Gestaltungsmöglichkeiten erfolgreicher Neukundenakquisition

Karnetzky, Tobias

Gestaltungsmöglichkeiten erfolgreicher Neukundenakquisition

Ein branchenübergreifender Leitfaden als Basis für eine Ist-Analyse und Handlungsempfehlungen am Beispiel des Logistikdienstleisters Kühne+Nagel, Region Mitte

von Tobias Karnetzky (Autor:in)

BWL - Customer-Relationship-Management, CRM

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Das primäre Ziel der vorliegenden Arbeit liegt darin, einen branchenübergreifend anwendbaren Leitfaden und Handlungsanleitungen für die Neukundenakquisition zu entwickeln. Dieser soll abhängig von der Phase des Marketing- und Vertriebsprozesses die Tätigkeit sowohl von Marketingleitern (Marketingplanung), Vertriebsleitern (operative Planung), als auch dem Außen- und Innendienst (Durchführung der Akquisition) unterstützen. Zahlreiche praktische Checklisten, Schaubilder und Statistiken im Anhang der Arbeit unterstützen dieses Vorhaben.
Hierauf aufbauend ist es sekundäres Ziel der Arbeit, anhand der im Rahmen des Studiums von Fachliteratur und -magazinen gewonnenen Erkenntnisse über den Akquisitionsprozess die aktuelle Vorgehensweise in der Region Mitte (bestehend aus den Niederlassungen Koblenz, Frankfurt, Mannheim, Koblenz, Saarbrücken, Haiger, Kassel sowie einem Kontraktlogistikstandort in Groß-Gerau) des Logistikdienstleisters Kühne + Nagel zu untersuchen, um Stärken sowie evtl. vorhandene Schwachstellen darzustellen.
Durch weiterführende Handlungsempfehlungen soll ein möglicher Soll-Zustand entworfen und somit ein aktiver Beitrag zur Verbesserung des aktuellen Ist-Zustands der Marketing- und Vertriebsprozesse der Kühne+Nagel-Organisation (unter besonderer Berücksichtigung der Region Mitte) geleistet werden.
Gang der Untersuchung:
Die Arbeit ist in zwei wesentliche Teile gegliedert. Zu Beginn werden in Kapitel 2 die notwendigen Grundlagen für eine erfolgreiche Neukundenakquisition erläutert. Einführend wird die Neukundenakquisition im Rahmen des aufgabenorientierten Ansatzes in die Kernaufgaben des Marketing einer Unternehmung eingeordnet (Kapitel 2.1) und somit von den Kundenbindungsaktivitäten abgegrenzt. Um erfolgreich neue Kunden akquirieren zu können, bedarf es im Voraus der marktorientierten strategischen Planung (Kapitel 2.2.), die die umfassende Situationsanalyse zur Beurteilung der Position des Unternehmens am Markt und im Wettbewerb (Kapitel 2.2.1) sowie die strategische Unternehmensplanung (Kapitel 2.2.2) umfasst.
Diese beinhaltet die Notwendigkeit der Festlegung des Wettbewerbsverhaltens (Kapitel 2.2.2.1), um die Unternehmensleistung zu positionieren, die Festlegung der zu bearbeitenden Marktsegmente (2.2.2.2), die Festlegung des Kundennutzens (Kapitel 2.2.2.3) und nicht zuletzt den Strategieinhalt, der die Existenz des Vertriebs innerhalb der Marketingorganisation einer Unternehmung legitimiert. Im […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tobias Karnetzky

Gestaltungsmöglichkeiten erfolgreicher Neukundenakquisition

Ein branchenübergreifender Leitfaden als Basis für eine Ist-Analyse und

Handlungsempfehlungen am Beispiel des Logistikdienstleisters Kühne+Nagel, Region

Mitte.

ISBN-10: 3-8324-9930-X

ISBN-13: 978-3-8324-9930-3

Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006

Zugl. Berufsakademie Mannheim, Mannheim, Deutschland, Diplomarbeit, 2006

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http://www.diplom.de, Hamburg 2006

Printed in Germany

-II-

Abkürzungsverzeichnis

3PL: Third Party Logistics Provider

4PL: Fourth Party Logistics Provider

AIDA: Attention-Interest-Desire-Action

B2B: Business-to-Business

BCG: Boston Consulting Group

BME: Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik

BSL: Bundesverband Spedition und Logistik e.V.

CAS: Computer Aided Selling

CEO: Chief Executive Officer

CLV: Customer Lifetime Value

CPO:Cost per Order

CPR: Cost per Response

CRM: Customer Relationship Management

DDU: delivered duty unpaid (Incoterms 2000: frei Haus, unverzollt)

DIBABA :Definition des Kaufwunsches, Identifizierung des Angebots, Beweisführung

für die Produktvorteile, Annahme der Beweisführung durch den Kunden, Begehren

des Kunden auslösen, Abschluss erreichen

DVZ: Deutsche Verkehrs-Zeitung

EUR: Währungseinheit EURO

FAB: Feature, Advantage, Benefit

IVEP: Individuelles Verkaufs Erfolgs Programm

Jg: Jahrgang

K+N: Kühne + Nagel

KAM: Key Account Management

KEP: Kurier-, Express-, Paket-(Dienstleister)

KISS: ,,Keep It Short and Simple"

KKV: Komparativer Konkurrenzvorteil

KPI: Key Performance Indicator

LDL: Logistikdienstleister

LLP: Lead Logistics Provider

MSR: Minimum Selling Rate

n.a.: nicht angegeben

PKR: Prozesskostenrechnung

RFID: Radio Frequency Identification

SCDP: Strategic Customer Development Programme

SCM: Supply Chain Management

SGF: Strategisches Geschäftsfeld

SPAN: Situationsfragen, Problemerkennungsfragen, Auswirkungsfragen, Nutzenar-

gumentation

SWOT: Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats

TCC: The Consulting Company

TU: Technische Universität

u.a.O.: und andere Orte

USP: Unique Selling Proposition

VAS: Value Added Services

VIS: Vertriebsinformations-System

-III-

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Aufbau der Arbeit: Haupt- und Teilprozesse der Kundenakquisition ... 7

Abb. 2 Kompetenzen und Kernaufgaben im Marketing ... 8

Abb. 3 Modellentwurf für die erfolgreiche Unternehmenspositionierung ...13

Abb. 4 Vom Massenmarketing zum Individualmarketing...20

Abb. 5 Übersicht über logistische Dienstleistungen ...21

Abb. 6 Einzelne Marktsegmente im logistischen Gesamtmarkt...26

Abb. 7 Prozess des Lead Management (Interessentenmanagement) ...45

Abb. 8 Basis- und Ausbau-Verkaufsprozesse im Überblick ...47

Abb. 9 Die Portfolio-Methode ...59

Abb. 10 Kundenkubus zur Bewertung und Selektion von Kunden...61

Abb. 11 Der Kaufprozess...69

Abb. 12 Strategische Preispositionen im Markt...73

Abb. 13 Nutzung und Einschätzung der Wirksamkeit von Events...78

Abb. 14 Der kennzahlengestützte Managementprozess ...87

Abb. 15 Zusammenhang zwischen Verkaufsaktivitäten und ergebnissen...88

Abb. 16 Monetärer Nutzen langfristiger Geschäftsbeziehungen ...96

Abb. 17 Informationen über Wettbewerber im Überblick...105

Abb. 18 Struktur eines Kundenkontakts...106

Abb. 19 Muster eines Formulars zur Aufnahme der Interessentendaten...107

Abb. 20 Die Kunden-Loyalitätsleiter...108

Abb. 21 Schema einer Direktmarketingaktion ...109

Abb. 22 Der Verkaufstrichter ...110

Abb. 23 Die Balanced Scorecard zu Steuerung der Neukundenakquisition ...111

Abb. 24 Verkaufsorganisation Kühne + Nagel Deutschland ...112

Abb. 25 Von Kunden gewünschte Merkmale eines guten Verkaufsprozesses...113

-IV-

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Methoden und Häufigkeit der Marktanalyse bei Logistikunternehmen ...15

Tabelle 2 Die Stärken- und Schwächen-Analyse (Fiktives Schaubild)...16

Tabelle 3 Strategische Optionen der Herangehensweise an Neukunden...30

Tabelle 4 Vor- und Nachteile der Organisationsformen im Überblick...33

Tabelle 5 Der Kontaktplan Bereitstellung von Ressourcen für die Akquisition ...67

Tabelle 6 Die Vermittlung der Strategie zur Ableitung der Vertriebsaufgaben ...114

Tabelle 7 Informationsquellen zur Recherche von Kunden- und Brancheninformationen ...115

Tabelle 8 Kundenorientierte Strategieansätze für Logistikdienstleister...116

Tabelle 9 Mögliche Komponenten einer Kundendatenbank eines LDL ...116

Tabelle 10 Checkliste für die Planung eine r Direct Mail-Aktion ...117

Tabelle 11 Stärken und Schwächen der Instrumente der Direktansprache ...118

Tabelle 12 Checkliste: Hauptfehler in Verkaufsgesprächen ...119

Tabelle 13 Darstellung der Potentialkalkulation im Rahmen der Kundenklassifizierung...120

Tabelle 14 Die Phasen des Verkaufsgesprächs...121

Tabelle 15 Zielsetzung des Verkaufsgesprächs ...122

Tabelle 16 Techniken der Preisargumentation ...123

Tabelle 17 Methodik der Einwandbehandlung...124

Tabelle 18 Beziehungen zwischen Kundenakquisition und Marketingmaßnahmen...125

Tabelle 19 Auswahlkatalog für Besuchsberichtinformationen...125

-V-

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

...II

Abbildungsverzeichnis

...III

Tabellenverzeichnis

... IV

Inhaltsverzeichnis

... V

EINLEITUNG...1

1.1

Die Neukundenakquisition im Spannungsfeld eines liberalisierten Logistikmarktes... 1

1.2

Ziel der Arbeit ... 3

1.3

Methodisches Vorgehen ... 4

GRUNDLAGEN...8

2.1

Konzept des aufgabenorientierten Ansatzes Kernaufgaben des Marketing ... 8

2.1.1

Grundidee des aufgabenorientierten Ansatzes ...8

2.1.2

Nutzen von Kundenpotentialen: Kundenakquisition und bindung ...9

2.1.3

Nutzen von Leistungsinnovation und pflege ...11

2.2

Marktorientierte strategische Planung - Wegbereiter des Akquisitionserfolgs...12

2.2.1

Informationsgrundlagen der strategischen Planung: Situationsanalyse

und -diagnose...12

2.2.1.1

Elemente und Methoden der Situationsanalyse ...12

2.2.1.2

Notwendigkeit einer systematischen Situationsanalyse für den

Vetriebsprozess ...18

2.2.2

Strategische Unternehmensplanung ...18

2.2.2.1

Strategie-Stil: Festlegung des Wettbewerbsverhaltens ...18

2.2.2.1.1

Differenzierung vom Wettbewerb ...18

2.2.2.1.2

Kostenführerschaft...23

2.2.2.1.3

Konzentration auf Schwerpunkte (Fokussierung) ...24

2.2.2.2

Strategie-Feld: Festlegung der zu bearbeitenden Marktsegmente ...25

2.2.2.3

Strategie-Substanz: Festlegung des Kundennutzens ...27

2.2.2.3.1

Outside-in-Perspektive: Identifikation latent vorhandener Kunden-

bedürfnisse ...27

2.2.2.3.2

Inside-Out-Perspektive: Nutzung spezifischer Ressourcen-

ausstattung ...29

2.2.2.3.3

Synthese von Outside-In- und Inside-Out-Orientierung ...30

2.2.2.4

Strategie-Inhalt: Zielsetzung für den Vertrieb...30

2.3

Planung der Vertriebsstruktur...32

2.3.1

Aufbauorganisation des Vertriebs ...32

2.3.1.1

Formen der Aufbauorganisation...32

2.3.1.2

Aufbauorganisation Vertrieb & Marketing K+N Deutschland ...33

2.3.1.2.1

Nationale Organisation ...33

2.3.1.2.2

Regionale Organisation ...34

2.3.1.2.2.1

Pro- und Contra-Argumentation ...34

2.3.1.2.2.2

Vertriebsleitung ...35

2.3.1.2.2.3

Außendienst (Front Ende /Front Office)...37

-VI-

2.3.1.2.2.4

Innendienst (Back Office) ...39

2.4

Ist-Analyse Teil I :Der aktuelle ,,Status Quo" bei K+N, Region Mitte ...40

2.5

Erarbeitung eines möglichen Sollzustands zu Teil I der Ist-Analyse ...42

IDENTIFIZIERUNG, QUALIFIZIERUNG UND BEWERTUNG VON

KUNDENPOTENTIALEN...44

3.1

Lead-Management...44

3.1.1

Definition des Lead Management ...44

3.1.2

Relevanz der Prozessorientierung im Rahmen der

Neukundenakquisition...46

3.1.3

Identifikation und Qualifizierung von Interessenten ...49

3.1.3.1

Aktive Generierung von Interessenten (Prospects) ...49

3.1.3.2

Aspekte der Adressrecherche ...50

3.1.3.3

Kontaktaufnahme und Erstinformation Aspekte der

Kommunikationspolitik ...51

3.1.3.3.1

Definition und Durchführung des Direktmarketing ...51

3.1.3.3.2

Telefonmarketing ...53

3.1.3.3.3

Adressiertes Mailing (Direct Mail) ...54

3.1.3.4

Bedeutung des Empfehlungsmarketing ...56

3.1.4

Methoden der Zielkundenqualifizierung ...58

3.1.4.1

Portfoliomethode ...58

3.1.4.2

Multifaktorelle Bewertung (Scoring)...59

3.2

Ist-Analyse Teil II :Der aktuelle ,,Status Quo" bei K+N, Region Mitte ...62

3.3

Erarbeitung eines möglichen Sollzustands zu Teil II der Ist -Analyse ...63

ERSCHLIEßEN VON KUNDENPOTENTIALEN -

INTERESSENTENKONVERSION...66

4.1

Ableiten von Maßnahmen zur strategischen Kundenbearbeitung Der Aktionsplan ...66

4.2

Exemplarisches Aufzeigen des Akquisitionsprozesses - Kontaktvertiefung ...67

4.2.1

Besuchsvorbereitung ...67

4.2.2

Akquisitionsgespräch ...69

4.2.2.1

Der Kaufprozess des Kunden...69

4.2.2.2

Einstieg in die Verhandlung (Briefing) ...70

4.2.2.3

Angebotsphase ...71

4.2.2.3.1

Argumentationsphase ...71

4.2.2.3.2

Einwandbehandlung ...72

4.2.2.4

Abschlussphase (Closing)...74

4.2.2.4.1

Abschlussvorschlag (Proposal) ...74

4.2.2.4.2

Nachfassen (Follow Up) ...76

4.3

Verkaufsunterstützende Maßnahmen...77

4.4

Implementierung von Neugeschäft in die operativen Abläufe...78

4.5

Ist-Analyse Teil III: Der aktuelle ,,Status Quo" bei K+N, Region Mitte ...79

-VII-

4.6

Erarbeitung eines möglichen Sollzustands zu Teil III der Ist-Analyse ...84

CONTROLLING

DER NEUKUNDENAKQUISITION...86

5.1

Notwendigkeit eines Controlling ...86

5.2

Der Verkaufstrichter (Sales Pipeline) als Erfolgsindikator ...88

5.3

Bedeutung der Lost-Order-Analyse ...90

5.4

Ist-Analyse Teil IV: Der aktuelle ,,Status Quo" bei K+N, Region Mitte ...90

5.5

Erarbeitung eines möglichen Sollzustands zu Teil IV der Ist -Analyse ...91

FAZIT UND AUSBLICK ... 92

QUELLENVERZEICHNIS ...97

TABELLEN UND ABBILDUNGEN ... 105

-1-

Einleitung

1.1 Die Neukundenakquisition im Spannungsfeld eines liberalisierten

Logistikmarktes

Aufgabe der Unternehmensführung ist es, dem Wandel vom Verkäufer-

zum Käufermarkt Rechnung zu tragen. Ziel der marktorientierten Unter-

nehmensführung ist folglich die Ausrichtung der Aktivitäten des Unter-

nehmens auf die Anforderungen eines Marktes, um den Bedürfnissen der

Kunden gerecht zu werden.

Insbesondere im Zuge der in den neunziger

Jahren vollzogenen Harmonisierung und Liberalisierung des europäischen

Transport- und Logistikmarktes wurden die Logistikdienstleister (LDL) mit

der Herausforderung konfrontiert, ihre Kosten- und Absatzpolitik grundlie-

gend zu überdenken. Es galt nun, dem Bereich Marketing eine besondere

Aufmerksamkeit zu schenken, um sich erfolgreich im Markt zu positionie-

ren.

Niels Bohnes, ehemaliger Leiter der Verkaufsorganisation von Küh-

ne+Nagel Deutschland, äußerte sich in diesem Zusammenhang wie folgt:

"Wir müssen uns davon lösen, das zu verkaufen, was wir anbieten, son-

dern das, was unsere Kunden haben wollen."

Hierzu bedarf es des Inein-

andergreifens von Marketing und Vertrieb, Abteilungen, die es an den ent-

sprechenden Schnittstellen zu koordinieren gilt. ,,Fast jedes Marketingin-

strument [mit dem Ziel der Wachstums- und Ertragssteigerung] wirkt nur in

Verbindung mit dem Verkauf."

Während das Marketing die Positionierung der unternehmenseigenen

Produkte und Dienstleistungen

im Zuge der Erschließung und des Aus-

baus von lukrativen Geschäftsfeldern verantwortet, besteht das strategi-

sche Ziel des Verkaufs darin, ,,das Absatz- und Erfolgspotential des bear-

beiteten Geschäftsfeldes [...] bestmöglich auszuschöpfen."

Hieraus resul-

tiert die Funktion des Verkaufs als Bindeglied zwischen dem Unternehmen

und dem Markt. Der Verkauf fungiert als Instrument zur kurzfristigen Ab-

Vgl. Czenskowsky, 2004, S.18 f.

Vgl. Czenskowsky, 2004, S.52

o.V., DVZ 153/2000, ohne Seite

Dannenberg, 1997, S. 58

Winkelmann definiert den Verkauf als ,,alle Elemente und Maßnahmen, um mit Kunden zum Zwe-

cke einer Auftragsgewinnung in Kontakt zu treten, um ihn zum Kaufabschluss zu bewegen und um

die erreichten Aufträge abzuwickeln." Winkelmann, 1999, S.24

In den folgenden Ausführungen wird stellvertretend für die beiden Output-Varianten eines Unter-

nehmens (Produkt oder Dienstleistung)der Begriff ,,Dienstleistung" verwendet.

Witt, 1996, S. 100

-2-

satzsteigerung, zusätzlich aber auch als Garant einer langfristigen Siche-

rung resp. des Ausbaus der gegenwärtigen Marktposition.

Festzuhalten

ist, dass der Vertrieb in der Regel schon durch ihm angestammte Tätigkei-

ten wie dem Cross- und Up-Selling, Vertragsverhandlungen, Bestands-

kundenpflege und administrativen Tätigkeiten nahezu ausgelastet ist, so

dass der Erfolg von Neukundenmaßnahmen im Geschäftskundensektor in

keiner Relation zum vorhandenen Marktpotenzial steht.

Dennoch verkau-

fen sich Speditionsleistungen nicht von selber, viel mehr muss der Lo-

gistikdienstleister aktiv an seine Kunden herantreten.

Die Notwendigkeit der Neukundenakquisition zeigt sich im logistischen

Umfeld vor allem bei der Bedeutung der ,,economies of scale"

und der

durch das Phänomen des ,,variety seeking" (die Verlader suchen perio-

disch nach neuen Logistikdienstleistern) bedingten, nicht zu verhindern-

den Kundenfluktuation. Darüber hinaus ist die Nachfrage nach

Logistikleistungen von der Konjunktur abhängig, so dass ein

schwankendes Sendungsaufkommen in Zeiten der Rezession durch einen

stabilen, umfassenden Kundenstamm aufgefangen werden muss.

Weiterhin bedarf es für die im Zuge von Strategieänderungen

vorgenommene Erschließung neuer Marktsegmente der

Neukundenakquisition.

Ein aus andauerndem Verdrängungswettbewerb

resultierender Preiskampf bringt sinkende Margen im Transportsektor mit

sich.

Hieraus resultierende Gewinnreduktionen sind ebenfalls durch

Neugeschäft auszugleichen. Darüber hinaus müssen sich Investitionen in

neue Technologien (u.a. Forderung der Großverlader nach

Implementierung der RFID-Technologie) möglichst zeitnah armotisieren.

Weiterhin auszugleichen sind die verhältnismäßig langen Wieder-

kaufszyklen im C-und D-Kunden-Segment, so dass möglichst viele Kun-

den vorzuhalten sind, um im operativen Bereich eine zufriedenstellenden

Auslastung der vorhandenen Ressourcen zu gewährleisten.

Auch der

Unpaarigkeit der Verkehre auf bestimmten Relationen kann durch ver-

stärkte Bemühungen um Neukunden entgegen gewirkt werden. Nicht zu-

Vgl. Verweyen, 2005, S.18

Vgl. Dastani, 2002, S. 29

Vgl. hierzu Kapitel 2.2.2.1.2 (Kostenführerschaft)

Vgl. Winkelmann, 1999, S. 232

Vgl. Czenskowsky, 2004, S.18

Vgl. Karg, 2001, S. 33 f.

-3-

letzt ist die Akquisition neuer Kunden und der Aufbau eines Kunden-

stamms Basis jeglicher unternehmerischer Tätigkeit.

So wurden im Jahr 2005 von der auf Vertriebsfragen spezialisierten Con-

sulting-Agentur Mercuri International einhundert Unternehmen aus dem

Bereich Business-to-Business (B2B) bezüglich des aktuellen Status der

Neukundengewinnung befragt (50% produzierendes Gewerbe, 50%

Dienstleistung). 57 Prozent der befragten Unternehmen messen der Neu-

kundengewinnung auf einer Skala von 1 (sehr geringer Stellenwert) bis 5

(sehr hoher Stellenwert) einen sehr hohen Stellenwert bei. Weitere 25

Prozent optierten für einen hohen Stellenwert (,,4"). Zeitgleich zeigen sich

46 Prozent der Unternehmen lediglich teilweise (34 Prozent) bis gar nicht

(1 Prozent) mit dem Erfolg ihrer Neukundenmaßnahmen zufrieden.

Die 54

Prozent, die sich für eine zufriedenstellende (20 Prozent) bis sehr zufrie-

denstellende (20 Prozent) Bewertung ihres Akquisitionserfolges entschie-

den, verfügen teilweise über keine konkrete Zielsetzung, so dass die ,,ge-

fühlte" Zufriedenheit Zweifel zurücklässt und einer näheren Untersuchung

ebenfalls nicht Stand halten würde.

1.2 Ziel der Arbeit

Das primäre Ziel der vorliegenden Arbeit liegt daher darin, unter Berück-

sichtigung von branchenübergreifend anwendbaren Handlungsanleitungen

für die Neukundenakquisition einen Leitfaden für die Gewinnung neuer

Kunden durch und für Logistikdienstleister zu entwickeln. Dieser soll ab-

hängig von der Phase des Marketing- und Vertriebsprozesses die Tätig-

keit sowohl von Marketingleitern (Marketingplanung), Vertriebsleitern (ope-

rative Planung), als auch dem Außen- und Innendienst (Durchführung der

Akquisition) unterstützen.

Hierauf aufbauend ist es sekundäres Ziel der Arbeit, anhand der im Rah-

men des Studiums von Fachliteratur und -magazinen gewonnenen Er-

kenntnisse über den Akquisitionsprozess die aktuelle Vorgehensweise in

der Region Mitte (bestehend aus den Niederlassungen Koblenz, Frankfurt,

Mannheim, Koblenz, Saarbrücken, Haiger, Kassel sowie einem Kontrakt-

Vgl. Mercuri, 2005, S. 6 f.

-4-

logistikstandort in Groß-Gerau) des Logistikdienstleisters Kühne + Nagel

zu untersuchen, um Stärken sowie evtl. vorhandene Schwachstellen dar-

zustellen. Durch weiterführende Handlungsempfehlungen soll ein mögli-

cher Soll-Zustand entworfen und somit ein aktiver Beitrag zur Verbesse-

rung des aktuellen Ist-Zustands der Marketing- und Vertriebsprozesse der

Kühne+Nagel-Organisation (unter besonderer Berücksichtigung der Regi-

on Mitte) geleistet werden.

1.3 Methodisches Vorgehen

Um die in Kapitel 1.2 erläuterten Ziele zu realisieren, wird unter Hinzuzie-

hung der für Marketing und Vertrieb relevanten Literatur und Fachzeit-

schriften ein theoretisches Fundament gelegt.

Die Arbeit ist in zwei wesentliche Teile gegliedert. Zu Beginn werden in

Kapitel 2 die notwendigen Grundlagen für eine erfolgreiche Neukunden-

akquisition erläutert. Einführend wird die Neukundenakquisition im Rah-

men des aufgabenorientierten Ansatzes in die Kernaufgaben des Marke-

ting einer Unternehmung eingeordnet (Kapitel 2.1) und somit von den

Kundenbindungsaktivitäten abgegrenzt. Um erfolgreich neue Kunden ak-

quirieren zu können, bedarf es im Voraus der marktorientierten strategi-

schen Planung (Kapitel 2.2.), die die umfassende Situationsanalyse zur

Beurteilung der Position des Unternehmens am Markt und im Wettbewerb

(Kapitel 2.2.1) sowie die strategische Unternehmensplanung (Kapitel

2.2.2) umfasst. Diese beinhaltet die Notwendigkeit der Festlegung des

Wettbewerbsverhaltens (Kapitel 2.2.2.1), um die Unternehmensleistung zu

positionieren, die Festlegung der zu bearbeitenden Marktsegmente

(2.2.2.2), die Festlegung des Kundennutzens (Kapitel 2.2.2.3) und nicht

zuletzt den Strategieinhalt, der die Existenz des Vertriebs innerhalb der

Marketingorganisation einer Unternehmung legitimiert. Im Zuge der Ver-

triebsstrukturplanung (Kapitel 2.3) ist die für den Akquisitionserfolg erfor-

derliche, organisatorische Basis zu schaffen.

Der zweite Abschnitt beschreibt den auf die strategische Unternehmens-

planung aufbauenden idealtypischen Prozess der Kundenakquisition. In

Kapitel 3 wird die Relevanz eines konsequenten Lead Management (Kapi-

tel 3.1) diskutiert. Aufgezeigt werden Möglichkeiten, Kundenpotentiale im

-5-

Rahmen der Generierung von Interessenten (Kapitel 3.1.3) zu identifizie-

ren und im Zuge einer tiefergehenden Recherche (Kapitel 3.1.3.3) zu qua-

lifizieren. Ergänzend werden hierbei die Aspekte einer Direktmarketing-

kampagne diskutiert. Um dem Außendienst erste Anhaltspunkte für eine

dem wirtschaftlichen Potenzial entsprechende Kundenbearbeitung zu ge-

ben, sind in einem weiteren Schritt qualifizierte Sales Leads zu klassifizie-

ren resp. zu bewerten (Kapitel 3.1.4).

Kapitel 4 widmet sich der Erschließung der vorangehend identifizierten

Kundenpotentiale. Hierzu ist die Bedeutung eines Aktionsplanes für den

Vertrieb zu erläutern (Kapitel 4.1). Im Rahmen von Kapitel 4.2 wird der

idealtypische Akquisitionsprozess aufgezeigt. Um die Neukundenakquisi-

tion erfolgreich auszugestalten, sind verkaufsunterstützende Maßnahmen

durchzuführen (Kapitel 4.3). Als Ausgangsbasis für einen erfolgreichen

Verlauf einer sich noch im Aufbau befindlichen Geschäftsbeziehung ist der

reibungslose Übergang von den Akquisitionsbemühungen in das operative

Tagesgeschäft sicherzustellen (Kapitel 4.4). Zur Sicherstellung der Effi-

zienz der vertrieblichen Aktivitäten ist ein Controlling der Neukundenak-

quisition unerlässlich (Kapitel 5).

In Kapitel 6 wird der Grad der Zielerreichung im Rahmen der vorliegenden

Ausführungen untersucht. Weiterhin wird ein kurzer Ausblick auf die Be-

deutung der Kundenbindung eröffnet, um die Relevanz einer nachhaltigen

Kundenbeziehung als logische Konsequenz der Akquisitionsbemühungen

zu verdeutlichen.

Aufbauend auf dem theoretischen Fundament wird am Ende der Kapitel

3,4 bzw. 5 im Rahmen einer Ist-Analyse (Kapitel 2.4 ; 3.2 ; 4.5 ; 5.4) der

aktuelle Status Quo des K+N-Verkaufs in der Region Mitte aufgenommen

und im Zuge eines Abgleichs mit der im theoretischen Teil dargestellten,

vorherrschenden Expertenmeinung auf seine Verbesserungswürdigkeit

hin überprüft. In diesem Kontext wird an dieser Stelle darauf hingewiesen,

dass die im Rahmen der Darstellung des Ist-Zustands getroffenen Aussa-

-6-

gen auf die Angaben des regionalen Verkaufsleiters, Herrn Gert Schwarz,

zurückzuführen sind (sofern nicht anders gekennzeichnet).

Anhand der identifizierten Schwachstellen (Lücken [Gaps] zwischen Ist-

und Soll-Zustand)

und in der aktuellen Konzeption des Verkaufs bei

Kühne+Nagel nicht resp. unzureichend berücksichtigten Aspekten des

Marketing- und Verkaufsmanagements werden, anknüpfend an die jewei-

ligen Ausführungen zur Ist-Analyse, Handlungsempfehlungen für einen

eventuell herbeizuführenden Soll-Zustand (Kapitel 2.5; 3.3; 4.6; 5.5) erar-

beitet. Diese umfassen sowohl die für die Lückenschließung notwendig

erscheinenden Verbesserungsvorschläge, als auch weiterführende Hand-

lungsempfehlungen in Form von möglichen Maßnahmen und Aktionen

(auf Handlungsempfehlungen zum Verhalten im Rahmen des Akquisiti-

onsprozesses [Kapitel 4.2] wird weitestgehend verzichtet, das sich die ver-

triebliche Vorgehensweise innerhalb der Kundengespräche kaum automa-

tisieren lässt

). Besonders berücksichtigt werden hierbei die Aspekte der

betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit und Durchführbarkeit und andere

sich evtl. auftuende Hürden sowie eigenständig entwickelte Denkansätze

zur Verbesserung der Vertriebseffizienz bei Kühne + Nagel in der Region

Mitte.

Hingewiesen wird in diesem Zusammenhang auf die Tatsache, dass es

aus wettbewerbsrelevanten Gründen nicht möglich war, aktuelles Zahlen-

material aus der Praxis in die Überlegungen einfließen zu lassen. Daher

basieren die vorliegenden Ausführungen auf allgemeinen Darstellungen

aus der Fachliteratur, evtl. vorhandene Zahlen in Tabellen und Grafiken

sind zur Verdeutlichung der Ausführungen frei gewählt.

Interview mit Herrn Gert A. Schwarz zur Aufnahme der Ist-Situation in der Region Mitte, Regiona-

ler Verkaufsleiter, Kühne + Nagel Region Mitte am 13.1.2006

Vgl. Winkelmann, 2000, S.47 f.

Vgl. Winkelmann, 2005, S.388

-7-

Abb. 1 Aufbau der Arbeit: Haupt- und Teilprozesse der Kundenakquisition

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehung an: Karg, 2001, S.94 (in erweiterter Darstellung)

-8-

Grundlagen

2.1 Konzept des aufgabenorientierten Ansatzes Kernaufgaben des

Marketing

2.1.1 Grundidee des aufgabenorientierten Ansatzes

Ziel jeder Unternehmung ist die Steigerung des Unternehmenswertes, der

durch die Nutzung von internen und externen Potentialen positiv beein-

flusst wird. Die wichtigsten Hebel zur Wertsteigerung sind der Markterfolg,

der durch Umsatzwachstum, den Ausbau der bestehenden Marktanteile

und die Gewinnsteigerung resp. maximierung erreicht werden kann.

Diese Größen werden im Wesentlichen von den zentralen Wachstums

und Erfolgsgeneratoren Kundenakquisition und -bindung sowie der Leis-

tungsinnovation und pflege beeinflusst.

Abb. 2 Kompetenzen und Kernaufgaben im Marketing

Quelle: Kuss / Tomczak. 2002, S.144

Kerninhalt des aufgabenorientierten Ansatzes ist die Überlegung, wie vor-

handene Marktpotenziale im direkten Vergleich zum Wettbewerb besser

genutzt werden können. Um Kunden- und Leistungspotenziale nutzen zu

können, müssen Unternehmen über spezifische Kompetenzen verfügen,

die zum einen der Potenzialerschließung (Innovation), zum anderen dem

Ausschöpfen von bereits erschlossenen Potenzialen (Persistenz) dienen.

Die Bedürfnisse der potenziellen Kunden, zu differenzieren in aktuelle und

Vgl. Karg, 2001, S.6

-9-

latente Bedürfnisse, stellen den zentralen Bezugspunkt dar. Während die

aktuellen Bedürfnisse bereits durch eigene Angebote oder durch die der

Konkurrenz befriedigt werden, sind latente Bedürfnisse zwar schon exi-

stent, deren Relevanz für den Kunden muss aber erst verdeutlicht werden,

um zu einem aktuellen Bedürfnis zu werden.

2.1.2 Nutzen von Kundenpotentialen: Kundenakquisition und 

bindung

Die Neukundenakquisition ist hierbei das Herzstück der Marketing und

Vertriebsaktivitäten. Tomczak und Reinecke verstehen hierunter sämtliche

Maßnahmen, die dazu führen, dass ein Kunde erstmalig bei einem betref-

fenden Anbieter kauft.

Um neue Kunden zu gewinnen und somit vorhan-

dene Kundenpotentiale zu erschließen, ,,müssen [...] relevante, d.h. kauf-

entscheidende Bedürfnisse erkannt und mit Hilfe von bestehenden oder

neuen Leistungen angesprochen werden."

Angebot und Nachfrage tref-

fen aufeinander, Käufer und Verkäufer kommunizieren und Kunden kaufen

die Leistungen eines Unternehmens ein.

Zwar sind viele Märkte (so auch der Logistikmarkt) bereits zunehmend

gesättigt

, festzuhalten ist aber, dass innerhalb dieser Märkte dennoch

viele unzufriedene Kunden existieren.

Mit zunehmender Penetration ei-

nes Marktes steigt die Intensität des Wettbewerbverhaltens, da es ver-

stärkt die Kundenbindungsbarrieren der Wettbewerber zu identifizieren

und zu eliminieren gilt, um Kunden gezielt abwerben zu können.

Rahmen der Neukundengewinnung wird hierbei zwischen zwei grundlie-

genden Strategien unterschieden. Im Zuge der ,,Push-Strategie" wird ver-

sucht, unmittelbar mit dem Kunden ins Geschäft zu kommen. Dies kann

realisiert werden, wenn der Kunde bereits ähnliche Leistungen in An-

spruch nimmt und die eigene Leistung einen deutlichen Vorteil bietet. Die

persönliche Beziehung spielt in diesem Zusammenhang eine untergeord-

Vgl. Kuß / Tomczak, 2002, S.121f.

Vgl. Tomczak/ Reinecke, 1999, S.309

Karg, 2001, S. 122

Karg spricht in diesem Zusammenhang auch von reifen und rückläufigen Branchen, die durch

sinkende Margen und durch zunehmende Marktkonzentration bzw.- konsolidierung bedingte Ab-

nahme der Wettbewerberanzahl gekennzeichnet sind. Vgl. Karg, 2001, S.27 ff.

Vgl. Pfeiffer / della Schiava, 1996, S.58; S.69

Vgl. Karg, 2001, S.1 f.

-10-

nete Rolle, verkauft wird ausschließlich über den Zusatznutzen

. Ergän-

zend hierzu ist die ,,Pull-Strategie" zu nennen. Diese findet Anwendung,

wenn der Bedarf nur fallweise auftritt und der Kunde aktiv auf den Liefe-

ranten der gewünschten Leistung herantritt, um Informationen über des-

sen Konditionen in Erfahrung zu bringen. Zielsetzung muss folglich sein, in

den Köpfen der Entscheider präsent zu sein, um im Bedarfsfall aktiv vom

Kunden angesprochen zu werden.

An dieser Stelle ist es empfehlenswert, sich im Rahmen von Kundenver-

anstaltungen

als kompetenter Partner zu positionieren, um einen An-

satzpunkt für den Aufbau einer Beziehung zum Kunden zu liefern und so-

mit bei der Gewinnung von Kunden des Wettbewerbs evtl. vorhandene

Wechselbarrieren aufzulösen.

Darüber hinaus kann dies durch eine kon-

kurrenzorientierte Preispolitik realisiert werden, indem die Preise der Kon-

kurrenz unterboten werden. Anhand des zusätzlich generierten Umsatzes

kann der durch die Preissenkung bedingte Umsatzrückgang kompensiert

werden. Um Kunden vom eigenen Leistungsangebot überzeugen zu kön-

nen, ist evtl. das Angebot einer Probeverladung in Betracht zu ziehen.

Kundenbindungsaktivitäten sind ein probates Mittel gegen die Akquisiti-

onsbemühungen der Mitbewerber, so dass nach erfolgter Akquisition eine

mittel- bis langfristige Kundenbeziehung zu etablieren ist.

Gleichzeitig

ist nur innerhalb einer langfristigen Kundenbeziehung das vorhandene

Umsatzpotential vollständig auszuschöpfen. Zu unterscheiden sind in die-

sem Zusammenhang zwei grundsätzliche Ansätze. Durch die Kundenre-

tention werden kontinuierliche Wiederkäufe sichergestellt und gleichzeitig

der Wechsel der Kunden zur Konkurrenz vermieden. Zu realisieren ist dies

durch Kundenzufriedenheit und reaktive Maßnahmen wie ein professionel-

les Beschwerdemanagement resp. ein systematisches Kundenrückgewin-

Vgl. hierzu Kapitel 2.2.2.3.1 (Outside-In-Perpektive)

Vgl. Mercuri, 2005, S. 27

Vgl. hierzu Kapitel 4.3 (Verkaufsförderung)

Vgl. Mercuri, 2005, S. 12

Vgl. Czenskowsky, 2004, S.94

Vgl. Pfeiffer / della Schiava, 1996, S.63 ; Heistermann, 1994, S. 6

Vgl. hierzu Kapitel 6 (Ausblick)

-11-

nungsmanagement.

Im Zuge der Kundenpenetration lassen sich beste-

hende Kundenbeziehungen weiter ausbauen, ,,indem Preisbereitschaften

besser ausgenutzt, Kauffrequenzen und intensitäten gesteigert sowie

Verbundkäufe (Folgekäufe und Cross Selling) gefördert werden."

2.1.3 Nutzen von Leistungsinnovation und pflege

Die Leistungsinnovation umfasst sämtliche Maßnahmen, die ergriffen

werden, um neue Problemlösungen zu schaffen und am Markt zu etablie-

ren. Diesem Ansatz folgend entwickeln sich in einem von Überkapazitäten

geprägten Logistikmarkt viele reine Transport- und Logistikunternehmen

zu Logistiksystemdienstleistern, die die komplette Abwicklung von Logis-

tikaufträgen übernehmen. Alternativ können echte Marktneuheiten entwi-

ckelt, aber auch sich bereits am Markt befindliche Leistungen durch Imita-

tion kopiert werden (me-too-Produkte, z.B. die Bedienung einer neuen Re-

lation).

Ist der Markt erst einmal durch eine Leistungsinnovation erschlossen wor-

den, gilt es, die vorhandenen Potentiale im Rahmen der Leistungspflege

auszuschöpfen, indem die gebotene Problemlösung möglichst lange er-

folgreich am Markt behauptet werden kann.

Um sich auf dem Markt be-

haupten zu können und gleichzeitig Wachstumschancen durch die Er-

schließung bisher nicht genutzter Kundenpotentiale zu nutzen, kommt der

Fähigkeit, als ,,Impulsgeber" für logistische Innovationen aufzutreten, eine

herausragende Bedeutung zu.

Auf dem Logistikmarkt kann der Transport in genormten Transportboxen,

dem ISO-Container, als Innovation betrachtet werden. Darüber hinaus hat

sich gerade der LDL DHL im KEP-Bereich als Innovator erwiesen. So ist

die ,,Packstation" entwickelt worden, um dem Problem der Logistik auf der

,,letzten Meile" zu begegnen. Darüber hinaus wurde ein Pilotprojekt initiiert,

in dessen Rahmen die Funktionalität der Kurierbestellung und Kontaktauf-

Vgl. Kuß / Tomczak, 2002, S. 130

Kuß / Tomczak, 2002, S. 131

Vgl. Czenskowsky, 2004, S.94

Vgl. Kuß / Tomczak, 2002, S.136 f.

Vgl. Czenskowsky, 2004, S.19

-12-

nahme per Knopfdruck (anhand eines Minisenders, dem sog. ,,friendly but-

ton") getestet wird.

Kühne + Nagel ist es durch den Gewinn des Deutschen Logistikpreises

2005 gelungen, die Aufmerksamkeit der Luftfahrtfahrtbranche auf die spe-

ziell auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene Steuerung der Beschaffungs-

und Ersatzteillogistik zu lenken.

Somit wird der Strategie der

Marktentwicklung, bei der vorhandene Leistungen auf neuen Märkten

eingesetzt werden, Folge geleistet.

K+N hat verdeutlicht, dass das bisher als unmöglich angesehene Out-

sourcing der Logistikprozesse in der Luftfahrtbranche doch zu realisieren

ist und hat sich somit in einem neuen Markt positioniert. Neben dem ei-

gentlichen Ziel, Luftverkehrsgesellschaften und Flugzeugbauer als Küh-

ne+Nagel-Kunden zu gewinnen, wurden auch weitere Synergien für die

regionalen Verkaufsorganisationen (so auch die Region Mitte) erzeugt, da

Zulieferbetriebe ebenfalls ein verstärktes Interesse an einer Zusammenar-

beit mit K+N bekunden.

2.2 Marktorientierte strategische Planung - Wegbereiter des Akquisi-

tionserfolgs

2.2.1 Informationsgrundlagen der strategischen Planung: Situati-

onsanalyse und -diagnose

2.2.1.1 Elemente und Methoden der Situationsanalyse

Ausgangspunkt jeglicher Marketing- und somit Vertriebstätigkeit ist die

Marktpositionierung des Unternehmens, bei deren Planung das Leis-

tungsportfolio des Unternehmens den Leistungserwartungen des Marktes

entsprechend entwickelt wird.

Ziel ist es hierbei, dass das Angebot vom

Kunden wahrgenommen wird und sich gleichzeitig vom Angebot der Kon-

kurrenz abhebt. In einem attraktiven, aber hart umkämpften Markt ist die

eindeutige Positionierung des Logistikdienstleisters von elementarer Be-

deutung, sei es als reiner Transporteur, 3PL, 4PL oder Lead Logistics

Vgl. Cremer, 2005, S.9

Vgl. Helmke, 2005, S.8 ff.

Vgl. Czenskowsky, 2004, S.95

Interview mit Herrn Jörg Krause-Kulla, Regional Sales Manager Europa Aviation, zu den Aus-

wirkungen des Gewinns des Deutschen Logistikpreises 2005 auf die Neukundenakquisition bei

K+N, geführt am 13.2.2006

Vgl. Miebach Logistik, 2005, S. 7 ; Karg, 2001, S.94

-13-

Provider (LLP).

Umso erstaunlicher ist es, dass in vielen Unternehmen

die Kernfragen nach den richtigen Branchen, Zielkunden, deren Bedürf-

nissen und der hierauf aufbauenden vertrieblichen Umsetzung der Unter-

nehmensstrategie unbeantwortet bleiben.

Im Zuge der Positionierungsplanung sind Informationen über das Unter-

nehmensumfeld zu beschaffen, eine ausreichende Differenzierung

zum

Wettbewerb vorzunehmen und diese in adäquater Form zu kommunizie-

ren.

Abb. 3 Modellentwurf für die erfolgreiche Unternehmenspositionierung

Quelle: Miebach, 2005, S.8

Um systematisch Informationen über das Unternehmensumfeld gewinnen

zu können, müssen im Rahmen der Vertriebsrecherche die für den Ver-

trieb relevanten Informationen über Wettbewerber, Kunden, Branche und

Markt beschafft, archiviert, gezielt ausgewertet und an die entsprechenden

Stellen im Unternehmen weitergeleitet werden. Dies erfolgt im Regelfall

durch das Mitwirken des Vertriebs selber, da dieser im Vergleich zu den

Marketingabteilungen über die notwendige Marktnähe verfügt. Ziel ist es

hierbei, schneller auf Kundenwünsche und Marktveränderungen zu rea-

gieren, individueller auf Kundenanforderungen einzugehen und rechtzeitig

Vgl. Emmermann et alii, 2003, ohne Seite

Vgl. Päbst, 2003, ohne Seite

Vgl. hierzu Kapitel 2.2.2.1.1 (Differenzierung)

-14-

Bedrohungen durch Wettbewerber erkennen zu können.

Empfehlens-

wert ist hierbei die Weiterleitung relevanter Informationen an eine zu be-

nennende, zentrale Stelle, die die Informationen aufbereitet und in aggre-

gierter Form wieder zur Verfügung stellt.

Hierauf aufbauend hat sich im

Rahmen des Wissensmanagements

der Ansatz des C(ustomer)

R(elationship) M(anagement) in den strategischen Überlegungen vieler

Unternehmen etabliert. ,,CRM ist eine kundenorientierte Unternehmens-

strategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstech-

nologien [IuK-Technologien, Anm. des Verf.] versucht, auf lange Sicht pro-

fitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marke-

ting-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen."

Dementsprechend ist ein Vertriebsinformations-System (VIS) als Kompo-

nente der CRM-Software vorzuhalten. Mit Hinblick auf die Neukundenak-

quisition sind Daten wie allgemeine Informationen über den Kunden (Be-

darfsvolumen), laufende Geschäfte (Sales Pipeline

), bisherige Bearbei-

tung des Kunden (Kontakthistorie) und die geplante Kundenbearbeitung

zu integrieren.

Prinzipiell stehen zur Informationsfindung im Rahmen der Marktfor-

schung

die Methoden der Primär- und Sekundärforschung zur Auswahl.

Während man unter der Primärforschung (,,field reserach") die erstmalige

Erhebung von Daten anhand von Befragungen (Interviews), Beobachtun-

gen, Experimenten und Panels versteht

, definieren Weis und Steinmetz

die Sekundärforschung (,,desk research") als ,,Aufbereitung, Analyse und

Auswertung von [externen] Daten, die bereits vorhanden sind und früher

für andere Zielsetzungen erhoben wurden."

Das Sammeln von Informa-

Vgl. Künnemann, 2004, S.12 f.

Vgl. Homburg et alii, 2003, S. 210

Vgl. hierzu u.a. Biesel, 2004, S. 202 ff.

Hippner, 2004, S. 16

Vgl. hierzu Kapitel 5.2 (Verkaufstrichter)

Vgl. Witt, 1996, S.215

Mit Hinblick auf die Marketingplanung ist es Aufgabe der Marktforschung, ,,Marktchancen und

Risiken frühzeitig sichtbar und berechenbar zu machen; sie trägt somit zu einer Präzisierung und

Objektivierung betrieblicher Entscheidungsprozesse bei." Zerres, 1999, S.35

Vgl. Winkelmann, 2000, S.119 ff.; Zerres, 1999, S.37

Weis / Steinmetz, 1998, S. 63

-15-

tionen über den Wettbewerb hat regelmäßig, systematisch und differen-

ziert (u.a. Verkehrsträger und Regionen) zu erfolgen.

Tabelle 1

Methoden und Häufigkeit der Marktanalyse bei Logistikunternehmen

Quelle: Miebach, 2005, S.9

Im Zuge der Wettbewerbsanalyse gilt es zunächst festzustellen, welchen

Konkurrenten in Hinblick auf ihre Aktivitäten und Marktstellung besondere

Relevanz zukommt. Eine Fokussierung hat hierbei auf Unternehmen zu

erfolgen, die eine ähnliche Strategie wie das eigene Unternehmen verfol-

gen.

Somit fallen sie in die gleiche von Porter definierte ,,strategische

Gruppe".

Ein diese Konstellation belegendes Beispiel aus der Logistik-

branche ist der vorherrschende Wettlauf der Logistikdienstleister DFDS

und K+N um die Anteile an der Stückgutkooperation IDS.

Ziel der Konkurrenzanalyse ist nach Porter die Einschätzung der vom

Wettbewerb verfolgten Ziele (z. B. Sicherung oder Ausbau der bisherigen

Marktposition, Sicherung von Schlüsselkunden), die Identifizierung der in

der Vergangenheit und in der Gegenwart verfolgten Strategie (z.B. suk-

zessiver Ausbau der Osteuropaverkehre), und die Einschätzung der Stär-

ken und Schwächen der Wettbewerber (Quantität und Qualität der Res-

sourcen: Lagerhaus-Infrastruktur, Mitgliedschaft in Kooperationen, persön-

liche Kontakte zu Entscheidungsträgern).

Vgl. Kuß / Tomczak, 2002, S. 43 f.

"Eine strategische Gruppe ist die Gruppe der Unternehmen in einer Branche, die dieselbe oder

eine ähnliche Strategie ... verfolgen." Porter, 1999, S. 183

Vgl. mylogistics [a, b, c, d], online

Vgl. Porter, 1999, S. 86 ff. ; Künnemann, 2004, S.22 ff.

-16-

Abbildung 17 auf Seite 105 fasst die Informationssuche über den Wettbe-

werb zusammen.

Zusätzlich kann die eigene Unternehmenssituation im Rahmen einer

SWOT-Analyse herausgestellt werden, indem unter Berücksichtigung von

Chancen (Opportunities) und Bedrohungen (Threats) aus dem Unterneh-

mensumfeld ein Stärken (Strengths)- und Schwächen- (Weaknesses) Pro-

fil erstellt wird, das die aktuelle Unternehmenssituation im Vergleich zu

derjenigen der Mitbewerber darstellt.

Tabelle 2 Die Stärken- und Schwächen-Analyse (Fiktives Schaubild)

Quelle: eigene Darstellung

In diesem Profil sind kaufentscheidende Kriterien wie Preis, Service, Qua-

lität, Dauer der Auftragsbearbeitung und Image zu identifizieren und an-

schließend tabellarisch darzustellen. Nicht zuletzt stellt das Image ergän-

zend zur Markenetablierung die wesentliche Determinante in Bezug auf

die Quantität der eingehenden Anfragen dar (gleichbedeutend mit der An-

zahl der potentiellen (Neu-)Geschäftschancen).

Im Rahmen einer Kun-

denzufriedenheitsanalyse ist hier der aktuelle Status der vorherrschenden

Kundenmeinung zu ermitteln. Bei einer Bewertung von mindestens ,,-1"

wird der Wettbewerber bei einem Kriterium schlechter eingeschätzt als

das eigene Unternehmen, eine ,,0" (resp. die Differenz zwischen den er-

Vgl. Lasko / Busch, 2002, S.50

zu vergleichende Aspekte

Kundenzufriedenheit 1(schlecht)-10

(sehr gut)

K + N

Schenker

DHL

Panalpina

K + N

Schenker

DHL

Panalpina

Preis

Service

Qualität

Dauer der

Auftrags-

bearbeitung

Image

-17-

hobenen Werten) ist gleichbedeutend mit einer Putt-Situation, während bei

einer Besserstellung des Wettbewerbs eine positive Bewertung von min-

destens ,,+1" zu erfolgen hat.

In dem vorliegenden (fiktiven) Beispiel ist erkennbar, dass seitens K+N

Nachholbedarf bei der Dauer der Auftragsbearbeitung bestünde, während

beim Preis und der Qualität der Dienstleistung

eine erfolgreiche Abgren-

zung vom Wettbewerb erfolgt ist und somit als Stärke des Unternehmens

betrachtet werden kann.

Informationen über den Markt (u.a. Absatzzahlen, Exportrate, Preisniveau,

Konjunkturdaten, neue Zielgruppen) bilden die Basis für die Analyse von

Chancen und Risiken. Aus Chancen ergeben sich Ansatzpunkte für neue

Absatzmöglichkeiten. Veränderungen in der Bedürfnisstruktur der Abneh-

mer können genutzt werden, um darauf aufbauend neue Produkte resp.

Dienstleistungen entwickeln zu können. Eine besondere Bedeutung

kommt in diesem Kontext dem externen Benchmarking zu, bei der Dienst-

leistungen aus der Logistikbranche verglichen werden. Aufbauend auf den

besten, am Markt vorhandenen Lösungen (best practices) können opti-

mierte Dienstleistungen erstellt werden.

Zusätzlich werden Risiken für die aktuelle Positionierung am Markt er-

kennbar. Diese stellen sich in Form von neuen Wettbewerbern, nachlas-

sender Konjunktur und neuen Produkten der Konkurrenz dar.

Kühne + Nagel hatte das Fehlen von zeitdefinierten Luftfrachtprodukten in

seinem Dienstleistungsportfolio als Chance erkannt und führte folglich im

Juli 2005 die Produkte KN Express, KN Extend und KN Expert ein.

Schenker wiederum, unmittelbarer Konkurrent von K+N im Luftfrachtge-

schäft, sah in diesem strategischen Zug seitens K+N ein Risiko für die ei-

Vgl. Künnemann, 2004, S. 106 f.

Qualitätskriterien logistischer Dienstleister sind u.a.: Lieferzeit, Lieferfähigkeit, Liefertreue, Liefer-

qualität, Lieferflexibilität, Informationsbereitschaft (zusammengefasst auch als ,,Servicegrad" zu

bezeichnen), vgl. Czenskowsky, 2004, S.85

Interview mit Herrn Jörg Krause-Kulla, Regional Sales Manager Europa Aviation, zu den Aus-

wirkungen des Gewinns des Deutschen Logistikpreises 2005 auf die Geschäftsentwicklung bei

K+N, geführt am 13.2.2006

Vgl. Künnemann, 2004, S.108 f.

Vgl. mylogistics [e], online

-18-

gene Positionierung und zog Ende November 2005 mit seinen ,,SCHEN-

KERsky"-Produkten nach.

2.2.1.2 Notwendigkeit einer systematischen Situationsanalyse für

den Vertriebsprozess

Anhand der Wettbewerbsanalyse können die künftigen Aktionen und Re-

aktionen der Wettbewerber besser abgeschätzt und in die eigene strategi-

sche Unternehmensplanung integriert werden. Dies gilt insbesondere für

die Konzeption von Marketingaktionen und evtl. hieraus resultierende Ver-

triebsmaßnahmen im Rahmen der Neukundenakquisition .

Aufbauend auf der Stärken-Schwächen-Analyse kann im Zuge der Akqui-

sitionsbemühungen die Verkaufsargumentation erfolgen. Die Stärken der

eigenen Dienstleistung sind hierbei gezielt einzusetzen, um auf eine posi-

tive Kaufentscheidung einzuwirken.

Gleichzeitig können systematisch

Maßnahmen zur Beseitigung der im Vergleich zum Wettbewerb identifi-

zierten Schwächen ergriffen werden, um somit die eigene Wettbewerbs-

position zu stärken.

Die Ermittlung der Chancen und Risiken im Unternehmensumfeld fungiert

als Indikator für eine dem ermittelten Marktpotential entsprechende Um-

satzplanung. Somit wird eine unrealistische Zielvorgabe vermieden. Dar-

über hinaus können neue Potenziale identifiziert und deren Erschließung

durch verstärkte Vertriebsaktivitäten in Erwägung gezogen werden. Ist der

aktuelle ,,Status Quo" des eigenen Unternehmens hinreichend analysiert

worden, gilt es nun, die strategische Unternehmensplanung vorzunehmen,

um basierend auf den Stärken des Unternehmens das Wettbewerbsver-

halten festzulegen, den Kundennutzen herauszustellen und sich in lukrati-

ven Marktsegmenten zu positionieren.

2.2.2 Strategische Unternehmensplanung

2.2.2.1 Strategie-Stil: Festlegung des Wettbewerbsverhaltens

2.2.2.1.1 Differenzierung vom Wettbewerb

Ziel der Differenzierung vom Wettbewerb ist es, bei den für den Kunden

relevanten Produkt- bzw. Dienstleistungsmerkmalen einen Vorteil gegen-

über Wettbewerbern zu erlangen. Nebenbedingung ist hierbei, dass eine

Vgl. Schenker, online

Vgl. Altmann, 1998, S.18

-19-

annähernde Preisparität im Vergleich zu den Wettbewerbern besteht.

Dannenberg identifiziert im Zuge der Präferenzstrategie

drei Faktoren,

die sich für den Aufbau von Differenzierungsmerkmalen verantwortlich

zeigen:

ist der Markterfolg in dem Alleinstellungsmerkmal (bessere Qua-

lität, höhere Leistungsbandbreite) einer Dienstleistung begründet, liegt

eine Produkt- resp. Dienstleistungspräferenz vor. Wird der Markterfolg

nicht mehr durch die primär angebotenen Dienstleistungen, sondern durch

ein Bündel von Primär- und Nebenleistungen begründet, spricht man von

Unternehmenspräferenz.

Drittens wird auf die Bedeutung der Personen-

präferenz hingewiesen, bei der die Kaufentscheidung primär durch das

Verhalten der Mitarbeiter zugunsten des Unternehmens beeinflusst wird.

Die IKB Deutsche Industriebank sieht Individualisierung und flexible Leis-

tungserbringung als erfolgsentscheidenden Faktor im Zuge einer Differen-

zierungsstrategie. So bieten insbesondere das Prozess- und Supply-

Chain-Management (SCM) im Rahmen des Outsourcing der Industrieun-

ternehmen ein hohes Wachstumspotential.

Voraussetzung hierfür ist ein

enger Kontakt zum Kunden, der die Basis für das Wissen um die individu-

ellen Anforderungen seitens des Kunden bildet.

Die Herausforderung in der Kundenakquisition liegt insbesondere darin

begründet, dass kaufentscheidende Bedürfnisse identifiziert, angespro-

chen und befriedigt werden müssen.

Der Fähigkeit, sich in die Situation

des Kunden versetzen zu können, kommt bei der Analyse strategischer

Möglichkeiten eine Schlüsselbedeutung zu. Der Verkäufer muss anhand

solider Marktkenntnis die Probleme seiner Kunden vorwegnehmen kön-

nen, um anhand darauf aufbauender Lösungsansätze einen Bedarf we-

cken zu können.

Sind die Anforderungen erst einmal identifiziert, be-

darf es eines großen Leistungsspektrums (u.a. ermöglicht durch Koopera-

Vgl. Kuß/ Tomczak, 2002, S.82 f.

Vgl. hierzu auch Witt, 1996, S.104

Vgl. Dannenberg, 1997, S. 23 ff.

Vgl. Dannenberg, 1997, S. 24

Vgl. o.V., DVZ Nr.143/2005, S.2

Vgl. Verweyen, 2005, S. 16

Vgl. Kotler / Bliemel, 1995, S.7 und S.557

Vgl. Bußmann et alii, 2000, S.50 ; Winkelmann, 1999, S.17

Vgl. hierzu Kapitel 4.2.2.3.1 (Argumentationsphase)

-20-

tionen), um alle für die Problemlösung relevanten Leistungskomponenten

anbieten zu können.

In diesem Zusammenhang kommt dem Identifizie-

ren leistungsfähiger Partner, deren Leistung im Rahmen einer Kooperation

bzw. ,,unter eigener Flagge" angeboten wird, eine tragende Rolle zu.

Somit wird auch dem Wandel vom Massenmarketing (einige, wenige An-

gebote werden für alle vorhandenen Segmente angeboten) zum Individu-

almarketing (auch: 1-to-1-Marketing, ein individualisiertes Angebot wird

dem Kunden entsprechend seinen Bedürfnissen präsentiert [,,Customi-

zing"]) Rechnung getragen.

Abb. 4 Vom Massenmarketing zum Individualmarketing

Quelle: Winkelmann, 1999, S.147

Gefordert sind hier die Logistikdienstleister, indem sie die speditionellen

resp. logistischen Dienstleistungen an den Erfordernissen der Wertschöp-

fungskette resp. den Prozessen des Kunden ausrichten müssen.

Folg-

lich hat eine Abkehr von der reinen Transportdienstleistung zugunsten der

individuellen Lösungsfindung von umfassenden Logistikproblemen zu er-

folgen.

In den Vordergrund der Überlegungen ist hierbei das Streben

nach einem möglichst hohen Maß der Kundenzufriedenheit zu stellen. Um

dies zu gewährleisten, sind die Leistungen und Interaktionen zwischen

Vgl. Homburg et alii, 2003, S. 45 ; Witt, 1996, S.27

Vgl. Biesel, 2004, S.225

Vgl. Winkelmann, 1999, S.147 ; Bußmann, 1998, S.133

Vgl. Wipki, 2003, S. 174 ; Ackerschott [b], 2001, S.82

Vgl. o.V., DVZ Nr. 154/2002, ohne Seite

-21-

Anbieter und Abnehmer kundenorientiert auszugestalten.

Diese Überle-

gungen werden laut dem CEO des LDL UTi Worldwide, Roger MacFarla-

ne, im Rahmen des UTi Programms ,,NextLeap" umgesetzt.

Aufgrund der Tatsache, dass die reine Transportdienstleitung in zuneh-

mendem Maße keine ausreichende Geschäftsgrundlage für LDL mehr bil-

det, sind zusätzliche logistische Dienstleistungen anzubieten, die vom

Kunden als Mehrwert (value added services[VAS]) wahrgenommen wer-

den.

Abb. 5

Übersicht über logistische Dienstleistungen

Quelle: Czenskowsky, 2004, S.54

Gerade Dienstleistungen, die aus einem einfachen Produkt wie dem klas-

sischen Transport von ,,A" nach ,,B" eine Problemlösung machen, ermögli-

chen durch ihre Integration in die Prozesse des Kunden (u.a. Kommissio-

nierung, Vor- und Endmontage im Zuge des Modular Sourcing, Retou-

renmanagement, Recycling, Qualitätsmanagement) einen vertieften Ein-

blick in dessen Bedürfnisse.

Durch die so gewonnenen Kundeninforma-

tionen kann die Individualisierung des Leistungsangebots und folglich der

Kundennutzen gesteigert werden;

,,der einzige Weg, sich für den Kunden

Vgl. Hippner, 2004, S.33

Vgl. o.V., DVZ Nr. 148/2005, S. 4

Vgl. Kaschek [a], 2002, S. 135 ; Künnemann, 2004, S.46; Hille, DVZ 225/2004, ohne Seite

Vgl. Homburg et alli, 2003, S. 279

Vgl. hierzu Kapitel 2.2.2.3.1 (Outside-In-Perspektive) ; Helmke, 2005, S. 8

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2006
ISBN (eBook): 9783832499303
ISBN (Paperback): 9783838699301
DOI: 10.3239/9783832499303
Dateigröße: 4.2 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, früher: Berufsakademie Mannheim – Ausbildungsbereich Wirtschaft, Fachrichtung Spedition, Transport, Logistik
Erscheinungsdatum: 2006 (Oktober)
Note: 1,0
Schlagworte: logistik direktmarketing customer relationship management marketing vertrieb

Autor

Tobias Karnetzky (Autor:in)