Mögliche Ansätze der Zusammenarbeit deutscher und türkischer Unternehmen unter Einsatz spezifischer Controllinginstrumente
Mit besonderem Blick auf den Finanzmarkt
©2005
Diplomarbeit
78 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Problemstellung:
Von dem Phänomen der Internationalisierung sind Unternehmen fast aller Länder, Branchen und Größenklassen betroffen. Beinahe täglich wird über Unternehmen berichtet, die Teile ihrer Produktion in Länder mit niedrigeren Arbeitskosten auslagern, den Vertrieb ihrer Produkte auf Länder mit höheren Wachstumspotenzialen ausdehnen oder strategische Kooperationen mit ausländischen Partnern eingehen. Die Fähigkeit, eine Kooperation zu managen - das heißt, sie zu gestalten, zu lenken und zu entwickeln - wird immer mehr zu einer jener Kernkompetenzen werden, die Unternehmen besitzen müssen, wenn sie in Zukunft erfolgreich überleben wollen.
Vor allem strategische Allianzen bieten eine auf den ersten Blick relativ preiswerte Möglichkeit, die wirklichen Fähigkeiten und Ressourcen des Partners und des Marktes kennen zu lernen, bevor eigene Ressourcen in großem Umfang eingesetzt werden.
Insbesondere in Deutschland, wo die konjunkturelle Schwächephase der Wirtschaft anhält und die binnenwirtschaftlichen Auftriebskräfte stagnieren, nehmen die Begriffe Internationalisierung und strategische Allianzen für Unternehmen eine immer wichtiger werdende Rolle ein. Es ist vor allem die Aufgabe des strategischen Controlling die Risiken und Chancen des Umfeldes frühzeitig zu erkennen und der Unternehmensführung entsprechende Maßnahmen zu unterbreiten, um die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens sicher zu stellen.
Die heutige Republik Türkei, die nach dem I. Weltkrieg aus den Ruinen des Osmanischen Reichs unter der Führung von Mustafa Kemal Atatürk entstand, verfügt seit kurzem über eine der dynamischsten Volkswirtschaften und Gesellschaften Europas und bietet deutschen Unternehmen viele Kooperationsmöglichkeiten. Für den Präsidenten des IMF, Rodrigo de Rato, erlebt die Türkei die Erfolgsstory des Jahrhunderts. Durch die Reformen nach der jüngsten Wirtschaftskrise der Jahre 2000/01 hat das Land eine massive Wandlung erfahren. Dank der positiven demografischen Trends, der Aussicht auf fortgesetzte Wirtschaftsreformen und der Perspektive der EU-Mitgliedschaft ist die Türkei auf dem besten Weg, zu einem der interessantesten Märkte Europas zu werden.
Gang der Untersuchung:
Ziel der vorliegenden Arbeit ist eine systematische Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten weiterer Zusammenarbeit deutscher und türkischer Unternehmen. Dabei wird zuvor auf das strategische Controlling eingegangen, welches die Chancen des türkischen Marktes früh […]
Von dem Phänomen der Internationalisierung sind Unternehmen fast aller Länder, Branchen und Größenklassen betroffen. Beinahe täglich wird über Unternehmen berichtet, die Teile ihrer Produktion in Länder mit niedrigeren Arbeitskosten auslagern, den Vertrieb ihrer Produkte auf Länder mit höheren Wachstumspotenzialen ausdehnen oder strategische Kooperationen mit ausländischen Partnern eingehen. Die Fähigkeit, eine Kooperation zu managen - das heißt, sie zu gestalten, zu lenken und zu entwickeln - wird immer mehr zu einer jener Kernkompetenzen werden, die Unternehmen besitzen müssen, wenn sie in Zukunft erfolgreich überleben wollen.
Vor allem strategische Allianzen bieten eine auf den ersten Blick relativ preiswerte Möglichkeit, die wirklichen Fähigkeiten und Ressourcen des Partners und des Marktes kennen zu lernen, bevor eigene Ressourcen in großem Umfang eingesetzt werden.
Insbesondere in Deutschland, wo die konjunkturelle Schwächephase der Wirtschaft anhält und die binnenwirtschaftlichen Auftriebskräfte stagnieren, nehmen die Begriffe Internationalisierung und strategische Allianzen für Unternehmen eine immer wichtiger werdende Rolle ein. Es ist vor allem die Aufgabe des strategischen Controlling die Risiken und Chancen des Umfeldes frühzeitig zu erkennen und der Unternehmensführung entsprechende Maßnahmen zu unterbreiten, um die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens sicher zu stellen.
Die heutige Republik Türkei, die nach dem I. Weltkrieg aus den Ruinen des Osmanischen Reichs unter der Führung von Mustafa Kemal Atatürk entstand, verfügt seit kurzem über eine der dynamischsten Volkswirtschaften und Gesellschaften Europas und bietet deutschen Unternehmen viele Kooperationsmöglichkeiten. Für den Präsidenten des IMF, Rodrigo de Rato, erlebt die Türkei die Erfolgsstory des Jahrhunderts. Durch die Reformen nach der jüngsten Wirtschaftskrise der Jahre 2000/01 hat das Land eine massive Wandlung erfahren. Dank der positiven demografischen Trends, der Aussicht auf fortgesetzte Wirtschaftsreformen und der Perspektive der EU-Mitgliedschaft ist die Türkei auf dem besten Weg, zu einem der interessantesten Märkte Europas zu werden.
Gang der Untersuchung:
Ziel der vorliegenden Arbeit ist eine systematische Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten weiterer Zusammenarbeit deutscher und türkischer Unternehmen. Dabei wird zuvor auf das strategische Controlling eingegangen, welches die Chancen des türkischen Marktes früh […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
II
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1
1.1. Problemstellung
1
1.2. Ziel und Gang der Untersuchung
2
2. Grundlagen
3
2.1. Internationalisierung
3
2.1.1. Motive der Internationalisierung
4
2.1.2. Formen der Internationalisierung
5
2.2. Kooperation
6
2.2.1. Strategische Allianz
7
2.2.2. Joint Venture
9
2.2.3. Partnersuche und auswahl
9
2.2.4. Internationales Denken und interkulturelle Kompetenz
11
2.3. Konfliktmanagement
12
2.3.1. Konfliktvorbeugung
12
2.3.2. Konfliktbewältigung
13
3. Strategisches Controlling
15
3.1. Strategie-Begriff
15
3.2. Abgrenzung des Strategischen Controlling vom operativen Controlling
16
3.3. Ziele des Strategischen Controlling
18
3.3.1. Langfristige Existenzsicherung als übergeordnete Zielsetzung
18
3.3.2. Früherkennung von Risiken und Chancen
19
3.4. Aufgaben des Strategischen Controlling
20
3.4.1. Strategische Planung
20
3.4.1.1. Strategische Analyse
21
3.4.1.2. Strategiefindung
22
3.4.1.3. Strategiebewertung
24
3.4.2. Strategische Kontrolle
25
3.4.2.1. Kontrolle der Plangenerierung
25
3.4.2.2. Kontrolle der Planerreichung
26
3.4.2.3. Die Gap-Analyse als Planungs- und Kontrollinstrument
27
3.4.3. Strategische Steuerung
29
3.4.3.1. Szenario-Technik
29
3.4.3.2. Die SWOT-Analyse
30
III
4. Marktanalysen
31
4.1. Markt Türkei: Entwicklung, Analyse, Prognose
31
4.1.1. Allgemein
31
4.1.1.1. Politischer Hintergrund
32
4.1.1.2. Arbeitsmarkt und Löhne
33
4.1.1.3. Demographische Struktur
34
4.1.1.4. Bildungsstand
35
4.1.2. Wirtschaft
35
4.1.2.1. Makroökonomischer Hintergrund
35
4.1.2.2. Wirtschaftsstruktur
36
4.1.2.3. Wachstum
37
4.1.2.4. Inflation / Geldpolitik
39
4.1.2.5. Außenwirtschaft
40
4.1.3. Finanzmarkt
41
4.1.3.1. Direktinvestitionen
41
4.1.3.2. Privatisierungen
42
4.1.3.3. Bankensektor
43
4.1.3.4. Wertpapiermärkte
45
4.2. Markt Deutschland: Analyse, Prognose
48
4.2.1. Die wirtschaftliche Lage in Deutschland
48
4.2.2. Demographische Entwicklung
49
4.2.3. Finanzmarkt
50
4.2.3.1. Bankensektor
51
4.2.3.2.Wertpapiermärkte
52
5. Wirtschaftsbeziehungen Deutschland Türkei
53
5.1. Übersicht
54
5.2. Bilaterale Handelsentwicklung und -struktur
55
5.3. Deutscher Marktanteil in der Türkei
56
5.4. Der wirtschaftliche Beitrag türkischer Unternehmer in Deutschland
57
5.5. Erster bilateraler Wirtschaftskongress Istanbul 2005
58
6. Mögliche Ansätze der Zusammenarbeit
59
6.1. Übersicht
59
6.2. Auf dem Finanzmarkt
60
7. Zusammenfassung und Schlussbetrachtung
63
IV
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1
: Internationalisierungsmotive und Formalziele
4
Tabelle 2
: Typen strategischer Allianzen nach unterschiedlichen Merkmalen
8
Tabelle 3
: Merkmale des operativen und strategischen Controlling
16
Tabelle 4
: Produkt-Markt-Portfolio nach Ansoff
21
Tabelle 5
: SWOT-Analyse
28
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1
: Formen der Internationalisierung
5
Abbildung 2
: Schritte der Frühaufklärung
18
Abbildung 3
: Strategische und operative Lücke
26
Abbildung 4:
Wahlen 1999
32
Abbildung 5:
Wahlen 2002
32
Abbildung 6:
Dynamische Entwicklung der Erwerbsbevölkerung (15 - 64 jährige)
34
Abbildung 7
: Bescheidene Spar und Investitionsquote
34
Abbildung 8
: BIP-Struktur 2004 in %
37
Abbildung 9
: Beschäftigungsstruktur 2003 in %
37
Abbildung 10
: Reale Veränderung des BIP gegenüber Vorjahr in %
38
Abbildung 11
:Türkischer Bankensektor (nach Aktiva)
44
Abbildung 12
: Marktanteil ausländischer Banken
44
V
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
-
Abbildung
ADI
-
ausländische Direktinvestition
AG
-
Aktiengesellschaft
AHK
-
Auslandshandelskammer Türkei
AKP
-
Adalet ve Kalkinma Partisi (Gerechtigkeits und
Entwicklungspartei)
ATIAD
-
Verband Türkischer Unternehmer und Industrieller in
Europa e. V.
Aufl
-
Auflage
BDDK
-
Bankacilik Düzenleme ve Denetleme Kurumu
(Bankenaufsichtsbehörde)
BFAI
-
Bundesagentur für Außenwirtschaft
BIP
-
Bruttoinlandsprodukt
BRSA
-
Bank Regulation and Supervision Agency
BSP
-
Bruttosozialprodukt
bzw.
-
beziehungsweise
ca.
-
cirka
CBT
-
Central Bank of Turkey
d.h.
-
das heißt
DAX
-
Deutscher Aktienindex
DIE
-
T.C. Basbakanlik Devlet istatistik Enstitüsü
(Statistikamt Türkei)
EU
-
Europäische Union
EUR
-
Euro
evt.
-
eventuell
F&E
-
Forschung und Entwicklung
IMF
-
International Monetery Fund
Inläd.
-
inländisch
Invest.
-
Investment
IPO
-
Initial Public Offering
ISE-100
-
Istanbul Stock Exchange-100
IWF
-
Internationaler Währungs-Fond
VI
km
-
Kilometer
KMU
-
kleine und mittelständische Unternehmen
MDAX
-
Deutscher Midcaps-Aktienindex
Mio.
-
Millionen
MOEL
-
mittel- und osteuropäische Länder
Mrd.
-
Milliarden
Nr.
-
Nummer
o.V.
-
ohne Verfasser
P/M-Strategien
-
Produkt-Markt-Strategien
qkm
-
Quadratkilometer
R-Strategien
-
Ressourcen-Strategien
S.
-
Seite
Tab.
-
Tabelle
TD-IHK
-
Türkisch-Deutsche Industrie- und Handelskammer
TecDAX
-
Deutscher Technologieaktienindex
THY
-
Türk Hava Yollari (Turkish Airlines)
TL
-
türk Lirasi (türkische Lira)
TMSF
-
Tasarruf Mevduati Sigorta Fonu
(staatlicher Einlagensicherungsfonds)
TOBB
-
Türkiye Odalar ve Borsalar Birligi
(The Union of Chamber and Commodity Exchanges of Turkey)
TurkDEX
-
Turkish Derivate Exchange
TÜSIAD
-
Verband der Unternehmer und Geschäftsleute in der Türkei
u.U.
-
unter Umständen
UN
-
Union Nation
US$
-
US-Dollar
usw.
-
und so weiter
v. Chr.
-
vor Christus
Vgl.
-
Vergleiche
YTL
-
Yeni Türk Lirasi (Neue türkische Lira)
z.B.
-
zum Beispiel
z.T.
-
zum Teil
K
APITEL
1:
E
INLEITUNG
1
1. Einleitung
Dieser Abschnitt dient der Darstellung des Problems und der Festlegung des Ziels dieser
Arbeit, zudem wird dargelegt, wie die Arbeit aufgebaut ist.
1.2 Problemstellung
Von dem Phänomen der Internationalisierung sind Unternehmen fast aller Länder, Branchen
und Größenklassen betroffen. Beinahe täglich wird über Unternehmen berichtet, die Teile
ihrer Produktion in Länder mit niedrigeren Arbeitskosten auslagern, den Vertrieb ihrer
Produkte auf Länder mit höheren Wachstumspotenzialen ausdehnen oder strategische
Kooperationen mit ausländischen Partnern eingehen.
1
Die Fähigkeit, eine Kooperation zu
managen - das heißt, sie zu gestalten, zu lenken und zu entwickeln - wird immer mehr zu
einer jener Kernkompetenzen werden, die Unternehmen besitzen müssen, wenn sie in Zukunft
erfolgreich überleben wollen.
2
Vor allem strategische Allianzen bieten eine auf den ersten
Blick relativ preiswerte Möglichkeit, die wirklichen Fähigkeiten und Ressourcen des Partners
und des Marktes kennen zu lernen, bevor eigene Ressourcen in großem Umfang eingesetzt
werden.
3
Insbesondere in Deutschland, wo die konjunkturelle Schwächephase der Wirtschaft anhält
und die binnenwirtschaftlichen Auftriebskräfte stagnieren, nehmen die Begriffe
Internationalisierung und strategische Allianzen für Unternehmen eine immer wichtiger
werdende Rolle ein.
4
Es ist vor allem die Aufgabe des strategischen Controlling die Risiken
und Chancen des Umfeldes frühzeitig zu erkennen und der Unternehmensführung
entsprechende Maßnahmen zu unterbreiten, um die langfristige Existenzsicherung des
Unternehmens sicher zu stellen.
5
Die heutige Republik Türkei, die nach dem I. Weltkrieg aus den Ruinen des Osmanischen
Reichs unter der Führung von Mustafa Kemal Atatürk entstand, verfügt seit kurzem über eine
der dynamischsten Volkswirtschaften und Gesellschaften Europas und bietet deutschen
Unternehmen viele Kooperationsmöglichkeiten. Für den Präsidenten des IMF, Rodrigo de
Rato, erlebt die Türkei die ,,Erfolgsstory des Jahrhunderts".
6
Durch die Reformen nach der
jüngsten Wirtschaftskrise der Jahre 2000/01 hat das Land eine massive Wandlung erfahren.
1
V
GL
.
W
ELGE
/H
OLTBRÜGGE
(2003),
V
ORWORT
2
V
GL
.
P
ROBST
/R
ÜLING
(1999),
S.
3
3
V
GL
.
B
RONDER
/P
RITZL
(1992),
S.
23
4
V
GL
.
D
EUTSCHES
I
NSTITUT FÜR
W
IRTSCHAFTSFORSCHUNG
(2005
A
),
S.
240
5
V
GL
.
L
ANGGUTH
(1994),
S.
50
FF
6
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GL
.
I
STANBUL
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://
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.
ISTANBULPOST
.
NET
/05/05/03/
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.
HTM
(
ABGERUFEN AM
:
16.05.2005)
K
APITEL
1:
E
INLEITUNG
2
Dank der positiven demografischen Trends, der Aussicht auf fortgesetzte Wirtschaftsreformen
und der Perspektive der EU-Mitgliedschaft ist die Türkei auf dem besten Weg, zu einem der
interessantesten Märkte Europas zu werden.
7
1.3 Ziel und Gang der Untersuchung
Ziel der vorliegenden Arbeit ist eine systematische Auseinandersetzung mit den
Möglichkeiten weiterer Zusammenarbeit deutscher und türkischer Unternehmen. Dabei wird
zuvor auf das strategische
Controlling eingegangen, welches die Chancen des türkischen
Marktes früh erkennen soll, um für deutsche Unternehmungen, die den strategisch
bedeutsamen Schritt zur Internationalisierung gehen möchten, einen neuen Markt zu
erschließen und die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens weiterhin zu
gewährleisten. Es wird im Besonderen auf den Finanzmarkt eingegangen, da dieser Markt
eine große Dynamik und viele Möglichkeiten von Kooperationen aufweist
.
Um dieses Ziel zu erreichen, wird in sechs Schritten vorgegangen. Kapitel 2 gibt zunächst
einen Überblick über die Grundlagen der Internationalisierung, von Kooperationen und des
Konfliktmanagements. Dabei wird auch auf die benötigte Kompetenz des interkulturellen
Denkens eingegangen, die einen wesentlichen Faktor für den Erfolg bei internationalen
Kooperationen darstellt. Das anschließende 3. Kapitel geht speziell auf die Ziele und
Aufgaben des strategischen Controlling ein. Zuvor wird der Begriff ,,Strategie" einleitend
präzisiert und das strategische Controlling vom operativen Controlling abgegrenzt. In Kapitel
4 werden zum besseren Verständnis der weiteren Untersuchung erst einmal aktuelle Analysen
der Märkte Türkei und Deutschland durchgeführt, wobei die Analyse des türkischen Marktes
den umfangreicheren Abschnitt darstellt. Es wird im Besonderen auf den Finanzmarkt und die
demografischen Entwicklungen eingegangen. Gegenstand des 5. Kapitels sind die bilateralen
Wirtschaftsbeziehungen zwischen Deutschland und der Türkei. Nachdem die Entwicklung
und die Struktur der Beziehungen aufgezeigt werden, wird auf den deutschen Marktanteil in
der Türkei eingegangen und anschließend der Beitrag türkischer Unternehmen in Deutschland
veranschaulicht. Ein Resümee über den ersten bilateralen Wirtschaftskongress Istanbul 2005
schließt das Kapitel ab. Das folgende Kapitel 6 beschäftigt sich mit Möglichkeiten der
Zusammenarbeit deutscher und türkischer Unternehmen, wobei der Focus auf dem
Finanzmarkt liegt. Kapitel 7 liefert eine kurze Zusammenfassung und rundet die Diplomarbeit
somit ab.
7
V
GL
.
J
AEGER
(2005),
S.
2
K
APITEL
2:
G
RUNDLAGEN
3
2. Grundlagen
Dieser Teil der Arbeit dient der Darstellung von Grundlagen über Internationalisierung,
Kooperationen, Partnerauswahl, interkulturelle
Kompetenz und Konfliktmanagement.
2.1 Internationalisierung
Wie kaum ein anderes Stichwort und Problemfeld beherrscht ,,Internationalisierung" mit ihren
vielfältigen Aspekten direkt und indirekt die Diskussion in Politik und Wirtschaft. Ähnlich
populär erscheint der Begriff ,,Globalisierung", der als die regional weitest reichende Form
von Internationalisierung im Sinne weltweiter Unternehmensaktivitäten verstanden werden
kann. Die Globalisierung ist ein Thema, mit dem sich zu Beginn des 21. Jahrhunderts nahezu
jedes erfolgsorientierte Unternehmen auseinandersetzen muss. Wettbewerbsvorteile können
heutzutage vielfach nur noch durch ein strategisches ,,Going International" gewonnen
werden.
8
Der Begriff ,,Internationalisierung" lässt unterschiedliche Deutungen zu und steht als
Sammelbegriff für eine Vielzahl von Aktivitäten. Auch werden die Begriffe ,,internationales",
,,multinationales" und ,,transnationales Unternehmen" von manchen Autoren gleichbedeutend
benutzt, von anderen wiederum wird eine Unterscheidung nach bestimmten quantitativen und
qualitativen
Kriterien
getroffen.
9
In
einem
weiten
Begriffsverständnis
soll
,,Internationalisierung" gleichgesetzt werden mit nachhaltiger und für das Unternehmen
insgesamt bedeutsamer Auslandstätigkeit. Sie kann von einem hohen Exportanteil am
(Gesamt)Umsatz bis hin zu einem weltumspannenden Netz von Direktinvestitionen reichen,
mit Tochtergesellschaften, eigenen Produktionsstätten und Allianzpartnern in allen Regionen
der Erde (Globalisierung).
10
Somit ist die Klassifizierung als internationales Unternehmen unabhängig von der Art der
Auslandsaktivitäten, d.h. nicht an einen bestimmten Funktionsbereich (Beschaffung, Ferti-
gung, Absatz) gebunden. Um den Internationalisierungsgrad eines Unternehmens an Hand
von qualitativen Kriterien zu klassifizieren, können die Unternehmensziele herangezogen
werden. Demzufolge gilt ein Unternehmen dann als international (bzw. als ,,transnationales
8
V
GL
.
E
DEN
(2002),
S.
42
9
V
GL
.
S
CHNEIDER
(2004),
S.
28
FF
10
V
GL
.
K
RYSTEK
/Z
UR
(2002),
S.
5
K
APITEL
2:
G
RUNDLAGEN
4
Unternehmen"), wenn die Auslandsaktivitäten zur Erreichung und Sicherstellung der Unter-
nehmensziele von wesentlicher Bedeutung sind.
11
2.1.1 Motive der Internationalisierung
Es gibt in der betrieblichen Praxis eine Vielzahl von Gründen, um international tätig zu
werden. Aufgaben, Chancen und Risiken der Internationalisierung betreffen nicht nur Groß-
betriebe und mittelständische Unternehmen. Entwicklungen der letzten Jahre zeigen nun auch
Wirkungen auf kleine Unternehmen und Freiberufler, deren typische Orientierung bislang
eher lokal und regional war.
12
Legt man die in der Literatur gängigen Klassifizierungen zugrunde, lassen sich absatzorien-
tierte, kostenorientierte und beschaffungsorientierte Motive voneinander abgrenzen. Im Vor-
dergrund stehen der Aufbau neuer und die Sicherung bestehender Märkte sowie die Kosten-
senkung im Einkauf.
13
Tabelle 1 führt die wesentlichen Internationalisierungsmotive und Formalziele der erwerbs-
wirtschaftlich orientierten Internationalisierung von Unternehmensaktivitäten auf:
Tab. 1: Internationalisierungsmotive und Formalziele
Internationalisierung der Unternehmensaktivitäten
Internationalisierungsmotive
Formalziele
· gesättigter Inlandsmarkt
· Aufbau neuer Märkte
· komparative Vorteile
· Kostenvorteile im Ausland
· verbesserte Krisenfestigkeit
· Macht-/ Imagezuwachs
· Gewinn
· Rentabilität
· Wachstum
· Sicherheit
· Prestige
Quelle: eigene Darstellung
Es ist nahe liegend, dass konkrete Motive und Ziele der Internationalisierung von Unter-
nehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich sein können. Eine Konkretisierung der Motive
und Ziele hängt vor allem von der Form der grenzüberschreitenden Unternehmensaktivität
ab.
14
11
V
GL
.
S
CHNEIDER
(2004),
S.
29
F
12
V
GL
.
M
EYER
(2004),
S.
3
13
V
GL
. B
ASSEN
/B
EHNAM
/G
ILBERT
(2000),
S.
420
FF
.
14
V
GL
.
K
RYSTEK
/Z
UR
(2002),
S.
6
F
K
APITEL
2:
G
RUNDLAGEN
5
2.1.2 Formen der Internationalisierung
Um im Ausland tätig zu werden, bieten sich Unternehmen eine Vielzahl von Internationali-
sierungsformen. Üblicherweise wird bei der Schematisierung der verschiedenen Formen
unternehmerischer Auslandsaktivitäten eine Unterscheidung nach der Intensität des Kapital-
bzw. Ressourcentransfers vorgenommen.
15
Demnach kann idealtypisch zwischen drei verschiedenen Formen der Internationalisierung
unterschieden werden:
· Außenhandel,
· Kooperationen ohne Kapitalbeteiligung oder
· Kooperationen mit Kapitalbeteiligung (Direktinvestitionen).
16
Diesen drei Idealtypen der Internationalisierung wiederum können einzelne charakteristische
Auslandsaktivitäten zugeordnet werden (vgl. Abbildung 1).
Abb. 1: Formen der Internationalisierung
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an S
CHNEIDER
(2004), S. 34.
Der Außenhandel erfordert die geringste Bindung unternehmensinterner Ressourcen. Bei
internationalen Kooperationen ist die Unterscheidung zwischen Kooperationen mit und ohne
Kapitalbeteiligung von zentraler Bedeutung. Internationale Kooperationen ohne Kapital-
beteiligung können in Form von internationalen Lizenzvergaben, Lohnveredelung, inter-
15
V
GL
.
M
EYER
(2004),
S.
4
F
16
V
GL
.
S
CHNEIDER
(2004),
S.
33F
Outsourcing
Kooperation
ohne
Kapitalbeteiligung
Direktinvestitionen:
Kooperationen
mit
Kapitalbeteiligung
Form der
Auslandsaktivität
Franchising
Außenhandel
Export / Import
Lizenzvergabe
Lohnveredelung
Auslandsniederlassung
Joint Venture
Strategische Allianz
Tochtergesellschaft
Auslandsaktivität
niedrig
hoch
K
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M
an
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ät
en
K
APITEL
2:
G
RUNDLAGEN
6
nationalem Franchising sowie internationalen Outsourcing-Kooperationen realisiert werden.
17
Strategische Allianzen, bei denen es sich meistens um Grundsatzvereinbarungen zur partner-
schaftlichen Zusammenarbeit insbesondere bei zeitlich oder inhaltlich begrenzten Projekten
handelt, nehmen eine ,,Zwitterstellung" ein, da sie eine gemeinsame Beteiligung beider strate-
gischen Partnerunternehmen beinhalten können. Ein Joint Venture ist eine Gesellschaft im
Ausland, die von mindestens zwei Unternehmen aus verschiedenen Staaten gegründet wird.
Auf letzteren beiden liegt der Fokus der vorliegenden Untersuchung
.
Die intensivste Form der
Kapitalbeteiligung im Ausland stellt die Gründung einer Auslandsniederlassung bzw. einer
Auslandstochtergesellschaft dar. Die Übergänge zwischen diesen Internationalisierungs-
formen sind fließend, es bestehen vielfältige Mischformen.
18
2.2 Kooperation
Der Begriff Kooperation stammt aus dem Lateinischen und bedeutet ,,gemeinschaftliche
Erfüllung von Aufgaben" oder einfach ,,Zusammenarbeit". In der betriebswirtschaftlichen
Literatur wird Kooperation sehr unterschiedlich definiert. Trotz der verschiedenen Ansätze
der Definition herrscht zumindest weitgehende Einigkeit darüber, dass es sich um Zusam-
menarbeit zwischen Unternehmen und nicht innerhalb von Unternehmen handelt.
19
Im Rahmen dieser Arbeit wird Kooperation als freiwillige Form der Zusammenarbeit
zwischen zwei oder mehr rechtlich und wirtschaftlich weitgehend selbstständigen Unter-
nehmen verstanden, bei der zum Zwecke einer besseren Zielerreichung der Beteiligten
bestimmte Funktionen gemeinsam realisiert werden. Insbesondere die Kooperation mit aus-
ländischen Partnern bietet große Chancen, durch gemeinsame Markterfahrungen einen
besseren und schnelleren Zugang zu international attraktiven Absatzmärkten zu erreichen.
20
Mitte der achtziger Jahre tauchte
in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur der Begriff
,,strategische Allianz" als eine Form der zwischenbetrieblichen Kooperation auf. Sie stellt ein
bedeutendes wettbewerbsstrategisches Instrument dar, eine Möglichkeit unter mehreren, mit
der Unternehmen ihre strategischen Ziele im internationalen bzw. globalen Wettbewerb zu
erreichen versuchen.
21
17
V
GL
.
S
CHNEIDER
(2004),
S.
34
F
18
V
GL
.
E
DEN
(2002),
S.
45
19
V
GL
.
M
ICHEL ET AL
.
(1996),
S.
9;
R
OTERING
(1993),
S.
6
FF
;
F
LEISCHER
(1997),
S.
10;
B
ALLING
(1998),
S.
8
20
V
GL
.
F
LEISCHER
(1997),
S.
11
21
V
GL
.
E
GGERS
/L
AY ET AL
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(2003),
S.
112,
S.
24
F
;
M
ICHEL
(1996)
S.
21,
B
RONDER
/P
RITZL
(1992)
S.
17
FF
.
K
APITEL
2:
G
RUNDLAGEN
7
2.2.1 Strategische Allianzen
Um heute auf dem
Weltmarkt zu überleben, gehen die Konkurrenten von einst lieber strate-
gische Allianzen ein. Der Bedeutungsanstieg von Kooperationen im hier diskutierten Ver-
ständnis ist vor allem darin zu sehen, dass sich Wettbewerber miteinander verbünden.
22
Die
Entstehung von strategischen Allianzen muss im Kontext der Gesamtstrategie eines Unter-
nehmens für die internationale Wettbewerbsfähigkeit verstanden werden. Sie kann auf eine
oder mehrere Aktivitäten der Wertkette der beteiligten Unternehmen ausgerichtet sein. Die
Partner gewähren sich gegenseitig Zugang zu wettbewerbsrelevanten Erfolgspotenzialen.
23
Als strategische Allianz wird in der vorliegenden Arbeit die langfristig angelegte, dennoch
aber zeitlich nicht unbegrenzte Zusammenarbeit zwischen zwei rechtlich selbstständigen
Unternehmen zur Stärkung ihrer jeweiligen strategischen Positionen in definierten Bereichen
verstanden. Sie sind das Ergebnis strategischer Entscheidungen im Rahmen langfristig ange-
legter Unternehmenspolitiken. Strategische Allianzen beziehen sich häufig nur auf Teil-
bereiche unternehmerischer Tätigkeit und gewähren den Allianzpartnern ein vergleichsweise
hohes Maß an wirtschaftlicher Selbstständigkeit. So sind z. B. Konkurrenzverhältnisse
zwischen den Allianzpartnern auf Geschäftsfeldern außerhalb der Kooperation durchaus
üblich.
24
Im Hinblick auf die Verflechtung werden
· horizontale Allianzen (zwischen Partnern derselben Branche),
· vertikale Allianzen (zwischen Partnern unterschiedlicher, aber miteinander in
leistungswirtschaftlicher Verbindung stehender Wertschöpfungsstufen) und
· diagonale oder laterale Allianzen (zwischen Partnern, die weder durch
Wertschöpfungsstufen noch durch Branchenzugehörigkeit miteinander verbunden
sind)
unterschieden.
25
Zu den Spezifika strategischer Allianzen gehört ferner die Bandbreite möglicher Bindungs-
intensitäten bezogen auf den Zeithorizont, den Ressourceninput sowie den Formalisierungs-
grad der Kooperation. Formlose gegenseitige Erklärungen der Zusammenarbeit, auch
,,Gentlemen´s Agreement" genannt, stellen die geringste formale Bindung der Partner in einer
22
V
GL
.
M
ICHEL
(1996)
S.
1,
23
V
GL
.
M
ICHEL ET AL
.
(1996)
S.
21;
P
ORTER
/
F
ULLER
(1989),
S.364
FF
24
V
GL
.
B
ALLING ET AL
.
(1998),
S.
24
F
.;
K
RYSTEK
/
Z
UR
(2002),
S.
204
25
V
GL
.
K
RYSTEK
/
Z
UR
(2002),
S.
204
K
APITEL
2:
G
RUNDLAGEN
8
Allianz dar. Es gibt verschiedene Formen vertraglicher Vereinbarungen für strategische
Allianzen, die aber per se eine Zusammenarbeit noch nicht zur strategischen Allianz machen.
Sie dienen lediglich als formal-rechtliches Vehikel, mit dem das Erreichen der strategischen
Ziele vorangebracht und die Ernsthaftigkeit der Zusammenarbeit unterstrichen werden soll.
Die Gründung von Gemeinschaftsunternehmen, sog. Joint Ventures, kann dagegen als
Beispiel für eine vergleichsweise hohe Bindungsintensität gelten.
26
Eine weitere Kennzeichnung strategischer Allianzen ergibt sich aus ihrer Zielsetzung. Nach
Backhus/Plinke kann folgendermaßen unterschieden werden:
· Markterschließungsallianzen zur schnellen Erschließung internationaler Märkte,
· Volumenallianzen zur Realisierung von Größenvorteilen (,,economies of large scale")
und damit verbundenen Kostensenkungspotenzialen,
· Burden-Sharing-Allianzen zur Kosten- und Risikoteilung bei größeren Projekten,
· Kompetenzallianzen zur Bündelung von Kompetenzen und zum zielorientierten
Wissenstransfer.
27
Schließlich lassen sich strategische Allianzen nach ihrem Anwendungsfeld in unterschiedliche
Kernfunktionen (F&E, Beschaffung, Produktion, Absatz, Verwaltung) der Kooperation
differenzieren.
28
Tabelle 2 stellt zusammenfassend die unterschiedlichen Merkmale und die daraus abgeleiteten
strategischen Allianzen dar.
Tab. 2: Typen strategischer Allianzen nach unterschiedlichen Merkmalen
Strategische Allianzen
Überblick über verschiedene Typisierungen
1. Nach rechtlichen Kriterien
vertragsfreie Allianz
vertraglich begründete
Allianz
Joint Venture
2. Nach Anwendungsfeld
F&E
Beschaffung
Produktion
Absatz
Verwaltung
3. Nach Zielsetzung
Markterschließungs-
allianzen
Volumenallianzen
Burden-Sharing-
Allianzen
Kompetenzallianzen
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an K
RYSTEK
/Z
UR
(2002),
S.
207
26
V
GL
.
K
RYSTEK
/
Z
UR ET AL
.
(2002),
S.
206;
M
ICHEL
(1996),
S.
30
27
V
GL
.
F
LEISCHER ET AL
.
(1997),
S.
17;
K
RYSTEK
/
Z
UR
(2002),
S.
207
28
V
GL
.
K
RYSTEK
/
Z
UR
(2002),
S.
207
K
APITEL
2:
G
RUNDLAGEN
9
Als spezielle Form strategischer Allianzen gilt die vertragliche Vereinbarung zur
Gründung/Führung einer Gemeinschaftsunternehmung in Form eines Joint Ventures.
2.2.2 Joint Venture
Der Begriff ,,Joint Venture" wird von verschiedenen Autoren unterschiedlich verwendet. In
manchen Fällen umfasst er kooperative Engagements im weitesten Sinne, in anderen wie-
derum werden ausschließlich solche Kooperationen als Joint Venture bezeichnet, bei denen es
zur Gründung einer neuen, rechtlich selbstständigen Einheit kommt, an deren Kapital die
kooperierenden Unternehmen beteiligt sind.
29
In dieser Arbeit wird ,,Joint Venture" als eine
kooperative Strategie, bei der die Partner eine organisatorisch selbstständige Einheit gründen,
verstanden.
Mit dieser Abgrenzung von Joint Venture als idealtypische Organisationsform wird der in der
einschlägigen Literatur vorrangig vertretenen Definition gefolgt. Laut dieser werden allge-
mein alle Formen kooperativer Arrangements zwischen zwei oder mehr selbstständigen
Unternehmen als Joint Venture bezeichnet, die zur Gründung einer dritten, von ihren ,,Eltern"
losgelösten Einheit führen.
30
Joint Ventures sind demnach durch zwei Aspekte gekenn-
zeichnet, die je für sich genommen zwar die besonderen Stärken dieser Organisationsform
ausmachen, in ihrer Verbindung jedoch auch für einen großen Teil der damit einhergehenden
Probleme verantwortlich sind: Kooperation und Autonomie.
31
Die kooperative Dimension kommt dadurch zustande, dass die Partner gemeinsam eine neue
Einheit schaffen und in der Regel auch gemeinsam führen, während diese Einheit zugleich
autonom, das heißt rechtlich und organisatorisch unabhängig und von den jeweiligen Partner-
unternehmen losgelöst handelt. Formal betrachtet schaffen in einem Joint Venture zwei oder
mehr Partnerunternehmen eine dritte, organisatorisch und in der Regel auch rechtlich selbst-
ständige Einheit.
32
2.2.3 Partnersuche und -auswahl
Im Anschluss an die Entscheidung für den grundsätzlichen Einsatz einer Kooperations-
strategie als Instrument zur Erreichung der strategischen Ziele und zur Schaffung strategischer
Stärken kann die Suche nach potenziellen Partnerunternehmen für die angestrebte Zusam-
29
V
GL
.
M
ICHEL ET AL
.
(1996),
S.
31;
P
ROBST
/R
ÜLING
(1999),
S.
5 ;
B
ALLING
(1998),
S.
20
F
.
30
V
GL
.
B
ÜCHEL ET AL
.
(1996),
S.
14;
P
ROBST
/G
ILBERT
(1999),
S.6
31
V
GL
.
M
ICHEL
(1996),
S.
32
32
V
GL
.
P
ROBST
/G
ILBERT
(1999),
S.6
K
APITEL
2:
G
RUNDLAGEN
10
menarbeit erfolgen. Die Partnersuche stellt aufgrund des intransparenten Marktes ein Kern-
problem bei der Gestaltung von Kooperationen dar. Entscheidend für den Erfolg einer
Zusammenarbeit ist die Wahl des richtigen Partners, wobei der Auswahlprozess von den
nachfolgenden Kriterien geprägt wird:
· Strategischer Fit
Der strategische Fit umfasst die Analyse der potenziellen Partner, die für eine Zusammen-
arbeit in Frage kommen. Hierbei gilt es festzuhalten, ob übereinstimmende strategische Ziel-
setzungen und ein gleicher Planungszeitraum mit diesen Partnern vorhanden sind.
33
Auf der Basis des Stärken-Schwächen-Profils als Ergebnis der Unternehmens- und Umfeld-
analyse (worauf im späteren Verlauf der Arbeit eingegangen wird) und der strategischen Ziel-
setzung kann ein Partnerprofil erstellt werden. Ein Partnerprofil sollte sowohl das Idealbild
eines potenziellen Partners beschreiben, als auch die Mindestanforderungen, die ein Partner
zu erfüllen hat, enthalten, so dass es als Rahmen für die Suche und Auswahl von Unterneh-
men herangezogen werden kann. Eine entsprechende Analyse kann anhand einer Gegen-
überstellung der unternehmensspezifischen Stärken-Schwächen-Profile vorgenommen
werden.
34
· Fundamentaler Fit
Die eingebrachten Kompetenzen der Partner sollten sich so ergänzen, dass die gesetzten
Wertschöpfungspotenziale erreicht werden können. Eine ideale Voraussetzung für einen
fundamentalen Fit ist eine Win-Win-Situation, von der alle Beteiligten profitieren.
35
· Kultureller Fit
Eine ebenfalls wichtige Rolle bei der Partnerauswahl spielen unternehmenskulturelle Aspekte.
Die Unternehmenskultur beinhaltet Normen und Wertvorstellungen, welche die Struktur, den
Führungsstil, das Verhalten der Mitarbeiter und die Außenwirkung des Unternehmens prägen.
Sie wird zum einen durch die gewachsene unternehmerische Philosophie und zum anderen
durch nationale Besonderheiten bestimmt. Besonders bei internationalen Allianzbeziehungen
und einer zentralisierten Form der Zusammenarbeit kann es neben potenziellen Sprach-
schwierigkeiten auch zu inhaltlichen Verständnisproblemen und Fehlinterpretationen von
Signalen kommen. Das Partnerprofil sollte auch die diesbezüglichen Anforderungen
enthalten.
36
Die grundlegende Voraussetzung für die Auswahl des potenziellen Partners besteht jedoch
darin, dass die jeweiligen Aktivitäten und Fähigkeiten, die von den Unternehmen in die
33
V
GL
.
H
ÖFER
(1997),
S.
78
F
34
V
GL
.
EBENDA
,
S.
77
FF
35
V
GL
.
M
ICHEL
(1996),
S.
186
36
V
GL
.
H
ÖFER
(1997),
S.
81
FF
K
APITEL
2:
G
RUNDLAGEN
11
Allianzbeziehung eingebracht werden, sich derart ergänzen bzw. gegenseitig verstärken, dass
die angestrebten Vorteile erreicht werden können. Der Verhandlungsprozess und der
Vertragsabschluß sollten eine eindeutige Win-Win-Situation für alle beteiligten Parteien
ergeben.
37
2.2.4 Interkulturelle Kompetenz und internationales Denken
In zunehmendem Maße wird die interkulturelle Kompetenz zur entscheidenden Schlüssel-
qualifikation von Managern im Ausland. Für die erfolgreiche Internationalisierung eines
Unternehmens ist interkulturell kompetentes Personal eine wichtige Vorraussetzung. Die
kulturelle Sensibilität von Führungskräften ist eine wichtige Vorbedingung nicht nur für den
Umgang mit Kunden aus dem Ausland, sondern auch für die Zusammenarbeit mit Unter-
nehmen aus anderen Kulturkreisen. Eine aktive Auseinandersetzung mit der Nationalkultur
des potenziellen Partnerunternehmens kann zu einer Erweiterung der Handlungskompetenz
genutzt werden. Damit entsteht die Chance, interkulturelle Managementtätigkeiten zu einem
Wettbewerbsvorteil und zu einer eigenständigen strategischen Erfolgsposition auszubauen.
38
Spätestens wenn täglich mit Fach- und Führungskräften aus fremden Kulturen zusammen-
gearbeitet werden soll (z. B. bei internationalen strategischen Allianzen), muss die ,,hohe
Schule" der interkulturellen Zusammenarbeit erlernt werden. Wahr ist sicher, dass unter
heutigen Führungskräften Fremdenfeindlichkeit nicht üblich ist. Aber es ist auch zutreffend,
dass die Generation der heute Vierzig-, Fünfzig- und Sechzigjährigen überwiegend
,,monokulturell" aufgewachsen ist.
39
In Gymnasien und in Jugendcliquen waren Auslands-
kinder noch äußerst rar und in den Universitäten blieben die ausländischen Kommilitonen
meist unter sich. Gelernt wurde das Bekenntnis zur ,,Weltoffenheit", nicht die Weltoffenheit
an sich. Erst recht wurde nicht die interkulturelle Zusammenarbeit im Wirtschaftsleben
gelernt. Gastarbeiter (z. B. aus der Türkei, Italien usw.) gab es genug, aber Ausländer auf
Ebenen, auf denen ein Manager agiert, äußerst selten.
40
Denn wenn von ,,interkulturellem Management" die Rede ist, geht es um mehr als Offenheit
und Vorurteilsfreiheit. Dies sind zwar zweifelsfrei wichtige Vorraussetzungen für produktive
internationale Kooperationen, aber keine hinreichenden. Zu glauben, dass erfolgreiches
37
V
GL
.
M
ICHEL
(1996),
S.
188
FF
38
V
GL
.
F
RITZ
/M
ÖLLENBERG ET AL
.
(2003),
S.
295;
K
LIMECKI
/P
ROBST
(1992),
S.
6
39
V
GL
.
B
ITTNER
(2002),
S.
762
40
V
GL
.
EBENDA
,
S.
762
K
APITEL
2:
G
RUNDLAGEN
12
Agieren in einer fremden Kultur nur eine Frage der ,,richtigen" Einstellung, der ,,richtigen"
Haltung ist, gleicht der Annahme, dass das Beherrschen einer fremden Sprache nur eine Frage
der Einstellung sei, ohne dafür lernen zu müssen. Kulturen sind jedoch noch komplexer. Und
wer mit fremdkulturellen Partnern bestimmte Ziele erreichen will, muss die Kultur ganz
bewusst und selbstverständlich mitberücksichtigten, sonst gerät das Ziel aus den Augen und
es entstehen Konflikte.
41
2.3 Konfliktmanagement
,,Die beste Lösung eines Konfliktes ist es, zu gewinnen, ohne kämpfen zu müssen."
42
In einer strategischen Kooperation arbeiten zwei rechtlich und auf Gebieten außerhalb der
Kooperation auch wirtschaftlich selbständige Unternehmen auf einem bestimmten Gebiet eng
zusammen. Die Interessen, Erwartungen, Werte und Ziele der Partner stimmen zwangsläufig
nicht immer überein, was zu Konflikten führen kann. In Anlehnung an den lateinischen Wort-
ursprung (conflictus = Zusammenstoß, Kampf, Widerstand) wird als Konflikt dabei ein
Prozess der Auseinandersetzung verstanden, der auf Interessen der Kooperationsbeteiligten
beruht.
43
So treten Konflikte beispielsweise häufig bei differierenden Meinungen über die Ausrichtung
der Zusammenarbeit auf, wenn verschiedene Auffassungen über den erfolgversprechendsten
Ansatz existieren. Schließlich wird in der Forschung sowie in der Praxis verstärkt auf die
Konfliktgefahr hingewiesen, die aus kulturellen Unterschieden der beteiligten Partner
resultiert.
44
2.3.1 Konfliktvorbeugung
Maßnahmen zur Konfliktvorbeugung wirken, bevor der Konflikt realisiert wird, weshalb sie
auch mit dem Sammelbegriff ,,präventive Konflikthandhabung" belegt werden. Ausgehend
von existierenden Konfliktpotenzialen besteht ihr Ziel in der Beeinflussung des Transforma-
tionsprozesses zum konkreten Konfliktverhalten. Der Konflikt soll auf diese Art und Weise
bereits frühzeitig kanalisiert werden. Eine solche Konfliktprophylaxe erfolgt im Zusammen-
41
V
GL
.
F
RITZ
/M
ÖLLENBERG ET AL
.
(2003),
S.
4
FF
;
B
ITTNER
(2002),
S.
763
FF
42
V
GL
.
M
IYAMOTO
M
USASHI
(1584-1645)
WAR DER BEDEUTENDSTE
S
AMURAI
J
APANS
D
AS
B
UCH DER
5
R
INGE
43
V
GL
.
F
LEISCHER
(1997),
S.
335
44
V
GL
.
J
OST
(1998),
S.
11
F
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2005
- ISBN (eBook)
- 9783956360503
- ISBN (Paperback)
- 9783832497002
- Dateigröße
- 705 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Universität Hamburg – Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2006 (Juli)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- internationalisierung marktanalyse konfliktmanagement kooperation türkei
