr gegeben ist, besteht erhebliche Gefahr des Scheiterns (vgl. Ohmae 1989: 482ff).

Es kann allgemein festgehalten werden, dass die Partnerwahl nach der grundsätzlichen Zielsetzung und dem Typ der Kooperation ausgerichtet sein sollte (vgl. Zentes et al. 2005b: 944). Hinsichtlich der Wahl eines passenden Partners unterscheiden Killich und Luczak „Musskriterien“ von „Wunschkriterien“, woraus schlussendlich ein konkretes Anforderungsprofil erstellt wird. Musskriterien umfassen jene Anforderungen, welche sich direkt aus dem Kooperationskonzept ableiten lassen. Sie müssen in jedem Fall erfüllt werden, um prinzipiell für ein Kooperationsprojekt in Frage zu kommen. Unternehmensressourcen, Produkte bzw. Dienstleistungen, Absatzgebiete und Kundenstämme sind hier von zentraler Bedeutung. Diesen gegenüber stehen Wunschkriterien, welche als weitere Bewertungsgrundlage für die in der engeren Auswahl stehenden Unternehmen herangezogen werden. Sie sind vor dem Hintergrund der Bereiche der Unternehmensstruktur, Unternehmensstrategie und Unternehmenskultur zu definieren. (vgl. Killich/Luczak 2003: 111ff).

Für die Partnerselektion identifizieren Bronder und Pritzl, Bleeke et al. wie auch Bleicher wiederum drei Kriterienbündel, anhand welcher die für eine Zusammenarbeit in Frage kommenden Unternehmen umfassend analysiert werden (vgl. Abbildung 13). Ihrer Ansicht nach erweisen sich Unternehmen als kooperationswürdig, wenn sie aus strategischer, fundamentaler und kultureller Sicht zueinanderpassen (vgl. Bronder/Pritzl 1992: 36ff; Bleeke et al. 1992: 101ff; Bleicher 1992: 265ff). Diese strategischen, fundamentalen und kulturellen Faktoren finden sich in den Muss- und Wunschkriterien von Killich und Luczak wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13: Kriterien und Bereiche der Kooperationspartnerwahl

Quelle: Eigene Darstellung, Daten entnommen aus Bronder/Pritzl 1992: 40ff; Killich/Luczak 2003: 111ff; Jackson/Schuler 2003: 126

2.7.1 Strategischer Fit

Die grundlegendste Voraussetzung für das Eingehen einer Kooperation ist die Herbeiführung einer win-win Situation, welche auf den kompatiblen strategischen Ausrichtungen aller Beteiligten beruht (vgl. Killich/Luczak 2003: 116). Mit dem sogenannten strategischen Fit wird der Einklang der Zielvorstellungen, der jeweiligen Businesspläne sowie des Planungshorizonts der potentiellen Partner angesprochen, welche sich vor allem in den Verantwortlichkeiten der Partner widerspiegeln (vgl. Bleicher 1992: 272; Cartwright/Cooper 1996: 57f). Um opportunistisches Verhalten und Informationsasymmetrien in einer Kooperation zu verhindern, muss außerdem ein gewisses Maß an Stabilität erfüllt sein. Bestimmte Eigenschaften der Stabilität, wie beispielsweise die Informationsverteilung, können durch die Auswahl der Partner positiv bzw. negativ beeinflusst werden (vgl. Killich/Luczak 2003: 116f).

2.7.2 Fundamentaler Fit

Wenn sich die von Partnerunternehmen eingebrachten Kompetenzen und Aktivitäten ergänzen und daraus Wertschöpfungspotentiale realisieren lassen, kann von einem positiven fundamentalen Fit gesprochen werden (vgl. Bronder/Pritzl 1992: 36). Der fundamentale Fit bezeichnet den Grad der Kompatibilität potentieller Partner hinsichtlich administrativen Arbeitsverfahren, dem Managementstil, der Herangehensweise an Entscheidungsfindungen und Kommunikationsmuster (vgl. Bhagad et al. 1990, zitiert nach Cartwright/Cooper 1996: 57). Zu den Anforderungen, welche an die Unternehmensstruktur eines möglichen Kooperationspartners gestellt werden, zählen insbesondere die Bereiche der Unternehmensgröße, des Standortes, der Eigentümerstruktur sowie den unternehmenseigenen Ressourcen (vgl. Staudt et al. 1992, zitiert nach Killich/Luczak 2003: 119ff). Die unterschiedliche Größe der Partnerunternehmen kann beispielsweise in nachhaltigen Machtkonflikten resultieren, wobei stärkere Partner gegenüber den Schwächeren von einem höheren Ergebnisanteil profitieren (siehe dazu auch Punkt 2.5.2.2).

2.7.3 Kultureller Fit

Der kulturelle Fit beschreibt, inwiefern Landes- und Unternehmenskulturen verschiedener Partner zueinander passen (vgl. Kasper et al. 2005: 973). Die Unternehmenskultur umfasst dabei „Wertvorstellungen, Denkhaltungen und Normen, die sich im Verlaufe der Zeit in einer Unternehmung herausbilden und das Handeln der Vorgesetzten und Mitarbeiter prägen.“ (Rühli 1990, zitiert nach Kutschker/Schmid 2006: 679). Die Dimension erhält insbesondere im Rahmen von grenzüberschreitenden Kooperationen aufgrund der soziokulturellen Distanz zwischen den Stammländern der Kooperationspartner hohe Relevanz (vgl. Kogut/Singh 1988: 412f).

Zahlreiche Führungskräfte haben die erhöhte Relevanz kultureller Faktoren, besonders vor dem Hintergrund globaler Unternehmensstrategien, für eine erfolgreiche Zusammenarbeit und effiziente Zielerreichung erkannt. Dennoch werden diese in der Praxis häufig unterschätzt (vgl. Cartwright/Cooper 1996: 58). Im Rahmen einer unternehmerischen Partnerschaft ist es deshalb wichtig zu hinterfragen, wie sich die national- und unternehmenskulturbedingten Denkweisen und Verhaltensmuster der einzelnen Akteure innerhalb einer Kooperation gegenseitig beeinflussen können. Um eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu ermöglichen, gilt es, eine Synthese zwischen den Wertvorstellungen und Eigenheiten der aufeinandertreffenden Kulturen herzustellen. (vgl. Bleicher 1992: 283). Auf unternehmenskultureller Ebene schlagen Jackson und Schuler vier Szenarien vor, wie unterschiedliche Kulturprofile der Partner in einer Kooperation gemanagt werden können (vgl. Abbildung 14):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14: Möglichkeiten der Handhabung von Kulturvielfalt in Kooperationen

Quelle: Jackson/Schuler 2003: 126

Neben der Koexistenz der verschiedenen Kulturen der Partner (Portfolio) erwägen sie die Kombination der förderlichsten Elemente aller Kulturen (Blending), die Entwicklung eines zur Gänze neuen Kulturprofils (New Creation) oder die totale Kulturübernahme durch einen Partner (Absorption) (vgl. Jackson/Schuler 2003: 126f). Wie sich die Möglichkeiten hinsichtlich der Handhabung mehrerer Nationalkulturen in einer grenzüberschreitenden Kooperation gestalten, wird im Rahmen von Interkulturalität und deren Auswirkung in grenzüberschreitenden Kooperationen näher betrachtet (vgl. Punkt 4.4.3).

[...]

^[1] Während Hong Kong aufgrund einer mehr als 150 Jahre andauernden Kronherrschaft stark britisch geprägt ist, verfügt Macao über einen 440ig-jährigen portugiesischen Hintergrund.

^[2] Auf die hybride Organisationsform wird noch näher im Rahmen der Transaktionskostentheorie in Punkt 2.3.2.1 eingegangen.