Management produktbegleitender Dienstleistungen

Inhalt

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Klassifizierung von Dienstleistungen
2.1 Definition
2.1.1 Externer Faktor
2.1.2 Immaterialität
2.1.3 Simultanität von Produktion und Absatz
2.1.4 Mehrdimensionalität
2.2 Einteilung von Dienstleistungen
2.3 Aufgaben bei der Produktion von Dienstleistungen
2.3.1 Kapazitätsplanung
2.3.2 Personalplanung
2.3.3 Planung der Betriebsmittel
2.3.4 Beschaffung
2.3.5 Herstellung der Leistungsbereitschaft
2.4 Absatz

3 Produktbegleitende Dienstleistungen
3.1 Definition
3.2 Einteilung
3.3 Zielvorstellungen
3.4 Aktuelle Entwicklungen
3.5 Herausforderungen

4 Strategien für produktbegleitende Dienstleistungen
4.1 Strategiekonzepte
4.2 Entwicklung einer Strategie

5 Maßnahmen zur professionellen Erbringung von Dienstleistungen
5.1 Einbinden des Kunden in den Entwicklungsprozess
5.2 Änderungen bei Produkten und Prozessen
5.3 Formen der Organisation
5.4 Personalmaßnahmen
5.5 Marketing und Vertrieb
5.5.1 Preispolitik
5.5.2 Kommunikationspolitik
5.6 Qualitätssicherung
5.7 Controlling
5.7.1 Prozesskostenrechnung
5.7.2 Kennzahlen basierend auf der Balanced Scorecard
5.7.3 Faktoren der Preisfindung

6 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Versicherung

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Schema zum Aufbau der Arbeit

Abbildung 2: Einteilung von Dienstleistungen

Abbildung 3: Transformationslinie vom Produzenten zum produzierenden Dienstleistungsunternehmen

Abbildung 4: Struktur des strategischen Servicemanagements

Abbildung 5: Schema der Strategieentwicklung

Abbildung 6: Implementierung einer CRM Strategie

Abbildung 7: Segmentierung von Mitarbeitergruppen zur Ermittlung spezifischer Qualifikationsanforderungen

Tabelle 1: Bewertung von Organisationsformen für produktbegleitende Dienstleistungen

1 Einleitung

„Für die Zeit ab 2009 kündigt die Deutz AG den Aufbau neuer Geschäftsfelder an. Die Kunden verlangten immer mehr Dienstleistungen neben dem reinen Motor.“ (Quelle: Kölner Stadt-Anzeiger vom 29.07.2007).

1.1 Einführung in das Thema

Für produzierende Unternehmen wird es zunehmen wichtig, als umfassender Problemlöser für ihre Kunden aufzutreten. Zentrales Element einer solchen Strategie ist die Erweiterung des Leistungsangebotes um produktbegleitende Dienstleistungen.

Laut dem Statistischen Bundesamt boten 2002 38% aller Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes produktbegleitende Dienstleistungen an, was einem Umsatz von 53 Mrd. Euro oder 3,8% des Gesamtumsatzes entsprach. 90% davon wurden selbst erstellt, 10% fremdbezogen. Größten Anteil hatten Unternehmen der Elektrotechnik (32%) und des Maschinenbau (28%). Die am häufigsten angebotenen Dienstleistungen waren „Wartung und Reparatur“ mit 28% und „Montage und Inbetriebnahme“ mit 26% (Destatis 2004).

Nach dem DIW (Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung) ist es besonders für die deutsche Industrie wichtig, neue Marktpotentiale zu erschließen, die Wertschöpfung zu vergrößern und damit insgesamt die Wettbewerbsposition zu verbessern (Hornschild et al. 2003). Als Begründung gibt das DIW an, dass mittlerweile selbst qualitativ hochwertige Produkt an immer mehr Standorten in der Welt hergestellt werden und es damit besonderer Anstrengungen seitens der deutschen Industrie bedarf, um ihre starke Position im Wettbewerb beizubehalten. So konnte zum Beispiel im Maschinenbau die sinkende Nachfrage auf den Stammmärkten bisher noch durch die Erschließung neuer Märkte (steigende Exportquote) kompensiert werden (Hornschild et al. 2003). In Zukunft wird hier aber stärker auf innovative Produkte und Problemlösungen gesetzt werden müssen. Im Maschinenbau ist der Umsatzanteil von produktbegleitenden Dienstleistungen in den Jahren 1997 bis 2000 von neun auf 22% gestiegen (Kalmbach et al. 2003). Die Leistungen gehen dabei von Beratung und Engineering über Demontage und Rücknahme bis hin zu Betreibermodellen. Das Errichten und Steuern gesamter Fabriken und Industrie-Parks ist möglich. Damit die finanziellen Hemmnisse auf Seite der Nachfrager sinken, müssen die Angebote durch Finanzierungen, Schulungen und Gewährleistungen abgerundet werden (Hornschild et al. 2003).

Das BMWA (Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit) weist darauf hin, dass der Export-Kern der deutschen Industrie (Pharma, Chemie, Maschinen- und Fahrzeugbau) verstärkt unternehmensbezogene Dienstleistungen nachfragt (Kalmbach et al. 2003). Hier bietet sich eine große Chance für die Investitionsgüterindustrie, durch die Verschmelzung von Produkt und Dienstleistung, weiter Marktanteile zu sichern. Gerade bei hochwertigen Industriegütern hat Deutschland einen komparativen Wettbewerbsvorteil, den es zu sichern gilt. Zudem verfügt Deutschland über eine ausreichende Menge an qualifiziertem Personal. Hinzu kommt, dass mit zunehmender Komplexität der Produkte und abnehmender Seriengröße der Bedarf an kompletten „Problemlösern“ steigt (Lay 1998).

1.2 Problemstellung dieser Arbeit

In der Praxis gelingt es vielen Unternehmen nicht, die Potentiale der produktbegleitenden Dienstleistungen zu erschließen. Zurückzuführen ist dies auf Defizite beim professionellen Dienstleistungs-Management. Häufig wird das Leistungsangebot nicht klar kommuniziert und vermarktet. Die Prozesse zur Leistungserstellung sind meist nicht ausreichend effizient und effektiv genug, so dass Kosten und Qualität leiden. Ein für produktbegleitende Dienstleistungen anwendbares Controlling-Instrument fehlt meist komplett. Zudem mangelt es leider oft bei der Geschäftsführung und bei den Mitarbeitern an der nötigen Service-Mentalität. Daher nutzt erst ein kleiner Teil der Unternehmen die Chance komplette Problemlösungen anzubieten (vgl. Lay 1998 / 2005).

1.3 Zielsetzung dieser Arbeit

Es stellt sich für die Unternehmen daher die Frage, welche technischen, organisatorischen und personellen Maßnahmen die professionelle Erbringung von Dienstleistungen besonders fördern. Ziel dieser Arbeit ist es, vor diesem Hintergrund den aktuellen Stand und die Entwicklungstendenzen von produktbegleitenden Dienstleistungen zu beschreiben und zu erörtern.

Ausgehend von der Klassifizierung von Dienstleistungen und einem Überblick über die Aufgaben bei der Produktion von Dienstleistungen (Kapitel 2), werden dann produktbegleitende Dienstleistungen und deren Chancen und Risiken näher erläutert (Kapitel 3). Die Einführung produktbegleitender Dienstleistungen sollte sorgfältige strategisch geplant werden. Grundlegende Strategiekonzepte und Hinweise zur Entwicklung einer Strategie werden in Kapitel 4 dargestellt. Maßnahmen und Methoden zur professionellen Erbringung und zum Management produktbegleitender Dienstleistungen und dazu notwendige Instrumente werden in Kapitel 5 vorgestellt.

Abbildung 1: Schema zum Aufbau der Arbeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zuerst wird erklärt, wie mit Hilfe von Costumer Relationship Management der Kunde besser in die Entwicklung von Dienstleistungen eingebunden werden kann, bevor eventuell notwendige Änderungen bei Produkten und Prozessen (kurz: Technik) erläutert werden. Formen der organisatorischen Einbindung von Service-Abteilungen werden vorgestellt. Anpassungen bei der Personalentwicklung sowie Marketing und Vertrieb sind unter Umständen mit der Einführung von produktbegleitenden Dienstleistungen erforderlich. Abschließend werden in diesem Kapitel Maßnahmen zur Sicherung der Qualität und Controlling-Instrumente vorgestellt.

Kapitel 6 fasst die gesammelten Erkenntnisse zusammen.

2 Klassifizierung von Dienstleistungen

In diesem Kapitel sollen einerseits die charakteristischen Eigenschaften von Dienstleistungen beschrieben werden. Andererseits werden die sich daraus ergebenden speziellen Anforderungen bei der Produktion von Dienstleistungen erläutert.

2.1 Definition

„Als Dienstleistungen werden unter Einsatz externer Produktionsfaktoren für den fremden Bedarf produzierte immaterielle Wirtschaftsgüter verstanden. Die Immaterialität der Dienstleistungen resultiert daraus, dass bei ihrer Produktion keine materiellen Substanzen in Form des internen Produktionsfaktors Rohstoff eingesetzt werden“ (Maleri 1997).

Dienstleistungen können demnach über konstitutive Merkmale definiert werden, die im Folgenden näher erläutert werden.

2.1.1 Externer Faktor

Charakteristisch für Dienstleistungen ist, dass der Kunde oder ein Objekt des Kunden in den Produktionsprozess integriert werden. Dies beeinflusst den Aufbau und den Ablauf des Leistungserstellungsprozesses ebenso wie die Qualität und Effizienz der Leistungserstellung. Durch den direkten Kundenkontakt kommt der Personalpolitik der Unternehmen eine besondere Bedeutung zu (Garbe 1998). Neben sehr gutem Sachwissen müssen Motivation und Wille beim Mitarbeiter vorhanden sein, um die Aufgaben Kunden- und Bedürfnisgerecht zu erfüllen. Wichtig ist dabei auch die emotionale Bindung des Mitarbeiters an sein Unternehmen (Garbe 1998), da er die „gelebte Qualität“ des Unternehmens präsentiert.

Die Nähe zum Kunden ist für Dienstleistungsunternehmen existenziell. Standortentscheidungen werden daher aus distributionspolitischen Gründen getroffen (Höck 2005). Häufig bilden Dienstleistungsunternehmen Netzwerke aus Vertriebsniederlassungen und Betriebsstätten.

2.1.2 Immaterialität

Die vom Kunden nachgefragte Leitungsfähigkeit ist typischerweise unstofflich und nicht greifbar, obwohl sie auch materielle Elemente enthält (z.B. Ersatzteile bei einer Autoreparatur) bzw. das Ergebnis greifbar ist (z.B. nach dem Frisörbesuch). Ebenso sind bei Leistungsbündeln aus Sach- und Dienstleistung materielle Elemente enthalten. Die produktbegleitende Dienstleistung ist aber immateriell, wodurch sich die

Erfassung von Produktivität und Produktqualität als schwierig erweist. Ebenso ist der Urheberschutz durch Patente diffizil (Höck 2005).

Aufgrund der Immaterialität sind Dienstleistungen nicht lagerfähig. Damit ist das Kapazitätsmanagement entscheidend für den Erfolg des Unternehmens (vgl. Garbe 1998). So kann es durch nicht ausreichende Planung zu Unter- oder Überbeschäftigung kommen oder zu langen Wartezeiten für den Kunden. Das Unternehmen befindet sich somit stets auf dem Grat zwischen Leerkosten und Kapazitätsengpass (vgl. Garbe 1998).

Weiterhin erfordert die Immaterialität besondere Anstrengungen in der Kommunikationspolitik des Unternehmens, da der Nutzen vieler Dienstleistungen dem Kunden erst vermittelt werden muss. Die Aufgaben für Marketing und Vertrieb, die sich daraus ergeben, sind zu informieren (über das Dienstleistungsangebot des Unternehmens), zu profilieren (Herausstellen der Wettbewerbsvorteile), zu motivieren (Kaufhemmnisse beseitigen) und zu bestätigen (positive Meinungen verstärken) (Garbe 1998).

2.1.3 Simultanität von Produktion und Absatz

Die Produktion und der Absatz einer Dienstleistung verlaufen räumlich synchron. Dadurch lassen sind Dienstleistungen in der Regel nicht auf Vorrat produzieren (Ausnahme: Anwendungen in der IT, die auf Festplatte gespeichert werden können). Die Folgen der Nichtlagerfähigkeit wurden bereits oben beschrieben. Weiterhin ergeben sich aus der Simultanität Probleme, die Produktionsabläufe zu standardisieren oder die Nachfrage vorherzusagen (Höck 2005). Die Zeit zur Planung und Steuerung der Produktion ist sehr kurz. Daher ist das Management der Prozesse eine weitere wichtige Aufgabe beim Dienstleistungsmanagement.

2.1.4 Mehrdimensionalität

Die bereits genannten Merkmale werden dazu benutzt, die Mehrdimensionalität von Dienstleistungen hervorzuheben (Höck 2005). Dienstleistungen stellen ein Leistungsversprechen dar, das erst nach Vertragsabschluss eingelöst wird (Potenzialdimension). Sie sind zeitlich und funktional verknüpft. Dazu kommt die Integration des externen Faktors (Prozessdimension). Außerdem bewirken sie meist eine immaterielle Veränderung an einer Person oder einem Kundengegenstand (Ergebnisdimension).

Neben der hier vorgestellten Definition von Dienstleistungen über deren konstitutive Merkmale gibt es in der Literatur Ansätze zur Definition über die Aufzählung von Beispielen oder durch Abgrenzung von den Sachgütern durch Negativdefinitionen, auf die hier aber nicht eingegangen werden soll (siehe Maleri 1997, Corsten 2001, Höck 2005).

2.2 Einteilung von Dienstleistungen

Dienstleistungen können in der ersten Stufe unterteilt werden nach den Nachfragern. Sind die Nachfrager Endkunden, d.h. Konsumenten so spricht man von konsumtiven Dienstleistungen (B2C – Business to Costumer). Sind sie Nachfrager Unternehmen spricht man von investiven Dienstleistungen (B2B – Business to Business).

Abbildung 2: Einteilung von Dienstleistungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: vgl. Beckenbauer 2006, Seite 21

Auf der zweiten Stufe können die Dienstleistungen in rein konsumtiv (rein investiv) und funktionell (industriell) unterteilt werden. Entscheidend dabei ist der Anbieter der Dienstleistung. Rein konsumtive Dienstleistungen (z.B. Haarschnitt) werden ebenso wie rein investive (z.B. Unternehmensberatung) von Dienstleistungsunternehmen angeboten. Funktionelle (z.B. Call Center in der Lebensmittelbranche) und industrielle (z.B. Service- und Wartungsarbeiten) Dienstleistungen werden hingegen von Konsum- bzw. Industriegüterunternehmen angeboten werden. Funktionelle und industrielle Dienstleistungen bilden die Schnittmenge der produktbegleitenden Dienstleistungen, die im Zentrum der Betrachtung dieser Arbeit stehen. Bevor nun der Blickpunkt speziell auf diese Dienstleistungen gerichtet wird, werden vorab noch die Aufgaben bei der Produktion von Dienstleistungen vorgestellt, die ebenso für produktbegleitende Dienstleistungen gelten.

2.3 Aufgaben bei der Produktion von Dienstleistungen

Im Gegensatz zur Produktion von Konsum- oder Investitionsgüter ist bei Dienstleistungen eine Produktion ohne vorausgegangenem Absatz nicht möglich. Absatz und Leistungserstellung sind somit eng miteinander verbunden. Der Absatz rückt somit auch mehr in den Mittelpunkt der theoretischen Betrachtung. Weiterhin spielt die Planung eine wesentliche Rolle, da Fehlplanungen zu hohen Fix- und Leerkosten führen.

2.3.1 Kapazitätsplanung

Die Planung der Dienstleistungsproduktion stellt die Umsetzung der vorher formulierten Unternehmensziele dar. Alle erforderlichen Informationen müssen dazu von der Unternehmensführung kommuniziert werden. Im Rahmen der Programmplanung werden die quantitativen, zeitlichen und räumlichen Merkmale der Produktion festgelegt. Die Produktion einer Dienstleistung ist die Kombination von internen Produktionsfaktoren mit dem externen Faktor. Voraussetzung dafür ist die örtliche und zeitliche Verfügbarkeit und das Zusammentreffen dieser Faktoren. Da die Produktion erst nach Absatz der Dienstleistung und damit der Verfügbarkeit des externen Faktors möglich ist, muss das Dienstleistungsunternehmen die Leistungsbereitschaft vorher aufbauen und permanent aufrechterhalten. Die Verfügbarkeit des externen Faktors kann dabei nur geschätzt werden. Eine räumliche Fixierung ist ebenfalls nur schwer möglich. Dabei ist zu unterscheiden zwischen dem Ort der Akquise, des Absatzes, der Verwaltung und der Produktion der Dienstleistung.

Die Kapazität wird anhand der erwarteten Nachfrage ausgerichtet. Da diese aber schwer zu prognostizieren und schwankend ist, kommt es eventuell zu einer niedrigen Auslastung. Dadurch entstehen Leerkosten, die definiert sind als der Teil der Fixkosten, der nicht genutzt wird (Gutenberg 1983). Die gesamten Fixkosten setzten sich aus den Nutz- und Leerkosten zusammen. Wenn die Fixkosten einen hohen Anteil an den Gesamtkosten haben (z.B. Verkehrsbetriebe), reagieren die Kosten sehr sensitiv auf den Kapazitäts-auslastungsgrad. Wird die Kapazität anhand von Kapazitätsspitzen (z.B. im öffentlichen Personenverkehr) bestimmt, kann es zu niedrigen durchschnittlichen Auslastungen kommen. Der Kapazitätsplanung muss also besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden.

2.3.2 Personalplanung

Die Personalplanung in Dienstleistungsunternehmen ist wesentlich für den Erfolg oder Misserfolg verantwortlich. Einerseits bilden die Personalkosten einen beträchtlichen Anteil an den Gesamtkosten, andererseits bestimmt die Qualifikation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter maßgeblich das Image des Unternehmens. Bei ineffizientem Personaleinsatz kommt es zu Leerkosten. Bei nicht ausreichendem Personaleinsatz kommt es zu unbefriedigender Leistungserstellung und sinkenden Absatzzahlen. In der Literatur finden sich vier goldene Regeln bei der Personalplanung von Dienstleistungsunternehmen (vgl. Höck 2005):

1. Investition in Personal ist wichtig
2. Nutze die Technik, um zu unterstützen statt zu kontrollieren
3. Verkäufer und Hausmeister sind genauso wichtig wie Manager
4. Koppel die Vergütung aller an deren Leistung

2.3.3 Planung der Betriebsmittel

Unter den Betriebsmitteln versteht man die technischen Apparaturen und Maschinen, Arbeitskräfte sowie Dienstleitungen, die zur Produktion benötigt werden, aber auch die Büroeinrichtung, Immobilien, Grundstücke und Beförderungsmittel. Wichtig ist bei den technischen Geräten die Wartung, da ein Ausfall direkt zum Produktionsausfall führt, da es bei Dienstleistungen keine Lagerbestände gibt. In vielen Unternehmen findet die Kontaktaufnahme zu Akquise und Absatz in Räumlichkeiten des Dienstleistungsunternehmens statt, so dass diese auch von der Ausstattung her den Kundenwünschen entsprechen müssen.

2.3.4 Beschaffung

Unter der Beschaffung versteht man das Verfügbarmachen der originären materiellen und immateriellen Produktionsfaktoren. Dies sind alle Faktoren, die zur Sachzielerfüllung benötigt werden, und nicht selbst hergestellt werden (Corsten 1988). Ausgenommen sind also die Faktoren, die selbst d.h. innerbetrieblich erzeugt werden. Damit ist die erste Teilaufgabe der Beschaffung die Entscheidung, ob ein Produkt oder eine Dienstleistung selbst produziert oder fremd bezogen wird („make or buy“). Als Beispiele für fremdbezogene Dienstleistungen seine hier Speditionen genannt, die den Transport von Waren abdecken.

Bei Dienstleistungen muss in die Beschaffung vor und nach dem Absatz unterteil werden. Vor dem Absatz dient sie der Herstellung und dem Erhalt der Leistungsbereitschaft. Hier ist aufgrund der unsicheren Nachfrage eine genaue Beschaffungsplanung und –kontrolle erforderlich. Nach dem Absatz müssen die Faktoren für die objektbezogene Leitungserstellung bereitgestellt werden. Diese Daten sind aufgrund des bereits erfolgten Absatzes sicher. Jedoch ist hier häufig kurzfristiges und flexibles Handeln erforderlich. Der Spielraum für Verhandlungen mit potentiellen Zulieferern ist eingeschränkt. Dennoch ist eine optimale Beschaffung möglich, da Quantität und Qualität, Ort und Zeitpunkt der Leistungserstellung feststehen.

Unter immateriellen Produktionsfaktoren werden in erster Linie Dienstleistungen und Arbeitskräfte verstanden. Diese müssen zumeist vor dem Absatz zur Verfügung stehen und sind häufig mit langfristigen Verträgen verbunden (z.B. Versicherungen). Daher muss sorgfältig ausgewählt werden. Bei Arbeitskräften kann kurzfristig durch Leiharbeiter auf Nachfragespitzen reagiert werden.

Von den materiellen Produktionsfaktoren (Betriebsmittel, Hilfsstoffe) muss ein großer Teil ebenfalls vor dem Absatz zur Verfügung stehen. Es müssen aber auch Betriebsstoffe in der Phase der Endkombination mit dem externen Faktor zugeführt werden. Da diese zumeist nicht auf Vorrat gehalten werden können, ist unter Umständen eine Beschaffung unter ungünstige Konditionen notwendig (Maleri 1997).

2.3.5 Herstellung der Leistungsbereitschaft

Die Herstellung der Dienstleistungsbereitschaft ist das Ergebnis einer Vielzahl von Teilleistungen. Als Leistungsbereitschaft bezeichnet man den Zustand nach der Leistungserstellung und vor der Verwendung der Leistung durch den Kunden. Sie stellt eine Betriebsleistung dar, die noch nicht vom Kunden abgenommen wurde (Maleri 1997). Kann sie nicht an den Kunden veräußert werden, muss über alternative Verwendungsmöglichkeiten nachgedacht werden. Als innerbetriebliche Alternativen bieten sich Schulungsmaßnahmen an, die nicht abgerufen wurden. Zur Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft ist eine permanente Kombination der Produktionsfaktoren notwendig.

2.4 Absatz

Der immaterielle Charakter von Dienstleistungen kann auf Seiten der Abnehmer zu Schwierigkeiten bei der Bewertung des Nutzens und des Preis-/Leistungsverhältnisses führen. Daher ergibt sich ein erhöhter Bedarf an Erklärungen über den Sinn und Zweck der anzubietenden Güter. Dies muss in der Gestaltung des Absatzes berücksichtigt werden (Maleri 1997). Beim Kunden herrscht einerseits Unsicherheit über den Inhalt des Leistungsversprechens und des zu erwartenden Nutzens bei Inanspruchnahme der Leistung (funktionales Risiko). Andererseits ist das Preis-/Leistungsverhältnis auch deswegen schwer zu beurteilen, da es zu unerwarteten Folgekosten kommen kann (finanzielles Risiko).

Mit Hilfe von Werbung kann der Kunde informiert und zum Kauf motiviert werden. Da aber eine Präsentation des immateriellen Produktes Dienstleistung nicht möglich ist, muss auf Beschreibungen in Wort und Schrift zurückgegriffen werden. Außerdem können Leistungsversprechen abgegeben werden („Geld-zurück-Garantie“). Ein starkes Firmen- oder Markeimage ist dabei besonders wichtig (Maleri 1997).

Um eine konstante Auslastung der Kapazitäten zu erreichen, empfiehlt sich in vielen Dienstleistungsbranchen eine zeitliche Preisdifferenzierung oder andere Instrumente der Preispolitik. Produktbegleitenden Dienstleistungen kommt beim Absatz eine besondere Bedeutung zu, da sie als Produktbündel - Kombination aus Produkt und Dienstleitung - besonders vermarktet werden können („All-Inclusive“ Pakete).

3 Produktbegleitende Dienstleistungen

Wurden produktbegleitende Dienstleistungen (im Folgenden mit pbDL abgekürzt) bisher eher als eine Notwendigkeit gesehen, die man branchenüblich erbringen muss, hat sich ihr Stellenwert in letzter Zeit geändert (Stille 2003). Durch die Globalisierung ist die Zahl der Anbieter auf den Märkten gestiegen und die Produkte werden zunehmend homogener. Produktbegleitende Dienstleistungen können dagegen die Einzigartigkeit eines Unternehmens betonen, da sie schwer zu imitieren sind (Gebauer 2004). Sie werden vermehrt als Instrument genutzt, um Marktposition und Markterfolg zu stärken. Sie bieten eine wettbewerbsstrategische Chance für traditionelle Produkthersteller, sich zu differenzieren und Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten (Nippa 2005).

3.1 Definition

Produktbegleitende Dienstleistungen sind direkt oder indirekt mit der Herstellung und Lieferung eines Sachgutes verknüpfte Dienstleistungen (Lay/Schneider 2005). Traditionelle Beispiele sind die Planung und Instandhaltung eines Produktes sowie die Schulung des Kunden zur richtigen Handhabung des Sachgutes. Sie werden in der Regel im Zusammenhang mit dem Sachgut von dessen Hersteller angeboten. Sie können aber auch unabhängig vom Verkauf der Ware erbracht werden (z.B. technische Beratung oder die Instandhaltung von Maschinen anderer Hersteller). Teilweise werden pbDL von reinen Dienstleistungsunternehmen erbracht, wenn der Hersteller keine eigene Service-Abteilung hat (Outsourcing).

3.2 Einteilung

Es gibt verschieden Möglichkeiten zur Einteilung von pbDL. Am meist verbreiteten ist die Aufteilung nach dem Zeitpunkt der Leistungserbringung:

vor (pre-sale, z.B. Beratung und Engineering), während (sale, z.B. Finanzierung und Transport) sowie nach (after-sale, z.B. Instandhaltung und Wartung) dem Kauf des Sachgutes (Beckenbauer 2006).

Eine weitere Unterteilung bezieht sich auf das Objekt, an dem die Leistung schwerpunktmäßig verrichtet wird. So spricht man von produkt- (Wartung, Reparatur, Inbetriebnahme, Hotline, Transport), prozess- (Ersatzteilservice, Inspektion, Aufrüstung, Anlagenüberwachung) oder kunden- (Vermietung, Leasing, Recycling, Beratung, Engineering) unterstützenden Dienstleistungen (Beckenbauer 2006).

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