Grundlagen des Markencommitments bei Mitarbeitern

Humpf, Jeanne

Grundlagen des Markencommitments bei Mitarbeitern

Theoretische Zugänge, empirische Erkenntnisse und Implikationen für Forschung und Praxis

von Jeanne Humpf (Autor:in)

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Das Wort Commitment ist im englischen Sprachgebrauch vielfältig belegt: Commitment entspricht einer Verbindlichkeit oder ist eine Übertragung. Es kann aber auch Verpflichtung oder sogar Engagement bedeuten.
Auch im Unternehmen kann sich Commitment in unterschiedlichen Ausprägungen zeigen: Es gibt Mitarbeiter, die arbeiten aus Leidenschaft, sind mit ihrem Unternehmen eng verbunden und bringen ihr Wissen, ihre Ideen und ihre Gefühle in das Unternehmen ein. Auf der anderen Seite gibt es Mitarbeiter, die ihre Arbeit lediglich als eine Notwendigkeit ansehen, um ihren Lebensunterhalt zu sichern. Laut der Gallup Studie fühlen sich 87% der Mitarbeiter gar nicht oder nur gering emotional mit ihrem Unternehmen verbunden.
Der gesamtwirtschaftliche Schaden aufgrund eines geringen Engagements der Mitarbeiter betrug schätzungsweise zwischen 234 und 245 Milliarden Euro allein in Deutschland im Jahr 2004. Einen Schaden von etwa 88 bis 92 Milliarden Euro verursachten allein die Mitarbeiter, die keine emotionale Bindung zeigen. Die Mitarbeiter fehlen öfter, zeigen weniger Leistung und verlassen häufiger und schneller das Unternehmen.
Auch auf Markenebene kann sich das Commitment der Mitarbeiter unterscheiden und beeinflusst den wirtschaftlichen Erfolg der Marke. Mitarbeiter mit einem hohen Markencommitment kaufen und empfehlen die Marken des Unternehmens öfter als Mitarbeiter mit einem niedrigen Markencommitment. Zudem kommunizieren engagierte Mitarbeiter ihr Commitment gegenüber den Marken des Unternehmens nach außen und steigern somit die Attraktivität des Unternehmens als potenziellen Arbeitgeber.
Das Markencommitment der Mitarbeiter beeinflusst ebenfalls die Richtung der Wahrnehmung der Markenidentität durch die externen Anspruchsgruppen. Mitarbeiter mit hohem Markencommitment sind länger im Unternehmen, vertrauter im Umgang mit der Marke, repräsentieren die Marke stolz nach außen und können so dauerhaft eine Vertrauensverhältnis zu den Kunden aufbauen. Mitarbeiter mit niedrigem Markencommitment können dagegen kaum als Markenbotschafter eingesetzt werden.
Zielsetzung und Struktur der Arbeit: Ziel dieser Arbeit ist es, die Grundlagen für das organisatorische Commitment zu identifizieren und sie auf das Markencommitment des Mitarbeiters zu übertragen, um daraus eine Klassifizierung der Mitarbeiter nach Form und Höhe des Markencommitments abzuleiten.
In diesem Kapitel 1 wurden zunächst Argumente für die Relevanz des Commitments bzw. […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Jeanne Humpf

Grundlagen des Markencommitments bei Mitarbeitern

Theoretische Zugänge, empirische Erkenntnisse und Implikationen für Forschung und

Praxis

ISBN-10: 3-8324-9860-5

ISBN-13: 978-3-8324-9860-3

Druck Diplomica® GmbH, Hamburg, 2006

Zugl. Justus-Liebig-Universität Gießen, Gießen, Deutschland, Diplomarbeit, 2005

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http://www.diplom.de, Hamburg 2006

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis...II

Abbildungsverzeichnis... III

Verzeichnis der Anlagen im Anhang ... IV

Problemstellung, Zielsetzung und Gang der Arbeit ... 1

Begriff und Wirkung des Commitments in Organisationen... 2

2.1

Formen und Einflussfaktoren des Commitments... 3

2.2

Wirkungen des Commitments... 10

2.3

Fokus des Commitments und die Integration in einen multidimensionalen Ansatz... 14

Weitere Ansätze für die Entwicklung des Commitments in Organisationen... 17

3.1

Relationship Marketing und der Aufbau von Commitment und Kundenbindung... 17

3.2

Theorie der sozialen Identität und die organisatorische Identifikation... 22

3.3

Bedeutung des Prestiges der Organisation für das organisatorische Commitment ... 25

3.4

Erklärung des Commitments durch den psychologischen Vertrag... 28

Bisherige Erkenntnisse zum Markencommitment bei Konsumenten... 33

4.1

Begriffsabgrenzung von Marke, Markenidentität und Markenimage... 33

4.2

Markencommitment in der Literatur... 34

4.2.1 Markencommitment als Einstellung und Verhalten... 34

4.2.2 Markencommitment und die Höhe des Involvements ... 37

4.3 Segmentierung der Konsumenten auf Grundlage des Markencommitments... 41

Übertragung der Erkenntnisse zum organisatorischen Commitment und zum

Markencommitment auf den Mitarbeiter... 42

5.1 Integration des Markencommitments in einen multidimensionalen Ansatz... 43

5.1.1 Fokus und Formen des Markencommitments bei Mitarbeitern ... 43

5.1.2 Markencommitment des Mitarbeiters und die Höhe des Involvements ... 48

5.1.3 Segmentierung der Mitarbeiter auf Basis ihres Markencommitments... 49

5.2 Weitere Ansätze für die Entwicklung des Markencommitments... 51

5.2.1 Relationship Marketing und die Segmentierung der Mitarbeiter... 51

5.2.2 Theorie der sozialen Identität und das Markencommitment... 56

5.2.3 Bedeutung des Perceived External Prestige auf Markenebene... 59

5.2.4 Erklärung des Markencommitments durch den psychologischen Vertrag ... 62

Schlussfolgerungen und Ausblick... 65

Literaturverzeichnis ... 67

Anhang... 87

Abkürzungsverzeichnis

Abb.

Abbildung

BCB

Brand Citizenship Behavior

bzw.

beziehungsweise

d.h.

das

heißt

Diss.

Dissertation

et al.

et alii, und andere

f. folgende

(Seite)

ff.

fortfolgende (Seiten)

Habil.

Habilitation

Hg.

Herausgeber

Iss.

Issue

Kap.

Kapitel

OCB

Organizational Citizenship Behavior

PEBP

Perceived External Brand Prestige

PEP

Perceived External Prestige

Relationship

Marketing

S. Seite

SIT

Theorie der sozialen Identität (Social Identity Theory)

u.a.

unter anderen

Univ.

Universität

vgl.

vergleiche

Vol.

Volume

z.B.

zum

Beispiel

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einflussfaktoren des affektiven Commitments ... 6

Abbildung 2: Einflussfaktoren des rationalen Commitments ... 8

Abbildung 3: Einflussfaktoren des normativen Commitments ... 9

Abbildung 4: Einflussfaktoren und Wirkungen des Commitments ... 11

Abbildung 5: Fokusse des organisatorischen Commitments ... 15

Abbildung 6: Integration in einen multidimensionalen Ansatz ... 16

Abbildung 7: Zusammenhang zwischen den weiteren Ansätzen und dem Commitment... 17

Abbildung 8: Hypothetische Beziehungen zwischen den für das Relationship Marketing

relevanten theoretischen Konstrukten... 18

Abbildung 9: Segmentierung nach Art der Kundenbindung... 20

Abbildung 10: Einflussfaktoren und Wirkung der organisatorischen Identifikation... 23

Abbildung 11: Einflussfaktoren und Wirkung des Perceived External Prestiges... 27

Abbildung 12: Darstellung des psychologischen Vertrages ... 30

Abbildung 13: Zusammenhang von Involvement, Markencommitment und Verhalten ... 38

Abbildung 14: Segmentierung der Konsumenten ... 41

Abbildung 15: Gliederung einer Organisation nach Geschäftseinheiten... 44

Abbildung 16: Integration der Marke in einen multidimensionalen Ansatz... 44

Abbildung 17: Hypothetische Segmentierung der Mitarbeiter nach Markencommitment ... 50

Abbildung 18: Wirkungen des Markencommitments in den Mitarbeitersegmenten ... 50

Abbildung 19: Wirkungskette des Relationship Marketing für interne Anspruchsgruppen. 52

Abbildung 20: Wirkungskette des Relationship Marketing in den Mitarbeitersegmenten... 56

Abbildung 21: Segmentierung die Mitarbeiter in Abhängigkeit von der Identifikation... 58

Abbildung 22: Psychologischer Vertrag und die Mitarbeitersegmentierung... 64

Verzeichnis der Anlagen im Anhang

Anhang 1: Zusammenhang zwischen Abwanderungsrate und Gewinn ... 87

Anhang 2: Erlös- und Kostenwirkung durch Kundenbindung ... 87

Anhang 3: Sunday Times 100 Best Companies to Work for... 88

Anhang 4: Kauffrequenz der Mitarbeiter... 92

Anhang 5: Einflussfaktoren auf das Markencommitment der Mitarbeiter ... 92

Anhang 6: Zusammenfassende Darstellung des multidimensionalen Ansatzes... 93

Anhang 7: Eidesstattliche Erklärung ... 93

1. Problemstellung, Zielsetzung und Gang der Arbeit

Das Wort Commitment ist im englischen Sprachgebrauch vielfältig belegt: Commitment

entspricht einer Verbindlichkeit oder ist eine Übertragung. Es kann aber auch Verpflichtung

oder sogar Engagement bedeuten (vgl. Eichborn, 1997, S. 130).

Auch im Unternehmen kann sich Commitment in unterschiedlichen Ausprägungen zeigen: Es

gibt Mitarbeiter, die arbeiten aus Leidenschaft, sind mit ihrem Unternehmen eng verbunden

und bringen ihr Wissen, ihre Ideen und ihre Gefühle in das Unternehmen ein (vgl. Reymann,

2000; Crabtree, 2005). Auf der anderen Seite gibt es Mitarbeiter, die ihre Arbeit lediglich als

eine Notwendigkeit ansehen, um ihren Lebensunterhalt zu sichern. Laut der Gallup Studie

fühlen sich 87% der Mitarbeiter gar nicht oder nur gering emotional mit ihrem Unternehmen

verbunden. Der gesamtwirtschaftliche Schaden aufgrund eines geringen Engagements der

Mitarbeiter betrug schätzungsweise zwischen 234 und 245 Milliarden Euro allein in

Deutschland im Jahr 2004. Einen Schaden von etwa 88 bis 92 Milliarden Euro verursachten

allein die Mitarbeiter, die keine emotionale Bindung zeigen (vgl. Gallup GmbH, 2004, S. 3

ff.). Die Mitarbeiter fehlen öfter, zeigen weniger Leistung und verlassen häufiger und

schneller das Unternehmen (vgl. Mowday et al., 1979, S. 239; Meyer et al., 1993, S. 547 f.).

Auch auf Markenebene kann sich das Commitment der Mitarbeiter unterscheiden und

beeinflusst den wirtschaftlichen Erfolg der Marke. Mitarbeiter mit einem hohen Marken-

commitment kaufen und empfehlen die Marken des Unternehmens öfter als Mitarbeiter mit

einem niedrigen Markencommitment (vgl. Fram/McCarthy, 2003, S. 26). Zudem

kommunizieren engagierte Mitarbeiter ihr Commitment gegenüber den Marken des

Unternehmens nach außen und steigern somit die Attraktivität des Unternehmens als

potenziellen Arbeitgeber (vgl. Joachimsthaler, 2002, S. 29 f.). Das Markencommitment der

Mitarbeiter beeinflusst ebenfalls die Richtung der Wahrnehmung der Markenidentität durch

die externen Anspruchsgruppen (vgl. Burmann/Zeplin, 2005, S. 117). Mitarbeiter mit hohem

Markencommitment sind länger im Unternehmen, vertrauter im Umgang mit der Marke,

repräsentieren die Marke stolz nach außen und können so dauerhaft eine Vertrauensverhältnis

zu den Kunden aufbauen (vgl. Reichheld, 1993, S. 110 f.). Mitarbeiter mit niedrigem

Markencommitment können dagegen kaum als Markenbotschafter eingesetzt werden (vgl.

Esch, 2005, S. 32).

Zielsetzung und Struktur der Arbeit: Ziel dieser Arbeit ist es, die Grundlagen für das

organisatorische Commitment zu identifizieren und sie auf das Markencommitment des

2. Begriff und Wirkung des Commitments in Organisationen

Mitarbeiters zu übertragen, um daraus eine Klassifizierung der Mitarbeiter nach Form und

Höhe des Markencommitments abzuleiten.

In diesem Kapitel 1 wurden zunächst Argumente für die Relevanz des Commitments bzw.

Markencommitments bei Mitarbeitern dargestellt. In Kapitel 2 wird auf die theoretischen

Grundlagen von Commitment in Organisationen und dessen Wirkungen auf den Mitarbeiter

eingegangen. Zudem werden die Formen und Ausrichtungen des Commitments in einen

multidimensionalen Ansatz integriert. Im Kapitel 3 werden weitere Ansätze zur Erklärung

des organisatorischen Commitments erläutert. Das Kapitel 4 umfasst die bisherigen Er-

kenntnisse zum Konzept des Markencommitments bei Konsumenten. Auf Basis des Marken-

commitments wird anschließend ein mögliche Segmentierung der Konsumenten abgeleitet.

Im Kapitel 5 werden die Ergebnisse aus den vorangegangenen Kapiteln zusammengeführt.

Zunächst erfolgt in Abschnitt 5.1 die Ableitung des Markencommitments des Mitarbeiters auf

Basis des organisatorischen Commitments, die Integration des Markencommitments in den

multidimensionalen Ansatz sowie die hypothetische Segmentierung auf der Basis dieses

Ansatzes. Im Abschnitt 5.2 wird die Segmentierung der Mitarbeiter auf die weiteren Ansätze

für die Entwicklung des Commitments aus Kapitel 3 übertragen. In Kapitel 6 findet eine

Zusammenfassung und Bewertung der wesentlichen Ergebnisse dieser Arbeit statt.

2. Begriff und Wirkung des Commitments in Organisationen

Im Kapitel 2 erfolgt die Erläuterung des Commitments gegenüber einer Organisation. In

diesem Zusammenhang wird unter dem Begriff der Organisation ein soziales Gebilde mit

einer formalen Struktur verstanden, in dem die Aktivitäten der Mitglieder dauerhaft auf ein

Ziel ausgerichtet sind (vgl. Bruhn/Homberg, 2001, S. 609). Diese Definition beruht auf der

institutionellen Sichtweise (vgl. Vahs, 2001, S. 15; Wöhe, 2002, S. 145).

Dementsprechend

ist Organisation eine allgemeinere Beschreibung für das Unternehmen (vgl. Vahs, 2001, S.

15; Bruhn/Homberg, 2001, S. 510).

Im folgenden Abschnitt 2.1 werden zunächst die Formen

des Commitments erläutert. Der Abschnitt 2.2 geht dann auf die Wirkungen des

Commitments ein. In Abschnitt 2.3 folgt eine Betrachtung der Ausrichtungen bzw. Fokusse

des Commitments und die Integration in einen multidimensionalen Ansatz.

Unter einer Institutionen kann eine Einrichtung oder auch Anstalt verstanden werden (vgl. Bünting/Karatas,

1996, S. 571).

Der Organisationsbegriff umfasst allerdings nicht nur die privaten Unternehmen, sondern auch öffentliche

Betriebe oder andere gemeinnützige Einrichtungen, wie Krankenhäuser oder Universitäten (vgl. Allen/Meyer,

1990b, S. 5; Bruhn/Homberg, 2001, S. 510; Vahs, 2001, S. 140 ff.; Carmeli, 2005, S. 450).

2.1 Formen und Einflussfaktoren des Commitments

Es ist sinnvoll, das Konstrukt Commitment durch eine Arbeitsdefinition zu konkretisieren, da

sich in der Literatur verschiedene Ansätze zur Definition des Commitments finden lassen.

Zunächst folgt eine Zuordnung der Ansätze zu den drei Bereichen (a) Identifikation mit den

Zielen der Organisation, (b) Beachtung der Kosten durch den Mitarbeiter und (c) Orientierung

an gesellschaftlichen Normen, die anschließend in eine Arbeitsdefinition zusammengeführt

werden (vgl. Meyer/Allen, 1997, S.12).

(a) Identifikation mit den Zielen der Organisation

Kanter führt das Commitment gegenüber der Gruppe ein. Dieses Commitment beruht auf

Zuneigung und Emotionen gegenüber der Gruppe.

Es entsteht durch die Mitgliedschaft in der

Gruppe und durch die Identifikation mit den anderen Mitgliedern (vgl. Kanter, 1968, S. 507).

Sheldon beschreibt Commitment als eine Einstellung oder Orientierung des Mitarbeiters

gegenüber der Organisation.

Commitment entsteht nach Sheldon durch die Möglichkeit der

Partizipation sowie durch die Interaktion und Identifikation mit anderen Personen in der

Organisation (vgl. Sheldon, 1971, S. 143 f.). Nach Hall et al. ist die Basis des orga-

nisatorischen Commitments bzw. der Identifikation mit der Organisation die Über-

einstimmung der Normen und Werte der Organisation mit denen des Mitarbeiters. Dabei

akzeptiert der Mitarbeiter, dass die Organisation bestimmte Bereiche lenkt und kontrolliert

(vgl. Hall et al., 1970, S. 181 ff.). Auch Buchanan beschreibt Commitment als eine affektive

Bindung an die Ziele und Werte der Organisation und an die Organisation selbst. Der Mit-

arbeiter identifiziert sich mit der Organisation, ist ihr gegenüber loyal und engagiert sich in

seiner Arbeit (vgl. Buchanan, 1974, S. 533). Mowday et al. definieren Commitment als die

relative Stärke der individuellen Identifikation mit der Organisation und des Engagements in

der Organisation. Der Mitarbeiter akzeptiert und glaubt an die Werte bzw. Ziele der

Organisation. Er möchte zugunsten der Organisation Leistung erbringen und hat den Wunsch

in der Organisation zu verbleiben (vgl. Mowday et al., 1982, S. 27).

(b) Beachtung der Kosten durch den Mitarbeiter

Nach Becker entsteht Commitment durch die Wahrnehmung von materielle und immaterielle

Investitionen durch den Mitarbeiter, die im Zusammenhang zu einer aktuellen Tätigkeit

getätigt wurden. Becker benennt diese Investitionen als Side bets. Diese Side bets können z.B.

Emotionen können verstanden werden als ,,(1) innere Erregungsvorgänge, die (2) angenehm oder unangenehm

empfunden und (3) mehr oder weniger bewusst (4) erlebt werden" (Kroeber-Riel/Weinberg, 2003, S. 106).

Einstellung kann als subjektiv wahrgenommene Eignung eines Objektes zur Befriedigung einer Motivation

umschrieben werden (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg, 2003, S. 169). Die Motivation kann als Emotionen

verbunden mit einer kognitiven Zielorientierung aufgefasst werden (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg, 2003, S. 53).

2.1 Formen und Einflussfaktoren des Commitments

Pensionsrücklagen, Netzwerke innerhalb der Organisation oder Kenntnisse über den Arbeits-

ablauf umfassen. Verlässt der Mitarbeiter die Organisation, würden die Side bets wegfallen

und zusätzliche Kosten für den Mitarbeiter verursachen. Die Side bets werden in die

Alternativenüberprüfung durch den Mitarbeiter einbezogen. Mit steigender Organisations-

zugehörigkeit erhöhen sich so auch die entstehenden Kosten (vgl. Becker, 1960, S. 36 ff.). Für

Kanter beruht diese kostenorientierte Form des Commitments primär auf kognitiven

Prozessen.

Die Mitglieder verbleiben in dem sozialen System, da die dadurch erzielten Ge-

winne höher sind, als die Gewinne, die bei Verlassen des Systems erreicht werden können

(vgl. Kanter, 1968, S. 500). Nach Hrebiniak/Alutto beruht Commitment auf der Wahr-

nehmung der Anreiz-Beitrag-Balance, also der Wahrnehmung des Verhältnisses zwischen

erhaltener Belohnung und entstandenen Kosten (vgl. Hrebiniak/Alutto, 1972, S. 569 f.).

(c) Orientierung an gesellschaftlichen Normen

Kanter entwickelte auch das Commitment, dass durch die soziale Kontrolle innerhalb einer

Gruppe entsteht. Diese Form des Commitments beinhaltet eine positive Beurteilung des

sozialen Systems, die durch die Anpassung der eigenen Normen an die gesellschaftlichen

Normen entsteht. Die Anerkennung von Autorität wird zur moralischen Verpflichtung (vgl.

Kanter, 1968, S. 510). Für Marsh/Mannari sieht es der gebundene Mitarbeiter ebenfalls als

moralische Verpflichtung an, in der Organisation zu verbleiben, unabhängig von dem

erreichten Status oder erreichter Zufriedenheit, die ihm die Organisation über die Jahre

gebracht hat. Diese Form des Commitments entsteht zum Teil unabhängig von der sozialen

Kontrolle, die in der Organisation ausgeübt wird (vgl. Marsh/Mannari, 1977, S. 59 ff.).

Wiener argumentiert dagegen, dass die Akzeptanz der Erwartungen und der Ziele der

Organisation die Akzeptanz einer normativen

Kontrolle durch die Organisation bedeutet.

Organisatorisches Commitment umfasst den internen normativen Druck, entsprechend den

Zielen und Interessen der Organisation zu handeln (vgl. Wiener, 1982, S. 419 ff.). Vardi et

al. konkretisieren diesen normativen Druck. Er bildet sich aufgrund verinnerlichter Werte,

Normen und Glaubensgrundsätzen. Die Interessen des Mitarbeiters treten zugunsten der

Interessen der Organisation in den Hintergrund (vgl. Vardi et al., 1989, S. 27 f.).

Kognitive Prozesse lassen sich als gedankliche, rationale Prozesse umschreiben. Sie haben vor allem die

Funktion, das Verhalten gedanklich zu kontrollieren und willentlich zu steuern (vgl. Kroeber-Riel/Weinberg,

2003, S. 225).

Unter normativ kann auch das Aufstellen von Regeln verstanden werden (vgl. Bünting/Karatas, 1996, S. 813).

Wiener bezieht sich hier auf vorhergehende Ansätze, wie z.B. von Hall et al. (1970), die sich auf die

Identifikation mit der Organisation beziehen und ergänzt sie um die normative Kontrolle (vgl. Hall et al., 1970,

S. 187; Wiener, 1982, S. 419).

2.1 Formen und Einflussfaktoren des Commitments

Integration in eine Definition

In der Literatur lassen sich zudem verschiedene Ansätze zur Integration dieser drei Bereiche

in eine Definition finden. Kanter z.B. sieht diese drei Formen als Grundlage einer idealen

Gesellschaft an. Allerdings dominiert im Teilsystem ökonomisch orientierte Organisation

lediglich das kostenorientierte Commitment (vgl. Kanter, 1968, S. 500). O'Reilly/Chatman

argumentieren, dass das Commitment auf den Dimensionen Fügsamkeit, Identifikation sowie

Internalisierung basiert. Beruht das Commitment hauptsächlich auf Fügsamkeit, achtet der

Mitarbeiter die Organisationsgrundsätze und verhält sich entsprechend. Allerdings erwartet er

eine Gegenleistung wie z.B. das Gehalt. Die Dimension Identifikation geht darüber hinaus.

Der Mitarbeiter ist stolz, Teil der Organisation zu sein und respektiert deren Werte. Er über-

nimmt sie aber nicht als die eigenen Werte. Internalisiert der Mitarbeiter dagegen die Normen

der Organisation, akzeptiert er den Einfluss der Organisation, und übernimmt die vermittelten

Normen im Wesentlichen als die eigenen Normen (vgl. O'Reilly/Chatman, 1986, S. 493). Da

eine eindeutige Abgrenzung der Dimensionen Identifikation und Internalisierung empirisch

widerlegt worden ist, eignet sich dieser Ansatz nicht zur Definition von organisatorischem

Commitment (vgl. O'Reilly et al., 1991, S.510; Vandenberg et al., 1994, S. 138).

Meyer/Allen untergliedern Commitment entsprechend den drei Bereichen in affektives,

rationales und normatives Commitment. Sie gehen aber davon aus, dass dies keine eigen-

ständigen Erscheinungsformen, sondern lediglich Komponenten des Commitments sind, die

in unterschiedlicher Stärke das organisatorische Commitment beeinflussen (vgl. Allen/Meyer,

1990b, S. 3 f.).

Commitment umfasst somit die affektive Orientierung in Bezug auf die

Organisation, die Erkenntnis, dass bei Verlassen der Organisation Kosten entstehen und die

moralische Verpflichtung in der Organisation zu bleiben (vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 63 f.).

Meyer/Allen schlagen als Ergebnis eine Arbeitsdefinition vor, die alle traditionell

bedeutsamen Aspekte des Commitments umfasst und eine Orientierung ermöglicht:

,,Commitment is a psychological state that (a) characterizes the employee's relationship

with the organization, and (b) has implications for the decision to continue or

discontinue membership in the organization" (Meyer/Allen, 1991, S. 67). Dieses Drei-

Komponenten-Modell ist durch verschiedene Studien in seiner Gültigkeit ganz oder

Zum Beispiel kann ein Mitarbeiter einer Organisation, die im Auftrag und im Namen einer anderen

Organisation Produkte vertreibt, lediglich rational an diese gebunden sein, da er für seine Arbeit eine

Entlohnung erhält. Er ist aber auch bereit, bei gleicher Entlohnung, in eine andere Organisation zu wechseln

(rationales Commitment). Er kann aber gleichzeitig emotional an das vertriebene Produkt gebunden sein. Er

verkauft es gerne und nutzt es auch selbst (affektives Commitment). Beeinflusst wird das Verbleiben in der

Organisation, aber auch durch seine eigenen Werte, wie z.B. ,,schlechte Arbeit ist besser als keine Arbeit"

(normatives Commitment).

2.1 Formen und Einflussfaktoren des Commitments

zumindest teilweise bestätigt worden (vgl. Dunham et al., 1994, S. 376; Allen/Meyer, 1996,

S. 271; Jaros, 1997, S. 331; Ko et al., 1997, S. 961; Meyer et al., 2002, S. 20; Powell/Meyer,

2004, S. 171). Die unterschiedlichen Grundlagen des affektiven, rationalen und normativen

Commitments führen dazu, dass jede Komponente durch andere Faktoren beeinflusst wird

(vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 68).

Affektives Commitment als Ausdruck der emotionalen Bindung

Nach Meyer/Allen bezieht sich das affektive Commitment auf die emotionale Bindung zur,

die Identifikation mit und das Engagement in der Organisation. Mitarbeiter verbleiben in der

Organisation, weil sie es wollen (vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 67). Studien haben ergeben, dass

das affektive Commitment durch die persönlichen und organisatorischen Charakteristika

sowie durch die Gestaltung der Arbeit als Erlebnis beeinflusst wird.

Persönliche Charakteristika

-Alter

-Dauer der Zugehörigkeit

-Selbstvertrauen

-Neigung

-Bildungsstand

Affektives Commitment

-Alter

-Selbstvertrauen

-Neigung

-Bildungsstand

Organisatorische Charakteristika

-Wahrgenommene Fairness

-Kommunikation

-Rolle in der Organisation

-Wahrgenommene Fairness

-Kommunikation

Gestaltung der Arbeit als Erlebnis

-Weites Aufgabenfeld

-Eigenverantwortung

-Führungsstil

-Weites Aufgabenfeld

-Eigenverantwortung

-Führungsstil

Persönliche Charakteristika

-Alter

-Dauer der Zugehörigkeit

-Selbstvertrauen

-Neigung

-Bildungsstand

Affektives Commitment

-Alter

-Selbstvertrauen

-Neigung

-Bildungsstand

Organisatorische Charakteristika

-Wahrgenommene Fairness

-Kommunikation

-Rolle in der Organisation

-Wahrgenommene Fairness

-Kommunikation

Organisatorische Charakteristika

-Wahrgenommene Fairness

-Kommunikation

-Rolle in der Organisation

-Wahrgenommene Fairness

-Kommunikation

Gestaltung der Arbeit als Erlebnis

-Weites Aufgabenfeld

-Eigenverantwortung

-Führungsstil

-Weites Aufgabenfeld

-Eigenverantwortung

-Führungsstil

Gestaltung der Arbeit als Erlebnis

-Weites Aufgabenfeld

-Eigenverantwortung

-Führungsstil

-Weites Aufgabenfeld

-Eigenverantwortung

-Führungsstil

Abbildung 1: Einflussfaktoren des affektiven Commitments

Quelle: Eigene Darstellung.

Die persönlichen Charakteristika, die in positiven Zusammenhang zu dem affektiven

Commitment stehen, sind das Alter des Mitarbeiters, die Dauer der Zugehörigkeit zu der

Organisation, das Selbstvertrauen in die eigenen Fähigkeiten, die Höhe der Entlohnung, die

persönliche Neigung sowie die eigenen Werte (vgl. Hall et al., 1970, S. 181; Meyer/Allen,

1984, S. 378; Pierce/Dunham, 1987, S. 169; Mathieu/Zajac, 1990, S. 177 ff.; Meyer et al.,

2002, S. 28).

Allerdings sind die Faktoren Alter und Dauer der Zugehörigkeit eng mit-

einander verknüpft, da mit der andauernden Zugehörigkeit auch das Alter des Mitarbeiters

steigt. Somit sind eindeutige Aussagen über die Stärke des Einflusses schwierig (vgl.

Mathieu/Zajac, 1990, S. 178; Hackett et al., 1994, S. 21; Meyer/Allen, 1997, S. 44). Das

Geschlecht des Mitarbeiters hat keinen signifikanten Einfluss auf das affektive Commitment.

Mathieu/Zajac führten 1990 eine Meta-Analyse von 124 veröffentlichten Studien durch und untersuchten, in

wie weit signifikante Zusammenhänge zwischen 48 Variablen und dem organisatorischen Commitment

bestehen (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 172 f.). Meyer et al. führten 2002 eine Meta-Analyse von 99

veröffentlichten Studien, 22 Dissertationen und 34 unveröffentlichten Manuskripten durch. Sie untersuchten

die Zusammenhänge zwischen affektiven, rationalen oder normativen Commitment und der Organisation

sowie die Zusammenhänge zwischen Einflussfaktoren, Korrelationen und Wirkungen des Commitments (vgl.

Meyer et al., 1990, S. 25; S. 20).

2.1 Formen und Einflussfaktoren des Commitments

Dagegen kann sich der Bildungsstand negativ auswirken (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 177;

Mayer/Schoorman, 1998, S. 23).

Die organisatorischen Charakteristika, die sich positiv auf das affektive Commitment

auswirken sind die wahrgenommene Fairness in der Organisation und das wahrgenommene

Vertrauen des Managements in den Mitarbeiter, eine offene Kommunikation sowie die

Möglichkeit der Partizipation am Management (vgl. Konovsky/Cropanzano, 1991, S. 702;

Dunham et al., 1994, S. 379). Ebenfalls einen Einfluss hat die Rolle, welche dem Mitarbeiter

in der Organisation zugewiesen wird. Mangelnde Eindeutigkeit der Rollenverteilung oder

Rollenkonflikte wirken sich negativ auf das affektive Commitment aus (vgl. Mathieu/Zajac,

1990, S. 180; Mayer/Schoorman, 1998, S. 23; Meyer et al., 2002, S. 30).

Die Organisation kann ebenfalls durch die Gestaltung der Arbeit als Erlebnis das affektive

Commitment steigern. Hierzu gehören die Zuweisung eines weiten Aufgabenfeldes, das die

Fähigkeiten der Mitarbeiter fordert, die Übertragung von Verantwortung und ein

transformationaler Führungsstil (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 179; Dunham et al., 1994, S.

379; Allen/Meyer, 1996, S. 265; Meyer et al., 2002, S. 31).

Die Gestaltung der Arbeit als

Erlebnis trägt stärker als die persönlichen oder organisatorischen Charakteristika zur Bildung

des affektiven Commitments bei (vgl. Meyer et al., 2002, S. 32).

Rationales Commitment als Ausdruck der Kostenorientierung

Das rationale Commitment, als die zweite Komponente des Commitments des Mitarbeiters

bewirkt, dass er in der Organisation verbleibt, da mit Verlassen der Organisation Kosten

entstehen würden (vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 67). Entscheidende Einflussfaktoren sind die

Investitionen durch Aufbau von Side bets, die Alternativen, die der Mitarbeiter außerhalb der

Organisation sieht sowie die persönlichen Charakteristika.

Rationales Commitment entwickelt sich zum einen als Reaktion auf eine Maßnahme der

Organisation, die für den Mitarbeiter wahrnehmbar die Kosten des Verlassens erhöht. Sie

können als Investitionen des Mitarbeiters in die Organisation verstanden werden (vgl.

Meyer/Allen, 1997, S. 56). Sie umfassen die durch Becker eingeführten Side bets, d.h.

Pensionsfonds, Entwicklungsmöglichkeiten, aufgebaute organisationsinterne Netzwerke

sowie die Entlohnung (vgl. Allen/Meyer, 1990b, S. 11; Dunham et al., 1994, S. 378; Becker,

1960, S. 38). In diesem Zusammenhang ist auch ein schwacher positiver Zusammenhang

Der transformationale Führungsstil umfasst die aktive Kommunikation der gemeinsamen Ziele und Visionen

durch die Führung. Dabei werden emotionale Metaphern, Rituale und Symbole in die Kommunikation

integriert, um die Werte und Interessen des Mitarbeiters so zu beeinflussen, dass er im Sinne der Organisation

handelt (vgl. Yukl, 1989, S. 273).

2.1 Formen und Einflussfaktoren des Commitments

zwischen Dauer der Zugehörigkeit zu der Organisation und rationalem Commitment ermittelt

worden (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 178; Hackett et al., 1994, S. 21; Meyer et al., 2002, S.

30). Mit steigender Zugehörigkeit können sich auch die getätigten Investitionen erhöhen. Dies

ist allerdings kein zwingender Zusammenhang und somit nur ein möglicher Einflussfaktor

(vgl. Meyer/Allen, 1984, S. 374; Dunham et al., 1994, S. 379).

Investitionen

-Pensionsfonds

-Entwicklungsmöglichkeiten

-Organisationsinterne Netzwerke

Wahrgenommene Alternativen

-Arbeitsmarkt

-Übertragbarkeit der Fähigkeiten

-Erfahrungen

Persönliche und organisatorische

Charakteristika

-Alter

-Unterstützung

-Führungsstil

Rationales Commitment

Investitionen

-Pensionsfonds

-Entwicklungsmöglichkeiten

-Organisationsinterne Netzwerke

Wahrgenommene Alternativen

-Arbeitsmarkt

-Übertragbarkeit der Fähigkeiten

-Erfahrungen

Persönliche und organisatorische

Charakteristika

-Alter

-Unterstützung

-Führungsstil

Rationales Commitment

Abbildung 2: Einflussfaktoren des rationalen Commitments

Quelle: Eigene Darstellung.

Entscheidender für das rationale Commitment ist die Anzahl der wahrgenommenen

Alternativen außerhalb der Organisation. Je mehr Alternativen der Mitarbeiter sieht, desto

schwächer ist das rationale Commitment. Die Bewertung der Alternativen wird beeinflusst

durch die Wahrnehmung des ökonomischen Klimas, die Relevanz der eigenen Qualifikation

und ihre Übertragbarkeit am Arbeitsmarkt sowie die Erfahrungen in früheren Organisationen.

Auch die erwartete Zufriedenheit, die mit dem Verlassen der Organisation einhergeht und der

Einfluss der Familie fließen in die Alternativenbewertung ein (vgl. McGee/Ford, 1987, S.

639; Allen/Meyer, 1990b, S. 11; Meyer/Allen, 1991, S. 72; Lee, 1992, zit. nach: Allen/Meyer,

1996, S. 265; Meyer/Allen, 1997, S. 57; Meyer et al., 2002, S. 31). Eine weitere mögliche

Gruppe von Einflussfaktoren sind persönliche und organisatorische Charakteristika. Zum

einen steht das Alter des Mitarbeiters in positivem Zusammenhang zu dem rationalen

Commitment. Zum anderen können sich kulturelle Normen in einer kollektivistischen

Gesellschaft, die sich auf die erwarteten Kosten und die Versorgung der Familie beziehen auf

das Commitment auswirken (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 177; Mayer/Schoorman, 1998, S.

23; Wasti, 2002, S. 541). Zudem kann das rationale Commitment aufgrund der Unterstützung

durch die Organisation, durch einen transformationalen Führungsstil und durch

wahrgenommene Fairness sinken. Es ist anzunehmen, dass sich die Zusammensetzung

Commitment zugunsten des affektiven und auch des normativen Commitments verändert, da

diese Einflussfaktoren mit diesen Formen des Commitments in positiven Zusammenhang

stehen (vgl. Meyer et al., 2002, S. 30 f.).

2.1 Formen und Einflussfaktoren des Commitments

Normatives Commitment als moralische Verpflichtung

Die dritte Komponente des organisatorischen Commitments, das normative Commitment,

entspricht einer moralischen Verpflichtung. Der Mitarbeiter sollte in der Organisation

verbleiben (vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 67). Das normative Commitment wird durch

persönliche und organisatorische Charakteristika sowie durch die Sozialisation beeinflusst.

Normatives Commitment

Persönliche Charakteristika

-Alter

-Dauer der Zugehörigkeit

-Bildungsstand

Organisatorische Charakteristika

-Ausgestaltung der Arbeit

-Gemeinschaft

-Wahrgenommene Fairness

-Rolle in der Organisation

Sozialisation in der Organisation

-Werte und Normen

-Integration in die Organisation

-Einweisung in die Arbeitsabläufe

Sozialisation außerhalb der Organisation durch die Umwelt und Kultur

Normatives Commitment

Persönliche Charakteristika

-Alter

-Dauer der Zugehörigkeit

-Bildungsstand

Organisatorische Charakteristika

-Ausgestaltung der Arbeit

-Gemeinschaft

-Wahrgenommene Fairness

-Rolle in der Organisation

Sozialisation in der Organisation

-Werte und Normen

-Integration in die Organisation

-Einweisung in die Arbeitsabläufe

Sozialisation außerhalb der Organisation durch die Umwelt und Kultur

Persönliche Charakteristika

-Alter

-Dauer der Zugehörigkeit

-Bildungsstand

Organisatorische Charakteristika

-Ausgestaltung der Arbeit

-Gemeinschaft

-Wahrgenommene Fairness

-Rolle in der Organisation

Sozialisation in der Organisation

-Werte und Normen

-Integration in die Organisation

-Einweisung in die Arbeitsabläufe

Sozialisation außerhalb der Organisation durch die Umwelt und Kultur

Abbildung 3: Einflussfaktoren des normativen Commitments

Quelle: Eigene Darstellung.

Es besteht ein schwacher positiver Zusammenhang zwischen dem normativen Commitment

und den persönlichen Charakteristika Alter, Dauer der Zugehörigkeit in der Organisation

sowie Bildung (vgl. Meyer et al., 1993, S. 548; Meyer et al., 2002, S. 30). Die

organisatorischen Charakteristika und die Ausgestaltung der Arbeit beeinflussen das

normative Commitment stärker. Diese organisatorischen Charakteristika beziehen sich auf die

wahrgenommene Fairness, die Unterstützung durch die Organisation sowie auf die Er-

wartungen der Organisation bezüglich des Mitarbeiters. Auch Entwicklungsmöglichkeiten,

ein sicherer Arbeitsplatz, die Chance Teil einer Gemeinschaft zu sein, und ein

transformationaler Führungsstil beeinflussen das normative Commitment positiv (vgl.

Marsh/Mannari, 1977, S. 64; Allen/Meyer, 1990b, S. 11; Ko et al., 1997, S. 969; Meyer et al.,

2002, S. 30; Powell/Meyer, 2004, S. 169). Einen negativen Einfluss haben uneindeutige

Rollenverteilungen und Rollenkonflikte (vgl. Allen/Meyer, 1990b, S. 11; Meyer et al., 2002,

S. 30).

Ein weiterer Ansatzpunkt ist die Sozialisation innerhalb und außerhalb der Organisation. Die

durch die Kultur und Umwelt geprägten Normen und Werte werden innerhalb der

Unter Sozialisation kann ,,der Prozess der Einordnung des Einzelnen in die Gemeinschaft" verstanden werden

(Bünting/Karatas, 1996, S. 1077).

Jedoch wirken diese organisatorischen Charakteristika stärker auf das bereits erläuterte affektive Commitment

(vgl. Meyer et al., 2002, S. 30).

2.2 Wirkungen des Commitments

Organisation in Identifikation mit der Organisation und normatives Commitment überführt

(vgl. Wiener, 1982, S. 422). Erfolgreich ist diese Überführung insbesondere dann, wenn die

Werte und Normen des Mitarbeiters denen der Organisation nicht widersprechen und die

Organisation soziale Ziele verfolgt (vgl. Vardi et al., 1989, S. 31). Allerdings können auch

abweichende Werte und Normen des Mitarbeiters durch die Sozialisation innerhalb der Orga-

nisation in Übereinstimmung gebracht werden. Die Ansatzpunkte der organisationsinternen

Sozialisation sind die aktive Integration des neuen Mitarbeiters in die Gemeinschaft, z.B.

durch gemeinsame Aktivitäten sowie die Weitergabe von Informationen über die

Organisation und die Rolle des Mitarbeiters in der Organisation. Langfristig besonders

wirksam ist eine aktive Einweisung in die Arbeitsabläufe (vgl. Allen/Meyer, 1990a, S. 848

ff.).

Ebenfalls einen positiven Einfluss hat das wahrgenommene normative Commitment der

Kollegen (vgl. Dunham et al. 1994 S. 379).

Es konnte zudem ein Zusammenhang zwischen normativen und affektiven Commitment

festgestellt werden. Allerdings stehen die Einflussfaktoren des normativen Commitments

auch in Beziehung zu dem affektiven Commitment. Somit kann der Zusammenhang der

beiden Komponenten auch durch die psychologische Überschneidung der Einflussfaktoren

entstehen (vgl. Allen/Meyer, 1990b, S. 9; Meyer et al., 1993, S. 546; Allen/Meyer, 1996, S.

272; Ko et al., 1997, S. 971; Meyer et al., 2002, S. 20). So ist es z.B. möglich, dass die

verinnerlichten Werte und Normen die individuellen Gefühle bezüglich der Organisation

beeinflussen (vgl. Allen/Meyer, 1990b, S. 11).

Die Erläuterungen zum Commitment in diesem Abschnitt haben gezeigt, dass nicht die

Tätigkeit und die daraus resultierende Entlohnung zu der Form von Commitment führt,

welches positive Auswirkungen für die Organisation hat. Vielmehr sind die Komponenten des

Commitments Teil der Einstellung des Mitarbeiters, die allerdings in unterschiedlicher Weise

das Verhalten beeinflussen (vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 66 f.). Auf diesen Zusammenhang

wird im folgenden Abschnitt 2.2 näher eingegangen.

2.2 Wirkungen des Commitments

Auf der Seite des Mitarbeiters führt ein hohes Commitment dazu, dass die Mitarbeiter

untereinander zusammenhalten. Dadurch wird die kollektive Stärke gesteigert und die

So prüft Hewlett Packard bereits bei Bewerberauswahl inwieweit die Bewerber in die HP-Gemeinschaft

passen. Die Sozialisation erfolgt über die Vermittlung des HP-Ways und der Unternehmensziele, eine

Einarbeitungsphase und eine dauerhafte Förderung durch Mitarbeitergespräche und Weiterbildungs-

maßnahmen (vgl.Bildhauer, 1999, S. 692 ff.). Die Integration in diese Gemeinschaft erfolgt über

Mentorensysteme, Team-Building-Seminare oder auch Familienfeste.

2.2 Wirkungen des Commitments

Mitarbeiter werden somit widerstandsfähiger gegenüber Einflüssen von außen (vgl. Kanter,

1968, S. 508).

· Investitionen

· Wahrgenommene Alternativen

· Persönliche und organisatorische

Charakteristika

· Persönliche Charakteristika

· Organisatorische Charakteristika

· Gestaltung der Arbeit als Erlebnis

· Persönliche Charakteristika

· Organisatorische Charakteristika

· Sozialisation

Affektives

Commitment

Rationales

Commitment

Normatives

Commitment

Neigung die Organisation zu

verlassen

Verhalten des Mitarbeiters

Zufriedenheit des Mitarbeiters

· Investitionen

· Wahrgenommene Alternativen

· Persönliche und organisatorische

Charakteristika

· Persönliche Charakteristika

· Organisatorische Charakteristika

· Gestaltung der Arbeit als Erlebnis

· Persönliche Charakteristika

· Organisatorische Charakteristika

· Sozialisation

Affektives

Commitment

Rationales

Commitment

Normatives

Commitment

Neigung die Organisation zu

verlassen

Verhalten des Mitarbeiters

Zufriedenheit des Mitarbeiters

Abbildung 4: Einflussfaktoren und Wirkungen des Commitments

Quelle: In Anlehnung an Meyer et al., 2002, S. 22.

Auf der Seite der Organisation beeinflusst Commitment die Neigung des Mitarbeiters in der

Organisation zu verbleiben, das Verhalten sowie die Zufriedenheit.

Einfluss auf die Neigung in der Organisation zu verbleiben

Eine bedeutende Wirkung des Commitments ist der positive Einfluss auf die Neigung in der

Organisation zu verbleiben sowie auf die Senkung der tatsächlichen Kündigungsrate (vgl.

Mathieu/Zajac, 1990, S. 184; Konovsky/Cropanzano, 1991, S. 702; Naumann, 1993, S. 177;

Meyer et al., 1993, S. 547; Somers, 1995, S. 53; Allen/Meyer, 1996, S. 264). Affektives

Commitment übt in diesen Zusammenhang den stärksten und rationales Commitment den

geringsten Einfluss aus (vgl. Meyer et al., 1993, S. 548; Bycio et al., 1995, S. 474;

Allen/Meyer, 1996, S. 264; Stallworth, 2004, S. 953). Ist es lediglich das Anliegen der

Organisation den Mitarbeiter an die Organisation zu binden, ist es ausreichend ein generelles,

organisatorisches Commitment zu fördern.

Die Neigung in der Organisation zu verbleiben

und die Kündigungsrate sind somit in Bezug auf das tatsächliche Verhalten des Mitarbeiters

nicht aussagekräftig genug (vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 67; Meyer/Allen, 1997, S. 26).

Einfluss auf das tatsächliche Verhalten des Mitarbeiters

Das Verhalten, welches ebenfalls durch das Commitment beeinflusst wird umfasst die

freiwillige Abwesenheit sowie die Leistung des Mitarbeiters und das Organizational

Citizenship Behavior. Ein Mitarbeiter mit einen hohen affektiven Commitment zeigt eine

niedrigere Abwesenheit als ein Mitarbeiter mit niedrigem Commitment (vgl. Mathieu/Zajac,

So kann es ausreichend sein, die Entlohnung über den Branchendurchschnitt hinaus zu erhöhen, um einen

Mitarbeiter zu binden.

2.2 Wirkungen des Commitments

1990, S. 184; Lee et al., 1992, S. 26; Meyer/Allen, 1997, S. 24; Gallup GmbH, 2004, S. 9).

Die Aussagen über die Höhe dieses Zusammenhangs sind nicht eindeutig, da die Studien

entweder nur freiwillige oder nur unfreiwillige Abwesenheit, z.B. aufgrund einer Krankheit,

betrachten (vgl. Mathieu/Zajac, 1990, S. 184). Studien, die nach dem Grund der Abwesenheit

trennen zeigen aber, dass sich ein hohes affektives Commitment negativ auf die freiwillige

Abwesenheit auswirkt. Der Einfluss auf die unfreiwillige Abwesenheit ist naturgemäß

tendenziell schwächer. Auch für das normative Commitment konnte dieser Zusammenhang

bestätigt werden. Dagegen besteht kein signifikanter Zusammenhang zwischen dem

rationalen Commitment und freiwilliger Abwesenheit (vgl. Meyer et al., 1993, S. 548;

Somers, 1995, S. 54). Ein Mitarbeiter, der nicht emotional sondern nur rational an die

Organisation gebunden ist, verbleibt zwar in der Organisation, zeigt aber ein anderes

Verhalten als ein affektiv gebundener Mitarbeiter (vgl. Meyer/Allen, 1997, S. 24).

Die Leistung des Mitarbeiters steht in enger Beziehung zu der Motivation des Mitarbeiters

und dem Einfluss des Commitments auf die Motivation. Ein wichtiges Kriterium ist deshalb

die Messung des Anteils des Commitments an einer Leistungssteigerung (vgl. Angle/Lawson,

1994, S. 1541; Meyer/Allen, 1997, S. 31).Verschiedene Studien konnten signifikant belegen,

dass ein Mitarbeiter mit hohem affektiven Commitment härter arbeitet, besser motiviert ist

und eine höhere Leistung zeigt als ein Mitarbeiter mit schwachem Commitment (vgl.

Mowday et al., 1979, S. 239; Meyer et al., 1989, S. 154; Konovsky/Cropanzano, 1991, S. 702;

Meyer et al., 2002, S. 34). Allerdings kann dieser Einfluss mit steigender Dauer der

Zugehörigkeit abnehmen (vgl. Wright/Bonett, 2002, S. 1187). Neben der Betrachtung der

Leistung im Allgemeinen, differenzieren einige Studien nach Leistung, die durch den

Vorgesetzten beurteilt wird sowie nach Leistungsbeurteilung aufgrund objektiver Mess-

größen. Der Einfluss des Commitments ist dabei höher, wenn die Beurteilung durch den

Vorgesetzten erfolgt (vgl. Meyer et al., 2002, S. 35).

Ausschlaggebend ist dabei die

wahrgenommene Eigeninitiative und Abhängigkeit des Mitarbeiters (vgl. Angle/Lawson,

1994, S. 1544).

Diese Beurteilung ist allerdings subjektiv und die Richtung der Beurteilung

wird dabei durch das affektive Commitment des Vorgesetzten beeinflusst (vgl. Meyer et al.,

1989, S. 154). DeCotiis/Summers dagegen konnten keinen Zusammenhang zwischen

Randall ermittelte in einer Meta-Analyse, dass der Einfluss des Commitments geringer ist, wenn die

Beurteilung durch den Vorgesetzten erfolgt. Diese Meta-Analyse basiert auf nur 35 Studien, während Meyer et

al. 155 Studien untersuchten (vgl. Randall, 1990, S. 373; Meyer et al., 2002, S. 25).

Allerdings sind dies nur zwei Komponenten der Beurteilung durch den Vorgesetzten. Im Hinblick auf die

gesamte Leistung konnten Angle/Lawson keinen Zusammenhang feststellen (vgl. Angle/Lawson, 1994, S.

1544).

2.2 Wirkungen des Commitments

Commitment und der subjektiven Beurteilung durch den Vorgesetzten belegen. Allerdings

beeinflusst das Commitment nach DeCotiis/Summers die objektive Leistung des

Mitarbeiters, da sich Commitment auf das Kostenbewusstsein des Mitarbeiters auswirkt (vgl.

DeCotiis/Summers, 1987, S. 460). Auch die Höhe des normativen Commitments steht im

positiven Zusammenhang mit der Leistung des Mitarbeiters (vgl. Ashforth/Saks, 1996, S.

169; Meyer et al., 2002, S. 34 f.).

Die Ergebnisse über den Zusammenhang zwischen

rationalem Commitment und Leistung des Mitarbeiters sind ebenfalls nicht eindeutig.

Einerseits konnten Studien einen signifikanten negativen Zusammenhang belegen (vgl.

Wiener/Vardi, 1980, S. 89; Meyer et al., 1989, S. 154; Konovsky/Cropanzano, 1991, S. 702).

Andere Studien dagegen bestätigten diese Beziehung nicht (vgl. Angle/Lawson, 1994, S.

1544; Bycio et al., 1995, S. 472, Somers/Birnbaum, 1998, S. 630).

Die Untersuchung des Einflusses des affektiven und normativen Commitments auf das

Organizational Citizenship Behavior (OCB) konnte einen positiven Zusammenhang be-

legen (vgl. Meyer et al., 1993, S. 548). Organizational Citizenship Behavior geht über

formelle Rollenerwartungen hinaus und umfasst das individuelle Verhalten, das nicht durch

das Entlohnungssystem explizit gefördert wird, aber welches dennoch im Ganzen die

Effizienz der Organisation steigert (vgl. Organ, 1988, S. 4). OCB äußert sich in verschiedenen

Verhaltensweisen. Zum einen geht OCB mit (a) Hilfsbereitschaft einher. Diese Hilfestellung

wird einer bestimmten Person gegeben. Zum anderen kann sich OCB in Form einer (b)

generellen Befolgung der Regeln der Organisation äußern (vgl. Smith et al., 1983, S. 661 f.).

Podsakoff et al. haben weitere Ausprägungen identifiziert. Hierzu gehören (c) die Eigen-

initiative, (d) das Tragen von Pflichten, (e) die positive Präsentation nach außen, (f) die

freiwillige Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten sowie (g) das Interesse an der

Organisation als Ganzes und die Bereitschaft zur aktiven Gestaltung (vgl. Podsakoff et al.,

2000, S. 527). Affektives Commitment wirkt sich positiv auf die Hilfsbereitschaft und auf

die Akzeptanz der organisationsinternen Abläufe aus (vgl. Meyer et al., 1993, S. 548;

Morrison, 1994, S. 1559). Rationales Commitment dagegen hat tendenziell einen negativen

Einfluss auf das OCB des Mitarbeiters (vgl. Meyer et al., 1993, S. 548; Shore/Wayne., 1993,

S. 776). Das normative Commitment hat einen schwachen positiven Einfluss auf das OCB

(vgl. Morrison, 1994, S. 1559; Meyer et al., 2002, S. 35).

Dieser Zusammenhang erwies sich allerdings als nicht signifikant (vgl. Meyer et al., 2002, S. 34 f.).

In der Studie von Morrison erwies sich dieser Zusammenhang allerdings als nicht signifikant (vgl. Morrison,

1994, S. 1559).

2.3 Fokus des Commitments und die Integration in einen multidimensionalen Ansatz

Zufriedenheit des Mitarbeiters

Affektives Commitment hat einen geringen positiven Einfluss auf die Zufriedenheit mit der

persönlichen Situation außerhalb der Organisation, wie z.B. mit der Stadt, der Gesundheit

oder der physischen Kondition sowie auf die Zufriedenheit innerhalb der Organisation (vgl.

Romzek, 1989, S. 654 ff.; Ketchand/Strawser, 1998, S. 128). Rationales Commitment wirkt

sich ebenfalls positiv auf die Zufriedenheit im Allgemeinen sowie auf die Zufriedenheit mit

der Arbeit, dem Vorgesetzten und der Bezahlung aus (vgl. Wiener/Vardi, 1980, S. 93;

Ketchand/Strawser, 1998, S. 128). Die Beziehung zwischen normativen Commitment und

Zufriedenheit konnte nicht eindeutig belegt werden (vgl. Wiener/Vardi, 1980, S. 93).

Die bisherigen Erläuterungen beschränkten sich auf die Betrachtung des Commitments

bezüglich der Organisation. Der Mitarbeiter kann aber auch Commitment gegenüber anderen

Gruppen zeigen (vgl. Meyer/Allen, 1997, S. 16). Der folgende Abschnitt 2.3 geht detaillierter

auf die Fokusse des Commitments ein und integriert die Formen und Fokusse des

Commitments in einen multidimensionalen Ansatz.

2.3 Fokus des Commitments und die Integration in einen multidimensionalen Ansatz

Reichers kritisiert an den bestehenden Ansätzen zum Commitment, dass ein Mitarbeiter eben

nicht ausschließlich an die Organisation im Sinne einer monolithischen und undifferenzierten

Einheit gebunden ist. Vielmehr identifiziert sich der Mitarbeiter innerhalb und außerhalb der

Organisation mit verschiedenen Gruppen. Das organisatorische Commitment ist somit eine

Kombination von multiplen Commitment gegenüber verschiedenen Anspruchsgruppen (vgl.

Reichers, 1985, S. 469 f.). Jede dieser Gruppen verfolgt eigenständige Ziele, die möglicher-

weise nicht kompatibel mit den Zielen der Organisation sind. Der Mitarbeiter kann somit

verschiedene Commitmentprofile in sich vereinen, die aber unter Umständen zueinander im

Konflikt stehen (vgl. Reichers, 1986, S. 511; Gregersen, 1991, S. 103; Meyer/Allen, 1997, S.

103; Johnson, 1999, S. 63 f.).

Becker/Billings untergliedern dieses multiple Commitment in (a) lokales Commitment

(Arbeitsteam und Vorgesetzter), (b) globales Commitment (Top-Management und

Organisation), (c) organisatorisches Commitment (lokales und globales Commitment) und (d)

kein Commitment (vgl. Becker/Billings, 1993, S. 181). Auch Johnson et al. bestätigen die

Existenz des multiplen Commitments. So kann das Commitment gegenüber der Organisation

und des Arbeitsteams variieren, je nachdem ob der Mitarbeiter Eigentümer, Gesellschafter

oder nur Angestellter ist. Sie führen zudem das Commitment in Abhängigkeit von dem

2.3 Fokus des Commitments und die Integration in einen multidimensionalen Ansatz

Berufsstand ein. Ist ein Mitarbeiter in einer fachfremden Organisation angestellt, identifiziert

er sich eher mit seinem Berufsstand und dem Arbeitsteam als mit der Organisation (vgl.

Johnson et al., 2005, S. 18).

Mitarbeiter

Arbeitsteam

Top Management

Vorgesetzter

Geschäftseinheit

rein

Kun

den

Gem

eins

cha

Ber

ufs

ver

bänd

Mitarbeiter

Arbeitsteam

Top Management

Vorgesetzter

Geschäftseinheit

rein

Kun

den

Gem

eins

cha

Ber

ufs

ver

bänd

Abbildung 5: Fokusse des organisatorischen Commitments

Quelle: In Anlehnung an Reichers, 1985, S. 472.

Die Kenntnis der Fokusse erleichtert die Analyse der Abhängigkeiten zwischen den

Anspruchsgruppen. Setzt sich eine Gruppe, wie z.B. das Top-Management mit ihren Zielen

durch und der Mitarbeiter investiert daraufhin seine Ressourcen in die Erfüllung dieser Ziele,

sinkt möglicherweise das Commitment gegenüber anderen Gruppen. Das Commitment

gegenüber dem Top-Management steigt dagegen, da sich der Mitarbeiter jetzt eher mit dem

Top-Management identifiziert (vgl. Reichers, 1985, S. 473). Stehen diese Ziele aber eindeutig

im Konflikt zu den Zielen der Organisation, sinkt dennoch insgesamt das organisatorische

Commitment (vgl. Reichers, 1986, S. 512). Eine längere Zugehörigkeit zu der Organisation,

eine eindeutige Rollenzuweisung sowie Entscheidungsfreiheit beeinflussen das Commitment

sowohl gegenüber der Organisation als auch gegenüber anderen Anspruchsgruppen (vgl.

Gregersen, 1992, S. 45). Lawler dagegen nimmt an, dass sich zunächst das Commitment auf

lokaler Ebene, in einer kleinen Gruppe, entwickelt und das gesamte organisatorische

Commitment dieser Entwicklung folgt (vgl. Lawler, 1992, S. 327).

Das gesamte organisatorische Commitment ist die Summe des jeweiligen

Commitmentniveaus gegenüber den verschiedenen Fokussen. Dabei können auf jeder Ebene

die Wirkungen des organisatorischen Commitments, d.h. die Neigung in der Organisation zu

verbleiben, das tatsächliche Verhalten sowie die Zufriedenheit innerhalb der Organisation,

Ist z.B. ein Chemiker bei Nestlé im Team Qualitätskontrolle angestellt identifiziert sich stärker mit dem

Berufsstand Chemiker und seinem Team, als mit der Organisation Nestlé.

2.3 Fokus des Commitments und die Integration in einen multidimensionalen Ansatz

direkt oder indirekt verstärkt werden (vgl. Becker, 1992, S. 243; Hunt/Morgan, 1994, S. 1583;

Becker et al., 1996, S. 475; Bishop et al., 2000, S. 1127; Vandenberghe et al., 2004, S. 59 ff.).

Integration in einen multidimensionalen Ansatz

Diese vorangegangenen Erläuterungen konnten zeigen, dass Commitment kein

eindimensionales Konzept ist. Commitment setzt sich aus verschiedenen Komponenten

zusammen und kann sich auf verschiedene Fokusse erstrecken. Brown betrachtet sowohl die

Formen, als auch die Fokusse des Commitments. Organisatorisches Commitment setzt sich

für Brown aus affektivem, rationalem und normativem Commitment zusammen und umfasst

die Bindung und die Unterstützung der Organisation oder der Geschäftseinheit (vgl. Brown,

1996, S. 246 ff.). Auch für Meyer/Allen sind Formen und Fokusse des Commitments nicht

inkompatibel. Sie integrieren die Formen das Commitments nach Meyer/Allen und die

Fokusse nach Reichers in eine zweidimensionale Matrix.

Teamleiter

Arbeitsteam

Manager der Geschäftseinheit

Geschäftseinheit

Top - Management

Organisation

Normativ

Rational

Affektiv

Fokus des Commitments

Form des Commitments

Teamleiter

Arbeitsteam

Manager der Geschäftseinheit

Geschäftseinheit

Top - Management

Organisation

Normativ

Rational

Affektiv

Fokus des Commitments

Form des Commitments

Abbildung 6: Integration in einen multidimensionalen Ansatz

Quelle: In Anlehnung an Meyer/Allen, 1997, S. 21.

Die erste Achse umfasst die Formen, die zweite Achse umfasst die Fokusse des Commitments

(vgl. Meyer/Allen, 1991, S. 63 f.; Reichers, 1985, S. 469; Meyer/Allen, 1997, S. 20). Diese

Matrix ist allerdings ungeeignet einen Mitarbeiter zu klassifizieren. Vielmehr reflektiert jede

Zelle die Stärke des Commitments, die der Mitarbeiter gegenüber der jeweiligen

Anspruchsgruppen hat (vgl. Meyer/Allen, 1997, S. 20).

Meyer/Allen präzisieren auf Basis des multidimensionalen Ansatzes ihre Arbeitsdefinition

,,Affective, continuance, and normative commitment are psychological states that

characterizes the person's relationship with the entity in question, and have implications for

the decision to remain involved with it" (Meyer/Allen, 1997, S. 93). Diese Zellen sollten nicht

unabhängig voneinander betrachtet werden (vgl. Lawler, 1992, S. 327). Ein Mitarbeiter, der

Zur Herleitung der Arbeitsdefinition vgl. Abschnitt 2.1 Formen des Commitments, S. 3.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2005
ISBN (eBook): 9783832498603
ISBN (Paperback): 9783838698601
DOI: 10.3239/9783832498603
Dateigröße: 969 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Justus-Liebig-Universität Gießen – Wirtschaftswissenschaften
Erscheinungsdatum: 2006 (September)
Note: 1,3
Schlagworte: ansatz relationship marketing vertrag social identity theory perceived external prestige

Autor

Jeanne Humpf (Autor:in)