Innovationen durch wissensintensive Dienstleister in Business Process Outsourcing-Kooperationen

Inhaltverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Können Outsourcing- Kooperationen zu Innovationen führen?
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Grundlagen des Business Process Outsourcings
2.1 Definition von Outsourcing
2.2 Theoretische Erklärungsansätze von Outsourcing- Entscheidungen
2.2.1 Der Transaktionskostenansatz
2.2.2 Der ressourcenorientierte Ansatz, Resource Based View
2.3 Outsourcing von Geschäftsprozessen: Business Process Outsourcing
2.3.1 Definition von Business Process Outsourcing
2.3.2 Entscheidungsfaktoren des Outsourcings von Geschäftsprozessen
2.3.3 Wissensintensive Dienstleister als Kooperationspartner im BPO
2.3.4 Wertschöpfungspotentiale des Business Process Outsourcings

3 Grundlegende Betrachtung der Innovationsthematik
3.1 Theoretische Einführung in die Innovationsthematik
3.1.1 Innovationsdimensionen
3.1.2 Innovationsprozesse im Dienstleistungssektor
3.1.3 Elemente des Innovationsmanagements von Dienstleistungen
3.2 Erscheinungsformen der Innovationsaktivität
3.2.1 Ergebnisinnovationen
3.2.2 Prozessinnovationen
3.2.3 Sozialinnovationen

4. Innovationsgenerierung durch Business Process Outsourcing
4.1 Rahmenfaktoren kooperativer Innovationsentwicklung
4.2 Formen der Innovationsgenerierung im Rahmen des BPO
4.2.1 Separierte Innovationstätigkeit durch konventionelle Wertschöpfung
4.2.2 Offene Innovationstätigkeit durch transformative Wertschöpfung
4.3 Grundsätze des Managements transformativer BPO- Kooperationen
4.3.1 Strategische Planung von BPO- Kooperationen
4.3.2 Kernelemente der Organisation von BPO- Kooperation
4.3.2.1 Integrative Ausgestaltung der Organisationsstruktur
4.3.2.2 Aufbau einer kollaborativen Organisationskultur
4.3.3 Kontrollierbarkeit der Leistungserbringung in BPO- Kooperationen
4.4 Empirische Relevanz von Innovationen durch BPO- Kooperationen

5 Innovationsbarrieren der Business Process Outsourcing - Kooperation
5.1 Innovationsdilemmata des Business Process Outsourcings
5.2 Innovationshemmnisse des BPO- Dienstleisters
5.2.1 Langfristige Zielkonfliktproblematik des BPO- Dienstleisters
5.2.2 Anreizproblematik zur Initiierung von Innovationsprozessen
5.3 Innovationshemmnisse des outsourcenden Unternehmens
5.3.1 Mangelnde Bereitschaft zur Öffnung der Unternehmensgrenzen
5.3.2 Herausforderungen in der Transparenz innovativer Aktivität
5.3.2.1 Transparenzproblematik der Innovationskosten
5.3.2.2 Innovationsbarriere Organisationskultur: „Not invented here“

6 Innovationsorientiertes Business Process Outsourcing- Management : Ansatz zur Überwindung der Innovationsbarrieren
6.1 Von der BPO- Kooperation zur BPO- Partnerschaft: Management-implikationen zur Innovationsfähigkeit des Business Process Outsourcings
6.1.1 Innovationsorientiertes BPO- Anforderungsmanagement
6.1.1.1 Grundlagen zur Innovationsfähigkeit der BPO- Partnerschaft durch Key Performance Indicators
6.1.1.2 Gain-Pain-Sharing Modell
6.1.2 Beziehungsmanagement des BPO, Relational Governance
6.1.2.1 Qualitatives Schnittstellenmanagement
6.1.2.2 BPO- Kooperations- Innovationskultur
6.2 Dynamischer Innovationsmanagementansatz des BPO
6.2.1 Prozessorientiertes BPO- Innovationsmanagement
6.2.2 Kritische Würdigung des Ansatzes

7 Schlussbetrachtung

Anhangsverzeichnis

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 01: Klassischer ressourcentheoretischer Outsourcing- Entscheidungsrahmen

Abb. 02: Entscheidungsfaktoren des Business Process Outsourcings

Abb. 03: Anteil der innovativen Unternehmen je Branchengruppe

Abb. 04: Potentielle Effekte von Unternehmensinnovationen

Abb. 05: Erscheinungsformen der Innovationsaktivität

Abb. 06: Folgeeffekte von Sozialinnovationen

Abb. 07: Entwicklungsformen von Ergebnis- und Prozessinnovationen

Abb. 08: Innovationsformen des Business Process Outsourcings

Abb. 09: Lokalität der Informationsquellen zur Innovationsgenerierung

Abb. 10: Investitionen zur Generierung von Innovationen

Abb. 11: Innovationsdilemmata des BPO

Abb. 12: Unternehmen mit Unsicherheit zum Innovationsbedarf

Abb. 13: Umsetzungsverzögerungen von Innovationsaktivitäten

Abb. 14: Spannungsgefüge der BPO- Kooperations- Innovationskultur

Abb. 15: Dynamischer Innovationsmanagementansatz des BPO

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Können Outsourcing- Kooperationen zu Innovationen führen?

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Schraube des Effizienzdrucks dreht sich auf Grund der Intensivierung des internationalen Wettbewerbs für Unternehmen immer weiter zu. Wer nicht kontinuierlich seine Kosten senken kann und gleichzeitig stetig seine Qualität verbessert, gerät in Gefahr, aus dem Markt verdrängt zu werden (Gassmann/Hipp 2001, S. 142). Dieser Effizienzdruck zwingt die Unternehmensführung bzw. das Management, innovative Strategien umzusetzen, die den langfristigen Erfolg des Unternehmens ermöglichen. Das strategische Konzept des Outsourcings, das Beziehen einer fremd erbrachten Leistung zur Vervollständigung der eigenen Leistungserstellung, stellt mittlerweile eine alt bekannte Methode dar, um Kosten zu senken und somit die Rentabilität zu erhöhen (Hollekamp 2005, S. 31). Heutzutage gehört es sogar zur Normalität, dass Firmen gesamte Geschäftsprozesse an externe Spezialisten auslagern (Business Process Outsourcing), die durch ihre Fähigkeiten und Ressourcen die spezielle Leistung zu geringeren Kosten und/oder qualitativ hochwertiger erzeugen können als das outsourcende Unternehmen selbst (Riedl/Kepler 2003, S. 9).

Viele Dienstleister bieten daher gezielt an, traditionell interne Unternehmensprozesse wie beispielsweise Forschung und Entwicklung (F&E) und elektronische Datenverarbeitung (EDV) zu übernehmen. Solche Dienstleister nehmen somit als eigenständiger externer Kooperationspartner direkten Einfluss auf einen großen Teil des Wertschöpfungsprozesses des outsourcenden Unternehmens. Sie zeichnen sich speziell durch ihr hohes spezifisches Wissen aus, was sie direkt für die individuellen Bedürfnisse des Kundenunternehmens zur Verfügung stellen (Stauss/Jedraßczyk 2007, S. 372). Ihre Aufgabe ist es, durch eine kundenspezifische Bearbeitung des externalisierten Prozesses die Effizienz des outsourcende Unternehmens zu steigern. Darüber hinausgehend sollte der Dienstleister langfristig einen hybriden Wertschöpfungsbeitrag leisten, indem er zu einer kontinuierlichen Verbesserung und Transformation des Prozesses beiträgt (Fink 2007, S. 2; Feeny/Lacity/Willcocks 2004, S. 5).

Die Generierung von kontinuierlichen Verbesserungen in Form von inkrementellen Innovationen oder sogar die Umsetzung von radikalen Innovationen stellt allerdings sowohl für den wissensintensiven Dienstleister als auch für das outsourcende Unternehmen eine sehr herausfordernde Aufgabe dar. Daher ist die Frage zu klären, ob outsourcende Unternehmen überhaupt Innovationen aus einer BPO- Kooperation erwarten.

1) Welche Relevanz haben Innovationen für das outsourcende Unternehmen durch den wissensintensiven Dienstleister im Rahmen von BPO- Kooperationen?

Die Herausforderung der Generierung von Innovationen im Rahmen der BPO– Kooperation basiert im Wesentlichen auf den Innovationsbarrieren, die sich für die beteiligten Akteure ergeben. So ist es nicht selten, dass die Erwartungen an die Outsourcing- Kooperation nicht erfüllt werden können (Linder/Cantrell/Crist 2002, S. 3; Frost/Kohleick 2007, S. 132). Folglich sind diese Innovationsbarrieren zu identifizieren und zu untersuchen.

2) Welche Innovationsbarrieren ergeben sich für die kooperierenden Unternehmen im Rahmen von BPO- Kooperationen?

Als Barriere ist hierbei der Kerngedanke des Outsourcings selbst zu sehen, da durch eine kontinuierliche Effizienzsteigerung und Prozessoptimierung der Dienstleister in die Gefahr gerät, seine Arbeitsgrundlage soweit zu verändern (Hipp 2000, S. 158), dass er zu seiner eigenen Rationalisierung beiträgt (Aschhoff et al. 2008, S. 6). Eine weitere Barriere ergibt sich aus dem Konzept des BPO, da hierbei zwei eigenständige, gewinnorientierte Unternehmen zusammenarbeiten. Speziell das outsourcende Unternehmen steht daher einem gegenseitigen Informationsaustausch eher skeptisch gegenüber, da es einen einseitigen Wissensabfluss durch den Kooperationspartner befürchtet (Hoecht/Trott 2006, S. 672; Quinn 1999 S. 11). Somit sind für diese Barrieren mögliche Lösungen zu untersuchen.

3) Welche Lösungsmöglichkeiten bestehen für das Management der BPO- Kooperation zur Überwindung von Innovationsbarrieren?

Ziel dieser Arbeit ist es demzufolge, die gestellten Forschungsfragen zu untersuchen und somit die Herausforderungen und Erfolgsfaktoren zur Generierung von Innovationen in BPO- Kooperationen mit wissensintensiven Dienstleistern zu verdeutlichen. Hierbei sollen die wesentlichen Innovationsbarrieren solcher Kooperationen identifiziert werden und daraufhin entsprechende Ansätze zur Überwindung dieser Barrieren im Rahmen eines partnerschaftlichen Business Process Outsourcing- Innovationsmanagements aufgestellt werden.

1.2 Gang der Untersuchung

Diese Arbeit bietet im Rahmen der Kapitel 2 und 3 eine theoretische Einführung in die Kernthematiken des Untersuchungsgegenstandes. Hierbei greift die Vorstellung des Business Process Outsourcings auf grundlegende Erklärungsansätze aus der Literatur der Ökonomie und des Strategischen Managements zurück. Daraufhin wird auf der Basis der aktuellen Outsourcing- Literatur eine differenzierte Betrachtung der möglichen Wertschöpfungspotentiale des Business Process Outsourcings vorgenommen (Abschnitt 2.3.4). Die Darstellung innovationsbezogener Wertschöpfungsmechanismen bietet eine Überleitung zur grundlegenden Betrachtung der Innovationsthematik. Das Kapitel 3 nimmt sich daher der Ausführung der Thematik an, wobei die auf der Grundlage der aktuellen Innovationsmanagementliteratur resultierende Darstellung mittels quantitativer empirischer Erkenntnisse zur Innovationstätigkeit graphisch unterstützt wird.

Die Integration dieser differenziert betrachteten Untersuchungsgegenstände wird im Rahmen des 4. Kapitels vorgenommen. Im Kern dieses Kapitels steht die detaillierte Betrachtung der Grundsätze des Managements transformativer bzw. innovationsorientierter Business Process Outsourcing- Kooperationen, welche aus einer thematisch übergreifenden Literaturrecherche abgeleitet werden (Abschnitt 4.3). Die Herausforderungen eines solchen Managements werden in Anlehnung an die Ergebnisse der für diese Arbeit erhobenen qualitativen empirischen Untersuchung durch die Formulierung zweier Innovationsdilemmata vorgestellt und vertieft betrachtet (Kapitel 5). Ein Ansatz zur Überwindung der hieraus resultierenden Innovationsbarrieren von Business Process Outsourcing- Kooperationen wird im Rahmen des 6. Kapitels vorgestellt. Der Managementansatz greift quantitative und qualitative Aspekte der Kooperationsmanagementliteratur auf und integriert diese in den Bezugrahmen eines innovationsorientierten Business Process Outsourcings.

Das abschließende Kapitel 7 fasst die wesentlichen Erkenntnisse der Untersuchung zusammen und gibt einen Ausblick für weiterführende Forschungspotentiale.

2 Grundlagen des Business Process Outsourcings

2.1 Definition von Outsourcing

Die begriffliche Herkunft des Outsourcings liegt in der Zusammensetzung der drei englischen Worte „outside, resources, using“ und bezeichnet somit die wirtschaftliche Verwendung externer Ressourcen. Der Ursprung des Outsourcings ist in den achtziger Jahren zu finden und wurde für den auswärtigen Bezug von Informationstechnologie (IT) Systemen geprägt. Ein Unternehmen, das sich zum Outsourcing entschieden hat, bezieht folglich eine Leistung extern, anstatt sie selbst intern zu erstellen. In der Literatur wird daher auch oftmals in diesem Kontext der Begriff der „Make-or-Buy Entscheidung“ aufgebracht (Picot/Hardt 1998, S. 625 ff.). Eine „Buy- Entscheidung“ führt somit zu einer vollständigen Übergabe der Verantwortung der Leistungserstellung an ein externes, rechtlich und wirtschaftlich selbständiges Unternehmen (Hollekamp 2005, S. 27). Folglich wird zur Erzielung eines wirtschaftlichen Vorteils die externalisierte Leistung aus der unternehmensinternen Leistungserstellung ausgegliedert und aus dem Markt bezogen (Osterloh/Frost 2006, S. 194 f.). Hierbei handelt es sich im konventionellen Sinne primär um für das Unternehmen strategisch untergeordnete Aktivitäten, die mittels einer langfristig ausgerichteten vertraglichen Vereinbarung übertragen werden, um hieraus einen Wettbewerbsvorteil realisieren zu können (Espino-Rodriguez/Padron-Robaina 2006, S. 52). Prinzipiell liegt es in der Natur der Outsourcing- Vereinbarung, dass eine Dienstleistung oder ein dienstleistungsintensives Produkt durch einen Spezialisten übernommen wird, wodurch sich das Konzept des Outsourcings vom konventionellen Kauf eines Produktes unterscheidet (Coombs/Battaglia 1998, S. 3; Goo/Nam 2007, S. 2).

Durch Outsourcing kann sich das Unternehmen von fixen Kosten loslösen und sich der Verantwortung eines Teils der Leistungserstellung entbinden. Dies ermöglicht dem Unternehmen wiederum, seine Konzentration gezielt auf seine Kernkompetenzen richten zu können (Quelin/Duhamel 2003, S. 654). Aus strategischer Sicht lässt sich hierdurch allerdings nur dann ein Wettbewerbsvorteil generieren, wenn der Markt, beziehungsweise das externe Unternehmensumfeld, Möglichkeiten in Form von Spezialisten anbietet, die die unternehmensinternen Anforderungen erfüllen können (Osterloh/Frost 2006, S. 170). Somit ist es eine strategische Aufgabe des Managements, im Rahmen der Unternehmensstrategie durch Outsourcing die Rentabilität und wirtschaftliche Stabilität des Unternehmens langfristig zu sichern (Hollekamp 2005, S. 31; Papiniem/Hallikas/Kärkkäinen 2005, S. 133). Für die Umsetzung des Outsourcings besteht allerdings kein einheitliches Konzept. Vielmehr existiert eine Vielzahl von verschiedenen Erscheinungsformen des Outsourcings, so dass sich in der Literatur mehr als 40 differenzierbare Outsourcingbegriffe feststellen lassen (Jouanne-Diedrich 2004, S. 125 ff.). Um dieser Begriffsvielfalt ein Gerüst zu geben, wird im Rahmen dieser Arbeit folgendes Verständnis des Outsourcingbegriffs zu Grunde gelegt:

Outsourcing ist die strategische Entscheidung eines Unternehmens, eine Leistung langfristig von einem rechtlich und wirtschaftlich unabhängigen Unternehmen zu beziehen, das durch seine speziellen Fähigkeiten und Kompetenzen einen Wertschöpfungsbeitrag für das outsourcende Unternehmen leistet.

Hierauf aufbauend ist unter anderem zwischen der mit der Intensität der Zusammenarbeit einhergehenden Ausprägungsform des konventionellen Outsourcings und des transformativen Outsourcings zu unterscheiden (Linder/Sawyer/Hartley 2001, S. 2 ff.). Ein weiteres Differenzierungsmerkmal orientiert sich an der Organisationsstruktur des Outsourcings, wobei zwischen der Auslagerung von einzelnen Funktionen und der Auslagerung gesamter Geschäftsprozesse unterschieden wird (Hollekamp 2005, S. 27). Diese Formen des Outsourcings erhalten im Rahmen der vorliegenden Arbeit besondere Aufmerksamkeit und werden demzufolge speziell im Kapitel 2.3 näher betrachtet.

Die hohe strategische Bedeutung des Outsourcings hat in der Literatur wie auch in der Praxis zu hohem Bedarf geführt, das Outsourcing im Rahmen von theoretischen Erklärungsansätzen zu thematisieren und somit ein wissenschaftliches Rahmenkonzept aufzustellen. Zur theoretischen Einordnung des Outsourcings und der Verdeutlichung der wesentlichen Parameter von Outsourcing- Entscheidungen stellen somit die Modelle der Transaktionskostentheorie und der Ressourcentheorie verwendbare Ansätze dar. Diese Theorien verfolgen das inhaltliche Ziel, zu einer Verdeutlichung des Outsourcing- Verständnisses beitragen zu können und hierdurch zu einer Reduktion des Konfliktpotentials in der Abwägung des Pro und Contra einer Outsourcing- Entscheidung zu führen.

2.2 Theoretische Erklärungsansätze von Outsourcing- Entscheidungen

2.2.1 Der Transaktionskostenansatz

Die Transaktionskostentheorie von O. E. Williamson stellt einen allgemein akzeptierten Erklärungsansatz für die theoretische Auseinandersetzung mit der konventionellen Perspektive des Outsourcings dar (Espino-Rodriguez/Padron-Robaina 2006, S. 49), da hier Aspekte der Wirtschafttheorie, Rechtwissenschaft und Organisationstheorie gleichermaßen aufgegriffen werden. Im Fokus des Ansatzes steht das Effizienzkriterium, welches die Kostenreduktion von Transaktionen fordert. Unter Transaktionskosten werden hierbei diejenigen Kosten verstanden, die im Rahmen einer Leistungsübertragung entstehen können, welche über eine teilbare Schnittstelle vorgenommen wird (Williamson 1990, S. 1). Die Interdisziplinarität ermöglicht, nicht nur das rein wirtschaftliche Optimierungskalkül in dieses Vorhaben aufzunehmen, sondern ebenfalls rechtliche und organisatorische Aspekte in die Überlegungen einfließen zu lassen.

Das Ziel des Ansatzes ist folglich, das Effizienzkriterium in der Art zu erfüllen, dass aus der Perspektive des Unternehmens, unter Einbezug aller Interessensgruppen ein möglichst optimales Ergebnis erreicht wird (Williamson 1990, S. XIII). Als herausfordernde Komponenten werden hierbei der Opportunismus und die begrenzte Rationalität der Akteure aufgeführt, da beide Faktoren einen erheblichen Beitrag zur Entstehung von Interessenskonflikten bei einem Leistungsaustausch auf Märkten leisten (Williamson 1990, S. 73 f.). Besonders interessant an diesem Ansatz ist, dass im Rahmen dieser Transaktionskosten nicht nur so genannte ex-ante Kosten berücksichtigt werden, die während der Vertragsanbahnung und der Vertragsverhandlung entstehen, sondern ebenfalls ex-post Kosten beachtet werden, die nach dem vertraglichen Beschluss der Externalisierung einer Leistungserbringung erwachsen können (Picot/Dietl 1990, S. 180). In diesem Kontext lassen sich ebenfalls die damit einhergehenden post-vertraglichen Risiken aufführen, die besonders starke Ausprägungsformen annehmen, wenn die jeweilige Leistung sehr spezifisch ist. Hierzu ist beispielsweise das Eingehen eines Abhängigkeitsverhältnisses mit einem Zulieferer, der „Lock-in-Effekt“, zu zählen (Williamson 1990, S. 61, 68).

Aus dem Transaktionskostenansatz lässt sich dementsprechend die Empfehlung schlussfolgern, dass nur diejenigen Leistungen aus dem Markt zu beziehen sind, die sich auf Grund ihrer geringen Spezifität durch den Markt und durch interne Prüfsysteme relativ leicht kontrollieren lassen und somit bei geringen Transaktionskosten opportunistisches Handeln eingeschränkt werden kann. Wiederum sind Leistungen mit höherer Spezifität innerhalb der unternehmensinternen Hierarchie zu belassen oder alternativ mittels hybrider Organisationsformen im Rahmen des Kontinuums von Markt und Hierarchie zu bewältigen (Picot/Dietl 1990, S. 182).

Der Transaktionskostenansatz vermittelt somit in Form eines ökonomischen Modells einen grundlegenden Eindruck zu der konventionellen Perspektive des Outsourcings aus wissenschaftlicher Sicht. Jedoch wird bei einer tieferen Auseinandersetzung mit dem Ansatz deutlich, dass die Potentiale einer intensiven Zusammenarbeit der Akteure und damit einhergehend ein reziproker Austausch der unternehmensinternen Ressourcen nicht im nötigen Umfang betrachtet wird (Kantsperger 2007, S. 348), was dazu führt, dass modernere Ansätze des Outsourcings nur sehr bedingt in dieses Modell zu integrieren sind. Der Thematik der Ressourcenausstattung widmet sich im folgenden Abschnitt der Ansatz der „Resource Based View“ und ermöglicht somit eine Erweiterung der theoretischen Fundierung von Outsourcing- Entscheidungen.

2.2.2 Der ressourcenorientierte Ansatz, Resource Based View

Der ressourcenorientierte Erklärungsansatz konzentriert sich insbesondere auf die tangiblen und intangiblen Ressourcen eines Unternehmens und stellt somit einen sehr viel diskutierten Ansatz im Rahmen der Literatur des Strategischen Managements dar. Im Gegensatz zum ökonomischen Effizienzkriterium des Transaktionskostenansatzes verfolgt die Resource Based View das Ziel, mittels ressourcenorientierter strategischer Entscheidungen einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen (Espino-Rodriguez/Padron-Robaina 2006, S. 56). Dieser Wettbewerbsvorteil geht, nach der Definition von Porter (2004, S. 3), mit der Fähigkeit eines Unternehmens einher, kontinuierlich höhere Renditen zu erzielen als der Branchendurchschnitt. Somit ist im Rahmen dieses Ansatzes die optimale Nutzung von unternehmensinternen Ressourcen das entscheidende Kriterium für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Diese Ressourcen sind allerdings nicht einfach aufzubauen oder über den Markt zu beziehen, vielmehr sind sie ein Resultat aus der langfristigen Entwicklung des Unternehmens (Kantsperger 2007, S. 348). Besonders hohe strategische Relevanz erhalten in diesem Rahmen diejenigen Ressourcen, die in ihrer Form relativ einzigartig und schwerlich ersetzbar sind sowie für den Kunden einen außerordentlich hohen Nutzen generieren. Kann eine Ressource eines Unternehmens diese Kriterien erfüllen, so stellt diese eine Kernkompetenz des Unternehmens dar, die zur Generierung eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils eines Unternehmens beiträgt (Osterloh/Frost 2006, S. 179 f.; Halawi/Aronson/McCarthy 2005, S. 78).

Der Aspekt der Kernkompetenz unterstreicht die Wichtigkeit der unternehmensinternen Analyse der vorhandenen Ressourcen und stellt somit die Grundvoraussetzung für den Ansatz einer Outsourcing- Strategie dar. Espino-Rodriguez/Padron-Robaina (2006, S. 54) haben den Bezugsrahmen von Grant (1991, S. 115) zur ressourcenorientierten strategischen Analyse um den Aspekt des Outsourcings erweitert und somit in diesem Rahmen einen geeigneten strategischen Orientierungsansatz für Outsourcing- Entscheidungen geschaffen. Ein Wettbewerbsvorteil lässt sich demnach realisieren, indem interne Ressourcen- und Fähigkeitslücken identifiziert und durch den Bezug externer Ressourcen aufgefüllt werden. Allerdings besteht bei einem Fremdbezug das Risiko, dass doch relativ wichtige Ressourcen dem Unternehmen verloren gehen (Gassmann/Hipp 2001, S. 153) und der Leistungserbringer letztendlich nicht in der Lage ist, alle notwendigen Fähigkeiten aufzubringen, um den Ansprüchen des outsourcenden Unternehmens zu genügen. Dies kann in erheblichem Maß zu einer Verschlechterung der relativen Wettbewerbsposition des externalisierenden Unternehmens beitragen (Espino-Rodriguez/Padron-Robaina 2006, S. 56).

Die Entscheidungsfaktoren ergeben sich aus der Analyse des Unternehmens zur strategischen Relevanz der einzelnen Ressourcen und der Stärke der Ausprägung der unternehmensinternen Fähigkeiten, die bereits im Zusammenhang mit dieser Ressource vorhanden sind. In Anbetracht der Risiken kann sich das Unternehmen bei der Entscheidung für den Bezug einer Leistung auf einem Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie bewegen. Demzufolge ist zwischen Selbsterstellung „Insourcing“, Outsourcing oder einer hybriden Form der Leistungserstellung wie z.B. das Eingehen einer Strategischen Allianz oder eines Franchise- Verhältnisses abzuwägen (Abbildung 1). Hieraus lässt sich die Empfehlung für konventionelle Outsourcing- Entscheidungen ableiten, dass Outsourcing vor allem dann eingegangen werden sollte, wenn sowohl geringe unternehmensinterne Fähigkeiten bestehen als auch eine geringe strategische Relevanz der Ressource beigemessen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 01: Klassischer ressourcentheoretischer Outsourcing- Entscheidungsrahmen

Quelle: in Anlehnung an Picot/Hardt 1998, S. 633

Ein recht solides theoretisches Fundament der Outsourcing- Thematik bietet eine Kombination der beiden kurz vorgestellten Erklärungsansätze. Allerdings wird deutlich, dass im Zentrum dieser Betrachtung lediglich die konventionelle Perspektive des Outsourcings steht und somit die Thematik der kooperativen Leistungserstellung auf Geschäftsprozessebene und deren strategische Wertschöpfungspotentiale durch Outsourcing bisher vernachlässigt wurden.

2.3 Outsourcing von Geschäftsprozessen: Business Process Outsourcing

2.3.1 Definition von Business Process Outsourcing

Die definitorische Einführung in die Outsourcing- Thematik konnte bereits verdeutlichen, dass zwischen zahlreichen Ausprägungsformen des Outsourcings differenziert werden kann. Hierbei wurde dargelegt, dass bei Outsourcing- Entscheidungen sowohl die Vergabe einzelner Teilleistungen als auch die Externalisierung ganzer Geschäftprozesse in Betracht gezogen werden kann. Zur terminologischen Fixierung dieser konkreten Ausprägungsform wird in der Literatur oftmals der Begriff des Business Process Outsourcings (BPO) verwendet. Allerdings besteht zurzeit zum BPO und dessen genauen Charakteristika noch keine eindeutige und allgemeingültige Definition. Im Rahmen dieser Arbeit ist hierunter die Externalisierung eines oder mehrerer Geschäftsprozesse beziehungsweise Unternehmensfunktionen an einen wirtschaftlich und rechtlich unabhängigen Dienstleister zu verstehen (Riedl/Kepler 2003, S. 7), dessen Aufgabe in der Generierung eines Wertschöpfungsbeitrages an das outsourcende Unternehmen liegt. Hervorzuheben ist ebenfalls, dass in der Literatur nicht alle Autoren, die sich mit der Thematik des Outsourcings von Geschäftsprozessen auseinandergesetzt haben, gleichermaßen den Begriff des BPO aufgreifen, sondern stattdessen andere Begriffskonstellationen verwenden (u.a. Quinn 2000, S. 16 ff.; Hoecht/Trott, 2006 S. 672 ff.; Frost/Kohleik 2007, S. 132 ff.). Dennoch werden diese Beiträge in der weiteren Betrachtung Berücksichtigung finden, da sie eine fruchtbare theoretische Erweiterung des hier zu Grunde gelegten thematischen Konstrukts des BPO ermöglichen.

Die vorgestellte Definition des BPO erweist sich allerdings als noch nicht ganz vollständig. Sie ist noch um den Aspekt zu erweitern, dass es sich bei dem Konzept des BPO stets um eine spezielle Form von langfristig ausgerichteter und vertraglich geregelter Unternehmenskooperation handelt, die in einem Kontinuum von Markt und Hierarchie auf der Marktseite anzuordnen ist (Saha 2003, S. 508; Hollekamp 2005, S. 37). Zur Betonung des Charakteristikums der unternehmerischen Zusammenarbeit, die je nach Ausrichtung des BPO sehr intensiv oder auch sehr schwach ausgeprägt sein kann, werden im weiteren Verlauf der Arbeit BPO- Verhältnisse mit intensiver Zusammenarbeit der Vertragspartner als BPO- Kooperationen bezeichnet.

Eine aktuelle Trendanalyse des deutschen BPO- Marktes verdeutlicht die kontinuierlich wachsende Bedeutung des BPO in der deutschen Wirtschaft und prognostiziert für die kommenden Jahre ein kontinuierliches Wachstum von 17% (EDS/PAC 2006, S. 10). Insbesondere durch diese hohe empirische Relevanz des BPO veranlasst, sind bereits zahlreiche Beiträge zur Analyse von möglichen Erfolgsfaktoren des BPO verfasst worden. Allerdings ist ebenfalls zu beobachten, dass eine Vielzahl solcher BPO- Kooperationen nicht zu dem erwarteten Erfolg geführt haben (Linder/Cantrell/Crist 2002, S. 3). Das lässt darauf schließen, dass weiterhin ein hoher Forschungsbedarf an der Analyse des BPO besteht, um mögliche Barrieren zu identifizieren und Lösungskonzepte zu entwickeln.

2.3.2 Entscheidungsfaktoren des Outsourcings von Geschäftsprozessen

Das Leitmotiv des strategischen Konzepts des Outsourcings von Geschäftsprozessen beinhaltet das Ziel, durch die Kooperation mit einem externen Dienstleister an eine höhere Stufe der Wertschöpfung zu gelangen (Stauss/Jedraßczyk 2007, S. 363; Fink 2007, S. 11). Die Unternehmensführung analysiert hierzu die einzelnen Geschäftsprozesse innerhalb der Wertschöpfungskette des Unternehmens und identifiziert diejenigen Prozesse, die durch den Markt potentiell effizienter und/oder effektiver abgedeckt werden können. Ein externer Dienstleister sollte daher durch seine speziellen Fähigkeiten und Ressourcen in der Lage sein, den Geschäftsprozess besser bearbeiten zu können als das Unternehmen selbst und somit einen Beitrag zur Steigerung der Wertschöpfung des outsourcenden Unternehmens leisten (Riedl/Kepler 2003, S. 9). Dies ist allerdings nur dann möglich, wenn sich das Unternehmen seiner internen Ressourcen bewusst ist und somit einen externen Dienstleister auf seinen Wertschöpfungsbeitrag bewerten kann.

Aus der klassischen Perspektive des Outsourcings wird dieser Wertschöpfungsbeitrag primär durch eine effizientere Bearbeitung des Prozesses realisiert (Linder/Cantrell/Crist 2002, S. 9). Allerdings verdeutlicht die genauere Betrachtung der Wertschöpfungspotentiale des BPO, dass der Aspekt der Kostenersparnis nur eines der Kernmotive des BPO darstellt. Die Auslagerung eines Geschäftsprozesses ermöglicht dem Unternehmen darüber hinaus, seine Ressourcen flexibler einsetzen und dadurch seinen Fokus gezielt auf seine Kernkompetenzen richten zu können (Quelin/Duhamel 2003, S. 654). Des Weiteren hat das Motiv der Qualitätsverbesserung durch BPO immer mehr an Bedeutung gewonnen (Nettesheim/Grebe/Kottmann 2003, S. 24), so dass die qualitative Weiterentwicklung des Geschäftsprozesses zunehmend verstärkt in den Fokus des BPO gerät (Quinn 2000, S. 17; Fink 2007, S. 6). Allerdings stehen diesen Kernmotiven Kostenersparnis, Flexibilisierung und Qualitätssteigerung ebenfalls potentielle Risiken gegenüber. Oftmals befürchten outsourcende Unternehmen, durch die Abgabe eines Geschäftsprozesses Fähigkeiten und Ressourcen zu verlieren (Hollekamp 2005, S. 45) und somit durch die langfristige Bindung an einen externen Leistungserbringer in ein hohes Abhängigkeitsverhältnis zu geraten, aus dem sie sich nur mit sehr hohen Ablösekosten wieder entbinden können (Papinniem/Hallikas/Kärkkäinen 2005, S. 134 f.; Quelin/Duhamel 2003, S. 656). Diese Risiken verschärfen sich zusätzlich, wenn der externalisierte Prozess eine besonders stark ausgeprägte strategische Relevanz wie im Falle der Kernkompetenzen für den gesamten Wertschöpfungsprozess des Unternehmens besitzt (vgl. 2.2.2).

Eine solche Risikothematik betont die Notwendigkeit, geeignete Analyse-, Mess- und Anreizinstrumente zu entwickeln, die dem Management Orientierungsmöglichkeiten bieten, um durch BPO einen nachhaltigen Wertschöpfungsbeitrag generieren zu können (Linder/Sawer/Hartley 2001, S. 1). Die Abbildung 2 schafft hierzu einen Überblick, indem die aufgeführten Motive und Risiken von BPO- Entscheidungen in einer Darstellung integriert werden, wobei die einzelnen Faktoren unabhängig von einander zu betrachten sind. Somit bietet die Darstellung eine Orientierung, um anhand der einzelnen Ausprägungsformen der vier Haupteinflussfaktoren ein Erwartungsprofil an das BPO- Verhältnis aufstellen zu können. Demnach ist BPO als besonders empfehlenswert anzusehen, wenn sich die Ausprägungen der einzelnen Faktoren im inneren Kreis der Darstellung befinden. Das heißt, dass das Unternehmen durch die Externalisierung geringe Risiken zu befürchten hat, hohe Kostenreduktionspotentiale sieht, mit einer hohen Ausweitung der unternehmerischen Flexibilität rechnen und starke Qualitätssteigerungen durch den Dienstleister erwarten kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 02: Entscheidungsfaktoren des Business Process Outsourcings

Quelle: in Anlehnung an Hollekamp 2005, S.56

Auf Grund der in Ihrer Wirkung teilweise gegensätzlichen Einflussfaktoren von BPO- Entscheidungen erscheint es schwerlich möglich alle aufgeführten Zielgrößen im Rahmen des BPO gleichermaßen realisieren zu können. So ist es bemerkenswert, dass ein Outsourcing- Dienstleister eine hohe Kostenreduktion des ausgelagerten Prozesses bewirkt und simultan eine starke Qualitätsverbesserung durch innovative Impulse generieren soll, die nicht ausschließlich in Effizienzsteigerungen deutlich werden (Stauss/Jedraßczyk 2007, S.367). Demzufolge erscheint es sinnvoll, wissensintensive Dienstleister als BPO- Kooperationspartner näher zu betrachten und daran anschließend potentielle Wertschöpfungsmechanismen im Rahmen des BPO zu identifizieren.

2.3.3 Wissensintensive Dienstleister als Kooperationspartner im BPO

Es konnte bereits verdeutlicht werden, dass das BPO nicht nur, wie im klassischen Sinne des Outsourcings, eine Effizienzsteigerung anstrebt, sondern ebenfalls den Aspekt der Qualitätsverbesserung und damit einhergehend der Innovationsgenerierung immer mehr in den Fokus der Betrachtung stellt. So wird von dem externen Dienstleister einerseits erwartet, dass er als Spezialist effizienter und damit weniger kostenintensiv arbeitet und andererseits durch sein spezielles Wissen in der Lage ist, die Qualität des Geschäftsprozesses zu verbessern (Gassmann/Hipp 2001, S. 142) oder sogar mittels innovativer Ideen eine Transformation des Prozesses zu realisieren (Feeny/Lacity/Willcocks 2004, S. 5). Hollekamp (2005, S. 44 f.) hebt den Aspekt der kontinuierlichen Verbesserung besonders hervor, indem er ihn als einzige Komponente zur Steigerung der Wertschöpfung aufführt, da er den Dienstleister in der Verantwortung sieht, seine Leistungsprozesse kontinuierlich zu steigern, um sich als selbständiger Anbieter auf dem Markt behaupten zu können.

BPO- Dienstleister, die fähig sind, diese Erwartungen zu erfüllen, zeichnen sich durch die hohe Wissensintensität ihrer Leistungserstellung aus, durch die sie Strategien zur Weiterentwicklung des bestehenden Potentials des outsourcenden Unternehmens generieren können. Insbesondere bieten sie daher immaterielle Ressourcen zur Unterstützung des outsourcenden Unternehmens an, um dessen Wertschöpfungsaktivität an den strukturellen Wandel des Marktes anzupassen (Hipp 2000, S. 141).

„[…] companies which provide relatively high-skill and specialized services to their customers through formal outsourcing contracts. These activities can be grouped under the common term of Knowledge-Intensive Business Services (KIBS). They are economic activities which involve the creation, accumulation and deployment of specialized knowledge” (Coombs/Battaglia 1998, S 6).

Der Dienstleister nutzt demzufolge zur Weiterentwicklung der Prozesse des outsourcenden Unternehmens teils seine internen Wissensquellen, die er im Rahmen seiner Erfahrungen aufbauen konnte, teils bezieht er sein Wissen von externen Informationsquellen wie Universitäten, privaten Forschungsinstituten oder von weiteren wissensintensiven Dienstleistern (Hipp 2000, S. 146; Hertog 2000, S 509). Um dem Dienstleister allerdings die Möglichkeit zu geben sein Wissen zur innovativen Weiterentwicklung des Geschäftsprozesses anbringen zu können, ist es elementar, dass sich das outsourcende Unternehmen zu einer interaktiven Zusammenarbeit bereit stellt und somit dem Dienstleister Gestaltungsfreiräume zur Leistungserbringung ermöglicht (Frost/Kohleick 2007, S. 132). Hierbei findet demzufolge der Gedanke einer „Öffnung“ des outsourcenden Unternehmens Anwendung, und es wird eine kollaborative Innovationsgenerierung angestrebt (Gassmann/Sandmeier/Wecht 2004, S. 22 f.). Dieser Aspekt wird im Rahmen des vierten Kapitels erneut aufgegriffen und vertieft behandelt.

Dies verdeutlicht die Notwendigkeit einer intensiven Zusammenarbeit zur Erreichbarkeit solcher qualitativer Ziele, was einen sehr kooperativen Charakter des BPO erfordert (Linder et al. 2001, S. 1). Im Rahmen dieser kollaborativen Leistungserstellung werden durch den Dienstleister kontinuierlich innovative Impulse generiert, um eine anhaltende Weiterentwicklung des Prozesses voranzutreiben (Hollekamp 2005, S 44; Stauss/Jedraßczyk 2007, S. 371). Hipp (1999, S. 93) erklärt diesen Aspekt über die Eigenschaft der Leistungserbringung, „… highly intangible content of service products and processes (information, knowledge) and therefore the need for knowledge/information-creating and -transforming processes”.

Hieran ist zu erkennen, dass entgegen der klassischen Darstellung der Ressourcentheorie ebenfalls Ressourcen eines Unternehmens von höherer strategischer Relevanz in den Entscheidungsrahmen des Outsourcings aufgenommen werden. Dies zielt insbesondere darauf ab, die strategischen Kompetenzen des Unternehmens durch die Zusammenarbeit mit dem wissensintensiven Dienstleister erheblich zu steigern und hierdurch Wettbewerbsvorsprünge zu erreichen (Fink 2007, S. 5). Die Thematik des Outsourcings strategisch hochwertiger Ressourcen wird daher in der Literatur oftmals als „Strategisches Outsourcing“ bezeichnet (u.a. Quinn/Hilmer 1994, S. 47; Quinn 1999, S. 11). Die Ausgestaltung des BPO mit wissensintensiven Dienstleistern als Kooperationspartner verdeutlicht demzufolge die Vielfältigkeit der Wertschöpfungspotentiale, die im Rahmen des BPO realisierbar sind.

2.3.4 Wertschöpfungspotentiale des Business Process Outsourcings

Die vorherigen Darstellungen konnten bereits hervorheben, dass ein Wertschöpfungsbeitrag durch den Dienstleister auf verschiedene Art und Weise geleistet werden kann. Entscheidend ist hierbei allerdings, dass der Dienstleister durch seine spezifischen Ressourcen die vorhandene Leistungslücke des outsourcenden Unternehmens füllen kann (vgl. 2.2.2) bzw. zu einer Steigerung der Kompetenzen beiträgt und somit einen wahrnehmbaren Wertschöpfungsbeitrag leistet. Grundlage für das Erreichen dieses Ziels ist die Erstellung eines konkreten Anforderungsprofils an die erwartete Leistung des Dienstleisters in Form eines BPO- Kontraktes (Burdon 2003 S.14). Hierbei wird deutlich, dass BPO- Dienstleister einen Schwerpunkt setzen müssen, durch welche Ausprägung an Ressourcen sie für das spezifische Kundenunternehmen einen möglichst hohen Wertschöpfungsbeitrag leisten können (Linder/ Cantrell/Crist 2002, S. 7). Somit lässt sich in Anlehnung an Linder/Sawyer/Hartley (2001), zwischen den folgenden drei potentiellen Wertschöpfungsmechanismen des BPO differenzieren:

- Konventionelle Wertschöpfung des Business Process Outsourcings: Diese Ausprägungsform stellt das traditionelle Effizienzprinzip des Outsourcings in den Vordergrund. Es wird somit von dem Dienstleiser erwartet, durch eine effizientere Bearbeitung des Geschäftsprozesses einen Wertschöpfungsbeitrag zu leisten. Hierbei handelt es sich um externalisierbare Leitungsprozesse im klassischen Verständnis des Outsourcings. Folglich haben diese Prozesse geringere Spezifität und mindere strategische Relevanz für das outsourcende Unternehmen und sind über Mess- und Anreizsysteme transparent zu steuern (Linder/Sawyer/Hartey 2001, S. 2 f.). Der Dienstleister kommt der Anforderung der Effizienzsteigerung nach, indem er durch standardisierte Massendienstleistungen Skaleneffekte realisieren kann (Silvestro et al. 1992, S. 73). Der Dienstleister kann daher als Dienstleistungsfabrik, „Service Factory“ klassifiziert werden (Stauss/Jedraßczyk 2007, S. 369).
- Kollaborative Wertschöpfung des Business Process Outsourcings: Im Rahmen dieser Ausprägungsform wird auf dem vorangegangenen BPO- Wertschöpfungsmechanismus aufgebaut und eine kontinuierliche Verbesserung des externalisierten Geschäftsprozesses sowohl auf quantitativer als auch qualitativer Ebene fokussiert. Hierbei stehen alle nicht Kernkompetenz relevanten Prozesse im Fokus der Betrachtung (Linder et al. 2001, S. 4). So ist es folglich das Ziel des BPO- Verhältnisses, die Kompetenzen des Dienstleisters zur Effizienzsteigerung zu nutzen, ihm aber ebenfalls im Rahmen einer kollaborativen Ausgestaltung des BPO- Verhältnisses die Möglichkeit einzuräumen, sein Expertenwissen zur kontinuierlichen Erhöhung der Effektivität des Prozesses einzusetzen (Linder/Sawyer/Hartey 2001, S. 4 f.).
- Transformative Wertschöpfung des Business Process Outsourcings: Die Bezeichnung lässt bereits den Kern des Konzepts und dessen strategische Relevanz für das outsourcende Unternehmen erkennen. Es handelt sich um „a program to transform the way a business works, enabled by outsourcing, to achieve a rapid, sustainable, step - change improvement in enterprise - level performance” (Linder et al. 2001, S.2). Die BPO- Kooperation verlangt hierzu ein tiefes Engagement „Commitment“ zwischen den Kooperationspartnern, um eine radikale Transformation des Wertschöpfungsprozesses des outsourcenden Unternehmens realisieren zu können (Linder/Cantrell/Crist 2002, S. 9). Der Wertschöpfungsbeitrag des Dienstleisters konzentriert sich demzufolge auf die Steigerung der Effektivität durch eine transformative Entwicklung der Prozesse, die er durch innovative Impulse realisiert (Hollekamp 2005, S 44). Besonders stark ausgeprägte Problemlösungs- und Beziehungskompetenzen sind hierbei die wesentlichen Kompetenzen des Dienstleisters, um in Form einer professionellen Dienstleistungseinheit, „Professional Service Unit“ individualisierte Innovationsanstöße geben zu können (Stauss/Jedraßczyk 2007, S. 371).

„ Business process dependencies complicate matters “ (Linder/Sawyer/Hartey 2001, S. 4 ). Die hieraus resultierenden Herausforderungen innovativer Leistungserstellung im Rahmen von BPO- Kooperationen stehen im Kern der weiteren Betrachtung dieser Arbeit. Zuvor gibt allerdings das anschließende Kapitel 3 einen grundlegenden Einblick in die für die weitere Untersuchung wesentlichen Aspekte der Innovationsthematik.

3 Grundlegende Betrachtung der Innovationsthematik

3.1 Theoretische Einführung in die Innovationsthematik

Die hohe Wettbewerbsintensität der Märkte veranlasst die Unternehmen den sich ständig weiterentwickelnden Bedürfnissen ihrer Kunden nachzukommen, um sich auf dem Markt behaupten zu können (Gassmann/Enkel 2005, S. 3). Somit ist die Fähigkeit eines Unternehmens, das Verhältnis von Preis und Leistung kontinuierlich zu verbessern, entscheidend, um einen anhaltenden Unternehmenserfolg generieren zu können (Edvardssen 1997, S. 32). Solche Verbesserungen basieren auf der kommerziellen Umsetzung von Erneuerungen und charakterisieren somit den Innovationsbegriff.

“An innovation is the implementation of a new or significantly improved product (good or service), or process, a new marketing method, or a new organisational method in business practices, workplace organisation or external relations” (OECD/Eurostat 2005, S. 46).

Oftmals wird speziell in der Outsourcing- Literatur der Begriff Innovation als Imperativ aufgeführt und unter dem allgemeinen Verständnis gehandhabt, dass es sich um Erneuerungen handelt, jedoch kommt es hierbei selten zu einer präzisen Darstellung (Reichwald/Schaller 2006, S. 171). Für die weitere Betrachtung ist es allerdings notwendig, mögliche Ausprägungsformen innovativer Aktivität detaillierter zu behandeln, um ihre Realisierbarkeit im Rahmen des BPO diskutieren zu können. Das Ziel dieses Kapitels ist somit in dem Aufbau eines Fundaments zu sehen, um im weiteren Verlauf der Arbeit eine fruchtbare thematische Zusammenführung des BPO und des Innovationsaspekts ermöglichen zu können.

3.1.1 Innovationsdimensionen

Die Wissenschaft greift zur thematischen Unterteilung des Innovationsbegriffs bei Dienstleistungen vielfach auf die Aufstellung verschiedenartiger Innovationsdimensionen zurück, um einzelne Innovationsausprägungen einem Oberbegriff zuordnen zu können (Hauschildt 1997, S. 6 f.; Stauss/Bruhn 2004, S. 6 f.). Dem schließt sich dieser Abschnitt an, indem das Spektrum der Ausprägungsformen des nun vielfach verwendeten Innovationsbegriffs durch die Aufstellung von Innovationsdimensionen unterteilt wird, um somit die sprachliche Einordnung von potentiellen Innovationseffekten zu ermöglichen. Als elementarer Aspekt der begrifflichen Einordnung der Innovationsthematik ist die Zeitdimension anzusehen, um dem unbestimmten Begriff „neu“ in einen Zeitraum einordnen zu können. Dies verdeutlicht, dass Innovationen nur für eine bestimmte Zeit als neuwertig angesehen werden können (Stauss/Bruhn 2004, S. 7), die im Rahmen der jeweiligen Betrachtung festzulegen ist. Somit ist zur Identifikation einer Innovation die Frage zu klären, wie lange eine Erneuerung als eine Innovation anzusehen ist. Zu beantworten bleibt ebenfalls der Fragenkomplex, „für wen ist was und wie sehr neu?“. Einer Klärung dieser Leitfrage nehmen sich folgende Innovationsdimensionen an:

- Subjektdimension: Der Kern dieser Dimension liegt in der Differenzierung zwischen der subjektiven Perspektive des Unternehmens und der Perspektive des Marktes. Demnach ist von einer Marktinnovation zu sprechen, wenn die Erneuerung von allen Akteuren auf dem Markt als innovativ angesehen wird, wiederum ist unter einer Unternehmensinnovation eine Erneuerung zu verstehen, die nur für das Unternehmen eine Innovation darstellt (Benkenstein/Steiner 2004, S. 31; Hauschildt 1997, S. 16).
- Objektdimension: Diese Dimension verdeutlicht, dass sich die Dienstleistungsinnovation auf verschiedene Inhalte beziehen kann (Schaller/Rackensperger /Reichwald 2004, S. 52). Demnach kann sich eine Innovation nicht nur auf die Dienstleistung als fertiges Produkt, „Service Product“ (Hertog 2000, S. 495) beziehen, sondern ebenfalls die Innovationspotentiale der einzelnen Schritte der Dienstleistungserstellung berücksichtigen. Hieraus ergeben sich Potentialinnovationen, d.h. Innovationen bezüglich der Bereitschaft zur Erstellung einer Dienstleistung, Prozessinnovationen, also Innovationen im Rahmen der direkten Leistungserstellung mit dem Kunden und Ergebnisinnovationen, Innovationen in Bezug auf das Resultat der Leistungserstellung (Benkenstein/Steiner 2004, S. 33 ff.).
- Intensitätsdimension: Diese Dimension konzentriert sich auf die Betrachtung des Grades der Veränderung, der durch die Innovation verursacht wird. Somit lässt sich zwischen den zwei wesentlichen Stoßrichtungen von Innovationen für das Unternehmen differenzieren. Inkrementelle Innovationen sorgen für eine „sanfte“ Verbesserung und haben somit eine erhaltende Wirkung auf die bestehenden Strukturen. Dem gegenüber stehen die disruptiven Innovationen, die für eine radikale Veränderung der bestehenden Situation sorgen (Stauss/Bruhn 2004, S. 7).

Diese vorgestellten Innovationsdimensionen sind allerdings nicht einzeln zu betrachten, da Innovationen in Form einer Kombination der drei Dimensionen auftreten. Somit stellen die Innovationsdimensionen ein integratives Konzept zur Charakterisierung der Ausprägungsformen von Innovationen dar.

3.1.2 Innovationsprozesse im Dienstleistungssektor

Im Zusammenhang mit den möglichen Auswirkungen von Innovationsaktivitäten ist grundlegend zu verdeutlichen, dass der Innovationsbegriff stets mit dem Ablauf eines Entwicklungsganges verbunden ist, bis tatsächlich von einer Erneuerung gesprochen werden kann. Die Implementierung von Innovationen kann demzufolge nicht einfach ad hoc vorgenommen werden, sondern bedarf eines mehrstufigen Prozesses (Schumpeter 1939, S. 87 ff.). Zur genauen Anzahl dieser Stufen herrscht allerdings in der Literatur Uneinigkeit. Im Rahmen dieser Betrachtung wird auf das Basiskonzept des Innovationsprozesses in Anlehnung an Pfähler/Wiese (2006, S. 186) zurückgegriffen, welches sich aus drei Phasen zusammensetzt:

- Inventionsphase: Am Anfang wird die Innovation durch eine Inventionsphase eingeleitet, in der Innovationsideen generiert werden. Der Ursprung dieser Ideen liegt meist in dem Auftreten eines Problems im Rahmen einer bereits bestehenden Dienstleistungserbringung (Freiling/Weißenfels 2003, S. 117; Gardey/Gall-ouj/Weinstein 1995, S. 6). Daraufhin werden Lösungsmöglichkeiten überdacht, die durch die internen Mitarbeiter als Innovationsidee geäußert werden. Ebenfalls können externe Informationsquellen wie andere Dienstleister oder Forschungsinstitute zur Generierung von Innovationsideen beitragen (Sundbo 1997, S. 445).
- Adoptionssphase: An die Inventionsphase schließt sich die Adoptionssphase an, in der es zu einer Umsetzung der Innovationsidee kommt. Demzufolge werden Konzepte ausgearbeitet, die das Innovationsvorhaben in das bestehende System integrieren und auf dessen Realisierbarkeit überprüfen (Freiling/Weißenfels 2003, S. 120). In diesem Kontext geben Entwürfe des Ablaufs der Dienstleistungserstellung, „ServiceBlueprints“ eine Orientierung (Fließ/Nonnenmacher/Schmidt 2004, S. 177), um die bestehenden Abläufe zu identifizieren und die Erneuerung in diesem Modell auf seine Integrierbarkeit zu überprüfen.
- Diffusionsphase: Der Innovationsprozess endet mit der finalen Phase der Diffusion, in der die Innovation im Rahmen des Leistungsspektrums des Unternehmens auf dem Markt angeboten wird. In diesem Kontext ist zu erwähnen, dass die Intensität der Dienstleistungsinnovation erheblichen Einfluss auf die Implementierbarkeit der Innovation nimmt. So lassen sich inkrementelle Innovationen relativ reibungslos umsetzen, während radikale Innovationen erhebliche Herausforderungen verursachen. Insbesondere werden hierdurch die Mitarbeiter veranlasst, umzulernen, um dem Kunden die Innovation übermitteln zu können (Hünerberg/Mann 2004, S. 254). Allerdings besteht speziell bei „kleinen“ Innovationen die Gefahr, dass sie auf Grund der begrenzten Protektionsmöglichkeiten von der Konkurrenz übernommen und kopiert werden (Freiling/Weißenfels 2003, S. 122; Anderson et al. 2003, S. 21).

Im Rahmen der näheren Betrachtung der einzelnen Phasen eines solchen Innovationsprozesses lassen sich bereits einzelne Dimensionen unternehmerischer Innovationsaktivität zuordnen. So wird ein Unternehmen im Rahmen der Innovationserhebung, „Community Innovation Survey 4“ (CIS) des Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) bereits als innovativ angesehen, wenn es während eines Jahres gezielt Aufwendungen für Inventionen aufbringt, um Innovationsprojekte zu initiieren (Aschhoff et al. 2008, S. 4; ZEW 2005; OECD/Eurostat 2005, S. 47). Ein Unternehmen wird hierbei allerdings erst dann als „Innovator“ bezeichnet, wenn es in der Lage ist, den erfolgreichen Durchlauf eines Innovationsprozesses zu realisieren, wobei die Ausprägung der Subjektdimension außer Acht gelassen wird (Aschhoff et al. 2008, S. 4). Die Abbildung 3 veranschaulicht hierzu den Anteil der Unternehmen die jährlich Innovationsprozesse anstoßen. Dies verdeutlicht die hohe Bedeutung, die die Generierung von Innovationen für die meisten Unternehmen darstellt. Besonders bemerkenswert sind hierbei die Branchengruppen Industrie und Dienstleistungen mit hoher Wissensintensität^[1], in denen mehr als dreiviertel der Unternehmen jährlich durch Investitionen Innovationsprozesse initiieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 03: Anteil der innovativen Unternehmen je Branchengruppe

Quelle: ZEW 2005, eigene Berechnung ^[2]

Benkenstein (2001, S. 699) führt im Rahmen seiner Analyse des Innovationsprozesses vor der Diffusionsphase eine Markttestphase ein, in der ein Dienstleistungsprototyp an ausgewählten Kunden getestet wird. Im Zuge seines hieraus resultierenden „Trichtermodells“ zur Auswahl Erfolg versprechender Dienstleistungsinnovationen verdeutlicht Benkenstein, dass nur ein Bruchteil der initiierten Innovationsprojekte tatsächlich zu einer Markteinführung gebracht werden kann und somit der gesamte Innovationsprozess durchlaufen wird. Dies beruht auf dem Umstand, dass es sich bei dem Innovationsprozess um keinen rein rationalen und linearen Prozess handelt wie die bisherige Ausführung vielleicht vermuten lässt. „ The organization and management of the innovation process is in practice often complex and rather chaotic” (Sundbo 1997, S. 444 f.).

[...]

^[1] Die Verwendung des Begriffs des „wissensintensiven Dienstleisters“ im Rahmen der Studie des ZEW basiert auf der Branchengruppeneinteilung des Statistischen Bundesamtes (2003), die nicht zwischen unternehmens- und haushaltsnahen Dienstleistungen unterscheidet (Hipp 2000, S. 144). Somit stimmt die Kategorie nicht eindeutig mit der im Rahmen dieser Arbeit verwendeten Definition überein (vgl. Abschnitt 2.3.3). Daher wird zur Vermeidung von Missverständnissen die Branchengruppe „wissensintensive Dienstleister“ in Bezug auf die Studie des ZEW alternativ als „Dienstleistungen mit hoher Wissensintensität“ aufgeführt.

^[2] Diese Darstellung sowie die folgenden dieser Quellenangabe basieren auf einer thematischen Zusammenführung folgender Inhalte: Es wurde eine Auswertung der Rohdaten des CIS 4 von 2005 vorgenommen, wobei es sich um eine Innovationserhebung des ZEW handelt (ZEW 2005). Diese Daten wurden in Anlehnung an die Branchengruppeneinteilung von Aschhoff et al. (2008, S. 2) zusammengefasst. Einen genauen Einblick in die daraus resultierende Zusammensetzung der Branchengruppen mit den Kennzeichen und Betitelungen des Statistischen Bundesamtes (2003) sowie des Nomenclature Général des Activité Economiques dans les Communautés Européennes (NACE) bietet der Anhang 1. Die für diese Arbeit bedeutendsten Erkenntnisse der Innovationserhebung wurden in die vorgenommenen Branchengruppeneinteilungen aggregiert und somit in eine übersichtliche Form gebracht (Anhang 2), aus der die dargestellten Prozentangaben ermittelt wurden.