Analyse des Web-Controlling in der Automobilindustrie

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Objektbereich Online-Vertrieb in der Automobilindustrie
2.1 Definitionen und Begriffsabgrenzungen
2.1.1 Website
2.1.2 Electronic-Business versus Electronic-Commerce
2.1.3 Funktionsweise des elektronischen Marktes
2.1.4 Distribution versus Vertriebskanal
2.2 Automobilindustrie
2.3 Online-Vertriebskanal
2.3.1 Gütereignung für den Online-Vertriebskanal
2.3.2 Neuwagen-Kaufprozess über den Online-Vertriebkanal
2.3.3 Nutzenpotenziale des Online-Vertriebkanals
2.3.4 Stufen der Kundenbeziehung im Online-Vertriebskanal

3. Web-Controlling als Methode der Erfolgskontrolle
3.1 Klassisches Controlling
3.2 Web-Controlling
3.4 Datenerfassung zur Erfolgsmessung
3.5 Kennzahlen
3.6 Kennzahlensysteme als Führungsinstrumente
3.7 Balanced Scorecard als Managementsystem
3.8 Web-Scorecard als Steuerungsinstrument

4. Web-Controlling in der Automobilindustrie
4.1 Objektbereich Mercedes-Benz Website
4.2 Entwicklung der Mercedes-Benz Web-Scorecard
4.2.1 Formulierung der Website-Strategie
4.2.2 Perspektiven und strategische Ziele der Web-Scorecard
4.2.3 Ursache-/Wirkungsbeziehungen der strategischen Ziele
4.2.4 Kennzahlen zur Messung der strategischen Ziele
4.2.5 Festlegung der Zielwerte und Maßnahmen
4.3 Mercedes-Benz Web-Scorecard
4.4 Mercedes-Benz Web-Scorecard als Referenzmodell

5. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Bild 1 Direkter und indirekter Vertriebsweg

Bild 2 Verteilung der Vertriebskanäle

Bild 3 Erweiterte Grundstruktur Vertriebssystems eines Automobilherstellers

Bild 4 Neuwagen-Kaufprozess

Bild 5 Nutzenpotenziale des Online-Vertriebs

Bild 6 Stufen der Kundenbeziehung im Internet

Bild 7 Strategische und operative Unternehmensziele

Bild 8 Controlling-Prozess als Regelkreis

Bild 9 Web-Controlling versus E-Controlling

Bild 10 Web-Controlling-Prozess

Bild 11 Probleme bei der Logfile-Analyse

Bild 12 Datenkategorien und Erhebungsinstrumente

Bild 13 Hierarchie der Basiskennzahlen

Bild 14 Mercedes-Benz-Website – Startseite Personenwagen

Bild 15 Entwicklungsstufen der MB-Web-Scorecard

Bild 16 Perspektiven im MB-Neuwagen-Kaufprozess

Bild 17 Ursache-Wirkungsbeziehung der MB-Web-Scorecard

Bild 18 Übersicht der Kennzahlen je strategisches Ziel

Bild 19 Mercedes-Benz Web-Scorecard

Bild 20 Mercedes-Benz Web-Scorecard als Referenzmodell

1. Einleitung

„Die Umsetzung der Strategie in operative Pläne gehört zu den wichtigsten Fähigkeiten eines Unternehmens um im Wettbewerb bestehen zu können“ [Horv03, 262]

Die zunehmende Dynamik und Komplexität im Unternehmensumfeld durch Entwicklungen wie Globalisierung, steigende Kundenanforderungen, verkürzte Produktlebenszyklen und technologischer Wandel führen zu einer dramatischen Wettbewerbsverschärfung in allen Branchen. Unternehmen stehen vor der Herausforderung auf diese Änderungen flexibel zu reagieren, um im heutigen Wettbewerb bestehen zu können [Horv03].

Der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien bedarf einer Neu-ordnung der Wertschöpfungskette in den Unternehmen, um Wettbewerbsvorteile erzielen zu können. Es werden neue Potenziale und Möglichkeiten der Kunden-begegnung sowie den Aufbau effizienter Vertriebskanäle über die Unternehmens-Website mit dem Internet eröffnet. Der alleinige Einsatz einer Website ist mittler-weile kein Garant für den Erfolg. Voraussetzung für einen langfristigen und nach-haltigen wirtschaftlichen Erfolg ist eine systematische Steuerung der Website auf strategischer und operativer Ebene [Huke04]. Das Web-Controlling muss hierzu wirksame Instrument zur Erfolgskontrolle und -steuerung einsetzen. Ein klassisches Controllinginstrument ist das Kennzahlensystem. Jedoch steht dieses in der Kritik durch seine einseitige finanzwirtschaftliche und operative Ausrichtung sowie zu starke Vergangenheitsorientierung. Die Balanced Scorecard greift diese Mängel auf und dient zusätzlich als Managementinstrument zur Umsetzung der Strategie in operative Größen. Aufgrund seiner Adaptionsfähigkeit kann es unab-hängig von der Branche individuell an die Unternehmenssituation angepasst werden, somit auch auf die Unternehmens-Website in der Automobilindustrie [Resc04].

Ziel dieser Arbeit ist es, eine Web-Scorecard als Instrument zur Analyse des Web-Controllings in der Automobilindustrie am Beispiel der Mercedes-Benz-Website zu entwickeln und diese als Referenzmodell zu verifizieren oder falsifizieren. Der Fokus wird auf den Neuwagen-Kaufprozess gelegt, um eine Komplexität der Ausarbeitung zu vermeiden. Dazu werden zunächst in Kapitel 2 die grundlegenden Begriffe definiert und abgegrenzt. Daran anlehnend erfolgt die Ausarbeitung des Online-Vertriebskanals in der Automobilindustrie unter Berücksichtigung der Gütereignung, des Neuwagen-Kaufprozesses, der Nutzenpotenziale und den Stufen der Kundenbeziehungen im Online-Vertriebskanal.

Das Kapitel 3 befasst sich mit der Definition des klassischen Controllings und der Ableitung des Web-Controllings, welches als Erweiterung des Web-Controllings betrachtet wird. In diesem Zuge werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede sowie die Notwendigkeit von Kennzahlensystemen als Instrument zur Erfolgs-kontrolle und –steuerung ausgearbeitet. Anlehnend daran werden die Kritikpunkte kurz erläutert. Darauf basierend wird die Balanced Scorecard und ihre Funktionalität als Managementsystem ausführlich diskutiert sowie die Begründung für die Entwicklung einer Web-Scorecard.

Im Kapitel 4, dem praktischen Teil der Diplomarbeit, wird der Objektbereich Mercedes-Benz-Website mit dem Fokus auf den Neuwagen-Kaufprozess anhand der vorgestellten Theorien ausgearbeitet. Darauf aufbauend erfolgt die stufen-weise Entwicklung der Mercedes-Benz Web-Scorecard in Anlehnung an die Balanced Scorecard unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Neuwagen-Kaufprozesses. Anschließend wird diese auf zwei weitere Automobilhersteller-Websiten im gleichen Premiumsegment, Bayerische Motoren Werke AG und Audi AG, übertragen, um so ihre Anwendbarkeit als Referenzmodell verifizieren oder falsifizieren zu können. Den Abschluss der Arbeit bildet eine kurze Zusammenfassung und ein Ausblick.

2. Objektbereich Online-Vertrieb in der Automobilindustrie

Der Einsatz des Internets in der Distribution von Gütern unterstützt die bestehenden Absatzkanäle und ermöglicht die Entwicklung zusätzlicher und neuer Absatzkanäle in der Automobilindustrie [BeTo00]. Vor diesem Hintergrund umfasst der elektronische Absatzkanal eine Form des Electronic-Commerce und unter-scheidet sich zu den traditionellen Absatzkanälen sowohl in der Struktur, Effizienz-steigerung und Kostenreduzierung als auch im Kundennutzen innerhalb der distributiven Wertschöpfung [ScBi02]. In der Literatur wird häufig der Begriff Absatzkanal synonym mit dem Begriff Vertriebskanal verwendet. Unter dem Aspekt der Einheitlichkeit wird in dieser Arbeit der Begriff Vertrieb dem Begriff Absatz vorgezogen [Wink00].

Nachstehend werden die grundlegenden Definitionen und Begriffsabgrenzungen vorgestellt, die für das Verständnis der vorliegenden Arbeit Voraussetzung sind. Darauf aufbauend wird der Objektbereich Online-Vertrieb in der Automobilindustrie detailliert ausgearbeitet. Hierbei wird die Bedeutung des Online-Vertriebskanals für Automobilhersteller und Endkunden konkret aufgezeigt und zu den anderen Vertriebskanälen abgegrenzt. Der Fokus beschränkt sich auf die herstellereigene Automobil-Website mit der Händlerintegration und den Neuwagen-Kaufprozess am Beispiel der DaimlerChrysler AG.

2.1 Definitionen und Begriffsabgrenzungen

2.1.1 Website

Ein Unternehmen präsentiert sich gegenüber der Öffentlichkeit, Kunden, Geschäftspartnern und Mitarbeitern in Form einer Website im World-Wide-Web (WWW). Diese erlaubt die Abwicklung von elektronischen Geschäftsaktivitäten weltweit. Das WWW besteht aus einer Vielzahl an untergeordneten Webseiten und ermöglicht die Anzeige von sachlogisch zusammengehörenden Seiten mit multimedialen Inhalten, die über sog. Hyperlinks miteinander verbunden sind.

Aufgrund der technischen Funktionalität der Website kann jede Bewegung der Besucher und Kunden für das Web-Controlling erfasst und ausgewertet werden [Schw98].

Die Unternehmens-Website teilt sich in die Bereiche Internet, Extranet und Intranet. Das Internet ist öffentlich zugänglich und fungiert als neuer bzw. zusätzlicher Informations-, Kommunikations- und Vertriebskanal [Bach99]. Nach-dem zugrunde liegendem Geschäftsmodell kann die Website von der bloßen Präsentation der Unternehmens- und Güterinformationen, Interaktion mit Besucher und Kunden bis zum Verkauf von Gütern weltweit eingesetzt werden [AlCl99]. Ein Geschäftsmodell beschreibt wie ein Unternehmen Erlöse erzielt und für seinen Kunden einen höheren Mehrwert schaffen kann, als die Konkurrenz [Krop03]. Durch die passive Darstellung von Informationen ist der Nutzen begrenzt. Daher werden interaktive Module, z.B. Möglichkeit der Online-Anfragen oder individuelle Produktkonfiguratoren bevorzugt in die Website integriert, um den Besuchern und Kunden einen Mehrwert anbieten zu können [DuWi05].

Mit dem Einsatz einer Website verfolgt ein Unternehmen verschiedene Ziele, z.B. Imageverbesserung, Gewinnung von Neukunden, stärkere Kundenbindung, Prozessoptimierung, Erschließung neuer Vertriebskanäle oder Umsatzsteigerung. Diese handlungsorientierten Sachziele und ergebnisbezogenen Formalziele sollen zur Erreichung der obersten Ergebnisziele i. d. R. Gewinn und Rentabilität in einem marktwirtschaftlich orientierten Unternehmen führen [ScDu00; Horv03].

Die Bereiche Extranet und Intranet sind abgesicherte und nicht öffentlich zugängliche Websiten. Das Extranet ermöglicht die sichere Kommunikation zwischen den beteiligten Unternehmen und die effiziente Koordination im Aus-tausch von Leistungen. Wogegen das Intranet ausschließlich zur unter-nehmensinternen Kommunikation der Mitarbeiter bei internen Geschäftsprozessen unterstützend eingesetzt wird [ScWe00]. Jedoch wird auf diese Begriffe Extranet und Intranet inhaltlich nicht weiter eingegangen, da der Fokus ausschließlich auf dem Internet liegt.

2.1.2 Electronic-Business versus Electronic-Commerce

Die Begriffe Electronic-Business (E-Business) und Electronic-Commerce (E-Commerce) werden in der Wissenschaft und Praxis uneinheitlich verwendet und im allgemeinen Sprachgebrauch auch oftmals als Synonyme benutzt. Vor allem werden die Begriffe oft nicht klar voneinander abgegrenzt [Hopp02].

E-Business bezeichnet die elektronische Unterstützung von unternehmens-internen und -externen Prozessen oder „ die Anbahnung sowie die teilweise respektive vollständige Unter­stützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungsaustauschprozessen mittels elektronischer Netze“ [Wirt01, 34]. Dies umfasst die Teilbereiche Electronic-Commerce, Electronic-Integration und Electronic-Workflow, wobei auf die letzten zwei Begriffe inhaltlich nicht ein-gegangen wird [Schw98]. Wenn E-Business eingesetzt wird, erwarten die Unternehmen in erster Linie durch die Prozessoptimierung eine Kostenreduktion, mehr Kunden zu akquirieren sowie eine erhöhte Kundenbindung und –zufriedenheit zu schaffen. Dies führt zu einer nachhaltigen Steigerung des Unternehmenserfolges und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit [MüTh01].

Nach Art und Weise der Geschäftsabwicklung erfolgt eine Kategorisierung von E-Business-Unternehmen in unterschiedliche Geschäftsmodelle:

- Bricks & Mortar-Unternehmen: Das Internet dient der Unternehmens- und

Produktpräsentation, jedoch erfolgt keine

weitere Abwicklung der Geschäftsprozesse über diesen Kanal.

- Clicks & Mortar-Unternehmen: Das traditionelle Geschäftsmodell wird durch

internetbasierte Funktionen unterstützt oder

ergänzt. Das Internet dient als zusätzlicher Be-schaffungs- oder Vertriebskanal und ermöglicht eine effizientere Abwicklung von herkömm-lichen Funktionen.

- Dot.com-Unternehmen: Das neue Geschäftsmodell wird ausschließlich

über das Internet realisiert und dient als

Informations-, Kommunikations- und Vertriebs-kanal. Im Fokus stehen Informationsprodukte, da diese im Vergleich zu physischen Gütern vollständig digitalisierbar sind [WeSc01, Bach99].

Der Begriff Electronic-Commerce (E-Commerce) bedeutet übersetzt aus dem Englischen „elektronischer Handel“ und ist im Vergleich zum E-Business als dessen Teilbereich enger gefasst.

E-Commerce fokussiert auf die elektro­nische Anbahnung, Vereinbarung und/oder Abwicklung von Transaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten, welche auf elektronischen Märkten stattfindet [ScBi02]. Auch spricht man von E-Commerce, wenn eine oder alle Phasen der Transaktionen durch die neuen Technologien elektronisch unterstützt werden [Wams00]. Im E-Commerce treten auf dem elektronischen Markt die Teilnehmer in Bezug auf den Leistungsaustausch in den Beziehungstypen Business-to-Business (B2B), Business-to-Consumer (B2C) und Consumer-to-Consumer (C2C) [Hein01].

2.1.3 Funktionsweise des elektronischen Marktes

Die Geschäftsanbahnung und –abwicklung im E-Commerce unterliegt dem Prinizip des elektronischen Marktes. Eine Transaktion auf dem elektronischen Markt besteht wie auf dem traditionellen Markt aus Anbahnung, Verhandlung und Erfüllung. In der Anbahnungsphase werden vor dem Zustandekommen eines Vertrages Informationen über die Anbieter, Produkte und Preise beschafft. Das Handeln und der Vertragsabschluss werden in der Verhandlungsphase getätigt. In der letzten Phase Erfüllung erfolgen mögliche Anpassungen bei Vertrags-änderungen und die Erfüllung des Vertrages [ScBi02].

Im Gegensatz zum traditionellen Markt werden jedoch die soeben geschilderten Phasen auf dem elektronischen Markt durch Informations- und Kommunikatons-technologie unterstützt. Dabei kommen für die Anbieter und Nachfrager die Merk-male Ubiquität, erleichterte Informationsbeschaffung und niedrigere Transaktions-kosten zum Tragen. Ubiquität bezieht sich auf die Eigen­schaft des Internets die den Teilnehmern unabhängig vom Raum, Zugang zum elektronischen Markt ermöglichen. Außerdem können die Marktteilnehmer durch das Internet leichter Informationen ausfindig machen. Im Allgemeinen sind die Aufwendungen für die Transaktion in den Phasen Anbahnung, Verhandlung und Erfüllung auf dem elektronischen Markt niedriger als auf dem traditionellen Markt [ScBi02].

Die Funktionsweise des elektronischen Marktes findet auch besondere Anwendung in der Gestaltung der Distribution. Durch den Einsatz von IuK kann nämlich die Wertkette - also Anbahnung, Verhandlung und Erfüllung - in einzelne Phasen zerlegt werden. Diese einzelnen Phasen der distributiven Wertschöpfung können als Geschäftsvorfall interpretiert werden. Somit kann sich das Unternehmen beispielsweise auf die einzelne Phase Anbahnung konzentrieren, in dem nur ein Austausch von Unternehmens- und Güterinformationen stattfindet [ScBi02].

Für die Distribution lassen sich durch E-Commerce zwei gegensätzliche Entwicklungstendenzen beobachten, nämlich die In­termediation und die Disintermediation. Das Auseinanderfallen von Wertschöpfungsstufen wird als Intermediation bezeichnet. Sie liegt dann vor, wenn Teilprozesse der Distribution auf Kooperationspartner ausgelagert werden. Eine Disintermediation entsteht hingegen durch das Ausschalten von Zwischenstufen der Distribution, wie zum Beispiel der direkte Online-Vertrieb über die unternehmenseigene Website zwischen Hersteller und Endkunde [ScBi02].

2.1.4 Distribution versus Vertriebskanal

Die Distribution als ein Instrument des Marketings umfasst alle wirtschaftlichen Handlungen, die den Austausch von Gütern zwischen den produzierenden und konsumierenden Wirtschaftseinheiten betreffen [Wirt01]. Unter einem Gut werden Produkte und Dienstleistungen zusammengefasst, die der Bedürfnisbefriedigung des Nutzers dienen [Wink04].

Distribution wird von dem lateinischen Wort distributio abgeleitet und bedeutet übersetzt Verteilung, Einteilung [Wiss06]. Es betont die Sicht des Managements und bezeichnet alle Aktivitäten und Entscheidungen, die darauf ausgerichtet sind, dass Güter vom Produzenten zum Konsumenten gelangen [Meff05]. Aufgabe der Distribution ist die Entwicklung von Strategien, Ableitung von Zielen sowie Planung, Durchführung und Kontrolle der Maßnahmen entsprechend der Distributionsziele. Folglich ist das primäre Ziel der Distributionspolitik, die Sicher-stellung der Verfügbarkeit der Leistungen im Markt [ScBi02]. Die Entscheidungen in der Distribution werden von den übergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet [Meff05].

Die Distribution kann in zwei zentrale Bereiche, die akquisitorische und logistische Distribution, unterteilt werden. Die akquisitorische Distribution bezieht sich auf die Gestaltung und Steuerung der Vertriebskanäle. Sie beschäftigt sich mit den rechtlichen und sozialen Beziehungen der Mitglieder eines Distributionssystems. Dagegen beschäftigt sich das logistische Distributionssystem mit der physischen Übertragung von Gütern und beinhaltet vor allem die Fragen des Transports, der Auftragsabwicklung und der Lagerung. Auf das logistische Distributionssystem wird in dieser Arbeit inhaltlich nicht weiter eingegangen [SpFr05].

Ein Vertriebskanal beschreibt den Weg eines bestimmten Gutes über die ver-schiedenen Stufen, vom Hersteller bis zum Endkunden [Wink04]. Hierbei kann ein Vertriebskanal sowohl direkt durch herstellereigene Vertriebsorgane, z.B. eigenes Personal und eigene Einrichtungen, als auch indirekt durch herstellerfremde Ver-triebsorgane, z.B. wirtschaftlich-rechtlich selbständige Mittlerinstitutionen, gestaltet werden. In Bild 1 erfolgt eine zusammenfassende Darstellung des direkten und indirekten Vertriebs sowie jeweils exemplarisch einige Vertriebsorgane [Kuhl01].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 1 Direkter und indirekter Vertriebsweg [eigene Darstellung in Anlehnung an Kuhl01, 50]

Die Kombination von direktem und indirektem Vertriebskanal ist ebenfalls möglich, d.h. Vertriebsorgane des direkten und indirekten Vertriebkanals werden hinter-einander zwischen Hersteller und Endkunden geschaltet. In diesem Fall wird von einem mehrstufigen indirekten Vertriebskanal gesprochen. Dieses Mehrkanal-system bringt dem Unternehmen einerseits Vorteile, weil sie die Bedürfnisse des Kunden nach Kombination mehrerer Kanäle erfüllt, andererseits stehen die Hersteller vor der Herausforderung verschiedene Vertriebswege zu gestalten und die Vertriebsaktivitäten kanalübergreifend abzustimmen [Kuhl01].

Die in Bild 1 aufgeführten Vertriebsorgane des direkten und indirekten Vertriebes sind nur Optionen, aus welchen entsprechend den strategischen Entscheidungen und den Bedingungen der einzelnen Hersteller ein individuell, zugeschnittenes Vertriebssystem zusammengestellt werden kann [Kuhl01].

Allgemein können als wichtigste Vertriebsziele die Gewinnung von Neukunden, Herbeiführung von Aufträgen sowie Aufrechterhaltung und Intensivierung erfolgs-wirksamer Kundengeschäftsbeziehungen genannt werden [Kuhl01].

2.2 Automobilindustrie

Die Automobilindustrie stellt in Deutschland einen der bedeutendsten Industrie-zweige dar und zählt zur treibenden Kraft der Wirtschaft. Darunter werden alle Hersteller von maschinell angetriebenen, nicht an Schienen gebundenen Land- und deren Anhängefahrzeuge zusammengefasst. Sie erbringt ca. 1/5 des Bruttoin-landsproduktes in der Wirtschaft und beschäftigt allein in der Automobil-herstellung, d.h. ohne Zulieferfirmen, ca. 773.000 Menschen. Mehrere Automobil-hersteller teilen sich diesen Markt. Zu den fünf größten Herstellern zählen die Konzerne Volkswagen (inkl. Audi), DaimlerChrysler und BMW sowie Opel und Ford als deutsche Töchter US-amerikanischer Automobilhersteller [Wiki06].

Durch die in den letzten Jahren fortschreitende Konzentrationswelle der Auto-mobilhersteller, die Umstrukturierung der Händlernetze durch gesetzliche Rege-lungen, stagnierende Automobilmärkte und die Entwicklung neuer Vertriebswege sehen sich Automobilhersteller und -händler immer mehr vor tief greifenden Veränderungsprozessen in der Automobilindustrie. Der Anpassungsdruck wird größer und ein intensiver Verdrängungswettbewerb herrscht auf dem Auto-mobilmarkt. Rentabilität und Wachstum sind das Credo. Rentabilität erfordert einen klaren Fokus auf Marktprognosen und –entwicklungen, um Trends schnell zu erkennen und agieren zu können. Für ein stabiles Wachstum sind Steuerungs- und Controllinginstrumente wesentliche Voraussetzung [DuWi05].

Das Internet nimmt hierbei eine besondere Rolle ein. Es ermöglicht die Entwicklung neuer und zusätzlicher Vertriebskanäle sowie die Unterstützung bestehender. Durch seine zunehmende Verbreitung entstehen neue Möglichkeiten der Kundenbegegnung. Such- und Selektionsfunktionen, Interaktivität, Multi-medialität, zeit- und ortsunabhängige Bereitstellung von Automobilinformationen, individuell konfigurierte Wunsch-Neufahrzeuge, Finanzierungsrechner, Online-Anfragen stellen einige wichtige Einsatzformen des Internets für die Auto-mobilhersteller dar [ScSa02].

Ebenfalls kommt es zu einer Veränderung der Beziehungen in der Wert-schöpfungskette. Der Automobilhersteller kann nun den Direktvertrieb zum Endkunden über das Internet forcieren. Jedoch ist der Neuwagenkauf über diesen Kanal heute noch sehr gering im Gegensatz zum Gebrauchtwagenkauf [DuWi05, AlCl99].

Nichtsdestotrotz ist davon auszugehen, dass das Internet als neuer Vertriebskanal in den nächsten Jahren stetig an Bedeutung gewinnen wird, wie in Bild 2 rot markiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2 Verteilung der Vertriebskanäle [DuWi05, 8]

Im Jahr 2015 wird erwartet, dass der Verkauf von Neuwagen über den Online- Vertriebskanal auf 7 % steigen wird. Im Vergleich zum Jahr 2005 ist das eine 5-fache Steigerung innerhalb von 10 Jahren. Diese Entwicklung lässt Wachs-tumspotenziale durch den neuen Vertriebskanal für Automobilhersteller und -händler erkennen, deren Realisierung die Erweiterung der Marktanteile und der Präsenz der First-Mover im Automobilmarkt ermöglicht [DuWi05].

2.3 Online-Vertriebskanal

Das traditionelle Vertriebssystem eines Automobilherstellers setzt sich aus mehreren parallelen Vertriebskanälen zusammen, die in der konkreten Gestaltung von Hersteller zu Hersteller variieren. Im direkten Vertrieb werden hersteller-eigene Vertriebsorgane, z.B. Geschäftsleitung, Vertriebsabteilung, Verkaufs-niederlassungen, Großhändler oder Internet eingesetzt. Wogegen im indirekten Vertrieb der Vertragshändler als herstellerfremdes Vertriebsorgan fungiert. Die Kombination dieser ist ebenfalls möglich. In diesem Fall wird zwischen Auto-mobilhersteller und Endkunden die Verkaufsniederlassung und der Vertrags-händler zwischen geschaltet [Kuhl01]. Diese Konstellationen werden auf der nachfolgenden Seite im Bild 3 grafisch dargestellt.

Das Internet als neuer oder zusätzlicher Vertriebskanal zum Endkunden bewirkt eine Erweiterung des bisherigen Vertriebssystems des Automobilherstellers sowohl im direkten und indirekten Vertrieb als auch in Kombination von beiden. Im direkten Online-Vertrieb werden elektronische Geschäftsaktivitäten über die herstellereigene Automobil-Website, im indirekten über die herstellergebundene Vertragshändler-Website, z.B. Mercedes-Benz Autohaus Widmann, oder her-stellerunabhängige Automobil-Website, z.B. Autoscout24, abgewickelt. Im Kom-binationsfall erfolgt diese über die herstellereigene Automobil-Website, in welcher die herstellergebundene Händler-Website integriert wird [Kuhl01]. Es zeigt sich, dass der Online-Vertriebskanal sowohl für Automobilhersteller als auch für Automobilhändler eine vollwertige Stellung im bisherigen, traditionellen Vertriebs-system einnimmt [ScSa02]. Herstellerunabhängige Automobil-Websiten werden aus der Betrachtung ausgeschlossen, da diese keine inhaltliche Relevanz für den weiteren Verlauf der Arbeit darstellen.

In Bild 3 erfolgt die Darstellung der Grundstruktur des Vertriebssystems eines Automobilherstellers mit der Erweiterung des bisherigen Vertriebssystems durch das Internet, wie rot markiert. Jedoch ohne Berücksichtigung der hersteller-unabhängigen Websiten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 3 Erweiterte Grundstruktur des Vertriebssystems eines Automobilherstellers

[eigene Darstellung in Anlehnung an Kuhl01, 57]

Durch den direkten Online-Vertrieb erfolgt eine Disintermediation. Die Automobilhersteller treten tendenziell in Konkurrenz zu ihren bestehenden Händlernetzen und kannibalisieren diesen Vertriebsweg [Diez00b]. Jedoch hat sich an Versuchen der Opel AG (2001) und MCC smart GmbH (2002) gezeigt, dass der Anteil der verkauften Neuwagen über diesen Kanal deutlich unter den Erwartungen lag. Auch der Versuch von Kleinwagenhersteller E-Seat durch den virtuellen Autokauf mehr Umsatz zu generieren, hat sich nicht zum Erfolgsmodell entwickelt. Erklärbar ist dies durch das Fehlen von erfolgreichen und tragfähigen Geschäftsmodellen sowie der Kundenentscheidung online ein Automobil kaufen zu wollen [RiPe03].

Mittlerweile haben aber fast alle in Deutschland vertretenen Automobilhersteller erkannt, dass die herstellereigene Website alleine für den Erfolg nicht ausreichend ist [Dude00]. Neben dem traditionellen Kaufprozess spielt immer mehr der internet-beeinflusste Kaufprozess unter Einbindung der Händler eine größere Rolle [HeSa01]. Klar unterscheidbare Prozesse werden durch die Integration der Händler in die Wertschöpfungskette geschaffen, welche eine wertschaffende Verbindung zwischen Clicks und Bricks ermöglichen. Konkret heißt das, dass der Händler über eine Händlersuchfunktion auf der herstellereigenen Website integriert wird. Es zeigt sich die Entwicklung der Intermediation durch die Entbündelung von Prozessen in der Wertkette, welche über die Hersteller-Website vom Händler übernommen werden [Dude00].

Die Hersteller-Website kann die zentralen Funktionen des Händlers, z.B. Beratung, Service, Probefahrt usw., nicht substituieren, sondern anbahnen und unterstützen [Dude00]. Der Besucher bzw. Kunde kann sich über Neufahrzeuge, Gebrauchtfahrzeuge und Preise erkundigen oder sich interaktiv ein Neufahrzeug über den Konfigurator inkl. Finanzierungsangebot zusammenstellen lassen [RiPe03]. Eine Anfrage, z.B. zu einem speziellen Neuwagen, kann dann über die Herstellerseite an einen Händler nach Wahl gesendet werden. Dieser kann dann auf die entsprechenden Wünsche eingehen und diesen Kontakt im stationären Handel zum Abschluss führen. Ein Kontakt in dieser Form wird Lead genannt [Wink04]. Ziel soll es sein, dieses Lead in einen Kunden zu wandeln. Diese Wandelung erfolgt nach dem Kauf und wird Konversion genannt. Auch Vorgänge wie die Nutzung eines Konfigurators oder die Registrierung eines Kunden können als Konversionserfolg definiert werden [TeGü01]. In der Cars-Online-Studie 2006/07 wurde festgehalten, dass Besucher einer Hersteller-Website zu einem anderen Automobilhersteller oder -händler abwandern, wenn ihre Anfrage nicht in 4 Stunden bearbeitet wird [o.A.06].

An dieser Schnittstelle zwischen Online- und Offline-Welt müssen entsprechende Leadmanagementsysteme übergreifend eingesetzt werden. Das Leadmanage-mentsystem wird hinter die Händler-Website geschaltet, welches das Lead erfasst, bearbeiten und seine Potenziale ausschöpft [o.A.06].

Die Aspekte Leadmanagement bei Kundenanfragen, Vergrößerung der Kundenreichweite, Erhöhung der Kundenzufriedenheit und –bindung, die Ver-besserung der Erreichbarkeit sowie die Steigerung der internen Prozesseffizienz und Einsparpotentiale sind durch den Einsatz des Online-Vertriebskanals möglich [DuWi05, BaGr00].

2.3.1 Gütereignung für den Online-Vertriebskanal

Die Entwicklung in den letzten Jahren hat gezeigt, dass prinzipiell fast alle Güter angefangen von Büchern, Computern, Softwareprogrammen, Finanzdienst-leistungen sowie Downloads von Musiktiteln usw. bis hin zum Automobil über den Online-Vertriebskanal verkauft werden können [BrFr02]. Die Betonung liegt auf prinzipiell, da die Realität andere Tendenzen zeigt. Aufgrund der spezifischen Eigenschaften und Beschaffenheiten der Güter sind nicht alle in gleicher Weise für den Online-Vertrieb geeignet [AbMü00]. Bei der Einstufung der Güter für den erfolgreichen Online-Vertrieb spielen Kriterien wie z.B. einfache Kaufent-scheidung, rationale Fassbarkeit, zeitintensiver Kaufakt, Zeitsensibilität, geringes Kaufrisiko oder geringe Lieferproblematik ebenfalls eine Rolle [BrFr02].

Das Automobil als komplexes, erklärungsbedürftiges und langlebiges Konsumgut wird zwar über den Online-Vertriebskanal angeboten, jedoch findet der Kauf eines Neuwagens in der Regel im traditionellen Handel statt. Die Zurückhaltung lässt sich aufgrund des relativ hohen Kauf­preises und der starken emotionalen Komponente beim Neuwagenkauf erklären. Subjektive Empfindungen wie Sehen und Tasten sind für die Kaufentscheidung von großer Bedeutung und lösen den Wunsch aus, das Gut physisch vor dem Kauf sehen und tasten zu wollen [AbMü00]. Daher möchte der Kunde das Automobil durch eine Besichtigung oder

Probefahrt gründlich in Augenschein nehmen. Auch bevorzugt der Kunde eine persönliche Beratung und Betreuung durch den Händler in der Abschlussphase des Neuwagenkaufs.

Im Gebrauchtwagen-Segment hat sich das Internet im Online-Vertrieb etabliert. Im direkten Online-Vertrieb über die herstellereigene Automobil-Website bietet z.B. die Mercedes-Benz Deutschland den Kauf von jungen Gebrauchten an oder im indirekten Online-Vertrieb über herstellerunabhängige Websites, z.B. Autoscout24 [AlCl99; Merc06]. Jedoch wird auf dieses Segment nicht weiter inhaltlich eingegangen.

2.3.2 Neuwagen-Kaufprozess über den Online-Vertriebkanal

Das Automobil als ein nicht vollständig digitalisierbares Gut ist für den Online-Vertrieb nur begrenzt einsetzbar. Der Neuwagen-Kaufprozess stellt eine komplexe Abfolge von mehreren Teilprozessen bestehend aus physischen und informations-basierten Komponenten dar. Letzteres kann durch die Entbündelung grundsätzlich digitalisiert und virtuell dargestellt werden [Diez00b].

Der Neuwagen-Kaufprozess spiegelt die Transaktionsphasen Anbahnung, Verhandlung und Erfüllung im elektronischen Markt wider. In Bild 4 erfolgt die Darstellung der Teilprozesse des Neuwagenkaufs am Beispiel der Premiummarke Mercedes-Benz, ob diese online, nicht online oder teilweise online abgewickelt werden können [Diez00b].

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